COACHING: DO CONCEITO E DA EXPERIMENTAÇÃO: TRÊS EXPERIÊNCIAS. TRÊS EVIDÊNCIAS.

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1 COACHING: DO CONCEITO E DA EXPERIMENTAÇÃO: TRÊS EXPERIÊNCIAS. TRÊS EVIDÊNCIAS. Gilberto Braga Pereira (NÚCLEO RH. e Virgínia Nogueira Vieira (NÚCLEO RH. Resumo Discutir o conceito baseado em autores e relatar três experiências de coaching em organizações empresariais, constitui o propósito essencial deste trabalho. Os dados empíricos associados à reunião de material bibliográfico permitiram averiguar o quanto de factível e possível tem se tornado a transposição para a prática dos construtos evidenciados na literatura científica que trata do tema. A pesquisa qualitativa, de campo, envolveu a análise de multicasos e possui um cunho exploratório e descritivo. O universo foi formado por profissionais dos níveis estratégico, de coordenação e de trainees para tais posições. A coleta e apuração de dados ativeram-se à observação direta, estudo de documentos institucionais e de registros feitos durante a realização das reuniões de coaching, cuidando de se aplicar a análise de conteúdo a eles. Os resultados asseveram que a novidade ainda requer amadurecimento conceitual e melhor enquadramento, porém tem se difundido como uma alternativa para configurar e disseminar um modelo de relação de autoridade compatível com abordagens flexíveis de administração e de autogestão. Contudo, a sua destinação atinge grande abrangência e o método só pode estar ligado à estratégia do negócio e não como uma ação isolada, sob pena de fracassar. Os modelos de coaching encontrados são coerentes com o que se preconiza conceitualmente, ainda que haja compatibilidades e distinções relevantes entre eles. 1 Introdução O tema coaching é novo no vocabulário corrente sobre liderança e comportamento organizacional e, portanto, o material trabalhado a partir deste artigo não tem a pretensão de esgotar toda a discussão necessária acerca do conceito e da descrição de seu processo. O que se espera é construir um referencial consistente que possa sustentar a ação ou sua prática, além de fomentar novas pesquisas empíricas. No Brasil, as primeiras iniciativas que tratam do coaching, quer na literatura especializada ou implantação de processos organizacionais, datam de final da década de 1990 ou início do século atual. Pode-se afirmar com segurança que pouco se ouvia, até então, acerca de programas formais, tanto no meio acadêmico quanto nas organizações empresariais. Sabe-se, entretanto, que algumas iniciativas que são aplicadas às situações de desenvolvimento de pessoas podem se enquadrar, eventualmente, no que poderia se caracterizar como o coaching. A reunião do caráter novo com a falta de unidade quanto ao que pode ser definido ou caracterizado como pertinente ao processo, consequentemente, contribui para uma banalização do tema, como para uma confusão entre profissionais que supostamente o praticam. A banalização, também, parece decorrer de oportunismo de alguns e/ou desconhecimento de outros. Tudo oportunamente passa a ser vendido como coaching, tratando-se o processo como mais um modismo gerencial sem consistência e que será esquecido facilmente. O desconhecimento, por seu turno, parece originar-se da falta de programas ou cursos de formação sérios que possam suprir esta lacuna ou mesmo, como dito, devido à falta de pesquisa acadêmica e publicação que focam o tema. (PEREIRA & VIEIRA, 2006). Este trabalho, portanto, constitui uma tentativa de buscar fundamento, ordenar proposições, discutir diferentes abordagens e buscar elementos de ligação entre o que já se teorizou a respeito e, também, o que tem sido feito sob a denominação do tema central. 1

