ADERÊNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS JUNTO AO PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE ELETRODOMÉSTICOS: UM ESTUDO DE CASO.

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1 ADERÊNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS JUNTO AO PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE ELETRODOMÉSTICOS: UM ESTUDO DE CASO. Henrique Luis Antunes (UNIARARAS) AROLDO JOSE ISAIAS DE MORAES (UNIARARAS) Luciana Ferracini dos Santos (UNIARARAS) Adalberto Zorzo (UNIARARAS) EVANDRO DE OLIVEIRA SANT ANNA (SaCE) A instabilidade do mercado nos dias atuais devido à crise e acentuada pelos efeitos da globalização, torna-se um desafio para o departamento de Programação e Planejamento Produção e Materiais (PCPM), equalizar as variações encontradas nas previsões de demandas com a capacidade/disponibilidade dos recursos de transformação a fim de otimizar o plano mestre de produção. Objetivo deste trabalho é a implementação de um indicador de desempenho que permita analisar as variações que ocorrem nas programações de um determinado período. A metodologia utilizada para o desenvolvimento foi uma revisão bibliográfica no primeiro momento e seguido de um estudo de caso. Para avaliação da aderência da previsão de vendas junto ao plano de produção, foi implementado um indicador no setor de PCP de uma empresa multinacional de eletrodomésticos. Como resultado é possível evidenciar as ações efetivas para melhoria do processo. Palavras-chave: Previsão de Vendas; Planejamento de Produção; Cadeia de Suprimentos.

2 1. Introdução O cenário econômico tem uma grande influência nas empresas e no poder de compra da população, o baixo crescimento econômico tem um impacto ruim nesse cenário, provocando o recuo na demanda, afetando o mercado como um todo e impactando nas estratégias das empresas, fazendo com que a previsão de vendas versus aderência no planejamento de produção, se torne um grande desafio, sujeito a erros, assim, flutuações de demanda e variações de mix de produção ocasionando o efeito chicote de toda a cadeia de abastecimento. Com o intuito de disponibilizar os produtos de forma mais assertiva a demanda, reduzir os impactos em toda a cadeia de abastecimento e aumentar a aderência ao plano, é preciso que ocorra um alinhamento estratégico que vise às prioridades dos clientes via processo S&OP (Sales and Operation) e discutindo capacidades que a cadeia de abastecimento deve construir via planejamento de produção. Segundo Chopra (2011), para que haja uma previsão de vendas colaborativa, onde é projetada uma melhor estimativa dos parceiros sobre a demanda do cliente. Diante disso, apenas deter o conhecimento de que variações de demanda ocorrem, não são suficientes para tomar as ações necessárias no planejamento. Realizar as medições dessas variações e analisar o melhor contexto dentro do esperado torna-se vital para o planejamento estratégico do negócio. A incerteza do ambiente, por muitas vezes, acarreta erros de estratégia por S&OP o que gera altos custos e retrabalho na cadeia de abastecimento e manufatura (GUERRINI, 2014). Assim o objetivo geral desse artigo é analisar uma ferramenta de aderência de planejamento de produção garantindo maior estabilidade, maior disponibilidade de produtos e consequentemente diminuição dos estoques de matéria prima e produtos acabados, gerando mais recurso em caixa para a empresa. 2. Metodologia Filippini (1997) destacou que uma pesquisa que promove discussões conceituais, revisões bibliográficas e modelagens conceituais podem ser classificadas como teórico/conceitual. Dessa maneira, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa teórico/conceitual, que se utilizou da pesquisa exploratória para análise da aderência do plano de vendas junto ao 2

