Ferramentas da qualidade aplicadas à melhoria de Operações Logísticas: Um Estudo Orientado a Farmácias de Manipulação

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1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA André Pinheiro de Souza Nathália Rodrigues Duarte Ferramentas da qualidade aplicadas à melhoria de Operações Logísticas: Um Estudo Orientado a Farmácias de Manipulação BELÉM 2013

2 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA André Pinheiro de Souza Nathália Rodrigues Duarte Ferramentas da qualidade aplicadas à melhoria de Operações Logísticas: Um Estudo Orientado a Farmácias de Manipulação Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado a Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. D. Sc. André Cristiano Silva Melo. BELÉM 2013

3 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA André Pinheiro de Souza Nathália Rodrigues Duarte Ferramentas da Qualidade Aplicadas à Melhoria de Operações Logísticas: Um estudo Orientado a Farmácias de Manipulação Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade da Amazônia como requisito avaliativo parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção. Banca Examinadora: Prof. D. Sc. André Cristiano Silva Melo Orientador Prof. M. Sc. Murilo Ribeiro Cardoso Membro Avaliador Prof. M. Sc. Victor Martins Membro Avaliador Apresentado em: 10 / 12 / 2013 Conceito: APROVADO BELÉM 2013

4 AGRADECIMENTOS A Deus pelo Dom da vida e por iluminar meus caminhos. A meus pais, Antônio Jorge e Glaudérita, por sempre acreditarem no meu sucesso e pelos ensinamentos que através dos quais pauto minha vida. A meus irmãos, pela confiança, força e apoio. A minha parceira Nathália, pela amizade, compreensão, ensinamentos, paciência, carinho e apoio. A meus amigos pelo apoio e momentos de descontração A meus companheiros de curso pela construção de um conhecimento sólido. Ao meu Orientador André Melo pela amizade, confiança e compreensão com os pormenores manifestados nos textos e contextos. A meus chefes e colegas de trabalho, pela amizade, confiança e compreensão. Aos professores e funcionários da UNAMA pelos ensinamentos, atenção e carinho

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, centro e fundamento de tudo em minha vida, por renovar a cada dia a minha força e pela proteção ao longo desses anos para que eu conseguisse alcançar o fim dessa jornada com saúde. Aos meus amados pais, Geraldo e Karina, razão da minha vida, por toda a força, apoio, carinho e palavras que me faziam ter sempre coragem de enfrentar o que quer que atravesse meu caminho. Por todo amor e paciência que vocês tiveram comigo, me fazendo entender que tudo acontece por um motivo maior. Sem esse amor eu não estaria aqui conquistando tudo isso, portanto, essa vitória é de vocês. Amo vocês mais que tudo e espero um dia ser ao menos metade do que vocês são como profissionais. Aos meus irmãos, Paula e Bruno, que agradeço todos os dias por existirem. Pelos momentos de descontração quando o cansaço batia e de força quando precisei. Aos meus avós, Orlando e Antônia, e em especial, Roberto e Francerose, pelo carinho incondicional e por todo amor e apoio em todos os dias dessa jornada, quero vocês do meu lado, sempre. Ao meu parceiro de TCC, André Pinheiro, que se mostrou muito mais do que isso, um irmão. Por todos os puxões de orelha, conselhos, carinho, preocupação e por ser meu enfermeiro quando foi preciso. Obrigada por se mostrar a melhor dupla. Ao meu namorado, Felipe Ribeiro, que apesar da distância sempre acreditou no meu potencial e acompanhou toda a minha jornada, apostando no meu sucesso e me dando todo amor e apoio que eu precisei. Ao nosso orientador e coordenador, André Melo, por acreditar no nosso potencial e aceitar fazer parte desse desafio. Agradeço também por toda atenção, disposição e compreensão quando eu precisei de ajuda. Agradeço a todos os meus amigos que estiveram presentes no meu dia a dia, em especial, Fernanda Acatauassú, Rafaela Palmieri, Eduardo Santos, Romulo Neto, Paula Ribeiro e Lara Rodrigues por nunca largarem da minha mão nos momentos difíceis e por todo o apoio que eu recebo, sempre. Meu reconhecimento e admiração a todos os professores, por compartilharem seu conhecimento e pela dedicação.

6 A amizade é um amor que nunca morre. A amizade é uma virtude que muitos sabem que existe, alguns descobrem, mas poucos reconhecem. A amizade quando é sincerao esquecimento é impossível. A confiança, tal como uma arte, não deriva de termos resposta para tudo, mas, de estarmos abertos a todas as perguntas Érico Veríssimo

7 RESUMO Este trabalho, desenvolvido em uma rede de farmácias de manipulação, abordou conceitos referentes à logística e ferramentas de qualidade no processo produtivo dos medicamentos manipulados, da entrada de matéria prima até a entrega ao consumidor final. O estudo objetivou um diagnostico para a identificação dos problemas que ocasionavam atrasos nas entregas dos produtos ao consumidor final, bem como a proposição de melhorias. Realizou-se um levantamento do histórico de problemas que ocorriam no processo produtivo através de relatórios gerenciais da empresa, o que possibilitou identificar as causas e efeitos destas falhas por meio das ferramentas Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Pareto. Em seguida, propostas de melhorias contínuas e o planejamento de ações corretivas para as falhas foram baseadas de acordo com o ciclo PDCA, auxiliado pelas ferramentas 5W1H, PDCP e na análise dos componentes logísticos operacionais envolvidos no processo.

