Paulo Ghinato - CEO - Lean Way Consulting

Transcrição

1 Paulo Ghinato - CEO - Lean Way Consulting Ghinato é PhD em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela Universidade de Kobe, Japão, Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela UFRGS, acumulando 30 anos de experiência na indústria, como engenheiro, especialista, executivo e consultor. Paulo Ghinato também tem passagem pela Academia, em Programas de Mestrado e Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco. Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 23 anos, quatro dos quais passados no Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de horas de atividades de kaizen em diversas plantas industriais no Brasil e Exterior. Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean Way Consulting. 1

2 PARA DAR CERTO, NADA ALÉM DAS PEÇAS CERTAS. Uma Competência Lean Chave: Capacidade de Ensinar Paulo GHINATO CEO Lean Way Consulting 2

3 Onde Atuamos A Lean Way Consulting é uma empresa de consultoria em gestão de operações cuja abordagem de otimização tem como referência o Lean System LEAN WAY - Recife LEAN WAY São Paulo LEAN WAY Porto Alegre 3

4 Objetivo desta Apresentação Promover uma pequena reflexão coletiva sobre o papel daqueles que ensinam as novas práticas no processo de transformação Lean. 4

5 Elementos Adicionais à Reflexão Original A grande dificuldade não esta na introdução da tecnologia, mas na Cultura (Prof. Sebastião - UFSC); Pilares do IWS: Liderança; Implem. Processo Trabalho; Educação & Treinamento... (Rodrigo BAT); Evolução Jornada Lean (Liker): Círculo Externo > Principal Característica: ENSINAR a aplicação das ferramentas (Rodrigo BAT); Fatores Chave das Habilidades: COACHING; Trabalho Padronizado; Conhecimento do Processo; Capacidade de Enxergar (as perdas) (Rodrigo BAT); Estamos parados no Círculo Externo (Heineck - CESA); A liderança tem que criar um ambiente propício e seguro para revelar problemas (ERROS!!!) e APRENDER (Pierozan MDT); 5

6 Elementos Adicionais à Reflexão Original Gerenciamento Lean esta focado nas PESSOAS: ENSINAR a enxergar e PROVER conhecimento técnico (Pierozan MDT); Papéis na Gestão Lean (do Operador ao Diretor): Mais e mais tempo dedicado ao DESENVOLVIMENTO de PESSOAS (Pierozan MDT); Trabalho Coletivo (lembram das fotos?) na base do Projeto Alstom Canoas (Leandro Alstom); Ensino Aprendizagem; O sucesso da aprendizagem depende das competências (capacidades em movimento x entregas) > ciclo da aprendizagem (Ruas Uninove); Focar nas competências individuais talvez não seja suficiente para o desempenho superior ; Competências Coletivas!!! (Ruas Uninove); A escala de maturidade da dimensão coletiva do trabalho (informal; validado; avançado; superior) (Ruas Uninove); 6

7 Elementos Adicionais à Reflexão Original Ensino Aprendizagem... Método de Ensino Resultado; Avaliação Não aplicou (bem) o Método Se o aluno não aprendeu, então o professor não soube ensinar!!! 7

8 Uma Competência Lean Chave: Capacidade de Ensinar Método de Ensino TWI 8

9 Lean System: Uma Representação Simplificada Custo Mais Baixo Menor Lead Time Just-In-Time Fluxo Contínuo Takt Time Produção Puxada Heijunka CLIENTE Segurança Moral Kaizen TRF Jidoka Separação Homem / Máquina Poka-Yoke Inspeção na Fonte Andon Ação Imediata Gestão à Vista E S T A B I L I D A D E Manutenção Produtiva Total 5S Mizusumashi Trabalho Padronizado Mais Alta Qualidade 9

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11 O Status dos Processos de Implementação do Lean System A alta mortalidade e alta taxa de falha na implementação do Lean System somente serão superadas quando o BÁSICO estiver plenamente implementado e mantido... hoje, amanhã e SEMPRE... 11

12 De Volta ao Básico (Melhores Práticas) Segurança 4S (e o Shitsuke Disciplina?) Padronização Gestão à Vista Gestão dos Fluxos (os 3 R s) Rotas Inequívocas; Ritmo; Rotinas de Movimentação; Gestão da Rotina Estabilidade dos 4M s Análise de Causa (5 Porquês; MIASP) PDCA, PDCA, PDCA... Kaizen Treinamento, Treinamento, Treinamento... Dojo (domínio do método); OJT (desenvolvimento do nível de habilidade & esforço ideal (eficiência!!!)); 12

13 Treinamento: Base da Estabilidade da Rotina & da Melhoria O papel do Sensei Saber Ensinar é Chave; Sensei ( ) Aquele que nasceu antes ; Aquele que é capaz de ensinar a partir do que acumulou de experiências; Menos de 2% dos Group Leaders da Toyota no Japão são convidados a desempenhar o papel de Treinadores dos Treinadores (Certificados); 13