3 plano mestre de produção. Para uma análise mais aprofundada, o estudo foi realizado em uma empresa do segmento de eletrodomésticos por meio de estudo de caso. Para Yin (2010), o estudo de caso precisa investigar um fenômeno em profundidade a fim de retratar os dados reais, para que exista coerência entre os dados coletados e o método utilizado. 3. Revisão Bibliográfica 3.1. Previsão de Vendas Saber que a demanda por produtos e serviços está variando, não é mais suficiente. Conhecer a taxa de mudança é vital para o planejamento do negócio, ter conhecimento das opções possíveis e o lead time exigidos para lidar com as mudanças são um fator chave para a execução das previsões (CORRÊA e CORRÊA, 2013). Segundo Vollmann et al. (2006), o encontro entre demanda real e previsão de vendas é acompanhada no módulo de gerenciamento de demanda. Como as condições reais partem da previsão, a necessidade de rever o plano de produção aumenta. Assim, a avaliação de alterações de impacto sobre o plano de produção e o desejo de fazer uma mudança depende dessa ligação. É fundamental para a gestão mudar os planos, em vez de permitir que ocorram erros de previsão na execução do plano, alterando assim o nível de produção agregada. Corrêa et al. (2001) ressalta que os erros de previsão e incertezas provém de duas fontes distintas: mercado, devido a sua instabilidade e baixa previsibilidade; e a segunda corresponde ao sistema de previsão, que com base em dados históricos, geram informações com o objetivo de antecipar a demanda futura, que pode conter incertezas dentro do processo Sales and Operations Planning S&OP: Segundo Tuomikangas e Kaipia (2014), o processo de S&OP pode ser definido como um processo de planejamento cíclico que busca, de forma consensual e em coerência com a estratégia da empresa, a tomada de decisões sobre capacidade, as quais focam o equilíbrio entre a demanda e a oferta de produtos dentro de um horizonte de tempo considerado. Para Bremer et al. (2008), o S&OP é vital para a organização, pois ele é o processo de negócio responsável por desdobrar o plano estratégico em diretrizes para a execução das atividades diárias, assim como realimentar as estratégias com indicativos de desvios e tendências da realidade de mercado e operações. O processo S&OP é responsável por 3

4 balancear a disponibilidade de produtos versus a demanda, tanto no nível macro, como também em mix de produtos. Além de buscar a disponibilização correta para a demanda, também busca a quantidade necessária de cada tipo de produto que precisará ser produzido. Segundo Corrêa et al. (2001), o S&OP possui objetivos como: apoiar o planejamento estratégico do negócio; garantir o plano mais próximo do cenário real; gerenciar as mudanças de forma eficaz e proativa; gerenciar estoque de produtos acabados e entradas de carteira; avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque Suplly Chain (Cadeia de Suprimentos) Segundo Chopra e Meindl (2011), o supply chain consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente; inclui não apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Cada estágio em uma cadeia de suprimentos está conectado pelo fluxo de produtos e informações. Esses fluxos na maioria das vezes ocorrem em duas direções e podem ser gerenciados por um dos estágios citados acima ou por um intermediário. De acordo com Chopra e Meindl (2011), o objetivo de cada cadeia de suprimentos é maximizar o valor geral gerado. O valor (excedente de cadeia de suprimentos), que uma cadeia de suprimentos gera é a diferença entre o que o produto final vale para o cliente e os custos que incorrem para a organização ao atender à solicitação do cliente Planejamento e Controle da Produção De acordo com Slack et al. (2009), um dos principais objetivos em uma empresa é satisfazer o mercado a que serve, nenhuma operação produtiva que falha continuamente em servir o mercado de forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora, compreender o mercado seja escopo principal de marketing, também é da administração de produção, compreender o que o mercado requer e garantir que as operações estejam atendendo as prioridades certas entre seus objetivos de desempenho que no geral são: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Segundo Corrêa e Corrêa (2013), o planejamento determina de forma antecipada quais são os objetivos a serem atingidos e as estratégias que devem ser utilizadas a fim de se atingir esses objetivos. De acordo com Thomé et al. (2012), ter um eficiente planejamento e controle de 4