8 ABSTRACT This work, developed a network of pharmacies, discussed concepts relating to logistics and quality tools in the production process of compounded drugs, the entry of raw materials to delivery to the final consumer. The study aimed to identify a diagnosis of the problems for causing delays in deliveries of products to the final consumer, as well as proposing improvements. We conducted a survey of the history of problems that occurred in the production process through management reports of the company, which enabled us to identify the causes and effects of these failures through the tools ishikawa diagram and Pareto diagram. Then proposals for continuous improvement and corrective action planning for failures were based according to the PDCA cycle, aided by tools 5W1H, PDCP and analysis of operational logistics components involved.

9 Sumário 1. INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS JUSTIFICATIVA OBJETIVO Objetivo Geral Objetivos Específicos METODOLOGIA DA PESQUISA Caracterização e Delineamento da Pesquisa Etapas de Concepção do Estudo ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO REFERENCIAL TEORICO LOGÍSTICA Diversidade das atividades operacionais CADEIA DE SUPRIMENTOS COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS QUALIDADE QUALIDADE EM SERVIÇOS FERRAMENTAS DA QUALIDADE Diagrama de causa e efeito Ciclo PDCA POR QUÊS Matriz GUT W1H Diagrama de Pareto PDCP (Carta Programa de Processo de Decisão) ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA DESAFIOS PROCESSO PRODUTIVO HISTÓRICO DO PROBLEMA IDENTIFICAÇÃO DOS MOTIVOS PARA ATRASOS IDENTIFICAÇÃO DAS ORIGENS DOS PROBLEMAS OS ATRASOS NAS ENTREGAS IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS POUCOS VITAIS E MUITOS TRIVIAIS

10 3.9 IDENTIFICAÇÃO DE PRIORIDADES E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PLANEJAMENTO DAS PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS... 50

11 Lista de Figuras Figura 1: Exemplo do Diagrama de Ishikawa Figura 2: Exemplo do ciclo PDCA Figura 3: Exemplo de Diagrama de Pareto Figura 4: Localização da Loja Figura 5: Fluxo de Informações e Produtos Figura 6: Gráfico de Frequência de atrasos Figura 7: Diagrama de Ishkawa Figura 8: Ferramenta 5 Por quês, etapa Inclusão Figura 9: Ferramenta 5 Por quês, etapa Pesagem Figura 10: Ferramenta 5 Por quês, etapa Manipulação Figura 11: Ferramenta 5 Por quês, etapa Peso- Médio Figura 12: Ferramenta 5 Por quês, etapa Conferência de Sólidos Figura 13: Ferramenta 5 Por quês, etapa Semi- Sólidos Figura 14: Diagrama de Pareto... 46

12 Lista de Tabelas Tabela 1: Histórico de Atrasos Tabela 2: Diagrama de Pareto... 45

13 Lista de Quadros Quadro 1: Exemplo de Matriz GUT Quadro 2: Motivos de atraso nas etapas do processo Quadro 3: Relação entre Causas e Efeitos dos problemas com os Componentes de Desempenho Logísticos Quadro 4: Matriz GUT para os problemas identificados Quadro 5: Ferramenta 5W2H Quadro 6: Ferramenta PDCP ( Carta Programa de Processo de Decisão)... 49

14 14 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Empresas, fornecedores e consumidores estão dispersos geograficamente, necessitando criar meios mais competitivos para distribuição de produtos e serviços. A satisfação do cliente compreende aspectos relacionados à qualidade em geral, englobando o estado físico do produto, disponibilidade do produto, rapidez e eficiência na entrega, atendimento pelos funcionários que prestam o serviço, entre outros elementos, fazendo com que as empresas busquem meios de melhorar e reduzir os custos dos processos logísticos, a fim de conquistarem novos clientes e tornarem-se referência no ramo. Wood et al. (1999) descrevem que o serviço ao cliente é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial. Em tempos de desenvolvimento e adaptações na forma de fazer negócios, as empresas vêm procurando diferenciais, seja pela alteração dos modelos de gestão adotados, seja pelo uso intensivo de tecnologia no aprimoramento de processos, produtos ou serviços. Neste contexto, a logística tem sido estudada nos últimos anos, sendo reconhecida como uma forma de melhorar a competitividade, à medida que seus conceitos e práticas vêm sendo adotados nas empresas (Asteggiano, 2003). As organizações vêm investindo cada vez mais nas atividades logísticas. Pois, de acordo com Figueiredo (2009), é por meio do serviço logístico, entendido como o conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender às necessidades de clientes cada vez mais exigentes, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros, pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de serviço que vão além dos convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas. Os benefícios gerados por meio de processos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM), segundo MENTZER (1998) apud GOMES et al. (2010), consistem em uma redução de estoques em 50%, redução do custo total da cadeia em 20%, redução do lead time em até 27%, aumento em 40% de entregas corretas e aumento do faturamento em 17%.

