ALICE CABANELAS PIRES A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS INTEGRADOS DE URBANIZAÇÃO

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1 ALICE CABANELAS PIRES A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS INTEGRADOS DE URBANIZAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos. Orientadora: Sonia Lopes Niterói 2010

2 RESUMO O crescimento da favelização nas cidades brasileiras tem demandado ações de melhoria na infra-estrutura desses espaços. A urbanização é uma medida de manutenção das ocupações irregulares no próprio local como forma de combate ao problema da falta de moradia nas grandes cidades. Os projetos de urbanização integram diversas frentes de trabalho nos campos da infra-estrutura, habitação, ações sociais e econômicas. Tais propostas de melhorias integram diferentes áreas do conhecimento tecnológico e humano, e geram como resultado projetos complexos, nos quais muitos profissionais e a população beneficiada estão envolvidos no planejamento. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos tem demonstrado eficácia na melhoria dos serviços e produtos no ramo da construção civil. Através de pesquisa em material de referência no gerenciamento de projetos e do levantamento de dados em uma empresa de arquitetura e urbanismo, identificaram-se possibilidades de melhoria nas comunicações em projetos desse ramo de serviços. Para tanto, foi analisado como estudo de caso um projeto de urbanização integrada de uma comunidade carente. A comunicação em projetos complexos é imprescindível para a atuação eficaz de todos os envolvidos. Os projetos envolvem as necessidades e expectativas de diversos stakeholders, tanto das administrações públicas, das equipes técnicas e a sociedade. Portanto, a realização de uma sistemática da comunicação irá possibilitar a melhoria no desempenho de projetos de planejamento urbano e arquitetura em empresas do ramo. Palavras-chave: Comunicação; gerenciamento de projetos; urbanização de favelas; sistemática de processos

3 ABSTRACT The spread of favelas in Brazilians cities has demanded infrastructures actions in this location. Urbanization is a measure to keep habitants in their homes as a way to provide for the lack of houses in big cities. These projects integrate different specialties of infrastructure, house construction, social and economics actions. These projects include several technologies and social knowledge, transforming itself into a complex work, with professionals and habitants involved in improvements planning. Project management has showed to be effective in services and products of constructive area. Through the research in project management bibliography and landscape planning organization documents, possible improvement in projects communications were identified. A case of urbanization project in a favela was used as a study to this work. Communications in complex projects is an important fact for the effective work of all involved. Working in projects involves the necessities and expectations of the stakeholders of the public organizations, the staff and societies. Therefore, for companies, to follow a systematic of communications in urban projects will improve planning the landscape. Keyword: communication; project management; favelas s urbanization; systematic of process

4 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVO DO TRABALHO Objetivo Geral Objetivos Específicos DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO METODOLOGIA DO TRABALHO QUESTÕES DE PESQUISA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO...13 CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETO Os atores do gerenciamento de projetos Os processos do gerenciamento da comunicação Análise de Stakeholders...30 CAPITULO 3 O ESTUDO DO CASO O MOMENTO EMPRESARIAL A EMPRESA O PROJETO DE URBANIZAÇÃO INTEGRADA O Cliente e o objeto de trabalho O projeto e os stakeholders A realização do projeto dentro da empresa Os resultados do projeto...47 CAPÍTULO 4 SISTEMÁTICA DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS DE URBANIZAÇÃO INTEGRADA ANALISE DOS STAKEHOLDERS COLETA E DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES LIÇÕES APRENDIDAS...60 CAPITULO 5 CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS ANÁLISE DAS QUESTÕES RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...65 BIBLIOGRAFIA...66 ANEXOS...68