5 produção, faz com que ocorra uma elevada adesão às datas de entrega prometidas aos clientes. Porém a falta ou a inconsistência de dados geralmente são relativas a problemas de análises, que podem gerar falsas suposições sobre informações e pode ocasionar em erros de execução, como planejar e produzir produtos que não tem demanda real. 4. Estudo de Caso 4.1. Descrição da empresa: A empresa em estudo é uma multinacional de grande porte especializada em eletrodoméstico, de origem norte americana presente em mais de 170 países, contabilizando mais de 80 mil colaboradores. Possui três unidades fabris no Brasil, atualmente a empresa fábrica as seguintes categorias: fogão, cooktop, lavadoras de roupa, refrigerador, split, ar-condicionado, climatizador, purificador de água, microondas e lava-louça. Para este estudo, como já mencionado anteriormente, será analisado as aderências nas categorias de fogão, cooktop e lavadoras O processo O planejamento da produção deve refletir as necessidades apontadas pela análise do departamento de vendas, que por meio de estudos com áreas ligadas a previsão de vendas/mercado desenvolve um plano de vendas e estoques que será entregue ao restante da cadeia. A validação deste plano fica a cargo do planejamento de produções e engenharia industrial/processo, que darão continuidade ao trabalho, colocando o desejo do mercado de forma prática na manufatura e sugerindo modificações se necessário. Um bom planejamento seguindo e respeitando as limitações de estrutura, de capacidade e disponibilidade de matéria prima com uma demanda estável, trará redução de custo e melhor nível de atendimento, além de garantir que a capacidade produtiva seja melhor aproveitada e o lucro potencial seja otimizado. Porém, com o atual cenário econômico, vem ocorrendo justamente o contrário nas empresas, o mercado está oscilando, ocasionando uma demanda instável. A demanda pode ser desmembrada em duas vertentes: 5

6 Demanda maior que a capacidade: falta de material, indisponibilidade de produtos, necessidade de horas-extras e/ou contratações de mão de obra direta (MOD); Capacidade maior que a demanda: custos são afetados devido ao acumulo de estoque, necessidade de promoções e gastos desnecessários com pessoal. Para atender a demanda neste cenário e em curto prazo, as empresas apresentam alterações contínuas de plano muitas vezes sem respeitar o horizonte de planejamento pré-determinado, assim ficam com os custos acima do previsto o que diminui o resultado final. O desafio maior foi desenvolver um indicador de aderência de planejamento, para medir os impactos das alterações de plano e sinalizar o quanto as previsões de vendas de curto, médio e longo prazo estão coerentes com o plano. A empresa possui uma grande complexidade na estrutura da cadeia de suprimentos, que deve garantir todo o abastecimento de matéria-prima para a organização fazendo com que a demanda prevista seja atendida, e que os níveis de estoque estejam conforme as diretrizes e estratégia da empresa. Assim sendo necessário promover maior integração e aproveitamento do estudo nas áreas envolvidas, as quais tem ligação direta com os níveis da pirâmide estratégica de planejamento, de acordo com a Figura 1. Figura 1: Pirâmide estratégica de planejamento Fonte: Empresa Estudada (2017) 6

7 Busca-se o conceito de acuracidade (precisão e exatidão de dados) para esse estudo e se deseja que o plano de produção contido no sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa seja o mais equalizado possível com as novas demandas atualizadas pela equipe de vendas. As formas encontradas para medição de aderência em conjunto com a equipe citada foram: Medição do planejado versus realizado; Medição entre PVE (plano a ser transferido) e Sistema ERP; Medição do plano transferido via SNP (Supply Network Planning) versus Sistema ERP; Medição entre revisões financeiras Medição do planejado versus realizado: Após as medições, não foi possível mostrar o impacto que a variação do plano causa na transferência e sofreu interferências de atendimento de carteira, perdas de produção e quebra de ferramental que não estão no objetivo deste estudo e que já possuem indicadores dentro da área para analisar cada caso citado Medição entre PVE (plano a ser transferido) e Sistema ERP: Altamente relevante ao objetivo deste estudo, para conhecer as principais variações e impactos antes que a transferência seja concluída, de forma a garantir minimamente que a aderência possa evoluir. A medição do plano transferido via SNP versus Sistema ERP fará a comparação de quanto do plano transferido foi aderente ao que se tinha dentro do MRP (material requirement planning). Desta forma, serão utilizadas duas formas de medição para o desenvolvimento do indicador de aderência do planejamento de produção: Medição entre PVE (plano a ser transferido) e Sistema ERP e Medição do plano transferido via SNP vs Sistema ERP. Como primeira ação desse estudo e em acordo com os participantes envolvidos, será adicionada uma nova fase no fluxo de informações do S&OP que contemplará após ser analisado pelo PCP e a Engenharia Industrial, e não havendo maiores restrições, o plano será 7