2 O referencial teórico foi construído seguindo-se uma roteirização que contempla em sua primeira seção o contexto no qual o processo atinge representatividade e passa a fazer parte perigosamente do vocabulário corrente, denotando uma abrangência de ações e pressupostos que além de poder levar a um desgaste do tema, acirra confusões e conflitos acerca do que é e do que não é coaching. Para dirimir dúvidas e explicitar visões tem-se a seção Do conceito de coaching e outras idéias transversais, que incorpora as subseções O que dizem e o que não dizem os autores e O que é e o que não é coaching. Nessa última procede-se a uma análise comparativa buscando-se distinções importantes entre o coaching e: psicoterapia, aconselhamento, treinamento, mentoring, counseling, etc. Fechando o referencial teórico, tem-se a seção Da descrição de modelos e de seus fundamentos que tem como tarefa explicitar o que está presente na bibliografia como estruturas propostas de implementação do coaching e o que as fundamentam. O trabalho de campo implicou no envolvimento de três organizações empresariais em momentos distintos, mas em todas elas coincidentes com uma das de concepção, implantação, implementação do programa e avaliações de seus impactos. A pesquisa empírica associada à reunião de material bibliográfico permitiu averiguar o quanto de factível e possível tem se tornado a transposição para a prática corrente dos construtos evidenciados na literatura científica que trata do tema. 2 Dos objetivos e das justificativas Discutir o conceito baseado em autores e relatar três experiências de coaching em organizações empresariais, uma brasileira e duas multinacionais, constitui o propósito essencial deste trabalho. Tal propósito se justifica na medida em que se assiste, na atualidade, à emergência de saberes, práticas e a re-significação de funções e finalidades para a gestão de organizações. A mudança nos conceitos de liderança e no papel a ser representado por aqueles em posição de poder esbarra em propostas que ensejam o enpowerment, a auto-gestão e a flexibilização das condutas. O papel e a função gerencial têm sido alvos de preocupação tanto de teóricos e pesquisadores do comportamento organizacional, quanto de empresários e consultores em gestão. Aliás, ampliam-se as expectativas acerca da extensão da ação do gestor, responsabilizando-o por cuidar da operacionalidade da área sob sua competência, ocupar-se da dimensão estratégica, como ainda a incumbência de capacitar e desenvolver sua equipe. Na literatura especializada preconiza-se que muitos são os resultados positivos advindos do coaching. Assim, correlacionar as evidências conceituais com a prática empírica parece ser uma forma de se analisar a transposição e compreensão do fenômeno implicado e responder a pergunta: O que dizem os autores sobre o conceito de coaching e quais as evidências empíricas de compatibilidades ou disfunções presentes na aplicação do mesmo? Para tanto, o percurso adotado contempla: análise e correlação de conceitos identificados entre os diversos autores sobre o tema central; discussão das distinções estabelecidas entre os teóricos, relativas a outras práticas similares de relação de ajuda e seus respectivos conceitos e contextos; identificação e descrição contextual dos modelos de coaching presentes em cada uma das três organizações pesquisadas; e, por fim, distinguir evidências que corroborem compatibilidades ou disfunções com a teoria evidenciada. 3 Do referencial teórico 3.1 Do contexto: liderança e desempenho de papéis Convive-se na modernidade com rompimentos e desmoronamentos das fronteiras espaciais, sóciogeográficas e temporais, imprimindo mudanças incomensuráveis aos sujeitos em todas as dimensões, incluindo a dimensão do trabalho. Para os gestores de organização estas mudanças configuram-se como desafios hercúleos ou oportunidades de autodesenvolimento. É, certamente, neste novo lugar que se espera que eles sejam capazes de fazer algo novo e de novas formas, com 2

3 menos recursos e cada vez contando com equipes mais enxutas. Um imperativo que marca tal contexto é que trabalhar com é não apenas exigência, mas condição para se levar a termo as novas demandas do mundo e das organizações modernos. É nesta realidade que liderança e desempenho de papéis não raro, tem sido objeto de estudos e proposições de autores (PEREIRA & NOGUEIRA, 2006). Os líderes mais e mais têm sido convidados a se apropriarem da multifuncionalidade como prerrogativa de sucesso e cumprimento de seu papel estratégico, funcional e operacionalmente. Mesmo porque, em todas as sociedades e instituições os sujeitos são convidados a assumir papéis e responsabilidades. E na organização não seria de outro modo. O caráter gregário e a tendência a se organizar socialmente parece ser condição não só de sobrevivência, como