UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE PESQUISA E PÓS-GRADUÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE PESQUISA E PÓS-GRADUÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO FABIO MIGUEL JUNGES GESTÃO DO CONHECIMENTO E A GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL EM ORGANIZAÇÕES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO Um estudo do setor de TI do Rio Grande do Sul São Leopolodo 2010

2 2 FABIO MIGUEL JUNGES GESTÃO DO CONHECIMENTO E A GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL EM ORGANIZAÇÕES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO Um estudo do setor de TI do Rio Grande do Sul Projeto de pesquisa de dissertação apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos Etapa de Qualificação. Orientador: Prof. Dr. Claudio Reis Gonçalo São Leopolodo 2010

3 3 RESUMO Organizações intensivas em conhecimento (KIBS) estão entre os setores mais dinâmicos da sociedade e englobam uma série de sub-setores da economia, entre os quais o de tecnologia da informação (TI). Estas organizações são assim classificadas pois têm no conhecimento sua principal matéria-prima, e frequentemente é o próprio conhecimento o produto final de suas operações. A gestão do conhecimento (GC) nestas organizações assume papel principal como potencial fonte de geração de vantagem competitiva sustentável, sob o paradigma estratégico da Resource Based View (RBV). Uma série de benefícios são esperados a partir da implementação de estratégias de GC, entre eles: criação de vantagem competitiva, desenvolvimento da inovação, retenção dos profissionais, e criação de novos talentos. Não há, no entanto, estudos empíricos suficientes para determinar de que forma a GC influencia o desempenho destas organizações e como deve ser utilizada e mensurados os seus efeitos. Este projeto de pesquisa se propõe a analisar de que forma a GC contribui para a geração de vantagem competitiva sustentável em empresas de TI do Rio Grande do Sul, através da realização de uma survey com as empresas de TI do estado, apoiada pelas entidades representativas do setor (Assespro, Seprorgs e Softsul). Os resultados poderão ser utilizados como contribuição ao Programa de Tecnologia da Informação do RS, que tem como principal objetivo agregar valor as entidades e o desenvolvimento do setor de TI no Rio Grande do Sul. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. KIBS. Vantagem Competitiva. Práticas de Gestão do Conhecimento. Tecnologia da Informação.

4 4 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Crescimento do Número de Empresas de TI no RS Figura 2: Participação Relativa das Empresas de TI no RS Figura 3: Ranking dos Estados mais Representativos no Brasil Figura 4: Total de Pessoal Ocupado no Setor de TI do RS Figura 5: Participação Relativa no Emprego do Setor de TI no RS Figura 6: Quantidade de Pessoas Empregadas nas Empresas de TI do RS Figura 7: Estrutura Geral do Projeto de Pesquisa Figura 8: Modelos Tradicionais de Formulação das Estratégias Figura 9: RBV: Modelo de Construção de Vantagem Competitiva Figura 10: Modelo de Análise de Estratégia a partir da RBV Figura 11: Relação Recursiva entre Dados, Informação e Conhecimento Figura 12: Modelo SECI de Conversão do Conhecimento Figura 13: Conceito de BA Figura 14: Processo de Gestão do Conhecimento segundo Alavi Figura 15: Etapas da Gestão do Conhecimento segundo Bhatt Figura 16: Sistemas de Conhecimento segundo Gonçalo Figura 17: Gestão de Conhecimento Integrada Figura 18: Modelo de Gestão do Conhecimento de Sveiby Figura 19: Modelo de GC e Desempenho Organizacional Figura 20: EVA: Modelo de Mensuração dos Ativos Intangíveis Figura 21: Modelo de Mensuração Skandia Navigator Figura 22: Diagrama Esquemático do Skandia Navigator Figura 23: Modelo COST Figura 24: Matriz de Gestão do Conhecimento Figura 25: Componentes do Capital Intelectual Figura 26: Modelo de Maturidade da Gestão do Conhecimento Figura 27: Áreas-chave do Modelo de Maturidade da GC Figura 28: Diagrama de Realização da Pesquisa

5 5 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Síntese dos Construtos Teóricos e Autores da Pesquisa Tabela 2: Classificação das Organizações Intensivas em Conhecimento Tabela 3: Espécies de Conhecimento Tabela 4: Indicadores de Gestão do Conhecimento Tabela 5: IMC - Indicadores de Gestão do Conhecimento Tabela 6: CMA - Indicadores de Gestão do Conhecimento Tabela 7: Perspectivas e Descrição do Modelo Skandia Navigator Tabela 8: Indicadores de Gestão do Skandia Navigator Tabela 9: Perspectivas e Questões do Modelo COST Tabela 10: Modelo de Análise Technology Broker Tabela 11: Indicadores do Modelo de Ativos Intangíveis Tabela 12: Modelos de Nível de Maturidade de GC Tabela 13: Comparação dos Modelos de Mensuração de GC Tabela 14: Etapas e Atividades Detalhadas da Pesquisa Tabela 15: Resumo da Estrutura Metodológica da Pesquisa Tabela 16: Cronograma Sintético para a Realização da Pesquisa

6 6 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ASSEPRO Associação das Empresas de Processamento de Dados do RS BSC Balanced Scorecard BSI British Standards Institute CGI Comitê Gestor da Internet CMMI Capability Maturity Model Integration CMA Canadian Management Accountants COST Customer, Organization, Supplier, Technology EFQM European Foundation for Quality Management EVA Economic Value Added FEE Fundação de Estudos Estatísticos GC Gestão do Conhecimento IMC Intellectual Management Group KIBS Knowledge Intensive Business Services KMCA Knowledge Management Capital Assessment KMMM Knowledge Management Maturity Model KMPI Knowledge Management Process Indicator MVA Market Value Added OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico PDA Personal Digital Assistants PIB Produto Interno Bruto PMI Project Management Institute RBV Resource Based View SEI Software Engineering Institute SEPRORGS Sindicato das Empresas de Processamento de Dados do RS TI Tecnologia da Informação WBS Work Breakdown Structure

7 7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO O SETOR DE TI DO RIO GRANDE DO SUL DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRUTURA GERAL DO PROJETO DE PESQUISA JUSTIFICATIVA DA PESQUISA REFERENCIAL TEÓRICO O PARADIGMA ESTRATÉGICO RBV Resource Based View OPERAÇÕES DE SERVIÇOS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO GESTÃO DO CONHECIMENTO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS Estratégias de Gestão Conhecimento Mensuração da Gestão do Conhecimento Skandia Navigator O Modelo COST Technology Broker Monitor de Ativos Intangíveis KMMM Knowledge Management Maturity Model Comparação entre os Modelos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DELINEAMENTO E MÉTODO DE PESQUISA FERRAMENTAS, COLETA E ANÁLISE DE DADOS RELAÇÕES INSTITUCIONAIS UNIDADES DE ANÁLISE LIMITAÇÕES DA PESQUISA CRONOGRAMA REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO 1 WBS: projeto de pesquisa... 76

8 8 1 INTRODUÇÃO No final do século XX acontecimentos históricos e uma revolução tecnológica marcaram o início de uma transformação na base da economia e estrutura social (CASTELLS, 1999). Essa nova economia, onde a base do capital é o conhecimento e não os ativos físicos, definiu novos padrões e estruturas, delineando o que se caracteriza como a era do conhecimento. As empresas que passaram para o centro da economia mundial baseiam-se na criação e distribuição de informação e conhecimento e não mais na produção e distribuição de bens físicos (DRUCKER, 1993). Castells (1999) define essa nova economia como informacional, global e em rede. Informacional porque a produtividade e a competitividade estão associadas ao uso eficiente de informações baseadas em conhecimento; global porque as principais atividades produtivas e o consumo ocorre em escala mundial; e em rede porque todos os sistemas que sustentam esta nova estrutura estão interligados na internet. As transformações tecnológicas estão na base desse novo paradigma e representam a estrutura fundamental da sociedade da informação (CASTELLS, 1999). Entender o novo paradigma tecnológico e suas características permite uma melhor reflexão futura sobre os aspectos propostos nesta pesquisa. A primeira característica é que informação passa a ser a principal matéria-prima, e diferente das revoluções anteriores onde a informação era utilizada para agir sobre a tecnologia, agora são tecnologias para agir sobre a informação. Um segundo aspecto está relacionado com a penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias, dado que a informação está na base de toda e qualquer atividade humana. Neste sentido qualquer atividade individual e coletiva passa a ser moldada, embora não determinada, pelo meio tecnológico. A lógica de redes como terceiro aspecto permite que neste paradigma a escala global e a complexidade das interrelações se multiplique exponencialmente. A quarta característica do paradigma tecnológico é a flexibilidade, a capacidade de moldar e alterar as bases estruturais das organizações e instituições em uma sociedade caracterizada pela constante mudança e instabilidade. E por fim a convergência para um sistema altamente integrado como a essencial característica deste novo paradigma, incluindo todos os tipos de desenvolvimento tecnológico, como a microeletrônica, as telecomunicações, a optoeletrônica, a computação ubíqua, a computação distribuída, entre outros. Neste novo contexto o conhecimento está sendo colocado cada vez mais no centro das discussões organizacionais por representar a mais importante fonte de vantagem