5 5 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização O crescimento das favelas nas cidades brasileiras é uma realidade que teve início no século XX, com a dinamização da econômica nacional e dos pólos atrativos das grandes metrópoles. As políticas públicas de enfrentamento dessa realidade voltaram-se, nas últimas décadas do século, para a recuperação dessas áreas ocupadas irregularmente, propondo a diminuição da dicotomia entre cidade formal e informal. As ações de urbanização das comunidades carentes são a retomada da cidadania dos moradores, admitindo as ocupações ilegais como uma forma de resposta à falta de opção imobiliária e financeira, e considerando a expulsão das famílias não mais como uma opção viável. É desta maneira que a população excluída dos processos urbanos se torna cidadã, através de ações de regularização fundiária das terras, melhoria de habitações e provisão de infra-estrutura básica. A melhoria dessas áreas não traz benefícios somente para seus habitantes, sobretudo pelo fato da ocupação desordenada trazer problemas ambientais, desvalorização imobiliária e outras conseqüências para a vizinhança e para toda a sociedade. A urbanização também respeita o investimento já realizado pelo morador no espaço do território e na casa. As intervenções em áreas constituídas do tecido urbano demandam a participação dos moradores desses locais além do conhecimento técnico de profissionais multidisciplinares. Os usuários são os principais beneficiados na transformação, pois além das melhorias físicas, a implantação de infra-estrutura desempenha grande papel no desenvolvimento econômico dessas comunidades. Cada vez mais, o poder público vem se utilizando das participações em trabalhos público-privado para dinamizar o atendimento à população nessas áreas. Os gestores governamentais e as entidades públicas investem para que as melhorias sejam no nível físico, econômico e também no desenvolvimento social ao final do processo de intervenção. O exemplo bem sucedido da gestão dos processos de trabalho no setor

6 6 privado, utilizados desde a década de 60 em empresas, tem influenciado a administração pública no aparecimento cada vez maior de conceitos de gerenciamento de projetos nas atividades dos seus gestores. As organizações públicas têm por objetivo a melhoria dos serviços prestados à população pela utilização de tais processos. No ramo da construção civil as atividades de gerenciamento de projetos têm gerado agilidade no desempenho dos projetos, sendo importante para a diminuição de custos e prazos de execução das obras. Essas vantagens competitivas têm difundido os processos de gestão por projetos entre os profissionais da área. Nos escritórios de arquitetura e urbanismo, cada vez mais os prazos são encurtados para que se possa dar início mais rapidamente à execução dos projetos. Essa verdade é mais intensa nos projetos para entidades públicas, em que as questões políticas também influenciam o início e o fim das obras. Para tanto, a utilização de processos de gerenciamento de projetos tem se mostrado eficazes na realização dos produtos. É importante ressaltar que o tempo de realização do projeto não deve ser confundido com o tempo de utilização do produto, portanto os prazos mais curtos acarretados no gerenciamento dos projetos devem gerar produtos para durabilidade. O planejamento urbano, por suas características únicas e exigências locais, é um projeto que tem como clientes o poder público e a sociedade influenciada pela realização do mesmo. Cada projeto é diferente por seus condicionantes locais, suas especificidades técnicas únicas. Além disso, deve atender às expectativas e necessidades dos beneficiários, com anseios próprios e objetivos particulares que provocam ações diferentes sobre as atividades projetuais. A este fator soma-se um mercado em constante mudança tecnológica e com conceitos cada vez mais atrelados à sustentabilidade das intervenções. As construções demandam um número crescente de interações entre profissionais com diferentes conhecimentos. Assim, num mesmo serviço são envolvidas diversas equipes complementares, com formações diversas e atuações diferenciadas. Também devem ser consideradas as expectativas dos indivíduos e das equipes envolvidos na realização do mesmo, o que influencia na realização das atividades e no andamento e gerenciamento do projeto. Esses atores, conhecidos como stakeholders, influenciam positivamente ou negativamente o desempenho eficaz das atividades.