de realização plena. Para Eisenstadt (1976, p. 8) o fenômeno decorre de atitudes que podem ser subdivididas em três categorias principais: a capacidade de obedecer a pessoas investidas de autoridade; a capacidade de cooperar com seus iguais; e a pré-disposição em aceitar responsabilidade e assumir autoridade em relação a outras pessoas. Através dessa representação de papéis, criam-se padrões gerais capazes de dar sustentação à aceitação e ao exercício da autoridade, bem como padrões cooperativos adquiridos mediante a interação entre os indivíduos. A este respeito Sennett (2001) enumera quatro formas sociais de vínculos, a saber: a autoridade, a fraternidade, os rituais e a solidão, definindo-os como emoções sociais e importante caminho para se compreender os compromissos estabelecidos entre os membros de um determinado grupo social ou de grandes conglomerados modernos. Para ele, as predisposições descritas por Eisenstadt (1976) são precondições para a existência social e têm conseqüências políticas relevantes. Ao aprofundar acerca do vínculo de autoridade, o que interessa sobremaneira ao propósito deste trabalho, o autor lembra que etimologicamente a raiz de autoridade é autor, o que sugere a implicação com algo produtivo. Contudo, a palavra autoritário é freqüentemente usada para descrever pessoas ou sistemas repressivos. Assim, ainda que todos saibam intuitivamente o que é autoridade, a idéia em si não é muito fácil de ser traduzida em um conceito restrito. Uma imagem passível de associação é o autocontrole e o controle sobre o que está fora. Também é factível uma correlação com força e capacidade de inspirar medo. Em relação à força, o seu equivalente político é poder. Sennett (2001) conclui que, em sentido geral, a autoridade é uma tentativa [...] de dar sentido às condições de controle e influência, definindo imagens de força. [...] Na vida cotidiana, a autoridade não é uma coisa. É um processo interpretativo que busca para si mesmo a solidez [...]. Basicamente duas imagens acerca do exercício da autoridade são apresentadas por Sennett (2001). A primeira é o paternalismo. A segunda imagem diz respeito à autoridade autônoma. No paternalismo, a fusão pai-patrão em relação mútua modifica-se em seus significados originais, ampliando o sentido para além daquele encontrado nos termos em separado. Tanto pai como patrão são formas de controle, mas o primeiro empresta ao segundo um sentido de cuidado e proteção, sugerindo a fusão cuidado-poder. Há, portanto uma promessa de amparo, negando-se, porém o que há de essencial no cuidado, ou seja, seu propósito de tornar independente e forte aquele que o recebe e de dar-lhe consciência crítica. Assim, é relativamente simples estabelecer correlações entre o modelo paternalista e a concepção tradicional de gestão que tem lugar na Era Industrial, o que faz Sennett (2001). Por outro lado, a segunda imagem, autoridade autônoma, situa-se no extremo oposto ao da imagem de paternalismo na sociedade pós-industrial ou da Era do Conhecimento. No paternalismo, a autoridade é exercida pelo bem de outrem. A autoridade autônoma, por seu turno, não parte de qualquer intenção de cuidar. Em sua sutileza parte do princípio de que na vida social são possíveis a auto-suficiência e a inexistência de controle de uns sobre os outros. É nesta dimensão que se observam conflitos entre os autores acerca da concepção do coaching, visto que se assenta no modelo de autoridade autônoma, a qual defende a idéia de autodesenvolvimento, nos modelos flexíveis e de autogestão. Por um lado delega ao sujeito a responsabilidade por garantir sua empregabilidade e por outro, supostamente, abstém a organização do compromisso ou lhe confere um outro tipo de responsabilidade. 3