9 9 competitiva e de performance sustentável de uma organização (DRUCKER, 1993). Uma vez que recursos baseados em conhecimento são difíceis de imitar e socialmente complexos, podem representar uma fonte de vantagem competitiva de longo prazo (ALAVI, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que nessa nova economia, onde a única certeza é a incerteza, a principal fonte segura de vantagem competitiva é o conhecimento. Neste sentido a gestão do conhecimento surge como uma disciplina emergente nos estudos organizacionais, englobando um conjunto de processos que incluem a criação, o armazenamento, a utilização e distribuição do conhecimento na organização, que pode se apresentar na forma de conhecimento tácito ou explícito (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). A busca pela vantagem competitiva sustentável está na base do conceito de estratégia (PORTER, 1985; GRANT, 2001; BARNEY, 1991; HAMEL E PRAHALAD, 1990). Por vantagem competitiva sustentável entende-se o estabelecimento de um diferencial competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência, e que garanta retornos consistentemente superiores aos do setor (BARNEY, 1991; PORTER, 1985). O conhecimento como recurso crítico para criação da vantagem competitiva sustentável ganha destaque a partir dos estudos da visão estratégica baseada em recursos, a Resource Based View (RBV) (HAMEL E PRAHALAD, 1990; BARNEY, 1991; GRANT, 1996, 2001). A RBV define que a estratégia deve ser estabelecida a partir da identificação dos recursos críticos da organização, aqueles que são raros, de difícil replicação em outro contexto, reconhecidos e valorizados pelos clientes, e de difícil substituição. Neste sentido, a gestão do conhecimento (GC) assume papel central no desenvolvimento das estratégias organizacionais, suas práticas se tornam meios pelos quais o conhecimento flui criando um ambiente propício para a inovação, e seus métodos de mensuração a forma de controle dos resultados estratégicos da organização. O conhecimento como recurso crítico aparece frequentemente associado às organizações com foco em operações de serviços, que podem ser entendidas como uma resposta ao esgotamento do modelo produtivo que se estabeleceu no mundo até o final da Segunda Guerra Mundial. A incapacidade de redução dos custos de produção, a rigidez das linhas de produção e desaceleração do crescimento da produtividade foram sinais da necessidade de uma nova matriz estratégica e de operações (GARTNER, ZWICKER E RÖDDER, 2009), o que provocou o crescimento dos investimentos em tecnologia da informação como apoio a operações baseadas em serviços e em conhecimento. A RBV se apresenta como um coerente paradigma estratégico para as organizações cujo maior valor está no conhecimento que elas detém. As operações de serviços intensivas em conhecimento 1 (KIBS) têm neste recurso o seu principal ativo, fato que leva a gestão do 1 Em inglês KIBS: Knowledge Intensive Business Services

10 10 conhecimento ao centro das discussões estratégicas (AHMED, LIM E ZAIRI, 1999; BOSE, 2004). A necessidade de maior e melhor conhecimento nas organizações é observada por Wiig (1999) através de uma série de perspectivas sobre as mudanças que ocorreram no mundo nas últimas duas décadas. De acordo com o autor há hoje uma demanda maior por produtos e serviços mais customizados e sofisticados; a pressão gerada pela globalização causou profundas alterações no contexto da competição e do trabalho; países que antes serviam apenas como recurso e mão-de-obra de baixo custo hoje competem com países desenvolvidos no fornecimento de trabalho baseado em capital intelectual; e a internet possibilitou que trabalhadores do conhecimento estejam em qualquer lugar do mundo, acessando as mais atualizadas informações, metodologias e conceitos em tempo real. A base do crescimento neste novo cenário e a necessidade das empresas em se adaptar rapidamente e encontrar novos meios para manter a competitividade está cada vez mais associada à capacidade de gerar valor a partir de seus ativos intangíveis (especialmente ao capital intelectual e o conhecimento) do que aos ativos físicos que ela possui (TOBIN E VOLAVSEK, 2006). As evidências deste cenário podem ser encontradas pelo número de publicações, artigos e livros sobre o tema, e a busca crescente das organizações em estruturar seus programas de gestão do conhecimento (AHMED, LIM e ZAIRI, 1999; EHMS E LANGEN, 2002). Tão importante quando gerenciar e estimular as práticas de gestão do conhecimento é a criação de mecanismos de mensuração dos resultados. Gerenciar o conhecimento e criar métricas para mensurá-lo é um mecanismo de avaliação, controle e melhoria do desempenho organizacional, além de permitir uma análise do alinhamento das ações com as estratégias corporativas (AHMED, LIM E ZAIRI, 1999; BOSE, 2004; LANGEN, 2002). Segundo Bose (2004) criar métricas é necessário para que as iniciativas de gestão do conhecimento sejam valorizadas e para que os esforços sejam avaliados, definindo assim o retorno dos investimentos em gestão do conhecimento. Na perspectiva da tecnologia da informação (TI) os estudos que relacionam a TI como facilitador dos processos de gestão do conhecimento são relevantes pelo papel crítico que a TI desempenha na implementação dos modelos e práticas de gestão do conhecimento (SAMBAMURTHY, 2005), embora a TI atue como um facilitador no desenvolvimento destas práticas e não como determinante. No Rio Grande do Sul há um movimento no sentido de desenvolver o setor de tecnologia da informação, caracterizado como um setor de operações intensivas em conhecimento. O relatório entitulado Diagnóstico do Setor de TI do RS, realizado em 2007/2008 pela Fundação de Economia e Estatística, aponta dados interessantes sobre o setor de TI no RS: indica que aproximadamente 70% da matriz de serviços em TI está

11 11 associada às atividades de desenvolvimento e consultoria de software; que o número de estabelecimentos deste setor cresceu em média 10% ao ano no período de 1996 a 2005; e que o estado assume a quarta posição no Brasil com maior número de empresas da área de TI, ficando atrás apenas dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. O Programa de Tecnologia da Informação do RS teve início em 2010 e é uma iniciativa das principais entidades representativas do setor e tem como objetivo promover a ampliação de mercado através da efetivação de parcerias estratégicas, qualificação da gestão e estruturação comercial. O foco estratégico do programa está subdividido em quatro ações: (1) estruturação da área comercial; (2) formação e manutenção de alianças estratégicas; (3) acesso a novos mercados; e (4) fomento ao empreendedorismo e inovação. Atualmente o programa conta com apoio institucional para seu desenvolvimento das seguintes instituições: Sebra-RS, SoftSul, Seprorgs, Assespro-RS, InovaPOA, além das principais inssituições de ensino do estado: Unisinos, PucRS e UFRGS. Há portanto um importante estudo a ser realizado e este projeto de pesquisa se propõe a avançar neste sentido, de forma pioneira, analisando o setor de TI do Rio Grande do Sul em relação a gestão do conhecimento. Relações instituicionais com as principais entidades representativas do setor, já citadas anteriormente, darão acesso às bases de dados das empresas do setor, representando a população; e a evolução de uma parceria acadêmica com a Monash University, da Austrália, permitirá a replicação de uma survey já validada naquele país em duas edições anteriores, 2001 e 2006, identificando questões relevantes como: (1) importância da GC para o atingimento das metas; (2) conhecimentos necessários para atingir as metas; (3) práticas de gestão utilizadas; (4) tecnologias e metodologias utilizadas para a GC; (5) formas de mensuração dos resultados da GC; e (6) contribuição para os processos de inovação, entre outras. Os resultados desta pesquisa poderão subsidiar o planejamento estratégico do Programa de Tecnologia da Informação do RS da seguinte forma: (1) identificando barreiras e facilitadores no processo de gestão do conhecimento, e a partir destes permitir traçar novas ações estratégicas; (2) possibilitar a comparação com outras regiões, países ou setores; (3) criando uma baseline do setor, a partir da qual podem ser estabelecidas novas metas e planos; (4) identificando como a gestão do conhecimento contribui para o desenvolvimento de vantagem competitiva do setor. Ao longo do desenvolvimento do projeto outras contribuições relevantes possivelmente serão identificadas. A estrutura do trabalho está distribuída da seguinte forma: o capítulo 1 apresenta a introdução sobre o tema, a definição do problema e questão de pesquisa, a delimitação do tema, os objetivos geral e específicos, a estrutura geral do projeto e as justificativas para a elaboração deste projeto de pesquisa. O capítulo 2 apresenta a revisão teórica referencial da pesquisa, com os temas: paradigma estratégico e RBV; organizações intensivas em