15 15 Mais especificamente no mercado de farmácias de manipulação, a logística tem um enfoque não apenas funcional, de armazenamento e distribuição, mas também de manutenção da qualidade, pois muitos produtos requerem rápido giro do estoque, em virtude de seus prazos de validade e acondicionamento adequado durante o processo de fabricação e distribuição. Diante deste cenário, a identificação das falhas que ocorrem no processo produtivo dos medicamentos, desde a entrada de matéria prima até a entrega do produto ao consumidor final, torna-se fundamental para que a empresa possa traçar planos de ações focados em reduzir a ocorrências destas falhas, reduzindo custos com desperdícios de matéria prima, melhorando a qualidade dos produtos e, consequentemente, atendendo as expectativas dos clientes de forma satisfatória. Diante do exposto, este trabalho pretende responder aos seguintes questionamentos: Como a análise dos componentes de desempenho logísticos operacionais pode auxiliar a identificação de pontos de melhorias logísticas nos processos de uma franquia de farmácias de manipulação, desde a entrada de matéria prima até a entrega do produto final ao cliente? A aplicação de ferramentas da qualidade pode apresentar resultados satisfatórios na proposição de soluções aos problemas logísticos da empresa em estudo? 1.2 JUSTIFICATIVA Segundo Silva (2008), Logística é o processo de planejar, implementar, controlar e analisar criticamente a movimentação e o armazenamento de matéria-prima, estoque em processo e produtos acabados, de forma eficiente, eficaz e efetiva. Com o auxílio da logística pode-se compreender o impacto das ações de cada elo nas cadeias produtivas e, assim, alcançar a eficiência no processo de tomada de decisões (ROSA; LUKES, 2006). Feigenbaum (1994) acredita que a qualidade de um produto pode ser definida como o composto de características de engenharia e de manufatura que determinam o grau com que o produto em uso satisfará às expectativas do usuário. De acordo com Prune e Jorge (2010), com o uso das ferramentas adequadas, é possível identificar o problema e as lacunas de um processo e, a partir destas informações, criar um plano de ação para eliminar o problema e estabelecer metas desejáveis a serem atingidas. A Associação Nacional dos Farmacêuticos Magistrais - Anfarmag (2012) afirma que, nos últimos cinco anos, houve um aumento de 73% desse segmento, passando de

16 16 3,1 mil farmácias para mais de 5,3 mil, somando cerca de 9% de todo o mercado de remédios brasileiros. Dado o crescimento do setor e os riscos potenciais de redução dos níveis de serviços provocados por questões logísticas associadas a tal crescimento, torna- se importante identificar procedimentos capazes de prevenir ou reduzir os impactos negativos em função desse crescimento, a fim de manter o nível de serviço logístico para a manutenção da satisfação do cliente. 1.3 OBJETIVOS Objetivo Geral Identificar e propor soluções de melhorias contínuas, por meio de ferramentas da qualidade e da análise dos componentes de desempenho logísticos operacionais, aos problemas que causam atrasos recorrentes na entrega do produto ao consumidor final em uma franquia de farmácia de manipulação Objetivos Específicos Identificar as falhas existentes nas etapas do processo que interferem na capacidade logística da empresa, por meio da análise dos componentes de desempenho logístico; Identificar e avaliar a frequência de ocorrência destes problemas; Buscar a causa dos problemas identificados, por meio da aplicação de ferramentas da qualidade. Propor um conjunto de procedimentos capazes de potencializar melhorias nas operações envolvidas no estudo, no sentido de minimizar ou eliminar as causas identificadas. 1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA Neste tópico, é feita a caracterização da pesquisa, classificando-a quanto à sua natureza, à forma de abordagem do problema, aos seus objetivos e aos seus procedimentos técnicos. São abordadas, também, as etapas de concepção do estudo, com destaque às fases e às atividades desenvolvidas.

17 Caracterização e Delineamento da Pesquisa Esta pesquisa, de acordo com Silva e Menezes (2001), é classificada, quanto a natureza, como Aplicada, pois busca aplicar ferramentas da qualidade para resolver problemas de Logística. Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa, pois, para a análise das ocorrências dos problemas, utilizou-se recursos estatísticos, como médias, porcentagens e gráficos de tendência. Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, classifica- se como Exploratória, uma vez que foi baseada na coleta de dados, por meio de entrevistas, buscando garantir a confiança dos resultados, as respostas foram coletadas com atenção cuidadosa à conceitualização do estudo, conforme recomenda (MERRIAN, 1998). Por fim, quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como Estudo de Caso, pois envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento Etapas de Concepção do Estudo O trabalho foi desenvolvido no período de 10 (dez) meses, de fevereiro a dezembro do ano de Foram executadas tarefas que seguem os objetivos específicos do projeto, buscando identificar e avaliar as falhas e a frequência em que elas ocorrem na empresa em estudo, mensurando a interferência no nível de serviço proposto e buscando suas causas, por meio de ferramentas da qualidade e da análise dos componentes de desempenho. Assim, foi possível propor procedimentos capazes de potencializar melhorias nas operações, minimizando ou eliminando as causas identificadas. 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO O trabalho está dividido em quatro capítulos. O Capítulo I é constituído pelas considerações iniciais, contendo uma abordagem geral dos temas envolvidos no trabalho, justificativa, objetivos, geral e específicos, questões de pesquisa e procedimentos metodológicos. O Capítulo II apresenta um levantamento bibliográfico, referente aos principais temas abordados no trabalho, como: logística, cadeia de suprimentos, qualidade, e componentes de desempenho operacionais. No Capítulo III é apresentada a empresa e o estudo da sua situação atual. O estudo foi desenvolvido por meio da elaboração de uma análise dos atrasos de medicamentos nas etapas do processo,

18 18 juntamente com suas causas e frequências. Para cumprir esse objetivo, foram utilizadas ferramentas da qualidade, com a finalidade de buscar a raiz dos problemas e buscar elaborar propostas de melhoria para a solução dos problemas identificados.por fim, o Capítulo IV apresenta as considerações finais do trabalho, relacionando os resultados alcançados com o alcance do objetivo geral e com o questionamentos levantados, e sugere trabalhos futuros, com vistas a dar continuidade a pesquisa aqui desenvolvida. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Esse tópico trata de temas relacionados à logística, a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento, qualidade e suas ferramentas, abordando também, conceitos relacionados aos componentes de desempenho logísticos operacionais e estratégicos. 2.1 LOGÍSTICA Diversas mudanças tecnológicas e econômicas começaram a caracterizar a logística como uma atividade de grande importância. Deve-se destacar que as mudanças de ordem econômica criam novas exigências e competição, enquanto as mudanças tecnológicas propiciam maior facilidade para o gerenciamento das atividades logísticas cada vez mais complexas (MORETTI, 2005). Ballou (1993) ainda conceitua Logística Empresarial como o objetivo de prover o cliente com os níveis de serviços desejados. A meta de nível do serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada, ao menor custo possível. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o objetivo da logística. Tendo em vista esse pensamento, Reaes (2003) afirma que existem os cinco certos de um sistema de logística: Suprir o produto certo, no lugar, na hora, na condição e ao custo certo para os consumidores do produto. Ao atingir esses itens, a empresa obtém vantagem competitiva, ou seja, promove a criação, para seus compradores, de um valor que ultrapassa o custo de fabricação. Ballou (VIANA (2008), p.45) se manifesta a cerca da Logística dando a seguinte definição: A Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação

19 19 que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável A importância da logística pode, também, ser entendida por meio de suas modernas definições, uma das quais, conforme Silva (2008), é o processo de planejar, implementar, controlar e analisar criticamente a movimentação e o armazenamento de matéria-prima, estoque em processo e produtos acabados, de forma eficiente, eficaz e efetiva, com os custos razoáveis, através dos fluxos de materiais, informações, financeiros e reversos, desde o ponto de origem (fornecedores) até o ponto de consumo (clientes), com propósito de atender aos níveis estratégicos de serviços estabelecidos, inclusive o pós-venda, levando em consideração os aspectos de responsabilidade ética, social e ambiental. Com auxílio da logística pode-se compreender o impacto das ações de cada elo nas cadeias produtivas e, assim, alcançar a eficiência no processo de tomada de decisões. Compreendendo o impacto de cada elo e atuando neles, pode-se obter vantagem competitiva e também melhorar o desempenho empresarial. (ROSA; LUKES, 2006) Dessa forma, a integração de toda a cadeia produtiva, por meio da gestão logística, auxilia aos empreendimentos a obter maior eficiência, eficácia e economia nas operações Diversidade das atividades operacionais Existem diversas atividades que são realizadas por meio da logística. Estas abrangem todo o sistema de compras, vendas, armazenagem e a movimentação dos produtos para, mais tarde, serem entregues aos clientes. Para Fleury (2003), a logística constitui-se em uma diversidade de operações que podem ser realizadas em uma empresa, podendo ser visualizadas num conjunto de sete atividades: Gestão de Estoques; Armazenamento; Transporte de distribuição; Desenvolvimento de projetos/ soluções logísticas; Transporte de suprimentos; Transporte de Transferência;

20 20 Gerenciamento de Transporte multimodal; Para que estas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado, será necessário trabalhar um sistema de logística integrada. 2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS O conceito de cadeia de suprimento representa uma filosofia de gerenciamento do fluxo dos materiais, desde o fornecedor até o cliente final (Cooper e Elram, 1993). Neste caso, entende-se o conceito como a adoção de uma estratégia de trabalho conjunto entre os participantes de uma cadeia, incluindo planejamento, gerenciamento e monitoramento de informações. As relações das empresas que formam uma cadeia de suprimento ocorrem não somente no plano operacional, mas também no plano estratégico e tático. Ou seja, as empresas compartilham informações e trabalham em conjunto não somente visando à complementaridade produtiva, mas também objetivando o desenvolvimento conjunto de estratégias (Cooper e Elram, 1993). A Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matériasprimas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (Ballou, 2006, p. 29) Também foi definida por Lambert, Stock e Vantino (1999), como a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente. Podemos, então, afirmar que a gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais torna-se possível aumentar a produtividade e, consequentemente, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. Uma das ideias fundamentais é de que o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode agregar valor de várias maneiras importantes. Segundo FRANCIS (2000), estas incluem:

21 21 a) Crescimento lucrativo, garantindo uma execução quase perfeita do fluxo da cadeia de suprimentos, participando, de modo proativo, na estratégia e na execução da inserção de produtos no mercado; b) Maximização da Qualidade, elevando a qualidade do produto, dos processos e dos serviços, acelerando o tempo do ciclo nos canais do mercado; c) Redução de capital de giro, aumentando o giro dos inventários, minimizando os dias de suprimento necessários aos inventários; d) Eficiência do capital fixo, determinando com exatidão o número, o tamanho e a localização dos pontos de embarque; utilizando produtiva e efetivamente o investimento em ativos fixos; e) Otimização do custo globalizado, alavancando alternativas de encargos alfandegários; alavancando alternativas de cotas. O objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é atender aos requisitos dos consumidores finais, ao fornecer produtos e serviços adequados, quando necessários, a preços competitivos. Fazer isso significa fazer com que a cadeia de suprimentos alcance níveis adequados de desempenho (Slack, Nigel, 2009, p.391). 2.3 COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS Para que uma empresa possa obter sucesso em seus negócios, ela deve traçar uma estratégia competitiva visando a um equilíbrio entre responsividade e eficiência. Para que se alcance este objetivo, devem-se analisar os quatro principais fatores de desempenho logístico da cadeia, que são: estoques, transportes, instalações e informação (MENTZER, GOMES, 2010). Para Ballou (2006), o planejamento logístico pode ser considerado, ainda, como um triângulo de decisões em torno de três componentes de desempenho logísticos: Estratégia de instalações, estratégia de transporte e estratégia de localização. Esses três aspectos são a alicerce do resultado dos outros componentes. De modo particular, Chopra e Meindl (2003) apud Melo e Alencar (2010) ressaltam aspectos logísticos condicionantes ao desempenho de uma cadeia de suprimentos, os quais podem ser concebidos pelos fatores-chave expressos a seguir:

22 22 a) Estoques: Elementos reguladores entre transporte, fabricação e processamento, que são espalhados por toda cadeia de suprimentos, passando de matérias-primas para bens em processamento e, finalmente, para bens acabados mantidos por fornecedores, fabricantes distribuidores e varejistas; b) Transporte: Significa movimento de estoques de um ponto a outro na cadeia de suprimentos, podendo ser feito de várias combinações de meios e rotas, cada uma com características particulares de desempenho; c) Instalações: São locais na rede da cadeia de suprimentos onde materiais, bens em processamento e bens acabados são fabricados, finalizados, estocados, manuseados, montados, fracionados, consolidados, embalados, entre outros; d) Informação: Consistem em dados ou análises a respeito de estoques, transporte, instalações, fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes. Sistemas e Tecnologias de Informação constituem as principais estruturas da cadeia de suprimentos a serem organizadas e integradas, considerando recursos humanos, tecnológicos e organizacionais que agregam valor de qualidade e desempenho. Conforme a proposta de Chopra e Meindl (2011), é possível conceber responsividade como capacidade de resposta do sistema logístico às demandas dos clientes (nível de serviço ao cliente). A eficiência, sob esta perspectiva, relaciona-se à obtenção de menores custos, ou custos razoáveis, associados aos fatores-chave de desempenho do sistema, para o estabelecimento de determinado nível de serviço. Por serem mais palpáveis aos clientes, uma vez que influenciam decisivamente suas percepções de valor, satisfação e, consequentemente, fidelização (sustentabilidade do empreendimento), custos e nível de serviço constituem os componentes de desempenho logísticos estratégicos, sendo diretamente influenciados pela melhor relação ou arranjo entre os componentes de desempenho logísticos operacionais (MELO; ALENCAR, 2010). 2.4 QUALIDADE Perosa (1998) apud Pigatto, Silva e Souza (1999, p. 201) mostra que nas iniciativas relacionadas às alianças mercadológicas está presente um conceito amplo de qualidade, que envolve outros aspectos, além de, simplesmente, atender às exigências do consumidor final, a partir de uma análise de tendências de mercado e nichos de consumo. Estes outros aspectos estão relacionados ao ambiente que cerca a cadeia produtiva: aspectos tecnológicos, demográficos, econômicos e culturais.

23 23 Além disso, ao se falar de alianças estratégicas e comerciais ao longo de toda a cadeia produtiva, está se falando de uma postura de coordenação, buscando adquirir-se competitividade em longo prazo para a cadeia, na medida em que um maior número de agentes participe do processo. Porém, antes de tudo, é importante se fazer algumas observações quanto à Qualidade. Primeiramente, a respeito de seu conceito e outra de que ela não é uma determinação da área de marketing, do engenheiro projetista ou da gerência geral, mas sim do consumidor final do produto ou serviço. Há uma variedade de conceitos e definições na literatura especializada quanto à Qualidade. Pela definição de Campos (1992), pode-se entendê-la como um produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. O seu conceito juntamente com o seu controle era uma atividade antiga já conhecida há milênios, no entanto, só recentemente ela surgiu como função da gerência e sofrendo transformações ao longo dos anos, devido ao desenvolvimento da indústria mundial. (MARSHALL JÚNIOR et al. 2008; OLIVEIRA, 2006). Planejar a qualidade, estabelecendo metas e desenvolvendo produtos e processos, necessários à realização dessas metas é extremamente importante. JURAN (1992) afirma que este planejamento é necessário para numerosos produtos, não apenas para bens e serviços vendidos aos clientes, mas também para muitos produtos internos, como pedidos de compras, faturas e relatórios. Assim como também mostra-se necessário para vários processos, muitos dos quais são processos internos da empresa, por exemplo, o recrutamento de novos funcionários, a preparação da previsão de vendas e a preparação de faturas. 2.5 QUALIDADE EM SERVIÇOS A qualidade em serviços pode ser definida como o índice de satisfação do cliente com relação a qualquer serviço, podendo esta satisfação ser medida por qualquer critério (SATOLLO et al., 2005). Nos serviços, a qualidade proporciona um fator competitivo na continuidade do consumo, principalmente quando são estreitadas as relações de intangibilidade entre a qualidade e os serviços. A responsabilidade e a confiança, duas das dimensões da qualidade de serviços agrupadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), geradas

24 24 pelas experiências anteriores, são fatores importantes para a determinação da qualidade percebida pelos clientes (ZANELLA, LIMA e LOPES, 2006). 2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE As indústrias e os setores de serviços, há muito tempo, estão adotando programas de gerenciamento que visam a oferecer ao consumidor produtos e serviços de qualidade, com custos acessíveis e de produção ambientalmente correta. Essa condição de produção foi conseguida com a adoção de programas de qualidade, os quais se baseavam em ferramentas da qualidade para o planejamento, a execução e a mensuração da atividade (WERKEMA, 1995; LEVINE et al., 2000). Segundo Miguel (2006), as ferramentas da Qualidade são frequentemente usadas como suporte ao desenvolvimento da qualidade ou ao apoio à decisão na análise de determinado problema. Mata-Lima (1999) completa afirmando que o grande potencial delas, es tá quando são utilizadas para a identificação das causas raízes dos problemas e para a solução destes. Contudo, Mata-Lima (2007) ainda afirma que a aplicação das ferramentas de identificação da causa dos problemas exige que haja um debate entre as partes interessadas e que a decisão se fundamente em resultados da análise dos registros de informação Diagrama de causa e efeito Miguel (2006) afirma que o Diagrama de Causa e Efeito constitui uma ferramenta que consiste em uma forma gráfica usada como metodologia de análise para representar fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito). Também é denominada de Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Diagrama Espinha de Peixe, devido à sua forma. Para classificar as causas de um problema, é utilizado um desenho em forma de espinha-de-peixe, onde se define, primeiramente, o efeito, que deverá ser anotado à direita e traçando, à esquerda, uma larga seta, apontando para o efeito. Em seguida, descrevem-se as ramificações, que são os fatores detalhados que podem ser considerados como causas secundárias. Outros fatores mais particularizados serão, por sua vez, descritos em ramificações menores e assim por diante (SILINGOVSCHI, 2001).