8 publicado via SAP R3, caso contrário, o PVE voltará ao PIVO para fazer os ajustes necessários de capacidade matéria-prima e após o refino o plano será transferido via SNP. No entanto, caso o comparativo traga grandes variações entre o Plano a ser transferido e o que atualmente consta no Sistema ERP, para minimizar o impacto na cadeia de abastecimento, envia-se o comparativo para a cadeia (PCPM e Vendas) salientando os pontos críticos e os pontos de observação. Após Vendas avaliar o comparativo, as modificações necessárias serão realizadas e o plano será ajustado e transferido via SNP. Juntamente com a necessidade de medir a aderência do planejamento e seus impactos, surgiu como oportunidade desenvolver alguns pontos de ação para aumentar a disponibilidade de produtos, bem como utilizar materiais que estavam parados no estoque e gerando custos. Segue os pontos analisados como oportunidades: Flexibilização de centros de trabalho; Flexibilização de Mão-de-Obra; Solicitação de adicional de produtos para redução de slow moving. Para que se possa também entender todo o efeito na cadeia de abastecimento causado por essas variações de plano foram mapeados e analisados os tops 5 fornecedores nacionais e internacionais que mais sofrem com esse impacto. Desses cinco fornecedores (Importados), foi mapeado a representatividade de cada um deles no abastecimento e seus respectivos materiais críticos, como apresentado na Figura 2 e 3. Figura 2: Top Five Importados Figura 3: Materiais Importados Críticos Fonte: Empresa Estudada (2017) Fonte: Empresa Estudada (2017) 8

9 Os fornecedores importados mais críticos A e B conforme a Figura 2 têm respectivamente 120 e 156 dias de lead time e sua política de estoque parametrizada em 30 e 45 dias respectivamente. A mesma análise para fornecedores nacionais é apresentada a seguir na Figura 4. Sendo que desses cinco fornecedores relacionados, foi levantada a representatividade de cada um deles no abastecimento, como apresentado na Figura 5. Figura 4: Top Five Nacionais Figura 5: Materiais Nacionais Críticos Fonte: Empresa Estudada (2017) Fonte: Empresa Estudada (2017) Os fornecedores nacionais mais críticos, conforme a Figura 4, a X e Y ambos têm 7 dias de lead time e 4 dias de política de estoque. Comparando-se os fornecedores críticos importados e nacionais, com relação ao seus lead time e políticas de estoques, concluí-se que a baixa aderência ao plano, causa de grandes variações nos fornecedores importados, visto que nos fornecedores nacionais o poder de negociação e troca de mix é maior. Portanto, por deter maior impacto e para desenvolver uma análise mais profunda dos impactos de variações de plano e quantidade de itens, optou-se por analisar com mais criticidade os itens importados. Assim foram levantadas as quantidades de matérias primas críticas por família/projeto de produtos, para ambos os segmentos e após este levantamento foram medidas as variações de plano das principais famílias (destacadas no Pareto) no período de março a junho conforme Figura 6. Figura 6: Itens Críticos por família de produtos Lavanderia 9

10 Fonte: Empresa Estudada (2017) Máquina de Lavar Família de produto Bulldog/Dinamarca pode-se observar na Tabela 1 que houve uma grande discrepância entre o planejado e realizado no mês de fevereiro, isso foi devido ao cenário econômico do momento que exigiu que a empresa entrasse em férias coletivas para redução de custos e adequação de estoque, assim, para não ofuscar a medição da variação destas famílias de produtos, foi excluído esse período. Tabela 1: Planejado vs. Realizado Fonte: Empresa Estudada (2017) Com relação à análise de aderência. Total Planejado (março a junho): Total Realizado (março a junho): Variação: produtos Variação %: 6,97 Aderência do período: 93,03% Linha de produção - Projeto Halley Tabela 2: Planejado vs Realizado Halley 10