12 12 conhecimento; e a gestão do conhecimento, modelos, conceitos, estratégias e mensuração. O capítulo 3 apresenta a orientação metodológica que guia a pesquisa, o método, as unidades de análise, as etapas e a arquitetura geral do projeto. O capítulo 4 apresenta o cronograma para realização do projeto e o útimo capítulo apresenta o referencial teórico utilizado para a elaboração deste projeto de pesquisa. 1.1 O SETOR DE TI DO RIO GRANDE DO SUL Há no Rio Grande do Sul um movimento das entidades representativas do setor de TI no sentido de fomentar ações que contribuam para o desenvolvimento e para a reformulação da matriz econômica regional, fazendo com que a TI assuma maior relevância. O Programa de Tecnologia da Informação é a consolidação destas intenções através de um conjunto de ações que visam a ampliação do mercado através da efetivação de parcerias estratégicas, qualificação da gestão e estruturação comercial. O referido programa prevê o desenvolvimento a partir de cinco pilares: (1) formação do capital humano; (2) gestão empresarial; (3) mercado; (4) inovação; e (5) promoção institucional. As principais entidades do setor que apoiam este programa são: ASSESPRO-RS (Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Regional Rio Grande do Sul); SEPROGS (Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul); SOFTSUL (Associação Sul- Riograndense de Apoio ao Desenvolvimento de Software); e o SEBRAE-RS, através dos programas e subsídios regionais. O programa conta também com o apoio das principais instituições de ensino superior e seus respectivos pólos tecnológicos: Unisinos, PUC-RS e UFRGS. O relatório entitulado Diagnóstico do Setor de Tecnologia da Informação no Rio Grande do Sul foi publicado em abril de 2008 pela Fundação de Economia e Estatística (FEE), vinculada à Secretaria do Planejamento e Gestão do RS. O objetivo do trabalho foi apresentar um diagnóstico do setor de TI no Rio Grande do Sul, avaliando questões como representatividade e as principais tendências do setor na economia gaúcha. Os dados permitem validar a relevância deste projeto de pesquisa, tanto no aprofundamento dos estudos sobre o setor no RS, como na identificação de dimensões complementares que podem apoiar a elaboração de novas estratégias setorias para o desenvolvimento econômico. Os dados brutos da pesquisa foram retirados das bases de dados do IBGE, com período que varia entre 1996 a Os dados da pesquisa indicam que em 2003 aproximadamente 70% do valor adicionado tinha origem no processamento de dados, consultoria e desenvolvimento de software, seguido pela atividade de manutenção e reparação, 14% aproximadamente, e consultoria e outras atividades, representando 13% aproximadamente. Em relação à

13 13 quantidade de estabelecimentos o setor de TI torna-se cada vez mais expressivo na economia gaúcha. A Figura 1 indica que o número de unidades de produção (organizações) do setor de TI cresceu em média 10% ao ano entre o período de 1996 a 2005, indicando uma tendência linear de expansão. Figura 1: Crescimento do Número de Empresas de TI no RS. Fonte: Fundação de Estudos Estatísticos do RS (2008). Figura 2: Participação Relativa das Empresas de TI no RS. Fonte: Fundação de Estudos Estatísticos do RS (2008). Como reflexo desta expansão o setor vem alcançando maior representatividade na economia gaúcha, indicada pela participação deste setor no total de número de unidades de produção instaladas no Rio Grande do Sul. Observa-se na Figura 2 que em 2005 o setor

14 14 alcança representatividade de 1,27% do total de estabelecimentos do RS, com crescimento de 4,5% entre 1996 e O crescimento do número de estabelecimentos do setor de TI no RS coloca o estado na quarta posição no Brasil, com detalhes demonstrados na Figura 3. Figura 3: Ranking dos Estados mais Representativos no Brasil. Fonte: Fundação de Estudos Estatísticos do RS (2008). Em relação à contribuição do setor de TI para o nível de emprego pode observar que há uma tendência positiva de crescimento no total de pessoal ocupado. Ao final de 2005 o setor mantinha postos de trabalho (Figura 4), com uma expansão de 9,1% de crescimento ao ano, e representando 0,85% de participação relativa no emprego do RS (Figura 5). Figura 4: Total de Pessoal Ocupado no Setor de TI do RS. Fonte: Fundação de Estudos Estatísticos do RS (2008).

15 15 Figura 5: Participação Relativa no Emprego do Setor de TI no RS. Fonte: Fundação de Estudos Estatísticos do RS (2008). Em relação ao tamanho observa-se uma grande concentração de empresas de pequeno porte, representando mais de 80% do total das unidades de produção. A Figura 6 representa a distribuição do setor de TI do RS de acordo com a quantidade de pessoas empregadas. Figura 6: Quantidade de Pessoas Empregadas nas Empresas de TI do RS. Fonte: Fundação de Estudos Estatísticos do RS (2008). A análise destes dados permite uma avaliação preliminar do potencial de crescimento do setor, bem como reforçar a relevância deste projeto de pesquisa. O setor de TI do RS tem um importante papel no desenvolvimento econômico do estado, mantendo taxas de

16 16 crescimento superiores à outros setores da economica (Fundação de Estudos Estatísticos, 2008). 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA Estratégia pode ser entendida como a busca pela vantagem competitiva sustentável em uma organização (PORTER, 1985; GRANT, 2001; BARNEY, 1991; HAMEL E PRAHALAD, 1990). Por vantagem competitiva sustentável entende-se o estabelecimento de um diferencial competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência, e que garanta retornos consistentemente superiores aos do setor (BARNEY, 1991; PORTER, 1985). Sob a ótica da Resource Based View (RBV) o conhecimento se apresenta como um dos principais recursos que a organização possui para alcançar uma vantagem competitiva sustentável (recurso raro, valioso para o cliente, difícil de ser imitado e de ser substituído) (BARNEY, 1991). Neste sentido a gestão do conhecimento assume papel central no desenvolvimento das estratégias organizacionais, suas práticas se tornam meios pelos quais o conhecimento flui criando um ambiente propício para a inovação, e seus métodos de mensuração a forma de controle dos resultados estratégicos da organização. O conhecimento como recurso crítico aparece frequentemente associado às organizações com foco em operações de serviços, que podem ser entendidas como uma resposta ao esgotamento do modelo produtivo que se estabeleceu no mundo até o final da Segunda Guerra Mundial. A incapacidade de redução dos custos de produção, a rigidez das linhas de produção e desaceleração do crescimento da produtividade foram sinais da necessidade de uma nova matriz estratégica e de operações (GARTNER, ZWICKER E RÖDDER, 2009), o que provocou o crescimento dos investimentos em tecnologia da informação como apoio a operações baseadas em serviços e em conhecimento. Outro aspecto relevante se relaciona com a acelerada transformação tecnológica que teve início na segunda metade do Século XX e o advento da internet como base para todas as operações digitais da sociedade do conhecimento, fatos que impulsionam a adoção de novas tecnologias pelas organizações, seja por necessidades competitivas, exigências legais, obsolescência ou pela busca do aumento de produtividade. À medida que estas tecnologias se tornam disponíveis as empresas têm a sua disposição mais recursos e uma diversidade cada vez maior de integrá-los, em um efeito como o de bricolagem 2 descrito por Ciborra (2002). 2 Bricolagem: combinação de partes diferentes para dar forma a algo novo, com uso e resultados diferentes do que havia sido planejado inicialmente no projeto do objeto, sistema ou tecnologia.

17 17 As operações de serviços intensivas em conhecimento (KIBS) surgem neste contexto utilizando o conhecimento como sua principal matéria-prima, entregando serviços especializados, atuando como facilitadores, portadores e fonte de inovação, introduzindo novos métodos e contribuindo para o desenvolvimento tecnológico da sociedade. Estas empresas são caracterizadas por conter um alto nível de conhecimento tácito e explícito, com o uso e geração de informações em todas as atividades que realiza, com a criação de seu próprio conhecimento e combinação com os conhecimentos do mercado, clientes e outras redes de relações (MILES, 1995; STRAMBACH, 2008). Neste contexto, a lacuna de conhecimento que este projeto de pesquisa pretende estudar é a relação da gestão do conhecimento com a geração de vantagem competitiva sustentável em operações de serviços intensivas em conhecimento, e para isso se propõe a estudar o setor de TI do Rio Grande do Sul através de um olhar positivista e aplicação de uma pesquisa de caráter quantitativo. O problema de pesquisa que este trabalho se propõe a examinar se expressa na seguinte questão: De que forma a gestão do conhecimento contribui para a geração de vantagem competitiva sustentável em organizações intensivas em conhecimento do setor de TI do Rio Grande do Sul? O estudo também se propõe a validar as seguintes hipóteses de pesquisa: H1: A gestão do conhecimento é reconhecida como o principal elemento de geração de vantagem competitiva em organizações intensivas em conhecimento. H2: A tecnologia da informação é o principal recurso utilizado nas organizações intensivas em conhecimento para a promoção da gestão do conhecimento. 1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA Estudos organizacionais estão consolidados a mais de um século como uma ciência social aplicada que busca o entendimento dos fenômenos das organizações frequentemente focados na identificação de elementos que resultam em melhor desempenho. O estudo desta pesquisa reconhece que a gestão do conhecimento é condição necessária, mas não determinante, para o desempenho das operações de serviços intensivas em conhecimento, portanto limita-se ao entendimento dos impactos da gestão do conhecimento, não analisando outros elementos que influenciam o desempenho das organizações. As operações intensivas em conhecimento (KIBS), empresas cujo conhecimento é a principal matéria-prima e frequentemente é o próprio produto final, serão conceituadas na revisão teórica deste projeto. Há na teoria uma classificação das categorias de empresas que podem ser assim classificadas, no entanto, esta pesquisa se propõe a analisar apenas empresas de TI e os resultados que serão aqui apresentados podem ser apenas associados

