prosperare Empresas familiares bem sucedidas AGENDA Apresentação ABBC DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO

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1 prosperare Empresas familiares bem sucedidas Apresentação AC 23 de Julho de 2007 AGENDA DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OTER SUCESSO NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES O QUE AS EMPRESAS EM SUCEDIDAS FAZEM MUDANÇA A (PARA MELHOR) PERGUNTAS E RESPOSTAS 2 1

2 POR QUE ESTE ASSUNTO É IMPORTANTE? 3 As empresas familiares brasileiras representam: 65% do PI 1 +85% dos empregos 2 33% das 1000 maiores empresas do país % de todas as empresas do país (1) e (2) OESP 26/05/2005 P. 14; (3) Pesquisa da Prosperare - utilizando lista do Jornal VALOR 1000 e base de dados da SERASA. 4 2

3 O que é uma empresa familiar? Empresa CONTROLADA por um dono ou uma família 5 AGENDA DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OTER SUCESSO NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES O QUE AS EMPRESAS EM SUCEDIDAS FAZEM MUDANÇA A (PARA MELHOR) 6 3

4 O que é SUCESSO para a empresa familiar? Critérios rios Valorização do Capital Financeiro Aumento vendas e lucros* Lucro econômico (EVA( EVA) Valorização das açõesa (Expectativa de lucros econômicos no futuro) Remuneração e outros benefícios quantificáveis Valorização do Capital Emocional União familiar Legado positivo de valores familiares Prestígio do nome de família (boa reputação) 7 AGENDA DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OTER SUCESSO NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES O QUE AS EMPRESAS EM SUCEDIDAS FAZEM MUDANÇA A (PARA MELHOR) 8 4

5 O que dizem os ditados populares... Ditado brasileiro: Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre. Nos EUA: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations (De mangas de camisa a mangas de camisa em três gerações). Ditado italiano: Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle (Dos estábulos às estrelas e de volta aos estábulos em três gerações). No México: M Padre odeguero; Hijo Millionario; Nieto Pordiosero (Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo). Ditado chinês: De tamancos a tamancos em três gerações ões e Fu bu guo san dai (As riquezas nunca se mantêm por três gerações). 9 A dificuldade de perpetuar a EMPRESA Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2ª 2 geração 1 (fecham ou são vendidas) Apenas 15% chegam a 3ª 3 geração 2 Apenas 10% chegam a 4ª 4 geração 2 Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3ª 3 geração oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas 3 (1) Estudo da Gallup nos EUA. (2) John Davis (3) McKinsey 10 5

6 A dificuldade de perpetuar a RIQUEZA % das Fortunas Herdadas 1 Alíquota do Imposto sobre Herança % 50% > 46% % 20% < 4% 0 rasil EUA 0 rasil EUA (1) Revista Exame & The Millionaire Next Door: The Surprising Secrets of America's Wealthy (2) No rasil: Na pratica é menor que 4%, pois considera o valor venal dos imóveis e nas empresas valor do capital social registrado. Nos EUA a alíquota federal é aplicada nos valores acima de $2m. Alguns estados também cobram tributos sobre o valor herdado. 11 A empresa familiar, como qualquer outra empresa, está sujeita a dinâmica competitiva do mercado Globalização. Aumento drástico da velocidade da inovação. Consolidações e concorrência com gigantes. Fornecimento para gigantes. Escassez de profissionais e novas relações de trabalho Fronteiras entre mercados desaparecendo

7 A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas Propriedade Família Negócio 13 A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas Propriedade Assembléia de acionistas Família Conselho de administração Negócio Almoços de domingo, Natal, Yom Kippur, etc Diretoria Executiva 14 7

8 A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas Propriedade Proprietários, sem cargo gerencial, de fora da família Familiares proprietários Familiares proprietários e funcionários Proprietários funcionários de fora da família Membros da família Familiares funcionários Funcionários de fora da família Família Negócio 15 Por que é difícil perpetuar a EMPRESA e a RIQUEZA? Diversidade de objetivos e interesses Mistura das funções da família, negócio e propriedade confusão exercício cio ineficiente de cada função Questões e tensões de um sistema podem fluir para outros sistemas Relações emocionalmente sensíveis. Muita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amor). Lembranças as duradouras. Dilema justiça a igualitária x desempenho. 16 8

9 A família cresce rápido!!! 1a Geração = 1 (1920) JEM 2a Geração = 4 8 3a Geração = JEMF AEM EPM MHMS 4a Geração = 54 (2006) Legenda É normal o convívio de 3 gerações E cada vez mais... 4 gerações... X Masc. Fem. Cônjuge Herd. + Conj. 17 A família cresce mais rápido que o negócio... Tamanho Família Negócio Tempo 18 9

