ATENDIMENTO AO CLIENTE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA VENCEDORA NO NOVO CENÁRIO ELÉTRICO NACIONAL. FAAP- Fundação Armando Álvares Penteado.

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1 SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA GAE a 24 Outubro de 2003 Uberlândia - Minas Gerais GRUPO VI GRUPO DE ESTUDO DE ASPECTOS EMPRESARIAIS - GAE ATENDIMENTO AO CLIENTE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA VENCEDORA NO NOVO CENÁRIO ELÉTRICO NACIONAL. Ana Lúcia Rodrigues da Silva* Sinerconsult Consultoria e Treinamento. FAAP- Fundação Armando Álvares Penteado. Fernando Amaral de Almeida Prado Jr Sinerconsult Consultoria e Treinamento. Escola Politécnica USP. FAAP- Fundação Armando Álvares Penteado. RESUMO O presente trabalho tem como objetivo central discutir a importância da qualidade percebida pelo cliente no sucesso das estratégias competitivas dos agentes que constituem o setor elétrico nacional, bem como, apresentar algumas possibilidades de incremento significativo da mesma. Para tanto, o trabalho analisa as cinco forças competitivas que hoje atuam na indústria de energia elétrica, bem como as estratégias recomendadas visando a manutenção da rentabilidade da indústria, objetivo central e que também depende da satisfação e decorrente fidelização de seus clientes. PALAVRAS-CHAVE Competição na Indústria de Energia Elétrica. Atendimento a Clientes. Marketing Energético COMPETIÇÃO NA INDUSTRIA DE ENERGIA ELÉTRICA NACIONAL A nova estrutura do setor elétrico brasileiro contempla, já hoje, uma competição por mercados e clientes, o que não era possível em seu modelo anterior. Este processo deve ser intensificado nos próximos anos com a maior flexibilidade dos padrões mínimos necessários para que um cliente possa se classificar como livre. Associado a essa liberdade por parte de seus clientes, a indústria elétrica apresenta também algumas novas características que podem ser analisadas a luz das cinco forças competitivas, que conforme modelo clássico de Porter, determinam a sua rentabilidade (Porter, 1989, p.4). A figura 1 apresenta as cinco forças competitivas de uma indústria genérica, bem como suas interferências no processo de competição. Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Entrantes potenciais Ameaça de novos entrantes Figura 1- Forças competitivas determinantes da rentabilidade da indústria modelo de Porter Fonte: (Porter, 1989, p.4). Concorrentes na indústria Rivalidade existente Substitutos Poder de negociação dos compradores Ameaça de serviços ou produtos substitutos Comprador * Rua Machado Bitencourt, 205, Cj 12-1 o andar - CEP São Paulo - SP - BRASIL Tel.: (011) Fax: (011) sinerconsult@uol.com.br

2 2 Analisando o modelo de Porter à luz do setor elétrico nacional, entende-se como ENTRANTES POTENCIAIS os novos agentes do setor, que por suas possibilidades podem estar influenciando significativamente a rentabilidade e atratividade dessa indústria. Ilustra esse segmento a própria presença dos Comercializadores, que independentemente de possuírem ativos ou mercados pré-estabelecidos podem estar interagindo e captando clientes até então considerados cativos pelos demais agentes do processo, essa análise é válida também para Consultores e Aconselhadores, entre outros agentes que iniciam sua participação no setor elétrico. A segunda força competitiva é representada pelos Serviços ou Produtos Substitutos, que embora não sejam concorrentes diretos, podem oferecer soluções alternativas aos clientes finais de energia. Como exemplo destaca-se a energia elétrica gerada a partir da Biomassa, da Energia Eólica e de Pequenas Centrais Hidroelétricas, que possibilitam a migração de clientes com patamares inferiores de demanda e consumo, até então considerados cativos. Ilustram ainda como exemplos de produtos substitutos a utilização do gás natural e no futuro, a pilha de combustível. Vale destacar que é possível a leitura alternativa desses exemplos também como entrantes, a mesma análise dúbia poderia ser permitida para os casos de cogeração e a autoprodução de energia elétrica. Os COMPRADORES, ou seja, os clientes finais de energia elétrica, representam a terceira força competitiva do setor, encontrando-se hoje detentores de um poder de negociação inexistente no antigo modelo setorial. Esse poder de negociação não apenas decorrem dos respectivos níveis elevados de consumo dos clientes eletros intensivos, como também do poder próprio de capilaridade, presentes nas organizações e instituições coorporativas. Esses fatos associam-se ainda à construção de um elevado nível de informação e preparo por parte desses clientes, que embora não seja ainda um conhecimento consolidado, vem crescendo com grande velocidade, o que tem caracterizado de forma diferenciada as interações dentro do atual setor elétrico. Um pouco incipiente