4 No tocante ao exercício da autoridade e do poder nas organizações empresariais, as teorias mais recentes sobre liderança atribuem relevância expressiva às variáveis ambientais contingenciais e contextuais do fenômeno. NANUS (2000), por exemplo, distingue quatro papéis para o líder: indicador de direções, agente de mudança, porta-voz e treinador (ou coach, que diz respeito à relação do líder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento). Por sua vez, a concepção de Liderança Servidora proposta por Robert K. Greenleaf que explicita um modelo baseado no ser do líder e não no seu fazer e remete à imagem de liderança sem seguidores. Entender o ambiente como elemento importante na realidade organizacional pressupõe que cada sujeito, quer seja líder ou liderado, está exposto a diferentes e múltiplas contingências. Apropriar-se de papéis multidimensionais (gerente, líder e coach) passa a ser condição essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar pessoas, facilitar o processo de autodesenvolvimento de outros e promover eficácia. Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) utilizam-se dessa noção de coach para relatar o mesmo tipo de contexto ao qual Nanus (2000) e Jaworski (2000) se referem, descrevendo o procedimento de coaching como alternativa ao processo de capacitação e preparação de pessoas no mundo do trabalho. Sennett (1999), por outro lado, é muito crítico aos modelos flexíveis baseados em equipes e, particularmente, ao líder como treinador. Aliás, considera [...] líder a palavra mais esperta no moderno léxico administrativo; o líder está do nosso lado, em vez de ser nosso governante (ibidem, p. 132). 3.2 Do conceito de coaching e outras idéias transversais O que dizem e o que não dizem os autores Afinal o que é coaching? Responder a esta pergunta exige certo esforço, pois que há uma diversidade bastante grande entre as concepções atinentes ao que o constitui, como mencionado. Em outro momento (PEREIRA & VIEIRA, 2006), já se teve a oportunidade de discutir a origem e o conceito de coaching. Naquela ocasião, já se fez alusão ao fato de que falta unanimidade entre os autores, visto que para alguns configura uma abordagem ou modelo de capacitação e desenvolvimento; outros o descrevem como um papel ou função a ser desempenhada pelo gestor organizacional e nesse sentido coach passa a ser sinônimo de gestor; ou ainda é visto como uma ferramenta, um método de intervenção no processo de treinamento de pessoas. Uma quarta possibilidade encontrada é a que caracteriza o coaching como processo. Algumas outras concepções dizem respeito a quem pode e deve ser o coach, quer se considere as habilidades, aptidões e competências como precondição; ou ainda o caráter informal ou estruturado que o processo deve assumir; sem falar na variável temporal, que insere a discussão quanto à duração do processo. Em face disto, optou-se por designar coaching uma abordagem, pela abrangência que o verbete encerra, implicando em um processo estruturado que, por sua vez, traduz-se num conjunto de etapas e técnicas, monitoradas por profissional habilitado (que é o coach), cujo objetivo reside na capacitação e desenvolvimento integral das competências do coachee (pessoa ou pessoas que buscam o autodesenvolvimento). Além do que, é possível identificar-se pelo menos duas modalidades de coaching presentes na organização: o formal e o informal (CHAO et al,1992; CONTRERAS et al, 1997). Enfim, é a metodologia que troca uma cultura de poder sobre as pessoas por outra onde se desencadeia o poder dentro das pessoas. Ele propicia um veículo que conduz à ocorrência do aprendizado organizacional e à busca ativa dos interesses legítimos de todos os stakeholders por parte das pessoas em toda a empresa. (LLOYD, 2003). Donald Laird já em 1959 (apud PENTEADO, 1978) distinguia quatro níveis que configuram a essência do desempenho do papel de liderança. Mesmo que não se utilizasse do termo coach, incluía a educação como função do líder. Em sua visão existe a liderança coercitiva; a distributiva; a educativa e, a liderança baseada na inspiração. Penteado (1978) faz uma síntese interessante ao descrever os papéis comumente associados ao líder acrescendo outras à visões proposta por Laird 4