7 7 Portanto, uma empresa no ramo do planejamento e projetos para construção civil deve se utilizar de ferramentas que possam melhorar o desempenho dos seus processos de forma a atender aos requisitos dos clientes no tempo estipulado Situação problema É no contexto descrito que se estabelece a empresa onde se desenvolveu o estudo de caso objeto desse trabalho. A organização é uma empresa do ramo de projetos de arquitetura pública, urbanização, habitação de interesse social e planejamento urbano para órgãos do setor público. Os principais projetos desenvolvidos são direcionados para prefeituras de uma região metropolitana brasileira. Os trabalhos desenvolvidos são de planejamento governamental, planos diretores, projetos urbanos e arquitetura pública para municípios. A diretoria da empresa e a equipe dos projetos é composta por arquitetos e urbanistas, estagiários de arquitetura e equipe administrativa. Outros serviços de engenharia e consultorias em outras áreas do conhecimento são contratados em empresas ou profissionais especializados. O desenvolvimento de projetos segue padrões de boas práticas disseminados pelo Project Management Institute (PMI). Usualmente as adaptações necessárias aos padrões, devido principalmente ao tipo de projeto e a estrutura organizacional existente, são discutidas durante o desenvolvimento do trabalho. Os processos de desenvolvimento de projetos dentro da empresa seguem procedimentos normatizados quanto ao arquivamento da informação e à produção de desenhos de arquitetura e urbanismo. Comumente a equipe demonstra dificuldade em encontrar ou armazenar informações que são novas no projeto desenvolvido. A empresa não possui processos para o gerenciamento das atividades da comunicação, como distribuição e armazenamento das informações de decisões e a realização de relatórios de desempenho. Usualmente a comunicação para as partes interessadas é centrada na figura do gerente do projeto, que analisa quem deve ter conhecimento da informação e qual a melhor forma de comunicá-la.

8 8 Devido à estrutura organizacional da empresa e ao tempo reduzido nas realizações dos projetos, alguns processos de divulgação e armazenamento de informações são realizados informalmente, alguns dados são passadas em conversas informais sem registro por escrito. Essa informalidade, apesar de facilitar a divulgação das informações para a equipe interna, freqüentemente ocasiona dificuldade pela falta da informação disponibilizada para acesso. Os relatórios de desempenho de projetos são realizados periodicamente do início do trabalho desenvolvido até o momento da entrega. Os mesmos são realizados pela equipe de projeto com direcionamento do conteúdo pelo gerente do projeto, mas normalmente o tempo de realização não é contabilizado nas atividades da equipe. Os mesmos contam com os principais pacotes de trabalho que envolvem as atividades. Todos os dados disponíveis até o momento da consolidação são transformados em informações do desempenho na realização das atividades. Ao final dos projetos algumas possibilidades de melhorias são identificadas. Os problemas e melhorias identificadas na realização do projeto são discutidos através de processos de reuniões de Lições Aprendidas. A realização de tal processo será abordada no capítulo 4. Freqüentemente as discussões não geram documentos que possam embasar equipes dos projetos a serem desenvolvidos. O projeto analisado neste estudo é um tipo de urbanização realizado especificamente em áreas já ocupadas do território. Comumente áreas habitadas em estado precário são objeto de intervenções governamentais que procuram minimizar os problemas existentes. Os esforços para trazer cidadania para todas as localidades demandam a participação de diferentes órgãos governamentais e a terceirização dos serviços para empresas especializadas. Os projetos integrados de urbanização demandam ações multidisciplinares e gerenciamento de diversas atividades cujos objetivos são diferenciados, com o intuito da realização dos propósitos governamentais. Os temas abordados nesse tipo de trabalho são diversos: projetos de arquitetura, urbanos e engenharia; avaliações econômicas da implantação, remanejamento de famílias em áreas de risco, regularização fundiária, desenvolvimento social, etc. Os atores (stakeholders) envolvidos nos projetos são muitos: equipes compostas para projeto; órgãos governamentais envolvidos, normalmente com envolvimento de diversas secretarias de governo; e o público-alvo da intervenção planejada. Cada qual dos stakeholders tem um objetivo específico de atuação no

9 9 trabalho e, mesmo que a intenção seja a mesma, cada qual tem uma prioridade nas atividades. Cada um dos envolvidos nas atividades do projeto possui uma expectativa e uma atuação na realização dos objetivos do mesmo. Tais interesses devem ser gerenciados para que influenciem positivamente a realização eficiente das atividades planejadas. Além da complexidade do escopo, o tempo de realização dos trabalhos é curto devido à urgência na necessidade de ações locais; aos prazos das entidades patrocinadoras e à lentidão dos processos internos dos órgãos envolvidos. Portanto é importante que a comunicação entre as partes seja rápida e eficaz para que não haja demora nos processos de realização das atividades; as informações estejam disponíveis e o tempo necessário de interação com os clientes seja planejado dentro do projeto. Pelos motivos descritos, é necessário que seja realizada uma sistemática para os processos de comunicação desenvolvidos pela empresa dentro do ambiente de projeto da urbanização integrada. A agilidade necessária para o desenvolvimento desse tipo de projeto demanda que haja uma maior eficácia na comunicação entre os atores. Dessa forma espera-se que sejam minimizados os conflitos gerados pelas necessidades e expectativas dos stakeholders não identificadas no projeto Objetivo do Trabalho Objetivo Geral O objetivo deste trabalho consiste na formulação de uma sistemática de Gerenciamento da Comunicação na realização de projetos integrados e multidisciplinares de urbanização em empresas do ramo de arquitetura pública e planejamento urbano Objetivos Específicos