ainda no setor elétrico, porém, segundo Porter, representa um agente determinante na rentabilidade de qualquer indústria, destaca-se o poder de negociação dos FORNECEDORES. Geradores de energia e produtores independentes ilustram essa força competitiva, embora ambos possam também interagir diretamente com o cliente final, o que permite uma apropriação destes como concorrente direto do setor elétrico hora vigente. Finalizando, a quinta força competitiva refere-se aos Concorrentes, ou seja, a rivalidade entre as empresas já existentes dentro do setor. O que na prática era inexistente em conseqüência das limitações de área de concessão e equalização tarifária perpetuados durante décadas. Hoje os concorrentes, aqui analisados na figura das concessionárias de energia possuem a necessidade de adotar estratégias visando conquistar ou assegurar vantagem competitiva, podendo ser: ofensiva, defensiva ou simplesmente aguardar a evolução desse contexto. São riscos assumidos diariamente com conseqüências associadas à imagem e perpetuidade dessas empresas. 2.0 ESTRATÉGIA COMPETITIVA OFENSIVA E DEFENSIVA Independentemente dos caminhos a serem percorridos na consolidação da nova configuração do setor elétrico nacional, decorrente da nova administração do país, verificam-se alguns pontos que podem representar caminhos sem volta e que devem nortear o planejamento estratégico das forças competitivas existentes no cenário elétrico nacional, sendo: Desverticalização das atividades empresariais e o surgimento de novos entrantes. Existência de produtos e serviços substitutos a geração hidráulica de energia elétrica, hoje com viabilidade econômica mais aceitável. Consumidores mais esclarecidos quanto à importância e possibilidade de gerenciamento na utilização da energia elétrica, e a importância dos seus resultados operacionais e financeiros, aprendizado acentuado pelas experiências do racionamento vivenciado em Presença do capital privado e a necessidade de investimentos significativos no setor, bem como, do retorno financeiro sobre o capital investido. A possibilidade de competição entre as empresas e a liberdade de escolha por parte dos clientes. As empresas que constituem o setor elétrico, tal como as demais indústrias, podem escolher alguns caminhos que levem às suas organizações efetiva vantagem competitiva, onde segundo Porter destacam-se três estratégias: Custo, Diferenciação e Enfoque. As estratégias significam, de forma bastante simples, oferecer a energia elétrica aos seus clientes, respectivamente ao menor preço (decorrente de uma maior eficácia operacional com redução de custos), com diferenciação significativa de produto e serviços associados e finalizando, a empresa escolher uma ou outra estratégia para alguns tipos de clientes (estratégia de enfoque). Todas essas alternativas apresentam vantagens e também alguns perigos, associando-se ainda, a dificuldade de sua perpetuação. Diante desse novo cenário, acrescenta-se ainda a possibilidade de escolhas estratégicas ofensivas, defensivas, ou ambas. A estratégia competitiva ofensiva busca percorrer primeiro novos caminhos a partir do posicionamento inicial da empresa, enquanto a estratégia competitiva defensiva, segundo Porter, tem por meta reduzir a probabilidade de ataque, desviar ataques para caminhos menos ameaçadores ou reduzir sua

3 3 intensidade. Ao invés de aumentar a vantagem competitiva por si só, a estratégia defensiva torna a vantagem competitiva de uma empresa mais sustentável (Porter, 1989, p.445) Como estratégias defensivas Porter coloca a criação de barreiras estruturais, o aumento da retaliação esperada e a redução da indução ao ataque, o que pode ser também dificultado ou coibido com a diminuição da propensão do cliente em substituir o seu fornecedor, sendo este o ponto discutido no trabalho nas próximas seções. Considerando os objetivos desse trabalho e o poder decisório do cliente final, encontram-se destacados nesse trabalho os determinantes do poder de negociação do comprador. 3.0 DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR Complementado a análise realizada para as concessionárias na seção anterior, verifica-se hoje uma mudança no anteriormente inexistente poder de compra do cliente de energia elétrica, hoje já iniciada para clientes com demanda superior a 3MW, limite este que futuramente irá ser ampliado. Segundo Porter existem duas características que permeiam o poder de compra do cliente final: a alavancagem de negociação e a sensibilidade ao preço. A alavancagem de negociação dos clientes finais é influenciada, especificamente no setor elétrico, pelos aspectos a seguir demonstrados: Consumo e demanda de energia existentes. Existência de unidades consumidoras de um mesmo comprador, onde destacam-se especificamente os clientes corporativos ou instituições representativas de classes. Custos de