25 25 Basicamente, o resultado do diagrama é fruto de um brainstorming (significa tempestade de ideias), ou seja, pensamentos e ideias que cada membro de um grupo de discussão expõe sem restrições e democraticamente. Sendo o diagrama, o elemento de registro e representação de dados e informação (MIGUEL, 2006). Figura 1: Exemplo do Diagrama de Ishikawa Fonte: Software Xmind Kaoru Ishkawa propôs oito passos para a confecção desse diagrama (TOLEDO; JOSÉ, 2013): 1. Identificar o resultado insatisfatório que queremos eliminar, ou seja, o problema; 2. Colocar o efeito na parte direita do diagrama, da forma mais clara possível, e desenhar uma seta horizontal que aponte para ele; 3. Determinar todos os fatores ou causas principais que contribuem para que se produza o efeito indesejado. Para os processos produtivos, é comum utilizar alguns fatores principais genéricos chamados de 6 m: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinaria, meio ambiente e medição. Em problemas típicos de organizações do setor de serviços, são frequentemente utilizados: pessoal, insumos, procedimentos, postos de trabalho e clientes. Esses fatores principais não constituem um elemento imutável e podem ser modificados de acordo com cada caso;

26 26 4. Colocar os fatores principais como galhos principais ou espinhas da seta horizontal; 5. Identificar as causas secundárias (subcausas ou, ainda, causas de segundo nível), que são aquelas que estimulam cada uma das causas ou fatores principais; 6. Escrever as causas secundárias em galhos do galho principal que lhes correspondam. O processo continua descendo a níveis inferiores (terceiro nível, quarto nível, quinto nível etc.), até que se encontrem todas as causas mais prováveis; 7. Analisar a consistência do diagrama, avaliando se foram identificadas todas as causas (sobretudo se relevantes), e submete-lo à consideração das pessoas envolvidadas quanto às possíveis mudanças e melhorias que forem necessárias; 8. Selecionar as causas mais prováveis e valorar o grau de incidência global que tem sobre o efeito, o que permitirá obter conclusões finais e soluções para resolver e controlar o efeito estudado. Seguindo os passos mencionados, observa- se que essa ferramenta da qualidade nos proporciona uma representação gráfica organizada de forma lógica, e em ordem de importância, as causas potenciais que contribuem para um efeito ou problema determinado Ciclo PDCA O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais (CAMPOS, 1991). Portanto, torna- se necessário determinar uma meta para que essa metodologia seja aplicada. De acordo com Andrade (2003), o ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico em que a conclusão de um ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Além disso, o mesmo afirma que, o processo sempre pode ter uma nova análise, o que implica em novo processo de mudança. Essa metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a

27 27 finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002). O ciclo PDCA é uma das ferramentas da qualidade, que busca facilitar a tomada de decisões, buscando a melhoria de processos (SEBRAE, 2012). Susuki (2000), em seus estudos, define a utilização do PDCA como a forma de embutir qualidade no produto final, por meio da execução dos quatro módulos inerentes ao método, conforme detalhados a seguir: P (Plan - planejar): visa a estabelecer todos os processos e objetivos necessários para fornecer resultados, de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização (ABNT, 2001). Por ser o início, pode-se dizer que se trata da parte mais importante de todo o processo; D (Do fazer): fase de se colocar o plano de ação elaborado em execução, comunicando a todos os funcionários para que possa ser feito o treinamento necessário com os mesmos. Ou seja, significa implementar os processos planejados (ABNT, 2001); C (Check checar): fase de avaliação, checagem e verificação se os resultados obtidos foram atingidos, possibilitando a tomada de decisão; A (Act agir): executar ações para promover, continuamente, a melhoria do desempenho do processo (ABNT, 2001). Fase na qual será feita a padronização dos procedimentos implantados na fase do DO, para comprovar a eficácia das decisões tomadas. Deve-se revisar todas as atividades e planejamentos de possíveis trabalhos futuros. A ferramenta da qualidade PDCA, utiliza conceitos de administração, de modo que, torne bem simples sua estrutura e que as organizações consigam gerenciá-la. Após o término de um ciclo, outro se inicia, e assim vai continuamente. Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorá-las.

28 28 Figura 2: Exemplo do ciclo PDCA Fonte: Ishikawa, p POR QUÊS Segundo Araújo (2011. P.15) o método dos 5 Por quês? é uma ferramenta de análise de problemas baseada na condução sequenciada de perguntas, o que permite em no máximo 5 passos obter as causas primárias, possibilitando alto potencial de retorno, em termos de detecção das causas. Essa simples metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota de Produção também conhecido como Lean Manufacturing ou ainda Produção Enxuta na década de 80, na fábrica de automóveis da Toyota. Esse modelo e as constantes revoluções tecnológicas e filosóficas fizeram da Toyota uma líder nesse segmento de mercado. A técnica consiste em perguntar 5 vezes o motivo pelo acontecimento de algum problema (RIGONI, 2010). Sasdelli (2012, p.23) afirma que trata- se de uma técnica simples, porém efetiva para ajudar a entender as razões (ou causas) da ocorrência de problemas. A técnica começa com o estabelecimento do problema e a pergunta "por que o problema