18 18 a este setor, não servindo como generalização para todas as KIBS. A pesquisa será desenvolvida a partir da aplicação de uma survey nas empresas do setor de TI do Rio Grande do Sul. O desdobramento da metodologia será apresentado no capítulo 3 deste projeto de pesquisa. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar a existência de modelos de gestão do conhecimento e sua contribuição para a geração de vantagem competitiva sustentável em organizações intensivas em conhecimento no setor de TI do Rio Grande do Sul Objetivos Específicos Identificar as práticas de gestão do conhecimento, verificar qual o papel da TI e quais são as tecnologias utilizadas para este fim; Identificar e analisar os aspectos que favorecem ou dificultam a adotação de práticas de gestão do conhecimento em organizações de serviços intensivas em conhecimento; Identificar e analisar práticas adotadas para a mensuração dos impactos da gestão do conhecimento no desempenho destas operações; Verificar se a gestão do conhecimento contribui positivamente no processo de inovação em organizações intensivas em conhecimento do setor de TI do Rio Grande do Sul. 1.4 ESTRUTURA GERAL DO PROJETO DE PESQUISA A Figura 7 representa a estrutura geral do projeto de pesquisa com base nos objetivos expostos anteriormente.

19 19 H1: GC é reconhecida nas KIBS como principal elemento de geração de vantagem competitiva. H2: TI é o principal recurso utilizado nas KIBS para a promoção da GC Unidade de análise: setor de TI do RS Fatores que promovem a gestão do conhecimento Gestão do Conhecimento - Estratégia de GC - Práticas de GC - Papel da TI - Contribuição para inovação - Barreiras a facilitadores - Mensuração de GC - Medidas de desempenho Melhor gestão do conhecimento = melhor desempenho Outros elementos de desempenho Vantagem competitiva em operações de serviços intensivas em conhecimento (KIBS) Campo de pesquisa: Operações Intensivas em Conhecimento RBV como paradigma estratégico Figura 7: Estrutura Geral do Projeto de Pesquisa. Fonte: Fonte: elaborado pelo autor. Ao propor esta análise um construto teórico se faz necessário, e para iluminar o caminho da pesquisa os autores clássicos foram pesquisados. A tabela a seguir apresenta a síntese dos principais autores e suas contribuições teóricas. Tabela 1: Síntese dos Construtos Teóricos e Autores da Pesquisa. Contruto Teórico Autores Referenciais Contextualização Estratégica RBV Vantagem Competitiva Operações de Serviços Intensivas em Conhecimento (KIBS) Gestão do Conhecimento: Conceitos Fundamentais Estratégias do Conhecimento Castells (1999) Drucker (1993) Porter (1985) Simon (1965) Mintzberg (2000) Grant (2001) Spender e Grant (1996) Barney (1991) Hamel e Prahalad (1990) Miles (1995) Strambach (2008) Muller e Dolourex (2007) Howells (2001) Machuca, Zamora e Escobar (2006) Alavi (2001) Nonaka (1994, 1998) Wiig (1993, 1999) Tuomi (1999) Bhatt (2001) Polanyi (1966)

20 20 Gestão do Conhecimento: Modelos de Mensuração Níveis de Maturidade Fonte: elaborado pelo autor. Gonçalo (2009) Zack (1999) Hansen (1999) Bose (2004) Nonaka e Konno (1998) Sveiby (2000) Nonaka e Takeuchi (1997) Davenport e Prusak (1998) Ahmed, Lim e Zairi (1999) Baldanza e Stankosky (1999) Shin (2004) Wen (2009) Bose (2004) Bontis (2001) Butler (2007) Brooking (1996) Lee, Lee e Kang (2004) Sveiby (1998, 2000) Liebowitz e Suen (2000) Kaplan e Norton (1996) Ahmed, Lim e Zairi (1999) Tobins e Volavsek (2006) Langen e Ehms (2002) Gold, Malhotra e Segars (2001) Teixeira, Silva e Pousada (2004) Edvinsson e Malone (1998) 1.5 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA A produtividade está no centro da discussão nas ciências econômicas, pois é ela que garante o progresso (CASTELLS, 1999). Foram os ganhos de produtividade ao longo da história que abriram caminhos para o desenvolvimento da sociedade como a conhecemos e, de forma ampla, avançar nos sentido da compreensão de algumas das razões do incremento da produtividade nesta nova economia é uma das justificativas deste projeto. A partir do desenvolvimento da tecnologia da informação e consolidação de um novo tipo de organização, agora baseada em conhecimento, analisar a produtividade deste ativo tornou-se uma tarefa mais complexa em relação ao contexto da produção baseada em ativos físicos. Qual é a produtividade do conhecimento? Como medir o desempenho de um ativo intangível? Ao considerar que a tecnologia da informação e a internet moldaram esse novo paradigma tecnológico, tem-se disponível um volume de informações e de possibilidades que supera em muito a capacidade de absorção, fazendo com que as escolhas estratégicas em relação ao uso dos ativos de conhecimento tenham mais relevância no desempenho organizacional. Entender como as organizações estruturam seus processos de gestão do conhecimento para identificar padrões de comportamento e agentes

21 21 facilitadores e limitadores pode abrir espaço para novas regras de negócio, ferramentas tecnológicas ou padrões de trabalho. Há um interesse do pesquisador em avançar no entendimento destas possibilidades. Em relação ao campo de pesquisa deste projeto, há hoje uma maior relevância das operações em serviços na economia, alcançada especialmente a partir da segunda metade do século XX. Algumas das principais características da nova economia estão de alguma forma ligadas ao setor de serviços (MACHUCA, ZAMORA E ESCOBAR, 2006). Estatísticas da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) em 2003 atribuem aproximadamente 70% do produto interno bruto (PIB) nacional à área de serviços em algumas das principais economias desenvolvidas no mundo, a saber: USA 76,5%, França 75,9%, Inglaterra 73,8%, Alemanha 70,1%, Japão 69,6%, Itália 70,9% e Espanha 67,2%. No entanto, pesquisa realizada nos dez principais journals acadêmicos da área de operações apontam que apenas 7,5% das publicações são direcionadas especificamente para gestão de operações em serviços, um contrasenso aos dados relativos à importância da área de serviços na economia (MACHUCA, ZAMORA E ESCOBAR, 2006). Isso se dá pela crença dos autores de que os modelos de gestão de operações podem ser adaptados para operações em serviços. Apresenta-se aqui uma possível lacuna no construto teórico acerca de operações de serviços intensivas em conhecimento, justificando a necessidade de aprofundar pesquisas na área. Muller e Doloreux (2007) indicam que pesquisas em operações de serviços intensivas em conhecimento são recentes. Os autores realizaram um estudo sobre artigos nesta área entre 1988 e 2006, analisando publicações nas seguintes bases de dados: ABI Proquest, Web of Science, Social Science, Citation Index, EBSCO, Science Direct e EconLite, e identificaram que apenas 82 artigos foram classificados como na categoria de operações intensivas em conhecimento, sendo que apenas a partir do ano 2002 mais de 10 artigos foram publicados por ano. Além disso, os autores identificaram que 54 destes artigos foram estudos realizados na Europa, 5 na Ásia-Pacífico, 4 na América do Norte, 3 na Austrália, 3 no Leste Europeu e 14 não especificados. Os dados indicam que há uma demanda por pesquisas nesta área, especialmente no Brasil onde não foram localizados artigos sobre o tema. A contribuição da gestão do conhecimento para o processo de inovação das organizações se apresenta como outra justificativa para a realização deste projeto, pois não há consenso sobre o papel da gestão do conhecimento como facilitador deste processo. Na busca pelo aumento da competitividade do país, o governo brasileiro estabelece políticas de estímulo à capacidade inovadora das organizações, que em geral se apresentam como motor de inovação juntamente com a pesquisa acadêmica. Neste sentido algumas agências