mudanças inerentes ao comprador e a empresa concessionária, no caso de uma troca de fornecedor, ou de energético. Possibilidades de integração para trás, ou mais precisamente, a possibilidade de autogeração e cogeração de energia. Existência e atratividade de produtos substitutos à energia elétrica, ou ainda as formas alternativas de sua geração. Quantidade e qualidade das informações por parte do comprador, no que se refere às especificidades do setor e suas mudanças. Destacando-se nesse caso o crescente incremento de capacitação por parte do consumidor decorrente da própria experiência com o racionamento de energia elétrica e os aumentos significativos de preços, que nos últimos anos suplantaram de longe os indicadores de inflação. A sensibilidade ao preço por parte de seus clientes é um segundo fator determinante para que um cliente se sensibilize a exercer seu poder de compra. As limitações decorrentes do processo de isonomia existentes no setor interferem, impedindo que este processo seja mais abrangente nas relações de competitividade dessa indústria com os clientes ditos cativos, o que não interfere na análise para os clientes livres. Destacam-se neste campo: a participação do custo da energia nas compras totais dos insumos produtivos dos respectivos consumidores industriais, ou ainda nas despesas totais dos demais consumidores, a qualidade de energia entregue e dos serviços complementares e ou comerciais oferecidos, identidade da marca da concessionária e a imagem desta percebida pelo cliente, lucros do comprador decorrentes da utilização da energia elétrica. 4.0 A IMPORTÂNCIA DA ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA O SUCESSO EM UM AMBIENTE COMPETITIVO A necessidade de qualidade na entrega de produtos e na prestação de serviços não é uma novidade, é um requisito necessário e conhecido por todos já há algumas décadas. Portanto ainda hoje e com muita freqüência verificam-se grandes hiatos existentes entre a qualidade oferecida e a qualidade percebida pelo cliente final. Essa disparidade hospeda os grandes desafios de qualquer setor produtivo nacional ou internacional. As empresas investem significativamente em pesquisa, desenvolvimento, aplicativos, informações e por outro lado, vivenciam com muita intensidade a divergência nos resultados auferidos de fidelização e encantamento de seus clientes. O setor elétrico não é uma exceção nesse cenário, pelo contrário, a própria história vivenciada nas últimas décadas no setor elétrico nacional contribuiu de uma forma perversa para distanciar as empresas de seus consumidores, visto que estes, até então, não eram sequer considerados clientes. Por outro lado, há quem considere a energia elétrica uma commodity, o que, segundo Theodore Levitt, não existe, todos os produtos e serviços são diferenciáveis. (in McKenna, 1999, p. 33). Com o objetivo de discutir as oportunidades inerentes ao setor elétrico, apresentam-se quatro opções estratégicas básicas que podem ser utilizadas visando obter êxito em qualquer setor, segundo Grönroos (1993, p.20) : ESTRATÉGIA DA QUALIDADE TÉCNICA; essa é uma forte característica do setor elétrico, visto as suas particularidades técnicas inerentes ao produto e sua disponibilização. Embora essa qualidade seja fundamental não representa, segundo parecer dos autores, nenhuma vantagem competitiva significativa, considerando-se que os serviços possuem níveis de qualidade que podem ser considerados bons, além de pouca diversidade entre os concorrentes. No

4 4 entanto, essa situação de relativo conforto poderá ser alterada com a maior necessidade de qualidade decorrente da maior informatização dos usuários de energia. ESTRATÉGIA DE PREÇO: a competição instalada no setor para os chamados clientes livres, traz consigo essa possibilidade, embora as margens não sejam significativas. Isso ainda não é possível para os demais clientes cativos, na medida que estes são contemplados pela isonomia tarifária acompanhada de preços regulados. ESTRATÉGIA DE IMAGEM: essa é uma estratégia a ser mantida, construída ou melhorada pelos agentes do setor, relacionase a um auxiliar imaginativo de um bem ou serviço correlacionado a empresa. Por um lado existem grandes concessionárias, que pelo seu tamanho apresentam fraquezas naturais inerentes que afetam sua imagem: como estrutura pesada e morosidade, entre outros problemas. Apresentam-se como possibilidades positivas à associação de imagens a causas desejadas, como empresa verde, empresa votada para a comunidade, empresa cidadã, entre outras. Novos entrantes necessitam de uma imagem que inspire confiança, caso contrário à adesão a um contrato livre pode ser considerado uma aventura pelo comprador. ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS: refere-se a criação de serviços para ressaltar o relacionamento com os clientes. Segundo Grönroos, a competência específica de uma empresa pode ser vista na sua habilidade para servir os clientes de forma competitiva criando, portanto, uma oferta diferenciada no mercado (Grönroos,1993, p.20). A estratégia de serviços pode funcionar como estratégia principal para reter clientes e aumentar as barreiras de entrada dos concorrentes e entrantes potenciais. Essa estratégia também pode ser escolhida pelos concorrentes, entrantes e substitutos, visando dessa forma apresentar um diferencial competitivo para conquistarem clientes e mercados até então cativos no setor elétrico. Isso não significa que as demais estratégias devem ser esquecidas, mas sim que a estratégia de serviços pode ser considerada uma competência-chave da organização em questão. Sendo nesse caso considerada Qualidade do Serviço o que os clientes efetivamente percebem, e não apenas o que a empresa entende como oferecido, e aí reside o grande desafio. 5.0 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE NO SUCESSO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA Segundo Grönroos, boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, ou seja, à qualidade esperada sendo esta obtida pela diferença entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada, para tanto, a qualidade esperada, ou seja, a expectativa do cliente decorre de fatores tais quais (Grönroos, 1993, p.53-54): Comunicação com o mercado: fruto das interações das concessionárias com o seu mercado consumidor. Inclui publicidade, mala direta, relações públicas e campanhas de venda. Imagem: percepção existente decorrente do próprio histórico de interações da concessionária. Comunicação boca a boca: o que o mercado diz sobre uma determinada empresa. Necessidades do Consumidor: variável determinante na qualidade percebida, decorre de diversos aspectos, tais como; sociais, culturais e temporais. Por outro lado, a qualidade experimentada decorre de duas dimensões, sendo uma decorrente do resultado técnico (qualidade técnica o que ) obtido na prestação de um determinado serviço, enquanto a outra refere-se à dimensão funcional ou relacionada a processo (qualidade funcional como ). Resumidamente, não basta apenas à concessionária de energia oferecer um serviço correto e com qualidade técnica, é imprescindível que esse serviço tenha uma qualidade operacional, seja realizado de maneira que atenda as expectativas de seus clientes. Isso se torna necessário em todos os momentos da verdade, ou seja nas situações em que o cliente se depara com os recursos e com as formas de operar do fornecedor de serviços, sendo estas situações críticas para a experiência da qualidade (Grönroos, 1993, p.55) ALGUMAS POSSIBILIDADES REAIS DE INCREMENTO NA QUALIDADE PERCEBIDA DOS CLIENTES DE ENERGIA ELÉTRICA Considerando as recomendações de especialistas em qualidade de serviços são aqui apresentadas e adaptadas ao caso específico do setor elétrico os determinantes da qualidade percebida do serviço oferecido (Grönroos, 1993, p.58): : Confiabilidade: essa componente inclui o desempenho evidenciado, nas suas formas de coerência e uniformidade. Refere-se aos corretos apontamentos no faturamento de energia, respeito aos prazos de execução dos serviços e respostas às consultas feitas pelos clientes, além da manutenção e disponibilidade das informações necessárias. Rapidez de resposta: essa rapidez é desejada nas mais diversas interações, tais como; telefone, fax, , atendimento pessoal, correio e também nos prazos envolvidos na prestação de serviços específicos. Acredita-se que o prazo de atendimento de uma nova ligação, a exemplo de situações que envolvam extensão de rede, possa ser um fator determinante para a

5 5 escolha da concessionária por um novo cliente ou ainda uma nova carga. Competência: a competência é testada nas diversas interações com o cliente e abrange os conhecimentos e as habilidades necessárias para a ótima prestação dos serviços. O desafio reside no fornecimento de competência nos mais diversos níveis da organização, afinal não basta o diretor comercial ou o gerente de grandes clientes apresentarem as competências necessárias, são também imprescindíveis para os atendentes do call center, para os eletricistas e leituristas, entre outros. Afinal, um leiturista sem competência interfere na própria dimensão de confiabilidade apresentada anteriormente. Acesso: garante a facilidade de contato sempre que o cliente tem necessidade, deve envolver um tempo justo de espera, meios e locais adequados para o mesmo. Esse acesso deve envolver os diversos níveis hierárquicos da organização, tendo essa disponibilidade um diferencial significativo para o cliente. É só observar o sucesso de medidas como fale com o presidente, entre outras. Cortesia: embora seja algo simples de descrever tem sido muito complexo de garantir, representando um diferencial significativo nas opções de compra