5 (1959), relacionando-os às qualidades que lhe servem de base: liderança coercitiva/poder; liderança distributiva/autoridade; liderança executiva/competência; liderança reformista/fé; liderança educativa/responsabilidade e liderança inspiradora/exemplo. É pouco provável que se encontre na atualidade quem discorde da responsabilidade de educador atribuída ao líder. Concebe-lo como tal é atribuir crédito ao Treinamento e Desenvolvimento de pessoas (T&D), além de resgatar a idéia de que aprendizagem é para a vida toda. Além do mais, eleva-se o ser do humano a possibilidades infinitas, características naturais de um vir a ser permanente, de um contínuo crescimento. É neste sentido que a educação continuada pode alcançar representatividade e que, também, se delimita precisamente o papel social e as responsabilidades organizacionais ante a capacitação e preparação de pessoas. Entender a liderança, por outro lado, como o exercício da inspiração, remonta à idéia prevalecente desde a antiguidade do mito do herói e suas façanhas ou, mesmo, decorrente dos grandes mestres e seus ensinamentos. (PEREIRA & VIEIRA, 2006). Considerando um posicionamento mais recente, mas que ainda se enquadra no entendimento do coach como um papel do líder e o coaching como um processo, tem-se Gil (2001, p.282). Para ele, a administração herda do esporte o conceito do treinador que se incumbe da tarefa de transformar atletas em campeões, embora nem sempre tenha sido ele próprio campeão ou mesmo um atleta. O termo é usado na empresa não necessariamente para designar um cargo, mas um papel profissional, faz questão de afirmar um pouco mais adiante. Comparando-o ao personal trainner, afiança que o coach trata-se de um profissional que se compromete a apoiar as pessoas, nas organizações, que visam alcançar um determinado resultado. E mais, o distingue como a ação ou o processo desenvolvido com seus clientes. O coach é visto como essencialmente o profissional do empowermemt, haja a vista que cabe a ele investir de poder o coachee para que este seja capaz de promover em si ou no ambiente as mudanças necessárias. Belasco (2000) o considera ser a principal abordagem de liderança do século XXI, assentado no fato de que o líder contemporâneo é desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos. Chiavenato (2002), por sua vez, enumera alguns exemplos de conceitos reconhecidamente diferentes entre si. No primeiro, configura uma relação estabelecida entre trainee-gerente sênior; no seguinte o foco recai em seu propósito, ou seja, ação que visa proporcionar uma direção objetiva e profissional para ampliar o desempenho, melhorar o que já possui ou adquirir o que precisa; outro conceito demarca a natureza e fluxo contínuos de instruções, comentários e sugestões na relação gerente-subordinado, tratandose de um método de desenvolvimento gerencial. O que é coincidente com o pensamento de outro autor que o concebe como método para treinar gerentes no cargo através de outros gerentes eficazes. Mais um conceito destaca que consiste em reuniões de definição e planejamento de objetivos e desenvolvimento profissional que ocorre entre gerente-subordinado. E, por fim, o conceito que acentua a relação de parceria colaborativa entre coach e aprendiz que favorece a descoberta, a definição de objetivos e a realização de resultados extraordinários. Todos os conceitos, é bom que se diga, referem-se exclusivamente ao ambiente corporativo. O Neill (2000), afiança que a essência do processo é ajudar líderes a resolver seus dilemas e as transformar o que aprenderam em resultados positivos para as organizações. Bem próximo desta visão está a de Shervington (2005) que explicita que o coaching vem a ser um processo para melhorar o desempenho comportamental de pessoas em esferas para além do âmbito esportivo e se aplica tanto à dimensão pessoal quanto profissional. Uma última proposição colhida, comparando-o ao mentoring, Bernhoeft (2001) o considera como um procedimento com foco ajustado ao treinamento objetivo para melhorar a performance atual, enquanto o primeiro envolve questões de vida e carreira. Essas perspectivas diversas dão lugar, no senso comum e na prática de consultoria, ao surgimento de expressões tais como personal coaching e executive ou business coaching, com a intenção de delimitar o processo voltado à clínica do relacionamento de ajuda e aquele outro enfoque que se restringe ao ambiente de uma corporação. 5