11 Fonte: Empresa Estudada (2017) Com relação à análise de aderência. Total Planejado (março a junho): Total Realizado (março a junho): Variação: produtos Variação %: -20,87 Aderência do período: 79,13% Analisando esse projeto de produtos, conclui-se que o planejado foi maior que o realizado. Porém na Tabela 2 não mostra que a demanda inicial planejada antes do lançamento do produto seriam vendas de 500 produtos em março e em abril. Dessa forma temos a seguinte alteração na analise. Total Planejado projeto (março e abril): produtos Total Realizado (março e abril): produtos Variação: produtos Aderência do período: 0% Com essa variação de material que ocorreu nos meses de março e abril foram o suficiente para acabar com toda a política de estoque e isso refletiu para meses seguintes (maio e junho) que o realizado foi menor que o planejado, pois não havia mais matéria prima para produzir e a cadeia não conseguiu reagir para suprir a demanda, devido aumento do plano. Esses são apenas dois casos que mostram bem o impacto da variação do plano para dois cenários, queda de volume versus plano que impacta em aumento do estoque e impacto de redução de produção em toda a cadeia de abastecimento e o aumento que causou ruptura de produção nos meses seguintes. Fogão 11

12 Figura 7: Itens Críticos por família de produtos Cocção Fonte: Empresa Estudada (2017). Linha de Produção Fogão Transformers: Tabela 3: Planejado vs. Realizado Transformers Fonte: Empresa Estudada (2017) Com relação à análise de aderência. Total Planejado (março a junho): Total Realizado (março a junho): Variação: produtos Variação %: - 24,30 Aderência do período: 75,69% A variação de plano desse projeto de produtos conforme a Tabela 4 foi caracterizada por queda na demanda que causou os efeitos negativos na cadeia, dessa forma houve excessos de matéria-prima, aumento o valor dos estoques. Linha de Produção Fogão Vingador: Tabela 4: Planejado vs Realizado Vingador 12

13 Fonte: Empresa Estudada (2017) Com relação à análise de aderência. Total Planejado (março a junho): Total Realizado (março a junho): Variação: produtos Variação %: 42,23 Aderência do período: 58% No caso deste projeto de produtos, houve um aumento de 42% no período conforme Tabela 4. Em função do aumento de demanda, foi necessário realizar compras adicionais de matériaprima com o custo maior, devido à necessidade de entrega ser menor que o lead time oferecido pelos fornecedores. Após a realização do levantamento dos itens mais críticos e do efeito causado, foi realizada uma reunião com os envolvidos no processo. O próximo passo deste estudo foi a análise e o comparativo das alterações que os novos planos de vendas enviados pelo departamento de Vendas destonaram do plano do sistema ERP. Para isso foram realizados comparativos mensais, classificando os pontos mais críticos e com uma proposta de melhoria antes que ocorressem novas transferências. Podendo evidenciar a melhoria por meio da evolução do giro de estoque na Figura 8. Figura 8: Evolução de Estoque sem giro 13

14 Fonte: Empresa Estudada (2017) Em conjunto com as ações de análise e comparativo, obteve-se com a demanda que mediante o momento atual econômico, a empresa em estudo precisou atender a disponibilidade de produtos ao cliente frente entrada de novas carteiras, a partir deste momento, evidenciou-se que a aderência deve ser conhecida e analisada, mas caso necessite de mudanças no plano para atender a oscilação de mercado, as mesmas devem ocorrer, exceto em caso que não exista saving de produto (gastos para trazer matériaprima adicional versus margem de contribuição do produto). Para medir a aderência do plano em estudo, foi necessário criar um fluxo de informações (Figura 9) para que a execução da medição fosse padronizada. Figura 9: Fluxo de Medição de Aderência de Plano 14