10 O crescimento da família também tem implicações na PROPRIEDADE De dono para controle compartilhado (entre irmãos e primos) Lei de sucessões impõe limites na sucessão do patrimônio 50% - parte disponível / 50% divisão legal Justiça a x Equidade Impostos na transferência (herança a e doação) Mas, ainda baixos no rasil (~4%) Tendência a evitar planejamento patrimonial sucessório Falecimento inesperado e divórcios podem complicar a sociedade 19 Outros fatores relacionados a dinâmica da família também tem implicações na EMPRESA Estilo e perfil psicológico do fundador Centralização Vida = empresa Aumento da expectativa de vida Convívio vio de gerações Na segunda geração: Comum a ausência de liderança a (princípio pio da equidade familiar) Fracionamento do reino Motivação, valores e educação distintos do fundador 20 10

11 AGENDA DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OTER SUCESSO NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES O QUE AS EMPRESAS EM SUCEDIDAS FAZEM MUDANÇA A (PARA MELHOR) 21 O que nos motivou a fazer a pesquisa Sucessão é importante, mas não é o único fator de sucesso Cada caso é um caso? ( alfaiate( alfaiate ) 22 11

12 As perguntas que o estudo deveria responder 1. Será que existem tipos de empresa familiar? 2. Se sim, quais têm maiores chances de sucesso? 23 Metodologia 217 médias m e grandes empresas familiares -> > acionistas DataUFF Instituto ligado a Depto. Estatística stica da Universidade Federal Fluminense Avaliamos cerca de 40 características agrupadas em 3 conceitos: Gestão empresarial Governança Organização da família 24 12

13 Exemplos de características de cada um dos 3 conceitos Gestão Empresarial Conselho e Governança Planejamento e Organização da Família 1. Definição clara de papeis e responsabilidades 2. Processo orçament amentário 3. Planejamento Estratégico Etc Existência de conselho 2. Conselho avalia a performance da empresa e do CEO 3. Conselheiros independentes Etc Separação $$ - família x empresa 2. Regras claras para trabalhar 3. Planejamento da sucessão das quotas / açõesa 4. Conselho de família Etc Os 5 TIPOS e os respectivos níveis de aderência aos 3 conceitos Intuitivos Profissionalização Incipiente Foco na empresa Tradicionais Organizados Estrelas Gestão Empresarial: M A A A Conselho e Governança: a: M A Organização da Família A A M A aixa aderência Média aderência Alta aderência 26 13

14 Práticas de GESTÃO EMPRESARIAL Comparação do grau de adoção entre os 5 tipos 27 Práticas de ORGANIZAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA Comparação do grau de adoção entre os 5 tipos 28 14

15 Práticas de GOVERNANÇA Comparação do grau de adoção entre os 5 tipos Possui conselho Conselho se reúne (admin. ou consultivo) 4x ou + por ano Conselho avalia Desempenho da Empresa e CEO Possui membros externos independentes Estrelas Tradicionais Organizados Foco na empresa Profissionalização incipiente Intuitivos 100 % 75% 54% 41% 33% Média rasil = 55% 100 % 73% 52% 33% 29% Média rasil = 52% 64% 46% 30% 33% 97% Média rasil = 46% 2% 21% 9% 4% 100 % Média rasil = 21% 29 Os 5 TIPOS e os respectivos níveis de aderência aos 3 conceitos Intuitivos Profissionalização Incipiente Foco na empresa Tradicionais Organizados Estrelas Gestão Empresarial: M A A A Conselho e Governança: a: M A Organização da Família A A M A aixa aderência Média aderência Alta aderência 30 15

16 E COMO FOI A TAXA DE SUCESSO DE CADA TIPO? ( POR QUE ISTO É IMPORTANTE? ) 31 Maior adesão aos 3 conceitos resultou em maior VALORIZAÇÃO DA EMPRESA (CAPITAL FINANCEIRO) Crescimento da Receita (acum. últ. 5 anos) Crescimento dos Lucros (acum. últ. 5 anos) 70% 60% 66% 70% 60% 50% 40% 45% 49% 47% 50% 40% 42% 33% 33% 34% 30% 27% 30% 20% 20% 18% 10% 10% 0% 0% Intuitivas Prof Incip. Foco Emp. Trad. Org. Estrelas Intuitivas Prof Incip. Foco Emp. Trad. Org. Estrelas 32 16