10 10 Apresentar os processos de analise dos stakeholders do projeto; Formular o gerenciamento da Distribuição das Informações; Mapear os processos de Lições Aprendidas para aprimoramento do gerenciamento dos projetos Delimitação do Estudo No presente trabalho será tratada uma proposta para uma sistemática de gerenciamento das comunicações entre os envolvidos em projetos de urbanização integrada de áreas do solo brasileiro ocupadas precariamente. Não serão propostas modificações e melhorias em atividades do projeto que sejam de outras áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos. A eventual analise de outras áreas do conhecimento será puramente para aprofundamento no tema central desse trabalho, isto é, comunicação em projetos integrados de urbanização. Não será objeto deste trabalho a análise e a proposta de melhoria nos processos existentes de armazenamento de informações da empresa onde se situa o estudo de caso. Assim como não será objeto deste estudo a reformulação da estrutura e conteúdo da documentação e relatórios produzidos para comunicação com os stakeholders Relevância do Estudo Este trabalho tem a possibilidade de interessar à empresas do ramo da arquitetura, planejamento urbano e da construção civil por motivo de sua temática e do tipo de caso estudado. Principalmente irão se beneficiar deste trabalho as empresas de pequeno e médio porte, por ser objeto do estudo. Tais organizações estão se adaptando às mudanças no mercado das últimas décadas e, em sua grande maioria, ainda implantando processos e atividades básicas de

11 11 gerenciamento de projetos. Também poderão se beneficiar os governantes e gestores públicos que desempenham o papel fundamental na realização de projetos do ramo da construção civil, com isso, espera-se a melhoria na gestão de trabalhos de urbanização. Tais projetos são, em sua maioria, terceirizados a empresas privadas, mas a sua coordenação permanece no poder dos órgãos públicos. Assim, o presente estudo é relevante para o meio acadêmico, por ser inédita sua temática dentro do ramo de atuação tanto de arquitetos como de gestores de projeto. Na pesquisa realizada não foram encontrados estudos sobre o gerenciamento das comunicações na área do planejamento urbano, assim como na construção civil. Além disso, será necessário que a discussão do gerenciamento de projetos se intensifique nessa área devido ao crescimento dos programas de resgate de infra-estrutura em todas as esferas governamentais. Portanto, os temas aqui abordados são de importância para a melhoria do desempenho das atividades realizadas em todo o ramo da construção civil, principalmente na empresa em que se realizou o estudo de caso abordado. A sistemática desenvolvida poderá ser reproduzida em projetos similares, ou adaptada para trabalhos que tenham o mesmo ambiente que o caso de estudo, isto é, envolvam multiplicidade de conhecimentos e necessitem de comunicação ágil e eficaz Metodologia do Trabalho O presente trabalho tem como metodologia o levantamento de dados relevantes que apóiem a analise das questões levantadas como foco do tema abordado. A estrutura metodológica utilizada tem por intenção alcançar o objetivo geral e os específicos deste trabalho. A figura a seguir demonstra graficamente a metodologia adotada para cumprir os objetivos do item 1.3 deste trabalho.