e fidelização de clientes. Comunicação: o relacionamento clientefornecedor deve contemplar um amplo e adequado sistema de comunicação. Esse sistema deve garantir o pleno conhecimento das características, limitações e potencialidades da energia elétrica e suas especificidades (cuidados, tarifas, taxas, prazos, entre outros aspectos), bem como, os procedimentos necessários para contatar a empresa em caso de dúvidas e necessidades. Credibilidade: a empresa e os seus representantes devem ter credibilidade e uma boa reputação, não devem ser realizadas pressões ou práticas que prejudiquem a reputação da empresa ou de seus representantes. Segurança: esta é percebida nas dimensões física, financeira e de confiabilidade. Pode representar uma barreira significativa para novos entrantes do setor elétrico. Compreender e conhecer o cliente: o cliente deseja ser conhecido, ter suas necessidades compreendidas e atendidas e principalmente sentir uma reciprocidade no relacionamento estabelecido com a empresa. O cliente não deseja ser um número, ele precisa sentir-se valorizado e respeitado. Não existirá espaço para as empresas que não adotarem essa prática. Tangíveis: esse determinante inclui as evidências físicas de qualidade do serviço prestado, onde destacam-se; instalações físicas, equipamentos, aparência pessoal, postura, representatividade da empresa em eventos e na sociedade, entre outros. Acrescenta-se ainda a capacidade de recuperação da empresa, ou seja, se apesar de tudo que foi apresentado anteriormente, a empresa falhar, deve existir uma capacidade evidenciada da concessionária em reparar de imediato e ativamente o que for necessário para reverter essa situação. Isso se aplica às situações como erro de faturamento, cobrança indevida, não cumprimento de prazos, corte indevido, ausência de cortesia no trato com os clientes, entre outras situações não desejadas, mas que podem representar uma oportunidade de recuperação. Finalizando, existem algumas lições que devem permear a busca contínua pelos elevados níveis de qualidade percebida pelo cliente, onde destacam-se (Grönroos, 1993, p.89): Qualidade é aquilo que os clientes percebem. Qualidade não pode ser separada do processo de produção e entrega. A qualidade é produzida localmente nos momentos da hora da verdade nas interações comprador-vendedor. Todo mundo contribui para a qualidade percebida pelo cliente. A qualidade deve ser monitorada através de toda a organização e pela organização. O Marketing deve ser integrado na gestão da qualidade. 7.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS Por todos os aspectos já relacionados nesse trabalho, verifica-se que a competição está instalada no setor elétrico nacional, as margens de negociação e de vantagem competitiva encontram-se extremamente estreitas, quer seja no que se referem ao custo como em relação à qualidade técnica do produto, diante disso, o atendimento comercial apresenta-se como um grande diferencial competitivo a ser perseguido. A boa qualidade percebida nesse atendimento, pode ser a estratégia defensiva adotada pelas concessionárias perante os seus clientes cativos ou ainda uma estratégia ofensiva determinante na conquista de novos mercados e novos clientes pelos diversos agentes que constituem hoje esse novo modelo do setor elétrico nacional. É importante lembrar que a hora da verdade acontece a cada momento e a cada lugar, todos os colaboradores, fornecedores, parceiros são agentes fundamentais nesse momento de oportunidade e a somatória dessas interações podem representar o sucesso ou o fracasso no médio e longo prazo. Vale a pena ressaltar que se algo acontecer errado nos contínuos momentos da verdade estabelecidos entre o cliente de energia elétrica e sua respectiva concessionária, nem tudo estará perdido, o cliente ainda sim confia e espera a capacidade de recuperação da situação pela empresa. Para isso é determinante garantir o acesso e a comunicação entre as partes, afinal quando os clientes estão insatisfeitos com os produtos ou serviços, eles têm duas opções:

6 6 podem dizer alguma coisa ou irem embora. Se forem embora, eles estão tirando das empresas virtualmente qualquer oportunidade de reparar a insatisfação (Moller, 1999, p.20). 8.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (1) Grönroos, Christian. Marketing Gerenciamento e Serviços: A competição por serviços na hora da verdade. Editora Campus. Rio de Janeiro, (2) Mckenna, Regis. Estratégias de Marketing em Tempo de Crise. Editora Campus. Rio de Janeiro, (3) Moller, Claus. Reclamação de Cliente? Não tem melhor presente...editora Futura. São Paulo, (4) Porter,Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Editora Campus. Rio de Janeiro, 14ª. Ed, (5) Porter,Michael E. Competição: On competition- Estratégias Competitivas Essenciais. Editora Campus. Rio de Janeiro, 6ª. Ed, 1999.