6 Sem desejar estender-se em demasia, acredita-se ter sido possível dar um panorama do que se tem dito sobre o que é coaching. Mesmo porque, o próximo item contribui para que se possa compreendê-lo melhor, a partir de sua análise comparativa a outras modalidades de relação de ajuda com as quais estabelece interface. Por uma questão de clareza no enquadramento, adota-se Lloyd (2003, p ) como a base conceitual para esse trabalho. Sua visão não se atém ao ensino, mas à aprendizagem, além de estender-se às dimensões poder, ética e responsabilidade da liderança. Ao dizer da aprendizagem, destaca que esta incorpora, como se sabe, um modelo contínuo de crescimento, além de implicar em ato voluntário e ativo, denotando uma reciprocidade e horizontalidade entre coachee-coach. Sua visão remete, ainda, à necessidade de adoção de modelos flexíveis de gestão. O coaching redefine o modo pelo qual visualizamos a responsabilidade, a liderança, o aprendizado e o nosso legítimo uso do poder num nível realmente fundamental. [...] não é neutro em relação ao poder. [...] estabelece uma complexa relação [...] baseada em abertura e mérito. [...] Ao aplicarmos métodos de coaching, facilitamos a maturação de um novo modelo organizacional; um modelo no qual a responsabilidade, a liderança e o aprendizado adquirem novos e empolgantes significados, e no qual o poder é sempre liberado a fim de possibilitar, nunca restringir. Considera-se prudente circunscrever o enfoque ao contexto organizacional, pelo menos é nele que o presente estudo tomou forma. O que se deseja com isto é evitar mal entendido e a banalização a que já se fez menção e para que se consiga estabelecer distinções entre esta e outras formas de se trabalhar com o desenvolvimento humano O que é e o que não é coaching? Não foram muitos os autores encontrados que tomam para si a tarefa de delimitar conceitualmente o que é e o que não é coaching. Em certa medida isto pode ser um sinalizador de que a novidade ainda requer amadurecimento conceitual e melhor enquadramento ou, simplesmente, porque a tarefa não constitui desafio fácil de ser levada a termo. As interfaces são diversas como será possível depreender das considerações abaixo. Adiante se fez a opção de abordar aquelas que alcançam maior relevância, que têm maior proximidade com o coaching, e portanto geram mais confusões, além das que melhor sintetizam as idéias dos autores pesquisados. Schein (2003) procura estabelecer uma diferenciação entre consultoria e coaching, configurando o segundo como um subconjunto da primeira. Consultoria atém-se ao sistema total do cliente, o qual se amplia para além da somatória dos projetos de coaching individual em que alguns ou mesmo todos os colaboradores da organização possam estar envolvidos. Entretanto, não se deve negligenciar a existência do que se denomina coaching corporativo, vinculando-o aos resultados organizacionais e não só aos segmentos de resultados específicos de cada processo individual em separado. Neste caso, o projeto de coaching faz parte de uma estratégia de negócio e não apenas um modelo de desenvolvimento de pessoas ou talentos. Mesmo porque, como destaca o próprio Schein (2003), se o CEO é o sujeito envolvido no atendimento, quaisquer mudanças em si ou no ambiente em decorrência de sua ação vai necessariamente repercutir no todo corporativo. Parece que Mocsányi (1997) comunga com esta visão quando ele sintetiza os papéis possíveis para o consultor estabelecendo-se um continuum entre o quanto é responsável pelo resultado da intervenção ou pelo desenvolvimento da autonomia do cliente: observador, assessor técnico, especialista (terceirizado), facilitador, professor, formador de multiplicadores, conselheiro, coach e parceiro. O que vai estabelecer a diferenciação, para Schein (2003), com o consultor, depende de: quem solicitou o coaching; quem está sendo aconselhado; o papel para o qual estão sendo aconselhados e o conteúdo ou teor do aconselhamento. Note-se que no caso, o autor se utilizada do termo aconselhamento para designar o atendimento característico do processo. 6