22 22 nacionais (BNDES, FINEP, MCT) disponibilizam verbas para projetos de inovação frequentemente focadas em desenvolvimento tecnológico. Entender como a GC pode contribuir para que as organizações possam aproveitar melhor estes incentivos configura uma justificativa válida para o projeto. De acordo com Jesus (2005), no Brasil não se tem disponibilizadas pesquisas e estudos que possam dar respostas a questões que relacionam operações de serviços intensivas em conhecimento (KIBS) e desenvolvimento econômico regional. As estatísticas sobre o setor terciário ainda são incipientes e o setor é muito heterogênio, abrigando atividades desde ambulantes a serviços técnicos de consultoria em TI. Realizar o mapeamento do setor em relação ao tema para estabelecer uma baseline e permitir comparações com outras regiões ou setores é outra justificativa para este projeto. Por tratar-se de um executivo de TI o pesquisador tem interesse especial pelo desenvolvimento do setor no RS. Há algumas justificativas que reforçam este interesse: Há uma demanda crescente por mão-de-obra especializada na área e não há disponibilidade de profissionais para ocupar as posições disponíveis. Isso se dá pela velocidade superior de crescimento da área em relação à capacidade de formação de profissionais nas instituições de ensino e no mercado. Neste sentido há um interesse em estudar a gestão do conhecimento como prática de gestão na retenção de conhecimentos na organização, na retenção de profissionais e no desenvolvimento de novos talentos. Entender as práticas de GC utilizadas, as formas de mensuração dos resultados destas práticas, e as barreiras e os facilitadores à sua implementação torna-se, então, indicado; Não há hoje um mapeamento sobre gestão do conhecimento do setor, de acordo com as principais entidades representativas do estado. Não há, portanto, estudos sobre as melhores práticas que podem ser utilizadas como benchmarking visando o aumento da competitividade destas organizações; As principais entidades representativas do setor (ASSESPRO-RS, Softsul, InternetSul e Seprorgs) estão articuladas em conjunto para o estabelecimento de planos de ação para o desenvolvimento do setor (Programa de Tecnologia da Informação do RS), e a realização de pesquisa acadêmica na área é apoiada por estas instituições. O pesquisador mantém relação com estas entidades em função de sua atividade profissional e já tem apoio institucional para a realização da pesquisa, o que facilitará acesso ao banco de dados contendo informações sobre as empresas do setor; Há ainda uma justificativa relacionada com planos futuros do pesquisador. Iniciou-se uma relação com a Monash University, da Austrália, para a replicação de uma pesquisa anteriormente realizada naquele país sobre a gestão do conhecimento. A possibilidade de

23 23 comparação dos resultados do Brasil com resultados em outro país viabilizará publicações internacionais e avanços na pesquisa acadêmica, alinhando a possibilidade de continuação da pesquisa no nível de doutorado. Esse conjunto de argumentos sustenta o interesse do autor em desenvolver este projeto de pesquisa.

24 24 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O PARADIGMA ESTRATÉGICO Estratégia pode ser entendida como a busca pela vantagem competitiva sustentável em uma organização (PORTER, 1985; GRANT, 2001; BARNEY, 1991; HAMEL E PRAHALAD, 1990). Por vantagem competitiva sustentável entende-se o estabelecimento de um diferencial competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência, e que garanta retornos consistentemente superiores aos do setor (BARNEY, 1991; PORTER, 1985). Simon (1965) definiu estratégia como um conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado espaço de tempo. Para Wright (2009), estratégia refere-se aos planos de alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. O autor define ainda que a estratégia tem três perspectivas: a formulação da estratégia; a implementação da estratégia; e o controle da estratégia. Henry Mintzberg (2000) define que estratégia pode ser discutida a partir de várias perspectivas. Pode ser entendida como plano (objetivos futuros traçados, pré-definidos), padrão (padrão de comportamento baseado na experiência), posição (localização de produtos em mercados), perspectiva (maneira fundamental de uma empresa fazer as coisas), e artimanha (manobras, truques, ações para distorcer a percepção dos competidores). Na visão clássica de Porter (1986), a estratégia de uma organização está associada ao ambiente em que ela está inserida. A exposição da empresa aos elementos macroambientais (político, legal, social e tecnológico) e as suas relações com as forças do ambiente setorial (concorrentes, novos entrantes, clientes, fornecedores e produtos substitutos) definem a estratégia a partir do modelo já consolidado das cinco forças de Porter. Nesta perspectiva a estratégia é dada pela reação da empresa ao ambiente externo. A estratégia deve, no entanto, estar associada à ação, independente do paradigma que melhor define o comportamento estratégico da organização. Ainda que não haja uma estratégia declarada, ou que nenhum de seus processos esteja definido, o comportamento da empresa em seu mercado define seu posicionamento, a sua forma de fazer as coisas, seus modelos. E é essa capacidade organizacional que caracteriza o alinhamento das ações com a estratégia que nela há. Definir ou entender qual o paradigma estratégico que está por de trás de uma organização permite melhor entender o contexto de suas decisões, bem como tornar

25 25 explícita a forma como esta organização pretende competir. Não existe um modelo correto, nem tão pouco se espera rotular uma estratégia como certa ou errada para uma determinada organização, mas se espera que haja um alinhamento entre o paradigma que sustenta os modelos mentais dos gestores com as ações que esta organização leva ao mercado. Uma boa estratégia é a que consegue tornar possível a realização destes modelos mentais através das ações que são praticadas. A dinâmica da competição global deu forças a uma outra perspectiva de estratégia que se baseia nos recursos que a organização possui. Avaliar as competências essenciais e a partir destas definir como a organização pretende competir é a base do modelo da RBV (Resource Based View). A Figura 8 sintetiza uma comparação entre os dois modelos clássicos de formulação de estratégia. Análise interna Forças Análise externa Oportunidades Fraquezas Ameaças Modelo baseado em recursos internos (RBV) Modelo baseado na ambiente externo Figura 8: Modelos Tradicionais de Formulação das Estratégias. Fonte: Barney (1991) RBV Resource Based View O paradigma da RBV está associado à capacidade da organização em desenvolver sua estratégia a partir de recursos internos, maximizando seus pontos fortes e reduzindo a exposição de seus pontos fracos. O desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável é o principal desafio que mantém a atenção de todos os gestores no tema da estratégia (BARNEY, 1991; GRANT, 2001; PORTER, 1985). Os conceitos fundamentais da RBV surgiram nos escritos de Penrose (1959) ao estudar a teoria de crescimento da firma, em uma época na qual o desenvolvimento econômico e a estrutura da empresa ainda se baseavam nos modelos tradicionais e nas teorias clássicas da administração. Foi a partir de 1990 que o pensamento estratégico começou a valorizar os recursos internos da organização (GRANT, 2001), e a RBV ganhou destaque como paradigma estratégico. Os fatores que contribuiram para o desenvolvimento da RBV podem ser sintetizados a seguir:

26 26 Redução da competitividade a partir dos modelos tradicionais e estáticos de estratégia; Necessidade de um equilíbrio entre a análise interna e externa; Crescimento do uso de tecnologia da informação, provocando uma acelerada transformação social; O conhecimento assume papel central na discussão estratégica; Transformações na competição de mercado, reflexo da globalização e da adoção de TI como plataforma de negócios (internet). A RBV surge como paradigma capaz de contribuir para a formulação de estratégias que podem garantir vantagem competitiva sustentável. Quando o ambiente externo se apresenta como um fluxo contínuo de transformação, as capacidades e recursos próprios podem se constituir numa base muito mais estável para a definição da identidade e da estratégia da empresa no longo prazo (GRANT, 2001). Para Barney (1991) há alguns aspectos sobre a RBV que devem ser esclarecidos. O primeiro deles diz respeito aos recursos internos, caracterizados pelo autor como todos os recursos que estão à disposição da organização, sejam ativos físicos, ativos intangíveis (conhecimento, goodwill 3, informações, metodologias, práticas, etc). O segundo está relacionado à capacidade de estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, desenvolver uma vantagem que não pode ser alcançada pelos competidores ou que ao menos seja sustentada por algum período de tempo. Uma vantagem competitiva sustentável, segundo a RBV, não pode ser alcançada quando organizações têm recursos homogênios ou facilmente transferidos, de forma que as estratégias poderiam ser replicadas em outra organização (BARNEY, 1991). Ao contrário, a RBV define que os recursos devem atender a algumas características que tornam possível a criação de uma vantagem competitiva sustentável, como já definido anteriormente. São quatro as características segundo Barney (1991). São reconhecidos e valiosos: o recurso deve ser capaz de gerar valor para a organização e permitir que ela, a partir do seu uso, atenda a alguma demanda de mercado, aproveite oportunidades de negócio ou agregue valor aos negócios atuais. Além disso, o recurso deve ser reconhecido pelos clientes e pelo mercado, pois o valor é percebido por quem o adquire e não apenas por quem o provê. São raros: recursos que não são facilmente desenvolvidos ou encontrados, capacidades únicas, habilidades especiais, condições favoráveis, e a combinação de competências tornam os recursos internos raros, podendo contribuir para o desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável. 3 Goodwill: capacidades da organização em agregar valor através de ativos não mensuráveis de forma direta, exemplo: conveniência para o cliente, atitude dos colaboradores, rede de relações, localização da organização.