14 O Sensei no Dojo Ensinar fazendo!!! As perguntas certas impulsionam o treinando a pensar simples (para nós, um grande esforço ); Para ensinar a execução e a melhoria do método é preciso sentir o problema; Simulação de situações reais; Lugar seguro para cometer erros. 14

15 Toyota Parts Distribution Center Small & Medium Parts Oguchi Distribution Center DOJO: Chave do treinamento (1h~3h); situações típicas na operação do CD simuladas pelo treinando. Segurança em primeiro lugar : Segurança (Ergonomia), Qualidade, Produtividade; Simulações sensoriais > maior fixação do aprendizado ; Esmagamento castanha japonesa na quina das prateleiras > esmagamento dedos das mãos ; Queda peso sobre lata de café > queda peso sobre o pé ; Postura correta (alinhando olhos com desenho de olhos na parede ) p/levantar volume pesado com as mãos; 15

16 Toyota Parts Distribution Center Small & Medium Parts Oguchi Distribution Center Treinamento Novatos: 1h~3h no DOJO; 20 dias no GENBA (OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20 dias) no cumprimento de um ciclo de atividades padrão de picking : 40, 28, 23, e por fim, em 20 ; 03 dias no GENBA: instrutor acompanha/valida capacitação; 16

17 O Papel do Sensei para as Lideranças O sensei normalmente ensina através de uma combinação de aulas expositivas em classe com orientação ao aluno no chã-de-fábrica. O genba walk é o principal instrumento de ensino-aprendizagem utilizado pelo sensei. O genba walk pode ser traduzido como uma caminhada pelo chã-de-fábrica. Genba ( 現 場 ): O lugar onde as coisas acontecem. Elemento Chave: vá ao local, observe o processo, fale com as pessoas (Genchi Genbutsu). 17

18 Três Elementos-Chave para a Liderança Vá Ver (Genchi Genbutsu) A gerência deve investir mais tempo no genba. Pergunte Por quê (Por quê 5 X) Use a técnica do Por quê? diariamente. Demonstre Respeito (Hitozukuri) Respeite o seu pessoal. Praticados rotineiramente... Fujio Cho Ex-Presidente Conselho Toyota 18

19 As Fundamentais Responsabilidades do Líder Garantir Estabilidade da Rotina: Assegurar que os processos desempenhem conforme projetado; Promover Melhorias nos Processos; A questão é monitorar e proteger o fluxo de valor, garantindo que os operadores e outras funções de apoio direto (mizusumashi, por exemplo) sigam o trabalho padronizado. Para isso, é fundamental treinar continuamente a equipe. 19

20 TWI Training Within Industry Programa desenvolvido pelo governo norte-americano na década de 1940 destinado a Liderança e com a finalidade de incluir mão-de-obra não qualificada no esforço de guerra. O TWI possibilitou que os líderes colocassem em prática habilidades como: - Instruir de forma prática e simples; - Melhorar exaustivamente a maneira como as atividades eram realizadas; - Relacionar-se com os colaboradores; Após a 2ª Grande Guerra, os japoneses reconheceram no TWI uma abordagem capaz de alavancar o desenvolvimento de sua indústria. 20

21 Módulos/Programas TWI Instrução da atividade: como o líder treina o colaborador nas atividades onde ela é realizada; Métodos de execução da atividade: como o líder realiza análise, detalhamento e simplificação das atividades do seu time; Relações Interpessoais de trabalho: como facilitar e promover a melhor relação do líder com o treinando; Desenvolvimento de Programas: como tratar problemas e como estruturar programas/núcleos específicos de treinamento. Fonte: TWI service, Bureau of Training A realização do TWI só é possível se houver padronização nas atividades 21

22 Estrutura do TWI TWI Método de 4 Passos Instrução de Trabalho Métodos de Trabalho Relações de Trabalho PDCA Preparação Prepare o aprendiz Detalhe as atividades Entenda os Fatos P Apresentação Apresente a Operação Questione cada detalhe Pondere e Decida D Aplicação Experimentar fazendo Desenvolva um novo método Tome as Medidas C Teste Acompanhamento Aplique o novo método Verifique os Resultados A 22

23 Como Instruir Instrução de Trabalho 1. Preparação 2. Apresentação da operação 3. Experimentar fazendo 4. Acompanhamento 23

24 1 Preparação Preparação do local: Reserve o tempo necessário Organize a área de trabalho Informe os envolvidos para que não haja interferências Instrução de Trabalho Preparação do aprendiz Deixe o aprendiz à vontade Descubra o que ele conhece sobre a atividade Desperte o interesse do aprendiz pela atividade 24

25 2 Apresentação Apresente a operação ao aprendiz: Instrução de Trabalho 1. Informe as etapas da atividade; 2. Informe a quantidade de pontos chave; 3. Informe o primeiro ponto chave e demonstre como é executado; 4. Repita o procedimento até que todos pontos chave tenham sido demonstrados. Repita o ciclo acima no mínimo 3 vezes, até que o aprendiz tenha entendido a atividade; 25