15 Fonte: Empresa Estudada (2017) Após a criação do fluxo e mapeamento do processo, criou-se uma planilha para controlar as aderências e variações contendo as seguintes informações: Tipos de Produto; Marca; Categoria (Lavanderia ou Cocção); Tipo; Plataforma; Conceito; Situação (Em linha, phase-in, phase-out). A Figura 10 mostra como o resultado final do estudo, ferramenta para analise de variação do plano e como as ações e processos definidos para tratamento e entendimento do plano antes de ser migrado para o sistema ERP trouxeram bons resultados. Figura 10: Plano vs Realizado 15

16 Fonte: Empresa Estudada (2017) A Figura 10 utilizada como parte da divulgação da aderência e variação de plano, contemplando quais os riscos por matéria-prima pode ocorrer devido aumento de plano. O caso de diminuição de plano, será analisado o histórico de vendas de cada item. Após as análises de variação mostra-se o quanto o plano transferido foi aderente ao plano que havia no sistema e sua evolução. Na Figuras 11 e 12 são apresentadas as análises referente ao mês de dezembro: Figura 11: Variação de Plano Dezembro Figura 12: Variação de Plano Cocção Dezembro 16

17 Fonte: Empresa Estudada (2017) Fonte: Empresa Estudada (2017 Figura 13: Variação de Plano Lavanderia Dezembro Figura 14: Evolução variação vs aderência Cocção Fonte: Empresa Estudada (2017). Fonte: Empresa Estudada (2017). Figura 15: Evolução variação vs aderência Lavanderia Figura 16: Evolução do % Aderência do Plano Geral Fonte: Empresa Estudada (2017). Fonte: Empresa Estudada (2017). Com isso também foi possível analisar variações maiores nas sazonalidades. Por exemplo, na época de Natal gera mais incerteza na demanda e consequentemente uma variação maior e menor na aderência de plano. 17

18 Conclusão É possível analisar variações maiores nas demandas, por exemplo, na época de Natal, gerando assim uma maior incerteza na previsão da demanda e consequentemente uma variação maior e uma menor aderência de plano. A previsão de demanda não é absoluta, pois o nível de acuracidade depende da aderência do que se programa e o que se realiza. Sendo assim é necessário estabelecer faixas ou tolerâncias na composição do indicador. Foi possível com a análise realizada obter uma visibilidade do que se pretende alterar e qual o motivo, assim como a real necessidade de seguir ou não com as alterações. E evidenciar a importância da análise visando à redução de 21% do estoque sem giro que representam uma redução R$ 10 milhões durante o ano, atingindo assim a meta estipulada pela empresa em conjunto com demais ações desenvolvidas pela área. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BREMER, C. F.; AZEVEDO, C.R; MATHEUS L. F. O Retrato do Processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil- Parte 1. Revista Mundo Logística, n. 5, p. 68, jul CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos Estratégia, Planejamento e Operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração de Produção e de Operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N., CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRPII/ERP: conceitos, usos e implantação. 4 ed. e 5 ed. São Paulo: Atlas, FILIPPINI, R. Operations management research: some reflection on evolution, models and empirical studies in OM. International Journal of Operations and Production Management, v. 17, n. 7, p , GUERRINI, F. M.; BELHOT, R.V.; AZZOLINI JÚNIOR, W. Planejamento e Controle da Produção Projeto e Operação de Sistemas. São Paulo: Elsevier/Campus, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas,

19 THIOLLENT, M. (Org.) Pesquisa-ação e projeto cooperativo na perspectiva de Henri Desroche. São Carlos: EdUFSCar, P THIOLLENT, M. Pesquisa-Ação nas Organizações. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009 THOMÉ, A.M.T.; SCAVARDA, L.F.; FERNADEZ, N.S.; SCAVARDA, A.J. Sales and operations planning and the firm performance. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 61, n.4, pp , TUOMIKANGAS, N.; KAIPIA, R. A coordination framework for sales and operations planning (S&OP) Synthesis from the literature. International Journal of Production Economics, v.154, p: , VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C.; JACOBS, F. R. Manufacturing Planning and Control Systems. 4th ed. New York: McGraw-Hill,

20 YIN, R. K. Estudo de Caso - planejamento e método. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.