7 Na tradução da literatura estrangeira adota-se, comumente, a expressão aconselhamento de carreira como o equivalente de coaching, fato que faz gerar confusões. O termo counseling, por exemplo, foi incorporado pelas consultorias em outplacement ou recolocação de executivos e são nestes contextos que o aconselhamento de carreira toma representatividade e se distingue do coaching como abordagem de desenvolvimento integral. Não obstante se possa fazer esta ressalva, Schein (2003) traz uma contribuição importante ao contrapor a construção de uma relação de ajuda (ajudar a aprender) ao modo de instrução (ensinar) que comumente é mais prescritivo, denotando um requisito de maior sensibilidade à necessidade do cliente para o coach. Gil (2001, p ) também reconhece interfaces entre coaching e outros processos de relação de ajuda, contudo procura eleger algumas distinções. Recorre a Benton (2000) para argumentar a este propósito: não é um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um mentor, um irmão, um terapeuta, nem um colega de profissão, embora num ou outro momento possa ser um pouco de cada uma dessas coisas. É alguém que instrui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho específico ou importante (BENTON, 2000 apud Gil, 2000 p. 283) Ao fazer a diferença entre coaching e Psicoterapia diz que o primeiro foca problemas de desempenho profissional; dirige-se ao futuro; é mais rápido e superficial; pergunta O que está faltando? ; visa a ação; não trabalha com patologias e o trabalha no âmbito de compromisso do cliente, enquanto a psicoterapia foca o indivíduo e seus problemas pessoais; enfatiza o passado; é ampla e profunda; pergunta O que está errado? ; visa modificações na personalidade; também trabalha patologias e estende-se para um trabalho integral. Continuando sua análise comparativa, considera que o coaching: destina-se a todos os empregados; adota uma abordagem menos direta; é não diretivo e busca alternativas para melhorar desempenho; já o Aconselhamento destina-se aos empregados com problemas; há uma abordagem direta do problema; é mais diretivo e busca as causas. Com o Treinamento, difere porque é individual; os objetivos são definidos ao longo do processo; o relacionamento é franco e intenso e o outro processo se caracteriza como normalmente dirigido ao grupo; os objetivos são definidos e operacionais desde o início e o relacionamento mais distanciado. Por fim, considera que as diferenças que possui em relação ao Mentoring é devido ao fato deste se aplicar somente aos altos potenciais; enfatizar valores e estrutura política da empresa e o estabelecimento de contratos e acesso a recursos. Chiavenato (2002), além dos processos acima, confia que o coach necessariamente tem que ser um líder, mas que o inverso nem sempre coincide com a verdade. Não especifica razões, porém afirma que coaching, certamente, é muito mais que liderança. Descreve o processo como detentor das seguintes características: compromisso de apoiar no longo e médio prazo; atua no campo do desempenho, alcance de resultados e realização pessoal; foca também desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência; é associado a metas desafiadoras; envolve total adequação às características do aprendiz; prepara intelectualmente; cria novas habilidades e desenvolve competências. Não menciona a psicoterapia, porém cita as características distintivas do aconselhamento como sendo: focaliza o desempenho aceitável e a resolução de problemas comportamentais ou de atitudes; orientação da intervenção é não colaborativa e hierárquica; consiste numa preparação no cargo ocupado com vista ao encarreiramento (personal consulting). E do treinamento: consiste em processo definido a partir de um currículo ou corpo de informações; destinado a uma ou mais pessoas com expertise específica; não leva em conta diferenças individuais e reforça a estrutura organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das decisões da cúpula. Para o mentoring destaca: é um relacionamento de apoio; destina-se à transferência de conhecimentos, sabedoria e experiência ao pupilo e foca a acessibilidade a redes de relacionamento importantes. Araújo (1999), para concluir, corrobora tanto a visão de Schein (2003) quanto a de Mocsányi (1997), mas identifica, ainda, o papel de guru, diferentemente de Gil (2001) e Chiavenato (2002), caracterizado por concentra-se em sabedoria e transcendência ou no estado de arte. A autora explicita que o coaching foca no futuro de uma pessoa ou grupo, além de considerar mais as pessoas que os resultados; ajuda a analisar desempenhos; é o coach quem segue, não tem seguidores; é transpiração ; apóia o desenvolvimento; ajuda a antecipar-se aos problemas e necessidades; auxilia a criar, a analisar e a 7