29 29 ocorreu?". Uma vez que as primeiras causas da ocorrência do problema tenham sido identificadas, é feita novamente a pergunta "Por que essas causas ocorreram? E assim sucessivamente. Esse procedimento é repetido por 5 vezes, até que as causas raízes do problema analisado sejam identificadas. Somente então é feita a pergunta "Como fazer para resolver este problema?" para que as causas raízes do problema sejam eliminadas ou controladas. (Slack et al., 1997; Shingo, 1988) Matriz GUT O sistema GUT, é uma ferramenta de qualidade a qual originalmente foi desenvolvida para se estabelecer a prioridade no tratamento de problemas e que pode ser usada para determinação da criticidade de equipamentos. A sigla GUT apresenta o seguinte significado: - Gravidade, fator que está relacionado aos efeitos possíveis de surgirem no médio e/ou longo prazo no caso da ocorrência de uma falha e qual o impacto sobre coisas, pessoas e resultados; - Urgência, a qual está relacionada diretamente ao tempo disponível para solução de uma falha; - Tendência, que é relacionada à possibilidade de um problema agravar-se ou diminuir. Segundo Paris (2003, p. 51), a técnica GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas, que envolvem muitas questões. O grande número de variáveis gera confusão e nesse caso é preciso analisar individualmente cada conjunto envolvido. Após isso, é necessário determinar qual a prioridade será dada em cada caso, a partir de três perguntas fundamentais: - Qual a gravidade gerada pelo desvio?; - Qual a urgência de se eliminar o problema?; - Qual a tendência do desvio e do seu potencial de crescimento? O nível de criticidade do equipamento é obtido por meio da multiplicação dos fatores gravidade, urgência e tendência, os quais são classificados qualitativamente com pesos de 1 a 5.

30 30 Quadro 1: Exemplo de Matriz GUT FONTE: Adaptado de Grimaldi e Mancuso (1994) W1H Em um estudo sobre as causas de um problema em determinado processo, após identificar e relacionar as possíveis causas do problema através de ferramentas como Brainstorming e Diagrama de Ishikawa, já é possível conhecer as causas mais impactantes do problema em questão, a partir daí, deve-se iniciar o processo de elaboração de um plano de ações corretivas através de outra ferramenta da qualidade 5W1H. Pontes et al. (2005), define a ferramenta 5W1H sendo um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. De acordo com Oliveira apud Pontes et al. (2005), A lista de verificação 5W1H deve ser estruturada para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Segundo Pontes et al. (2005), a ferramenta 5W1H é utilizada para identificar as ações e responsabilidades de cada integrante na execução das atividades e planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. Para a elaboração plano de ação, deve-se seguir uma metodologia. A mais indicada, segundo Campos (2004), é a metodologia conhecida como 5W1H. A mesma consiste em elaborar o plano de ação baseado em seis perguntas que irão definir a estrutura do plano. Essas perguntas,

31 31 compostas no idioma inglês, se apresentam, segundo definição de Melo (2001), da seguinte maneira: WHAT (O QUE) define o que será executado, contendo a explicação da ação a ser tomada (utilizam-se geralmente verbos no infinitivo, de maneira sucinta, a fim de demandar uma ação); WHEN (QUANDO) define quando será executada a ação (prazo de inicio e termino da ação); WHO (QUEM) define o responsável pela ação (nesse caso, aconselha-se que haja apenas um responsável por ação, a fim de manter a credibilidade da execução da ação); WHERE (ONDE) define onde será executada a ação (pode ser um local físico especificado, como um setor da organização); WHY (POR QUE) define a justificativa para a ação em questão (esse campo apresenta a finalidade imediata da ação a ser tomada); HOW (COMO) define o detalhamento de como será executada a ação (este campo é um complemento para o primeiro campo WHAT detalhando a ação estipulada neste último) Diagrama de Pareto. Essa ferramenta auxilia o gestor a identificar o local onde existe o maior número de ocorrências de situações problemáticas e priorizar suas ações. Como exemplo desta ferramenta, apresentamos Vergueiro (2002, p. 56).

32 32 Figura 3: Exemplo de Diagrama de Pareto Fonte: Nancy R. Tague (2004) PDCP (Carta Programa de Processo de Decisão) Essa ferramenta é usada para planejar cada possível sequência/encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido não é familiar ou plenamente conhecido (VILAÇA; NALASCO; DOMINGUES, 2010). Para Vilaça, Nalasco e Domingues (2010, p. 23) a finalidade do PDCP é: Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direção aos objetivos e metas; O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas também desenvolver medidas alternativas que: Previnam a ocorrência de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota; Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar com as incertezas. Vilaça, Nalasco e Domingues (2010, p. 24) ainda recomendam para a construção do PDPC o acompanhamento das seguintes etapas: Levantamento dos caminhos possíveis: primeiro é necessário definir os pontos de partida e de chegada, com estas informações traçar possíveis fluxos contendo atividades básicas de maneira a chegar ao ponto desejado;

33 33 Levantamento das possíveis dificuldades: de acordo com as atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possíveis problemas, dificuldades e preocupações que possam surgir, com o objetivo de prevenir resultados indesejáveis; Avaliação dos problemas: nesta etapa são avaliadas as probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer, bem como, seu efeito e influência sobre os resultados; Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que neutralizem os problemas; Priorização dos caminhos: os caminhos mais eficientes que levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e com os recursos disponíveis são selecionados; Estabelecimento de uma data para revisão: conscientes das mudanças constantes nos objetivos e da diversidade das situações são estabelecidas datas para reavaliação periódica dos caminhos. 3. ESTUDO DE CASO Este capítulo apresenta uma aplicação dos conceitos e teorias, abordadas no capítulo anterior, para o alcance dos objetivos traçados para o trabalho. A problemática definida no estudo foi tratada com intuito de identificar e propor ações para a resolução do problema. Neste capítulo, são descritas a apresentação geral da empresa, bem como as atividades que compõem o ciclo do pedido. Ainda neste, são apresentados os diagnósticos das atividades analisadas, baseados nas ferramentas da qualidade e nos componentes de desempenho logístico operacionais, que deram suporte para a identificação das falhas e melhorias propostas. 3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa, objeto de estudo, constitui uma instalação de uma rede de farmácias de manipulação, situada na cidade de Belém. Atua há nove anos no mercado de medicamentos personalizados e cosméticos de tratamento no Estado do Pará e emprega cerca de 75 colaboradores. Dentre as unidades da rede na região, a unidade em estudo é considerada a matriz, responsável pela produção e fornecimento de medicamentos controlados às outras quatro filiais.