27 27 São imperfeitamente imitáveis: os recursos nesta condição não podem ser imitados por outra organização. São aspectos de sua utilização, combinações, condições históricas, ambiguidade causal, ou a complexidade social que tornam os recursos imperfeitamente imitáveis. Não podem ser substituídos facilmente: por fim, para que um recurso contribua para a criação de uma vantagem competitiva sustentável ele não pode ser facilmente substituído por outro recurso equivalente, mesmo que ele atenda aos requisitos anteriores. Esta condição complementa, de acordo com a RBV, as características que permitem aos recursos internos compor uma vantagem competitiva sustentável, conforme Figura 9. Recursos Heterogênios Recursos Exclusivos Reconhecido e valioso Raro Perfeitamente imitável Não substituível Vantagem competitiva sustentável Figura 9: RBV: Modelo de Construção de Vantagem Competitiva. Fonte: Barney (1991). No mesmo sentido, o conceito de competência essencial (core competence) define que os recursos devem permitir atender aos seguintes requisitos (HAMEL E PRAHALAD, 1990): Potencial acesso a mercados: o recurso deve proporcionar potencial acesso a novos mercados e desenvolvimento de novos produtos e serviços, alinhados com a estratégia da organização. Significância de benefícios: recursos devem criar clara percepção de benefícios para os consumidores dos produtos em questão. Difícil imitação: os recursos não podem ser facilmente imitados ou substituídos pelos competidores. O paradigma da RBV contribui para o entendimento de como recursos dinâmicos, a exemplo do conhecimento, podem se estabelecer como fonte de vantagem competitiva para a organização. Um framework foi desenvolvido por Grant (2001) onde pode se observar o ciclo de desenvolvimento dos recursos e a elaboração de estratégias que utilizem estes recursos para a geração de vantagem competitiva. A Figura 10 representa o modelo do autor.

28 28 Figura 10: Modelo de Análise de Estratégia a partir da RBV. Fonte: Grant (2001). Embora a RBV se apresenta como paradigma adequado no contexto dinâmico atual, reconhecer e desenvolver os recursos internos neste sentido não é uma tarefa fácil. Spender (1996) define que o conhecimento da organização e a capacidade de criar conhecimentos exclusivos deve ser o foco das organizações no desenvolvimento das estratégias. Grant (1996) sugere que o conhecimento é o principal recurso disponível para a criação de vantagem competitiva. As organizações intensivas em conhecimento, que serão melhor caracterizadas no próximo capítulo, tem no conhecimento o principal recurso de suas operações, sendo muitas vezes o próprio produto entregue ao mercado. No contexto destas organizações a RBV se apresenta como a melhor lente pela qual pode-se discutir os temas estratégia e desempenho. Além disso, a gestão do conhecimento é nestas organizações elemento chave no processo de consolidação de vantagem competitiva sustentável. Estes temas serão tratados nos próximos capítulos. 2.2 OPERAÇÕES DE SERVIÇOS INTENSIVAS EM CONHECIMENTO O setor de serviços está diretamente ligado às principais transformações na estrutura da economia nas últimas décadas, configurando um importante setor a ser estudado (MILES, 1995). Machuca (2006) realizou uma pesquisa sobre as publicações científicas na

29 29 área de operações em serviços, e para o autor o setor de serviços tem importância fundamental na economia mundial, argumentando que: 1. O setor de serviços tem um papel fundamental na economia mundial: aproximadamente 70% do PIB nas principais economias do mundo advém de operações em serviços (USA 76,5%, França 75,9%, Inglaterra 73,8%, Alemanha 70,1%, Japão 69,6%, Itália 70,9% e Espanha 67,2%) (OCDE, 2003). 2. O setor de serviços tem um papel fundamental na geração de empregos: nas principais economias a área de serviços emprega mais de 60% da força de trabalho (USA 78,4%, Inglaterra 76,4%, França 72,6%, Japão 67,1%, Alemanha 66,6%) (OCDE, 2005). 3. Cada vez mais as atividades de serviços são incorporadas às de manufatura: estima-se que entre 30 e 70% seja o valor adicionado pela área de serviços em uma típica indústria manufatura. O acelerado crescimento das operações intensivas em conhecimento acompanhou a mudança para o novo paradigma tecnológico, descrito por Castells (1999). Os primeiros estudos sobre operações intensivas em conhecimentos, tradução do inglês KIBS (Knowledge Intensive Business Services), foram publicados em um artigo seminal por Ian Miles em Para o autor as operações intensivas em conhecimento são definidas como empresas que vendem serviços para outras empresas em que o conhecimento e a informação são os principais componentes. Abordagens recentes em inovação e crescimento econômico enfatizam o papel das empresas de serviços na geração, disseminação e acumulação de conhecimento como fonte de recursos para os sistemas econômicos (MILES, 1995). Para o autor há dois grupos de KIBS, que se diferenciam pelo nível de proximidade e uso da tecnologia da informação em seus processos. A Tabela 2 representa os grupos definidos por Miles. Tabela 2: Classificação das Organizações Intensivas em Conhecimento. Grupo 1: KIBS Grupo 2: t-kibs Marketing Desenvolvimento de software Design Serviços técnicos Propagando Telemática Serviços Financeiros Novas tecnologias Contabilidade Redes de computadores Arquitetura Pesquisa e desenvolvimento Serviços médicos Consultorias em TI Engenharia Consultorias em PeD Treinamentos

30 30 Connsultorias Fonte: Miles (1995). Estas empresas são caracterizadas por conter um alto nível de conhecimento tácito e explícito, com o uso e geração de informações em todas as atividades que realiza, com a criação de seu próprio conhecimento e combinação com os conhecimentos do mercado, clientes e outras redes de relações (MILES, 1995; STRAMBACH, 2008). Os serviços em geral são caracterizados por alto valor agregado. Para Strambach (2008), organizações intensivas em conhecimento estão entre os setores mais dinâmicos da economia a partir da década de 1980, e alcancançaram as maiores taxas de crescimento econômico neste período. Miles (1995) e Strambach (2008) têm definições muito similares em relação as características básicas das KIBS, independente de sua classificação: O conhecimento não é somente um dos principais fatores de produção, mas também é o próprio conhecimento o produto final; A maioria destas organizações não entrega um bem tangível, ao contrário, em geral a entrega trata-se de um conhecimento ou expertise diferenciada, uma habilidade em pesquisa ou desenvolvimento, ou ainda a capacidade de resolução de problemas; Há uma forte interação entre os clientes e fornecedor ao longo da entrega dos serviços, comumente envolvendo um processo de aprendizado mútuo. Os estudos sobre este tipo de organização são recentes (STRAMBACH, 2008), e existem lacunas conceituas no entendimento de questões relacionadas com os processos de conhecimento nestas organizações (HOWELLS, 2001). De acordo com o autor alguns construtos já foram identificados, mas a natureza e características essenciais dos processos que envolvem a gestão do conhecimento ainda não foram totalmente entendidas. Muller e Doloreux (2007) afirmam que um dos principais desafios em pesquisas futuras no campo das operações de serviços intensivos em conhecimento é justamente a sistematização da relação com o conhecimento para a geração de inovação e diferencial competitivo. O papel das organizações de KIBS nos processos de inovação é destacado por Jesus (2005), pois ao venderem serviços intensivos em conhecimento para o mercado estas organizações permitem que seus clientes se apropriem de uma série de conhecimentos, serviços e inovações, que podem servir como processos de capacitação para o desenvolvimento de outras inovações. As KIBS provocam um fluxo contínuo de informações, gerando troca de experiências interna e externamente, proporcionando criação e disseminação de novos conhecimentos (MILES, 1995; MULLER E DOLOUREX, 2007). As KIBS atuam no processo de inovação através de três diferentes papéis (MILES, 1995; JESUS, 2005):