12 12 FIGURA 01 - METODOLOGIA UTILIZADA Fonte: MEUREN, RAMALHO (2009) O ponto inicial do estudo foi a definição de uma situação problema de estudo e as delimitações da abordagem do mesmo. Além disso, foram definidos os objetivos e as questões relevantes na realização do estudo. Tal definição está abordada neste capítulo do trabalho. Assim, foi selecionado o material base do estudo de caso e do referencial teórico relevante na temática do trabalho. A base para as analises teóricas deste trabalho foi selecionada de material de referência de gerenciamento de projetos. Foi realizada pesquisa bibliográfica em literatura específica das boas práticas do gerenciamento de projetos na área do conhecimento de comunicação, tema desse estudo. A abordagem teórica está no capítulo 2. Além disso, foi realizado o levantamento de dados e informações da empresa

13 13 e do projeto considerado como estudo de caso. Para tanto, foi necessário o levantamento de informações organizacionais e os métodos de gestão dos processos da organização em que se realizou o caso estudado. Também foram utilizados documentos internos do projeto de urbanização estudado. Tais informações estão explanadas no capítulo 3. Tais informações foram relevantes para a análise da proposta de uma sistemática de comunicação que possa ser utilizada na prática da empresa e que leve em consideração métodos do gerenciamento de projetos. Seus resultados estão no capítulo 4 e 5. As análises presentes neste estudo foram realizadas com abordagem qualitativa das informações levantadas. As interpretações formuladas têm fundamentação conceitual na literatura especializada e nos dados levantados, não utilizando métodos e técnicas estatísticas Questões de Pesquisa Como planejar as comunicações entre os stakeholders para a melhor realização do projeto integrado de urbanização? Qual o processo de análise dos envolvidos mais eficaz para o planejamento da comunicação no projeto de urbanização? Qual processo organizacional pode tornar o conhecimento adquirido dentro da equipe em cada projeto em ativo da organização? 1.8. Organização do Estudo Este documento está estruturado em cinco capítulos. A divisão de seus tópicos e temas segue a metodologia utilizada para realização do presente estudo, apresentada no item 1.6. O capítulo 1 introduz o contexto, a temática e a problemática deste trabalho que serão desenvolvidos nos capítulos subseqüentes.

14 14 O capítulo 2 apresenta o referencial teórico que embasa os estudos realizados. O principal referencial é o estudo das melhores práticas do PMI e seus processos de desenvolvimento de projetos. O capítulo 3 mostra o estudo do projeto integrado de urbanização realizado na empresa foco deste documento. São apresentados os principais dados da realização do projeto, o contexto em que estava inserido e a empresa em que foi realizado. O capítulo 4 apresenta a proposta de sistemática do gerenciamento das comunicações, segundo os processos objetos deste trabalho. São desenvolvidos os processos necessários para a realização da comunicação em projetos similares ao estudado. O capítulo 5 é a conclusão do presente documento, com as considerações finais e as recomendações para futuros artigos com esta mesma temática.

15 15 CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Projetos Segundo Graziera e Magalhães (2006) as mudanças na econômica mundial das últimas décadas levaram as organizações privadas e públicas a reverem seus modelos de gestão dos procedimentos na realização dos produtos e serviços para clientes. O desenvolvimento da tecnologia da automação dos processos de produção gerou uma dinamização nos procedimentos de trabalho. Nos últimos 30 anos o mundo corporativo sofreu uma incrível interação nas relações com os clientes, na qual a customização transformou cada produto em único. Segundo Vargas (2005, p.07) As empresas passam, agora, a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de entender a seus clientes e profissionalismo. É neste contexto de trabalhos cada vez mais especializados e diferenciados que surge o conceito de produção por projeto. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (PMI, 2004). A definição de um projeto como temporário significa que existe um período para a realização das atividades necessárias ao desenvolvimento do trabalho. Ser temporário não significa que os projetos têm curta duração, mas sim que há uma definição para a finalização das atividades que caracterizam a realização do esforço. O final é determinado quando os objetivos do projeto forem alcançados, ou na determinação que não há possibilidade de alcançá-los. Existem diversos aspectos que fortalecem a natureza temporária do projeto, uma grande razão é a dinamização do mercado atual. Segundo o PMI (2004, p.05) A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária alguns projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado. Há uma oportunidade de realização do produto ou serviço para o mercado existente. A construção civil é um mercado de trabalho dependente do momento econômico e financeiro dos seus clientes. Os grandes empreendimentos planejados