26 Os Pontos Chave Os pontos chave descrevem como executar as atividades. É fácil ver o que está sendo feito, é muito mais difícil entender como está sendo feito. Como identificar os pontos chave: Existe algo importante para conseguir realizar a atividade de forma mais produtiva? Existe algo importante que precisa ser feito para garantir a qualidade do trabalho? Existe algo importante para garantir a segurança na execução desta atividade? Os aprendizes precisam compreender as justificativas dos pontos chave. 26

27 Exemplo de Instrução de Trabalho INSTRUÇÃO DE TRABALHO COMO FAZER TT: 7 27

28 3 Experimentar Fazendo O aprendiz deve realizar a atividade por etapas, para que não necessite memorizar uma grande quantidade de informações. O instrutor deve orientar a execução das etapas, lembrando os pontos chave antes do início de cada etapa. 28

29 3 Experimentar Fazendo Deve-se repetir a execução das etapas até que o aprendiz seja capaz de executá-las sem a orientação do instrutor. Quando ele estiver executando sem apoio, deve-se pedir que ele passe a executar falando as justificativas dos pontos chave ao mesmo tempo em que os executa. Controle sobre sua própria situação de trabalho. 29

30 4 Acompanhamento O aprendiz precisa de acompanhamento até que atinja 100% de eficiência na execução. Estou aqui para ajudá-lo na execução correta de sua atividade e para esclarecer qualquer dúvida que você tenha na execução de sua atividade. Após a conclusão da atividade, darei minhas contribuições a você. Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou. 30

31 Como Instruir Treinamento para operadores Antes do treinamento do operador: Planeje o treinamento com base na matriz de competências Verifique o position std e os element sheets Assegure a disponibilidade do posto de trabalho, equipamentos, materiais e ferramentas 4 passos para o treinamento de operadores 4 Act 1 Principal atividade (O que?) Pergunta chave (Como?) Check Razão (Por quê?) 3 Do Plan 2 4-Step Training Model STEP 1 - Prepare the Operator Defuse the situation Describe the job content Find out about possible previous knowledge Motivate Determine right position for training Trainer STEP 2 Show HOW and Instruct Show 3 times, explain What, How & Why Trainer Follow-up on understanding Encourage questions Ask questions Reply to the questions STEP 3 Practice makes perfect Trainer STEP 4 Follow-up Trainer Correct faults Feedback Practice (at least) 4 times Explain: WHAT HOW WHY Support Training alone Encourage questions Verify against Standard Extra support if necessary Phase out follow-up Operator Operator Operator Operator 31

32 Estrutura do TWI TWI Método de 4 Passos Instrução de Trabalho Métodos de Trabalho Relações de Trabalho PDCA Preparação Prepare o aprendiz Detalhe as atividades Entenda os Fatos P Apresentação Apresente a Operação Questione cada detalhe Pondere e Decida D Aplicação Experimentar fazendo Desenvolva um novo método Tome as Medidas C Teste Acompanhamento Aplique o novo método Verifique os Resultados A 32

33 Como Melhorar 1. Detalhar Atividades Combinar, reduzir, eliminar, simplificar 2. Questionar cada detalhe 3. Desenvolver novo método 4. Aplicar/testar novo método 33

34 Melhorar a Atividade Combinar, reduzir, eliminar, simplificar Observação/entendimento Detalhamento e envolvimento O método é constantemente discutido Aplicação/teste/acompanhamento Melhorias são testadas e confirmadas antes de serem efetivadas 34

35 Estrutura do TWI TWI Método de 4 Passos Instrução de Trabalho Métodos de Trabalho Relações de Trabalho PDCA Preparação Prepare o aprendiz Detalhe as atividades Entenda os Fatos P Apresentação Apresente a Operação Questione cada detalhe Pondere e Decida D Aplicação Experimentar fazendo Desenvolva um novo método Tome as Medidas C Teste Acompanhamento Aplique o novo método Verifique os Resultados A 35

36 Relação de Trabalho 1. Atenha-se a fatos 2. Avalie, pondere e decida 3. Tome as medidas 4. Verifique os resultados 36

37 Relação de Trabalho Atenha-se a fatos Pondere, decida, tome medidas Não há espaço para suposições e sim fatos e dados Verifique os resultados e comemore A liderança está próxima e protege a operação Sinergia entre os colaboradores e feedbacks constantes 37

38 Ênfase Total na Formação das Pessoas Antes de construir e aplicar ferramentas Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um ambiente de trabalho onde as pessoas estejam motivadas o tempo todo (HITOZUKURI). Uma empresa feita de pessoas que saibam e queiram USAR AS FERRAMENTAS PARA RESOLVER OS PROBLEMAS. 38

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