17 UMA EMPRESA DE VALOR ATUAL = R$ 100 MILHÕES Após 1 geração o valor da empresa será de: R$ MM Intuitiva Prof. Incipiente Foco na Empresa Trad. Org. Estrelas 33 Maior adesão aos 3 conceitos tambem resultou em maior CAPITAL EMOCIONAL! Ocorrencia de conflitos nas reuniões familiares e dificuldades para tomar decisões. 20% 13% 10% 7% 7% 5% 3% 0% Intuitivas Prof Incip. Foco Emp. Trad. Org. Estrelas 34 17

18 RESUMINDO: O sucesso da empresa familiar se baseia em 3 pilares... SUCESSO GESTÃO GOVERNANÇA ORG. DA FAMÍLIA 35 AGENDA DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OTER SUCESSO NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES O QUE AS EMPRESAS EM SUCEDIDAS FAZEM MUDANÇA A (PARA MELHOR) 36 18

19 GESTÃO: O que as ESTRELAS fazem Gestão & Organização Empresarial 1. Definição clara de papeis e responsabilidades 2. Executivos competentes 3. Remuneração variável vel 4. Processo orçament amentário 5. Planejamento Estratégico 6. Estratégia compartilhada 7. Metas de longo prazo 8. ERP implantado 37 Leia-se: Sabe tudo Faz tudo 38 19

20 Definição clara de papeis e responsabilidades Do presidente aos níveis gerenciais ORGANOGRAMA ILUSTRATIVO PRESIDENTE DIRETOR ADM FIN DIRETOR COMERCIAL DIRETOR PRODUÇÃO GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE COORD COORD FINANCEIRO TI CORPORATE VAREJO FARICA 1 FARICA 2 ANALISTA TESOURARIA CONS 1 ANALISTA C/P CONS 2 39 Muitas vezes, esta é a situação real encontrada Será que executivos competentes aceitam conviver com esta estrutura por muito tempo? Gerente RH Coord Fabrica 1 Coord Fabrica 2 Diretor Finanças CEO Diretor Produção Gerente Tesouraria Consultor Vendas 40 20

21 Quanto mais crescemos como empresa, maior é o deslocamento de autoridade e responsabilidade para a linha de frente - Sam Walton,, fundador da Walmart Todas as estrelas afirmaram que um dos segredos de seu sucesso é ter pessoas competentes e investir nelas 41 Presidência e diretoria executiva não são monopólios da família PRESIDENTE DIRETOR ADM FIN DIRETOR COMERCIAL DIRETOR PRODUÇÃO GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE COORD COORD FINANCEIRO TI CORPORATE VAREJO FARICA 1 FARICA 2 ANALISTA TESOURARIA CONS 1 ANALISTA C/P CONS

22 As ESTRELAS usam e abusam de incentivos! (Mas não se esquecem das punições, quando necessário) Davis, John 43 As estrelas usam diversas formas de mobilizar as pessoas $ Não Financeiros Financeiros Punições Elogios Novos desafios Medalhas ônus Viagens Promoção Quotas / ações Ações fantasma Não-elogio Feedback Demissão 44 22

23 Preparação para o futuro: Estratégia e Orçamento Reflexão Alinhamento e Definição de Rumo Objetivos e Metas Plano de ação PARTICIPATIVO Clientes, fornecedores, funcionários e executivos não-familiares, conselheiros, família, concorrentes Aprendizagem com o processo Documentado Menor margem para interpretações errada Maior facilidade para comunicar Comprometimento com o Plano de ação a (quem faz o que, quando) 45 GOVERNANÇA: O que as ESTRELAS fazem Conselho e Governança 1. Existência de conselho 2. Reuniões freqüentes entes 3. Conselho avalia a performance da empresa e do CEO 4. Conselheiros independentes 5. Ter demonstrações auditadas 46 23

24 O que é o conselho CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO OU CONSULTIVO Sócios (família) + conselheiros externos PRESIDENTE DIRETOR ADM FIN DIRETOR COMERCIAL DIRETOR PRODUÇÃO GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE COORD COORD FINANCEIRO TI CORPORATE VAREJO FARICA 1 FARICA 2 ANALISTA TESOURARIA CONS 1 ANALISTA C/P CONS 2 47 O funcionamento das reuniões do conselho melhores práticas 5 a 7 membros (sendo min. 2 externos) 4 a 12 reuniões por ano, com duração de 4 a 8 horas Agenda previamente discutida Material preparado e enviado com antecedência para conselheiros Assuntos: REVISÃO DA PERFORMANCE ASSUNTOS ESTRATÉGICOS RELEVANTES NOVOS PROJETOS E INVESTIMENTOS RELEVANTES AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DO EXECUTIVO PRINCIPAL FUNCIONAMENTO E PAUTA DAS REUNIÕES FUTURAS 48 24