8 usar os próprios recursos; possui um compromisso de assessorar o cliente mesmo quando este não faz parte da equipe. E relativo aos outros processos, assim se pronuncia: aconselhamento: fonte de consulta e recomendações; pode ser interno ou externo à organização; contato pontual; foco no fornecimento de informação ou conselho e não na aplicação destes. Mentoring: pode-se distinguir o mentor intelectual e o formador; trabalha no campo do conhecimento e da técnica ou formação para a vida; é inspiração; aplica-se a idealizar uma abordagem de negócio. Diante desta diversidade conceitual e abrangência em que o coach opera o que dizer das bases conceituais em que o processo está centrado e como o mesmo se estrutura? É o que se tenta responder na seqüência. 3.3 Da descrição de modelos e de seus fundamentos Pinchot et al (2003), ao contrário de citar dessemelhanças, opta por aproximar os termos psicoterapia e coaching, mesmo que afirme não serem sinônimos. Após assegurar que o processo em questão tem origem nos movimentos de desenvolvimento de liderança, guarda estreita correlação com os de desenvolvimento de adultos e desenvolvimento de potencial humano. Afirma que professor e coach podem ser entendidos como sinônimos desde que se entenda que a disciplina do primeiro é o desenvolvimento do indivíduo. Uma primeira semelhança descrita por ela se refere ao fato de que ambos, coaching e psicoterapia, têm a responsabilidade de ajudar no autodesenvolvimento de pessoas, ainda que o primeiro opere estritamente no ambiente de negócios. Nesse aspecto, está mais próximo da psicoterapia do que dos programas de treinamento de lideranças conhecidos, além de estar centrado tanto na pessoa como no sistema organizacional como um todo. Salienta, contudo, que a idéia de que o apoio terapêutico se direciona a indivíduos com disfunções não se enquadra no processo de coaching. A autora acresce, ainda, que um currículo típico de um coach inclui uma formação como instrutor, consultor, psicoterapeuta, empreendedor e especialista em teoria de sistemas. Uma abordagem ou linha teórico-metodológica é sugerida por Shervington (2005) a qual nomeia Coaching Integral, que finca suas raízes na Psicologia Integral e Evolução da Consciência de K. Wilber e R. Kegan; Mecanismos Adaptativos de G. Vaillant; Aprendizagem Experiencial de D. Kolb e Terapia Centrada no Cliente de C. Rogers (apud Macilha, 2005). Como modelo metodológico, Shervington (2005) descreve o modelo GROW de John Witmare (Goal = meta; Reality = realidade; Options = opções: What next? = e agora?), mesmo que faça a ressalva de que o Coaching Integral avança um pouco mais, relativo ao referido modelo, visto que o coachee não só aumenta as competências pessoais como também a sua capacidade de se transformar. O Neill (2000), por outro lado, organiza seu método baseada nas Ciências Comportamentais Aplicadas, com especial enfoque em Desenvolvimento e Mudança Organizacional. Alimenta-se, também, dos fundamentos da Consultoria de Processos e da Perspectiva Sistêmica de Organização. Faz referência a Peter Senge com sua Aprendizagem Organizacional, porém não chega a enumerar outros autores específicos nos quais se fundamenta. Como processo formal, descreve as seguintes fases em que combina o modelo de pesquisa funcional ou pesquisa ativa clássica com a perspectiva sistêmica: a contratação (traçar objetivos e parâmetros, bem como identificar expectativas que darão suporte às fazes subseqüentes); planejamento da ação (identificar etapas que possibilitem não só o entendimento acerca do dilema ou desafio em pauta, como ainda especificar sub-etapas que levarão à ação autônoma); coaching ativo (intervenção e inserção do coach no processo de desenvolvimento do gestor) e resumo analítico (follow up, avaliação e retro-alimentação). Bell (2003) procede similarmente a O Neill (2000) ao configurar o processo e destaca como etapas principais: nivelar o campo de aprendizado; fomentar a aceitação e a segurança; dar presentes de aprendizado e reforçar o autodirecionamento e a autonomia. Ainda sobre os fundamentos do processo, Lyons (2003) o insere como uma intervenção que leva em conta não apenas o aqui e agora da relação estabelecida, como parte de um passado e de um futuro não só do mundo 8

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