31 31 Como facilitadores: nesta posição as KIBS atuam como incentivadores na geração de novos conhecimentos em seus clientes/mercados. Frequentemente contribuindo com a geração de novos conhecimento que poderão se tornar inovações; Como portadores: as KIBS atuam na transferência de inovações de uma empresa para a outra, contribuindo para a disseminação de conhecimentos e de inovações que poderão estimular novos processos de inovação; Como fontes de inovação: através de seus prorcessos e conhecimentos internos as KIBS podem desenvolver inovações em produtos e serviços. Strambach (2008) argumenta que as KIBS atuam fortemente no sistema de inovação, pois o conhecimento é criado mais facilmente em setores dinâmicos e diante problemas complexos de resolução de problemas do que em processos dedutivos como o das indústrias tradicionais. Na economia contemporânea as KIBS tem papel fundamental no crescimento do uso do conhecimento como diferencial competitivo (MILES, 1995). O paradigma da RBV pode explicar convincentemente a perspectiva estratégica pela qual as KIBS desenvolvem suas ações. Neste sentido, desenvolver estratégias para a gestão do conhecimento é um dos principais desafios destas organizações. O próximo capítulo discute as questões relacionadas com os processos que envolvem a gestão do conhecimento. 2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS O conhecimento é a mais importante fonte de vantagem competitiva e de performance sustentável da organização (DRUCKER, 1999; SPENDER E GRANT, 1996), assim como uma importante fonte de excelência de performance em ambientes turbulentos (HAMEL E PRAHALAD, 1997; NONAKA, 2001). O gerenciamento do conhecimento sempre existiu nas organizações de alguma forma através dos processos de codificação, armazenamento e disseminação (ALAVI, 2001). Atualmente a diferença encontra-se no reconhecimento do conhecimento como um ativo crítico e a crescente compreensão da necessidade de ações gerenciais sistemáticas para a sua promoção. Existem três formas de aplicação do conhecimento: o aperfeiçoamento continuado dos processos, a exploração continuada dos conhecimentos atuais para criação de novos produtos e serviços, e a inovação genuína (DRUCKER, 1993). Estas três formas de aplicação do conhecimento devem ser desenvolvidas em conjunto pelas organizações, pois são as interrelações entre elas que podem resultar em uma maior produtividade do conhecimento (DRUCKER, 1993). Outra caracterização importante é a que diferencia dado, informação e conhecimento. Para Davenport e Prusak (1998) dados são conjuntos distintivos e objetivos que por si só

32 32 não tem significado. Para Wiig (1993) informações são os dados organizados que descrevem uma determinada situação. Para Alavi (2001), conhecimento é a informação processada na mente dos indivíduos, é a informação personalizada (que pode ser nova ou não, única, complementar), relacionada a fatos, procedimentos, conceitos, interpretações, idéias, observações e julgamentos. Tuomi (1999), em outra perspectiva define que primeiro o conhecimento existe, e quando formalizado, verbalizado e estruturado torna-se informação que, quando associada a representações e padrões de interpretação torna-se dado. A relação entre conhecimento, informação e dados é recursiva e depende do nível em que a organização está em relação ao tema e à interpretação de seus agentes (BHATT, 2001), conforme Figura 11. De acordo com o autor dados e informações são distinguidas na perspectiva da organização, e informação e conhecimento são diferenciados pela interpretação no nível cognitivo. Conhecimento Dados Informação Figura 11: Relação Recursiva entre Dados, Informação e Conhecimento. Fonte: Bhatt (2001). Numa perspectiva epistemológica, Polanyi (1966) argumenta que o conhecimento possui duas espécies: o conhecimento prático e o teórico. O conhecimento prático é chamado de conhecimento tácito e o conhecimento teórico de explícito. Nonaka e Takeuchi (1997), a partir das espécies de conhecimento explítico e tácito propostas por Polanyi (1966), consideram que é possível aplicar esses conceitos de forma mais prática, se algumas distinções claras entre eles forem identificadas: o tácito como conhecimento do corpo, do aqui e agora, da experiência; e o explícito como o conhecimento da racionalidade, do lá e então, da teoria. Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento explícito pode ser representado em palavras, números e compartilhado na forma de dados, especificações, manuais, documentos, etc, cuja transferência entre indivíduos pode ocorrer formal e sistematizadamente. Em contrapartida, o conhecimento tácito é dependente das pessoas, tornando o processo de transmissão e compartilhamento mais difícil. O conhecimento tácito tem duas dimensões, a primeira é a dimensão técnica, relacionada ao saber fazer ; a

33 33 segunda é a dimensão cognitiva, relacionada com as crenças, experiências, valores e modelos mentais que definem a percepção das pessoas (NONAKA, 1998). Tabela 3: Espécies de Conhecimento. Conhecimento Tácito Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento análogo (prática) Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997). Conhecimento Explícito Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento digital (teoria) Estas duas espécies de conhecimento são mutuamente complementares e comumente presentes nas atividades profissionais (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). A interação entre o conhecimento tácito e o explícito dá forma ao modelo de conversão do conhecimento definido pelos autores, conforme Figura 12, que caracteriza quatro modos de conversão do conhecimento: (1) a socialização, que envolve o compartilhamento de conhecimentos tácitos entre os indivíduos, trocando experiências, compartilhando visões e crenças; (2) a externalização, que ocorre através da transformação do conhecimento tácito em explícito, através da formalização de processos, rotinas, manuais; (3) a combinação, que busca combinar conhecimentos explícitos para elaboração de outros conhecimentos explícitos, articulados, complexos e combinados; e (4) a internalização, definida como processo em que o indivíduo absorve novos conhecimentos e padrões. Este modelo de conversão do conhecimento é um processo dinâmico através do qual os conhecimentos tácitos e explícitos são constantemente transformados em um fluxo não-linear, caracterizando a espiral do conhecimento (NONAKA, 1994).

34 34 Conhecimento Tácito Socialização Conhecimento Tácito Externalização Conhecimento Tácito Conhecimento Tácito i i i i g i i Internalização Combinação i g g g o o g g Conhecimento Explícito Conhecimento Explícito Conhecimento Explícito Conhecimento Explícito Figura 12: Modelo SECI de Conversão do Conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997). O modelo de conversão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) dá sustentação para a definição de Nonaka e Konno (1998) na construção do Conceito de BA, representado na Figura 13. Para o autor a organização deve ser capaz de, e na perspectiva da gestão do conhecimento este é a principal responsabilidade do gestor, estimular uma cultura de compartilhamento do conhecimento através de práticass de gestão do conhecimento. O Conceito de BA pressupõe que há na organização, em diversos níveis e perspectivas, espaço para a espiral do conhecimento e conversão de conhecimento de tácito para explícito e de explícito para tácito.

35 35 Figura 13: Conceito de BA. Fonte: Nonaka e Konno (1998). A gestão do conhecimento é uma área emergente da pesquisa aplicada, e muitos autores apresentam diferentes modelos para implantação destas práticas de gestão. Alavi (2001), ver Figura 14, define a estrutura conceitual de um processo de gestão do conhecimento como sendo formato por quatro etapas intrínsecas: (1) criação / retenção; (2) organização / armazenamento; (3) transferência / disseminação; e (4) aplicação. O modelo definido por Alavi (2001) considera duas dimensões para os processos de gestão do conhecimento: Dimensão sócio-cultural: relacionados aos agentes humanos e a gestão dos recursos da organização; Dimensão tecnológica: relacionados à tecnologia aplicada para a gestão do conhecimento. Componentes Sócio-Culturais Criação / Aquisição do Conhecimento Armazenamento / Organização do Conhecimento Distribuição do Conhecimento Aplicação do Conhecimento Componentes Tecnológicos Figura 14: Processo de Gestão do Conhecimento segundo Alavi. Fonte: Alavi (2001).

36 36 A primeira etapa, criação / aquisição do conhecimento, envolve a contínua e ininterrupta troca entre as dimensões tácito e explícito na dinâmica da espiral do conhecimento (NONAKA, 1994) entre os indivíduos, grupos e organização. A etapa de armazenamento exerce papel fundamental, pois assim como os conhecimentos são criados eles são esquecidos (ALAVI, 2001). Esta etapa envolve os processos de documentação, criação de bancos de dados, sistemas, procedimentos e manuais. A transferência é o processo pelo qual há a troca entre os indivíduos, dos indivíduos para grupos, entre grupos, e de grupos para organização (ALAVI, 2001). O processo de aplicação é o que garante a efetiva utilização do conhecimento gerando vantagem competitiva para a organização. Bhatt (2001) se refere a gestão do conhecimento como um processo de criação, validação, apresentação, distribuição e aplicação do conhecimento, conforme Figura 15. De acordo com o autor estas cinco fases do processo permitem a empresa aprender, refletir, desaprender e reaprender, etapas essenciais para construir, manter e reconstruir as competências essenciais e os diferenciais competitivos da organização. A criação envolve os processos de identificação de novos conhecimento ou combinação dos conhecimentos atuais da organização. A validação é o processo de reflexão dos novos conhecimentos e verificação da eficácia para o contexto atual. A apresentação se refere as atividades de armazenamento representação dos conhecimentos através dos diversos artefatos, modelos, metodologias, e outros meios de representação. A etapa de distribuição se refere aos processos de entrega do conhecimento e disseminação para as partes envolvidas, e a aplicação é o próprio uso do conhecimento nas atividades da organização, procurando identificar quais são os conhecimento necessários para o desenvolvimento da organização. Criação do Conhecimento Validação do Conhecimento Apresentação do Conhecimento Distribuição do Conhecimento Aplicação do Conhecimento Figura 15: Etapas da Gestão do Conhecimento segundo Bhatt. Fonte: Bhatt (2001).