34 LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA A instalação considerada matriz da empresa, representada pelo ponto A no mapa da Figura 4, recebe pedidos/orçamentos de medicamentos controlados provenientes das filiais, representadas pelos pontos B, C e D, uma vez que estas não têm a estrutura requerida para a manipulação dos mesmos. Os pedidos/orçamentos de medicamentos controlados são encaminhados para a matriz, por meio de malotes, transportados por motoboys. Após serem manipulados na matriz, os medicamentos voltam para as filiais, também por malotes transportados pelos motoboys. A seguir, apresenta-se, na Figura 4, o mapa que representa a localização e rotas feitas pelos motoboys no transporte dos malotes. Figura 4: Localização da Loja Fonte: Adaptado de Google Maps (2013) 3.3 DESAFIOS Atualmente, os principais desafios para perpetuar a empresa, garantindo-lhe estabilidade operacional e provendo-lhe investimentos que assegurem crescimento e rentabilidade adequados são: Investimentos na modernização do processo, com a

35 35 compra de máquinas, capacitação da mão de obra, ampliação do espaço físico das unidades e redução de custos com transporte de matéria-prima. A modernização do processo, assim como o investimento na capacitação dos funcionários resultarão na maior padronização dos produtos manipulados, aumento na capacidade produtiva, redução de custos com mão de obra e retrabalhos. A ampliação do espaço físico, por sua vez, é necessária para que a área destinada à produção seja adequada, conforme a recomendação da ANVISA (Art. 10 da Portaria SVS/MS n 06/199), dessa forma, melhorando as condições de trabalho e satisfação dos funcionários. Os custos elevados com transporte de matéria-prima vêm se tornando um grande desafio para a empresa, pois são derivados de um gerenciamento de compras ineficientes. Portanto, a redução destes custos pode resultar em uma melhora na saúde financeira da empresa e aumenta a possibilidade de investimentos em prol da mesma. 3.4 PROCESSO PRODUTIVO A farmácia de manipulação analisada para o estudo apresenta um mix de produtos muito diversificado, pois os produtos variam de acordo com a receita médica, entregue pelo cliente. A farmácia também oferece produtos de revenda à pronta entrega que variam de protetor solar, shampoos, sabonetes, hidratantes, perfumes até capsulas de beleza. São oferecidos ao cliente dois formatos de entrega: A que o cliente retira na loja, no horário estipulado no orçamento, entregue a ele para retirar o produto, ou a entrega a domicílio que pode ser realizada em toda a região metropolitana de Belém, até o município de Marituba. No entanto, o setor de entregas ao cliente não contempla todos os produtos ofertados na loja, pois os medicamentos classificados como controlados só podem ser retirados na loja matriz. O foco deste trabalho é o processo produtivo desde a elaboração do orçamento, até a entrega do medicamento, tanto na frente de loja quanto a domicílio. De forma geral, o processo produtivo (ciclo do pedido), desenvolvido pela instalação objeto de análise, encontra-se dividido em dois fluxos: Fluxo de informações e fluxo de produtos. O ciclo de pedido se inicia quando o cliente se dirige a loja, com a receita médica, para fazer o Orçamento do medicamento e depois segue para a etapa de Inclusão, onde o orçamento é analisado, para que se possa imprimir a ficha de pesagem. Em seguida, a ficha de pesagem é encaminhada para a etapa de Pesagem, em que todas as embalagens e substâncias, descritas na ficha de pesagem, são devidamente separadas

36 36 e pesadas, de acordo com a especificação da receita médica. A próxima etapa é a Manipulação, na qual substâncias, já pesadas e separadas, são manipuladas, para então serem encaminhadas, no caso de substâncias sólidas, para a etapa de Conferência de sólidos, onde é efetuada a conferência final da quantidade de cápsulas, as demais substâncias, denominadas de semi- sólidos seguem para a próxima etapa. Depois de conferidos, os medicamentos passam para a etapa de Liberação, em que serão analisados por farmacêuticos para enfim, serem liberados para a entrega ao cliente, ou na frente de loja, ou em seus domicílios. A Figura 5 ilustra o fluxo de informações e de produtos em todas as etapas do processo produtivo. Figura 5: Fluxo de Informações e Produtos Fonte: Autores (2013) 3.5 HISTÓRICO DO PROBLEMA No período de 01 de Março de 2013 a 31 de Agosto de 2013, realizou-se a análise do processo produtivo, buscando identificar a frequência dos atrasos e as etapas do processo em que estes ocorreram. Analisando o total das ocorrências, identificou-se que o mês de Março foi o que registrou mais ocorrências, 90 (noventa) no total. No entanto, a etapa que apresentou, durante os seis meses analisados, um maior número de ocorrências, foi a de Semi-sólidos, com cento e treze no total. A Tabela 1 ilustra, com base nos dados coletados, a frequência dos atrasos ocorridos em cada etapa do processo, durante o período pesquisado.

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