16 16 dependem usualmente de empréstimos de órgãos financeiros e do retorno das vendas. Com uma crise financeira, um empreendimento cuidadosamente planejado pode não vender ou os empréstimos necessários para sua realização podem ser cancelados, o que pode inviabilizar sua realização. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2005, p.07) O resultado do projeto é um serviço, produto ou resultado único e exclusivo. Esses produtos podem ser finais ou componentes de outro produto, como uma função de negócio para realização de uma atividade ou uma peça de algum objeto. Uma das principais características do resultante do projeto é a singularidade do produto, o que quer dizer que cada um é único nas suas características, realização, especificação e utilização. A realização de um projeto é resultado de um objetivo que não pode ser alcançado no trabalho diário (operações) empresarial. Usualmente as organizações determinam em suas estratégias metas a serem alcançadas que justificam os esforços empenhados na realização de projetos por ser a maneira mais eficaz de sua realização. Segundo o PMI (2004) a necessidade de realização dos trabalhos por projetos vem normalmente pelas seguintes considerações estratégicas: Uma demanda de mercado; Uma necessidade organizacional; Uma solicitação de um cliente; Um avanço tecnológico; Um requisito legal. Para Vargas (2005) um projeto tem especificidades que o tornam melhor realizado em circunstâncias específicas, tanto no ambiente organizacional como no relacionamento entre cliente e empresa. Como são empreendimentos únicos, as empresas se organizam com profissionais de diversas áreas para realização de projetos, colocados juntos para desenvolver algo que não existia antes. Para sua execução, normalmente têm-se uma equipe reduzida, recursos limitados, prazos curtos e metas ambiciosas. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem

17 17 envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. (PMI, 2004, p.07) Portanto pode-se considerar que a realização de um projeto é um esforço organizacional temporário, que demanda da mesma uma nova estruturação coordenada para alcançar um objetivo determinado. Muitas vezes os alcances do esquema organizacional temporário do projeto ultrapassam os limites da empresa, com fornecedores, parceiros, clientes e o governo. Segundo Tom Peters (1999 apud VARGAS, 2005), no artigo Você é o seu Projeto, nos próximos 20 anos todo o trabalho dos executivos será realizado através de projetos Gestão de Projetos A gestão de projetos como conhecido atualmente começou por volta dos anos 60, quando as empresas perceberam a necessidade de integrar diversos departamentos das organizações e profissionais de diversas formações para a realização de produtos diferenciados para um mercado em crescimento. No entanto, segundo Graziera e Magalhães (2006) a realização de projetos vem desde a época da construção das pirâmides. Na segunda metade do século XIX, a Revolução Industrial trouxe uma nova complexidade para as formas de gestão das organizações. As relações de produção intensificaram-se e o dinamismo econômico exigiu maior eficiência na realização das atividades do trabalho produtivo. A primeira organização a que se tem registro na utilização da estruturação de projeto como forma de trabalho foi a Central Pacific Railroad em 1870 para a construção da Estrada de Ferro Transcontinental. Neste mesmo período, Frederick Taylor, através de estudos, demonstrou que o trabalho produtivo poderia ser aprimorado se fosse analisado através de suas partes elementares. Assim, o melhoramento da execução das partes estudadas poderia resultar em maior produtividade. Ele é conhecido como o Pai do Gerenciamento Científico. Seu sócio, Henry Gantt estudou a ordem de operações no trabalho, constituindo um diagrama em barra do ordenamento das tarefas e marcos numa seqüência lógica de realização. Tal diagrama permanece até hoje nos trabalhos de