37 37 Na visão de Gonçalo (2009) a gestão do conhecimento se baseia na interação entre dois grupos de sistemas de conhecimento: os sistemas lógicos e formais, e os sistemas cognitivos, não estruturados e informais. Atividades e ações das pessoas Conhecimento baseado em estruturas formais, tais como: Planejamento estratégico/plano de negócio Projetos de trabalho/sistemas estruturados Regras explícitas/padrões Sistemas de Performance Modelos de controles gerenciais Sistemas de informação Conhecimento baseado em estruturas cognitivas, como: Informação (não estruturada) Intuição e conhecimento tácito Capacidade de liderança Flexibilidade e atitude autônoma Processo de aprendizagem Processo de tomada de decisão Consciência e compreensão das pessoas Figura 16: Sistemas de Conhecimento segundo Gonçalo. Fonte: adaptado de Gonçalo (2009). No contexto das organizações intensivas em conhecimento (KIBS) este recurso tem sido foco principal nas discussões para criação de vantagem competitiva nas organizações (ZACK, 1999). A articulação entre a estratégia competitiva da organização e seus recursos intelectuais é um desafio para os executivos, e torna-se cada vez mais necessário definir uma estratégia de gestão do conhecimento (ZACK, 1999) Estratégias de Gestão Conhecimento A evolução da gestão do conhecimento nas organizações tem três objetivos básicos (BOSE, 2004): Maximizar o conhecimento da organização, aumentar a capacidade de reter conhecimentos e melhorar os produtos e serviços atuais; Promover a inovação a partir da aplicação de novos conhecimento para o desenvolvimento de produtos e serviços; Aprimorar a colaboração entre todas as partes envolvidas, e então maximizar as habilidades dos colaboradores. Segundo Ahmed, Lim e Zairi (1999) a implementação de processos de gestão do conhecimento pode trazer os seguintes benefícios para a organização: Redução da perda de conhecimento quando ocorre a perda de algum colaborador; Redução dos custos de desenvolvimento de novos produtos;

38 38 O conhecimento bem aplicado aumenta a produtividade do trabalho; A criação e disseminação de novos conhecimento aumenta a satisfação dos colaboradores; Redução do tempo para resolução de produtos ou inovações. Embora não haja consenso sobre como a gestão do conhecimento pode contribuir com o desempenho organizacional, evidências empíricas comprovam a relação. O desenvolvimento da gestão do conhecimento pode trazer benefícios nos níveis operacional, tático e estratégico da organização (WIIG, 1999). Na perspectiva estratégica a empresa deve ser capaz de entregar produtos e serviços de maior valor agregado através de trabalhadores com maior acesso ao conhecimento aplicado, e com um trabalho orientado para facilitar a utilização e disseminação de conhecimento. Além disso se espera que a empresa tenha melhores condições de criar e entregar novos produtos e serviços inovadores, ou entregar produtos e serviços em novos mercados. Na perspectiva tática a gestão do conhecimento deve permitir um melhor e mais rápido aprendizado organizacional e individual através de aprimorada capacidade de capturar, reter e usar novos conhecimentos. Mais eficiência nos métodos de transferência do conhecimento entre os colaboradores, maior disseminação do capital intelectual, maior abrangência da espiral do conhecimento (NONAKA E TAKEUCHI, 1995) e reduzida perda de conhecimento através de práticas de retenção também são benefícios esperados a partir de práticas efetivas em nível tático (WIIG, 1999). Em nível operacional Wiig (1999) define que alguns benefícios associados ao melhor uso do conhecimento podem ser a redução de erros e do retrabalho, melhor aplicação do conhecimento no momento em que for necessário tomar uma decisão e uma operação facilitada através de novos conhecimentos explícitos em manuais, procedimentos, rotinas e bases de dados. Métodos de gestão do conhecimento sistematizados e explícitos são reconhecidos como estratégias claras para melhorar o desempenho das organizações, seja através de serviços mais eficientes ou através de outras formas de agregar valor pelo capital intelectual (WIIG, 1999). Segundo o autor o desempenho da organização baseadas em conhecimento está associado a alguns fatores críticos: Capacidade dos colaboradores em entregar serviços e produtos pelos quais eles são responsáveis; Efetividade das interrelações de trabalho através da coordenação, cooperação e colaboração; Capacidade de disseminação das estratégias corporativas para todos os níveis da organização; Habilidade de criar, produzir e entregar produtos e serviços de nível superior que atendam a demandas atuais e futuras do mercado;

39 39 Capacidade em capturar, comunicar, aplicar e entregar inovação; Habilidade dos indivíduos, times, unidades, e toda a organização em lidar com situações inesperadas, oportunidades e ameaças; Eficiência dos processos, rotinas, políticas e metodologias aplicadas; Capacidade de controle e correção de desalinhamos da estratégia da organização. Na visão de Baldanza e Stankosky (1999) a gestão do conhecimento é sustentada por quatro pilares: liderança, organização, tecnologia e aprendizado. É o conjunto equilibrado destas forças que permite uma gestão do conhecimento alinhada com a estratégia e que sustenta uma vantagem competitiva para a organização. Para Hansen (1999), existem duas estratégias que podem ser adotadas pelas organizações baseadas em conhecimento: a codificação e a personalização. Sua adoção não é arbitrária, pois depende da área de atuação e do tipo de relacionamento com seu mercado. A estratégia da codificação está caracterizada nas organizações onde o conhecimento é explícito em sistemas, manuais, procedimentos, ferramentas e processos. Por outro lado, a estratégia da personalização é observada em organizações cujo conhecimento está mais apoiado na experiência dos profissionais, no conhecimento tácito. A primeira pode ser caracterizada como uma estratégia baseada em automação e aplicação da TI, e a segunda baseada em aprendizagem organizacional (WIIG, 1999). Sveiby (2000) definiu um modelo de criação de valor e transferência de conhecimento através da articulação entre três grupos de ativos intangíveis: estrutura externa (relações com agentes e sistemas externos: clientes, parceiros, fornecedores e outros), estrutura interna (ferramentas, modelos, processos e tecnologias que permitem a troca, armazenamento e tratamento das informações) e competências individuais (habilidades dos profissionais, da capacidade de uso dos modelos, dos relacionamentos internos e externos). Essa terceira estratégia de gestão do conhecimento baseada na maximização do valor dos ativos intangíveis é também observada nos estudos de Edvinsson e Malone (1998) e Stewart (1997). Há ainda uma quarta perspectiva de gestão do conhecimento identificada por Wiig (1999) que trata da efetividade da organização na aplicação de todos os seus ativos intangíveis e recursos de conhecimento alinhadas com as estratégias principais da organização. De acordo com o autor há uma abordagem tática diferente na aplicação de cada uma destas quatro estratégias, e que o desempenho da organização está associado à capacidade de alinhamento com a estratégia corporativa, assim demonstrado na Figura 17.

40 40 Perspectiva Estratégica Perspectiva Tática Foco em TI Foco em ativo intelectual Perspectiva Operacional Foco em pessoas Foco em eficiência empresarial Figura 17: Gestão de Conhecimento Integrada. Fonte: Wiig (1999). Sveiby (2000) apresenta um modelo de gestão do conhecimento baseado na interrelação entre três perspectivas da organização: competência dos colaboradores, estrutura interna e estrutura externa. Nove orientações estratégias de criação/conversão do conhecimento são estabelecidas, e direcionam a organização a desenvolver práticas para cada uma destas, conforme pode ser verificado na Figura 18. As nove orientações para estratégias são baseadas em processos de criação e conversão do conhecimento, e procuram responder às seguintes questões: 1. Entre os indivíduos: como a organização pode melhorar a transferência de competências entre os indivíduos? 2. Dos indivíduos para a estrutura externa: como os indivíduos da organização podem melhorar a competência dos clientes, fornecedores e outras partes envolvidas? 3. Dos indivíduos para a estrutura interna: como absorver na estrutura interna (ferrametnas, metodologias, diagramas, manuais, softwares, etc) as competências dos colaboradores? 4. Entre a estrutura externa: como habilitar e melhorar a criação e conversão do conhecimento entre clientes, fornecedores e outras partes envolvidoas para melhoraria a competências destas partes? 5. Da estrutura externa para os indivíduos: como os clientes, fornecedores e outras partes envolvidas podem contribuir para melhorar a competência dos colaboradores? 6. Da estrutura externa para a estrutura interna: como a competência dos clientes, fornecedores e outras partes envolvidas pode melhorar os sistemas e recursos internos da organização? 7. Entre a estrutura interna: como os sistemas, ferramentas e metodologias podem se tornar realmente integrados na organização?