25 O Conselho Consultivo pode conviver com o Conselho de Administração CONSULTIVO Carlos Augusto Luis Paulo Ex-CEO Xerox Ex-CEO Exxon Ex-Siemens Dir. Superint. CONS. ADM. Mãe Carlos Augusto Luis Paulo + 2 Irmãos 1 ex-executivo 1 consultor 49 ORGANIZAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA: O que as ESTRELAS fazem Planejamento e Organização da Família 1. Separação $$ - família x empresa 2. Conselho de família lia 3. Critérios rios para sucessão da gestão 4. Planejamento financeiro nceiro pessoal 5. Planejamento sucessão patrimonial 6. Sucessão acionária discutida e formalizada 7. Regras para transacionar quotas/ações 8. Regras claras para trabalhar 50 25

26 Conselho de família Fórum para discutir o futuro da família empresária Participam os membros mais influentes da família Reúnem nem-se, no mínimo, m 2x por ano Discutem sobre: Preparação dos acionistas atuais e das próximas gerações Trabalhar na empresa (entrada, saída, remuneração, etc.) Transações com ações a da empresa Planejamento sucessório do patrimônio Uso de bens comuns da família Comportamentos desejados: concorrência, exposição, fornecimento Escolha de membros para representar a família no conselho de administração Filantropia, etc. Formalizam as determinações através s de acordos, contratos, estatutos, constituição da família Organizam encontros com a família ampliada para fortalecer laços e informar sobre fatos relevantes do negócio e planos para o futuro 51 Princípio norteador das decisões nas famílias empresárias do tipo ESTRELAS 1º - O que é melhor para a empresa? 2º - O que é melhor para a família lia? 3º - O que um indivíduo duo quer ou deseja? 52 26

27 Planejamento e sucessão do patrimônio (e das quotas/ações) Definem o que vai acontecer com o patrimônio em casos de falecimento, ento, divorcio, divergências na sociedade, etc. Promovem a concentração das ações a com poder de voto entre os descendentes mais preparados Definem poder dos herdeiros para administrar a empresa em casos de falecimento, separação Instrumentos: Regime de bens Antecipação de legítima (c/ usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade) Acordos de compra e venda de ações a (c/ regras objetivas de precificação e custeio) Ações preferenciais A parte disponível dos bens a serem herdados Alocação por afinidade Holdings Trusts Seguros oa comunicação familiar 53 Trabalhando na empresa da família Critérios rios de qualificação para entrada: formação, idade, línguas, l parentesco, etc.. Job rotation e desafios (não assistente ) Monitoramento, feedback e coaching uso de consultores ou conselheiros Remuneração compatível com o cargo e mercado Orienta as decisões profissionais da geração mais jovem Evita conflitos Sinaliza para profissionais não-familiares: seriedade e OPORTUNIDADE 54 27

28 AGENDA DEFINICAO DE SUCESSO DIFICULDADES PARA OTER SUCESSO NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES O QUE AS EMPRESAS EM SUCEDIDAS FAZEM MUDANÇA 55 A inércia significa... Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2ª 2 geração 1 (fecham ou são vendidas) Apenas 15% chegam a 3ª 3 geração 2 Apenas 10% chegam a 4ª 4 geração 2 Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3ª 3 geração oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas 3 (1) Estudo da Gallup nos EUA. (2) John Davis (3) McKinsey 56 28

29 Não podemos mudar a direção do vento, mas podemos direcionar as velas. Não fazer nada é ficar a deriva Mudar é uma escolha pessoal (e intransferível vel!) Toda mudança é desconfortável Apego ao status quo acomodação Medo do desconhecido Medo de falhar Falta de consciência para necessidade de mudar - desconhecimento Medo de ter interesses pessoais prejudicados Uma boa desculpa As pessoas mudam quando o desejo ( Via( do amor ) ) e/ou a necessidade ( via( da dor ) ) são maiores do que o desconforto provocado pela mudança. a. 57 Caminhos para o desenvolvimento Gestão Empresarial (y) Estrelas + Foco na empresa Trad. Organiz. Prof. Incipiente Governança (z) Rotas evolutivas: + Comum Novas possib. Intuitivos + Planejamento e Organização da família empresária (X) 58 29

30 As 4 reações possíveis diante do medo: O Corajoso O sujeito avalia a encrenca, acha que dád conta e encara. O Covarde O sujeito avalia a encrenca, acha que dád conta e foge. O Prudente O sujeito avalia a encrenca, acha que não dád conta e foge. O inconseqüente ente O sujeito avalia a encrenca, acha que não dád conta e encara. 59 prosperare ALEXIS NOVELLINO PROSPERARERASIL.COM.R (11)