LEAN OFFICE, ATRAVÉS DA FERRAMENTA KAIZEN, NO PROCESSO DE VENDA DE AERONAVES EXECUTIVAS DE UMA INDÚSTRIA AERONÁUTICA: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO.

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1 LEAN OFFICE, ATRAVÉS DA FERRAMENTA KAIZEN, NO PROCESSO DE VENDA DE AERONAVES EXECUTIVAS DE UMA INDÚSTRIA AERONÁUTICA: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO. Julia Garcia Fonseca (UFSCar) Moacir Godinho Filho (UFSCar) Este trabalho busca mostrar e analisar o Processo de Pedido de Proposta/Contrato que viabiliza a Venda de Aeronaves Executivas de uma empresa de grande porte do setor aeronáutico, através da ótica Lean Office. O estudo é feito a partir da aplicação da ferramenta Kaizen, que desenvolve um projeto de melhoria contínua focado na redução dos desperdícios presentes, que são primordialmente relacionados ao tempo e recursos. A redução das interações de 45 para 16, das áreas envolvidas de 10 para 3 e da duração do processo de venda de 10 para 3 dias, são exemplos de resultados conseguidos com o presente estudo, que utiliza a método descritivo como forma de apresentação do trabalho. Deste modo, este artigo busca apresentar o Lean Office como uma forma de gestão aprimorada, na qual se beneficia da simplicidade e eficácia, aplicada a um contexto empresarial complexo, fazendo-se mais com menos. Palavras-chave: Lean, lean office, mentalidade enxuta, kaizen, indústria aeronáutica.

2 1. Introdução Em um mundo cada vez mais globalizado, competitivo e em constante mutação, as organizações tendem cada vez mais a adotarem modelos de gestão flexíveis, visando a implementação de estratégias globais para se manterem competitivas e atingirem longevidade no mercado atual (ALVES; PIRES; SARAIVA, 2012). Isto exige um planejamento para promover a melhoria constante, minimizando erros, eliminando desperdícios, reduzindo custos. Para isso, as organizações devem levar em conta fatores críticos como equipe comprometida, liderança eficáz, metas alinhadas, e cultura de melhoria contínua, além de ter entendimento pleno do ambiente interno e externo de seu negócio (YOSHIO; MUNIZ; FARIA, 2012). Diante desta realidade, muitas empresas tem adotado estratégias revolucionárias através de sistemas de melhoria contínua, como o Lean Thinking (WOMACK e JONES, 1998), ou Mentalidade Lean, que objetiva fazer mais com menos, poupando recursos e maximizando resultados. A princípio sua metodologia era aplicada apenas em ambientes de manufatura, Lean Manufacturing. Entretanto, em função de seu sucesso, esta metodologia se estendeu para os ambientes administrativos, surgindo assim o Lean Office, que é a aplicação das métricas Lean em ambientes de escritório (CARDOSO; ALVES, 2013). Assim sendo, da mesma forma que na manufatura, o caminho é a eliminação de desperdícios existentes nos processos administrativos. Várias ferramentas Lean podem ser utilizadas para se estabelecer um processo de melhoria contínua, dentre estas se destaca o Kaizen. Segundo Imai (1990), esta é uma ferramenta de origem japonesa que remete à filosofia de mudança para melhor. Este princípio se apoia no comprometimento e engajamento de todos no alcance de metas, tendo como base a eliminação de desperdício nos processos, a redução de custos e a maximização dos resultados, tanto no nível de processos quanto no nível sistêmico. Hoje em dia, a mentalidade Lean e a ferramenta Kaizen vem sendo aplicadas não só nos processos produtivos, mas também em todos os ambientes administrativos, sendo ambas as implementações uma novidade no setor aeronáutico segundo a indústria estudada, que alega ser uma das pioneiras. Portanto, o presente estudo apresenta como o Lean Office, através da ferramenta Kaizen, é aplicado em um ambiente administrativo de uma indústria aeronáutica, e tem como finalidade a eliminação dos desperdícios nos processos internos e externos do escritório, que possui 2