18 18 gerenciamento de projetos. Após a 2ª Guerra Mundial a complexidade dos projetos na reconstrução das empresas gerou novas formas de estruturação organizacional. Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, o que implica que todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, para que o negócio prospere. (GRAZIERA, MAGALHÃES, 2006, p.15) No final dos anos 60 o gerenciamento de projetos se tornou uma ciência e as organizações vistas como organismos vivos e dinâmicos. Nesse sentido em 1969 surgiu a reunião de um grupo de profissionais de gerenciamento de projetos, no auge dos projetos da Agência Espacial Americana NASA, com o sentido de discutir as melhores práticas de projeto. Deste grupo foi fundado o Project Management Institute PMI, que é a principal instituição de disseminação e aprimoramento da gestão de projetos. O instituto é uma organização que desenvolve produtos para aperfeiçoamento de profissionais, através de programas de desenvolvimento, publicações, pesquisas e a certificação de profissionais. A certificação PMP Project Management Profissional foi introduzida em 1984 pelo instituto, sendo hoje a mais requisitada no mercado de trabalho em projetos. O PMBOK é o guia de conhecimentos e melhores práticas do somatório de experiências do gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI. É um material para todas as áreas da ciência humana e tecnológica, com processos genéricos que podem ser implementados em diferentes ramos e esferas empresariais. Outra possibilidade com o advindo do guia foi a padronização dos termos técnicos utilizados no gerenciamento de projetos. No mundo corporativo o sucesso de uma empresa está na capacidade de reinventar-se com o desenvolvimento e a transformação do mercado de atuação. Segundo Simões (2008) os principais desafios atuais das corporações para o seu crescimento estão nas seguintes questões: a redução dos custos; o aumento da produtividade; aumento da receita; aumento do market-share; criação de vantagem competitiva; melhorar o atendimento ao cliente; diminuição de desperdícios e aumento da margem. Por todos os fatores elencados, a utilização de gerenciamento de projetos vem crescendo no mercado mundial e principalmente no brasileiro, como prática de dinamização dos trabalhos organizacionais. De acordo com Cleland (1999 apud VARGAS, 2005) a determinação no uso

19 19 empresarial dos conceitos do gerenciamento de projetos pode ser relacionado aos seguintes critérios: Tamanho do empreendimento; Interdependência inter e extra-organizacional; Importância do empreendimento; Reputação da organização; Compartilhamento de recursos especializados; Não-familiaridade com o esforço empreendido; Mudança de mercado. De acordo com o PMI (2004), a Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requerimentos do projeto. Na qualidade de gestor das atividades de realização do projeto, o gerente utiliza conhecimentos, habilidades e ferramentas na busca pelo sucesso do projeto. Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. (VARGAS, 2005, p.15) As vantagens da utilização do gerenciamento de projetos são por não se tratar de uma prática restrita a empreendimentos de grande porte. Pode ser aplicado a empreendimentos de diferentes tamanhos, complexidades e custos. Também a utilização de boas práticas de gerenciamento não se limita a uma linha de negócio. O mesmo envolve também buscar o equilíbrio entre escopo, prazo, custo e qualidade; entre os envolvidos no projeto (stakeholders) e entre as necessidades (requerimentos identificados) e expectativas (requerimentos não identificados). Todo projeto pode ser dividido em fases de desenvolvimento das atividades necessárias. O melhor entendimento dessas fases possibilita o maior controle dos recursos para alcançar as metas estabelecidas. Essas fases são o ciclo de vida do projeto, normalmente semelhantes em todos os tipos de projeto. A natureza complexa de alguns produtos demanda que o ciclo de vida seja dividido em mais fases. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização de um determinado trabalho. (VARGAS, 2005, p.33) Essas fases são subdivididas em etapas específicas, ou estágios, que são subdivididas em atividades, ou tarefas. A figura a seguir mostra o ciclo de vida de um projeto. O conhecimento do ciclo de vida possibilita o maior controle no andamento do mesmo. Como mostra a figura acima, a realização do projeto é marcada por um

20 20 início mais lento, com crescimento até alcançar um pico e em seguida uma desaceleração ao fim. Entende-se que os esforços para realização das atividades são menores nas fases de inicialização e planejamento, e que vão se intensificando em direção ao pico na fase de execução, diminuindo no sentido a finalização do projeto. FIGURA 02 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS FONTE: Ferruccio (2005 apud GRAZIERA; MAGALHÃES, 2006, p.19) Segundo Vargas (2005) as fases do ciclo de vida de um projeto podem variar de quatro a nove fases, diversas entidades desenvolveram diferentes estratificações do projeto. As principais fases consideradas no gerenciamento de projetos são as seguintes: Inicialização; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; Encerramento/ Conclusão. A inicialização é a identificação de um problema ou de uma necessidade, e a estruturação para resolvê-lo. São definidos nessa fase os objetivos e as melhores estratégias para realização do projeto. A fase de Planejamento é a qual se realiza o detalhamento da execução do projeto, sabe-se que menores serão os imprevistos e dificuldades quanto maior o aprofundamento nessa fase. São realizados nesse momento os planos auxiliares

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