3 como principais entraves os desperdícios com tempo e recurso. O objetivo do presente trabalho é mostrar e analisar a implementação do Lean Office no setor de vendas de aeronaves executivas de uma empresa aeronáutica. Para isso, será analisado o processo de pedido de proposta/contrato desta respectiva área, pois este foi constatado como o de maior influência no processo de venda como um todo. Tal análise será feita em função de algumas características do processo de implementação, a saber: desperdícios identificados, medidas de desempenho utilizadas, implicações na equipe, recursos utilizados, resultados obtidos e dificuldades enfrentadas. Dessa forma, o artigo esta organizado em 5 sessões. A Seção 2 trata do referencial teórico de Lean Office, a Seção 3 da metodologia de pesquisa aplicada, e a Seção 4 aborda o estudo de caso, ou seja, o desenrolar do projeto Kaizen. Finalmente, a Sessão 5 apresenta a comparação e conclusão, que aponta aspectos relevantes a respeito do presente estudo frente a outros casos de implementação de Lean Office já encontrados na literatura, finalizando com a constatação do alcance do objetivo principal deste trabalho. 2. Metodologia de Pesquisa O presente trabalho visa dar consistência ao estudo sobre a redução dos desperdícios no processo administrativo do setor de vendas, utilizando o Lean Office através da ferramenta Kaizen. Seguindo as definições de Moresi (2003), este estudo apresenta natureza de caráter aplicado, uma vez que ele tem aplicação prática na tentativa de solucionar problemas específicos de um processo industrial, sendo algumas de suas propostas efetivamente implementadas. A forma de abordagem do problema é majoritariamente qualitativa, pois o ambiente natural é a principal fonte para coleta de dados, mesmo que haja algum uso de recursos estatísticos. Ademais, conforme descrito por Gil (2007) quanto ao objetivo do estudo, este envolve método de pesquisa de caráter descritivo, uma vez que se baseia em técnicas de coleta de dados, entrevistas informais e observação do impacto da implementação do Lean Office. Quanto ao procedimento técnico, como definido por Fonseca (2002), o método mais adequado é o estudo de caso, uma vez que a pesquisadora não participou ativamente da implementação e sim realizou a pesquisa, conseguindo enxergar os resultados, posteriormente analisando-os através dos dados concedidos, entrevistas pessoais e comparação teórica. Deste modo, pode-se dizer que houve interação entre pesquisadora e objeto de pesquisa, visando 3

4 uma melhor interação e otimização do processo de negociação (YIN, 2005). 3. Referencial teórico 3.1 A Manufatura Enxuta É no contexto do pós Segunda Guerra Mundial, no Japão, que ganha força o sistema Toyota de Produção, também conhecido por Produção Enxuta. Surge da necessidade de superação das diversas crises da década de 50, com ênfase para a crise do petróleo, em que empresas e sociedades do mundo inteiro eram afetadas. Nesta época, Taiichi Ohno, vice-presidente, deixa o sistema convencional e inova seu modelo de produção a partir do desenvolvimento e aplicação do sistema Lean, que logrou reduzir e eliminar custos e desperdícios gerados (SHINGO, 1996). Segundo Marchwinski e Shook (2007), Lean significa sem gorduras, enxuto, desprovido de supérfluo. Diversos termos são usados na linguagem Lean, que se originaram do sistema Toyota de produção e que hoje são frequentemente utilizados em empresas que adotaram este sistema. Assim, a partir deste sistema de produção, outros vêm evoluindo e se ajustando conforme o surgimento de novas tecnologias e novas necessidades e tendências de mercado. Assim, estes novos sistemas são criados por estudos e observações, a partir do envolvimento de toda uma equipe colaborativa Os cinco princípios Lean Womack e Jones (1998) definem cinco princípios para a implementação do pensamento enxuto nas empresas. Os quatro primeiros princípios interagem entre si em um circulo poderoso, enquanto o último rege os demais em busca da perfeição: a) Especificação do valor do bem ou serviço, segundo especificação do cliente final; b) Identificação da cadeia de valor do bem ou serviço; c) Fazer com que fluxo de valor flua constantemente; d) Deixar que o cliente puxe o produto, evitando desperdícios; e) Perseguir a perfeição. Neste contexto, as adaptações da manufatura enxuta às atividades de escritório, permitiu que os princípios Lean pudessem ser aplicados tanto em ambiente de chão de fábrica, Lean Manufacturing, quanto em ambiente administrativo, Lean Office, (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008), sendo que o último é o entorno em que se baseia o presente estudo. 4

5 3.2 O sistema Lean Office O pensamento enxuto tem obtido grandes resultados desde sua implementação pelas indústrias automobilísticas. Hoje em dia, este princípio tem sido aplicado também nas áreas administrativas de empresas, tendo em vista que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa (TAPPING e SHUKER, 2010). Entretanto, esta abordagem não caminha de forma independente dentro das empresas, pois, de acordo com Oliveira (2007), é importante que as áreas administrativas trabalhem integradas e em sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são interdependentes. A grande dificuldade da abordagem Lean Office é a sua subjetividade, já que tem um maior envolvimento de fluxo de informação e conhecimento ao invés de máquinas, matérias-primas e produtos, o que torna a identificação de desperdícios mais incerta. Apesar disso, os resultados colhidos por empresas que começaram a trabalhar com os conceitos e ferramentas Lean Office são relatados como satisfatórios. Como exemplo, Herzog (2003) cita a empresa Americana Alcoa, que estende a implantação de seu sistema Toyota ao seu setor administrativo e, alega que o segredo do sucesso é considerar a informação como um produto. O ponto principal da abordagem Lean é utilizar ferramentas para eliminar as variações que eventualmente ocorrem dentro dos processos existentes, seja no chão de fábrica como no escritório (TAPPING E SHUKER, 2010). Estas ferramentas não só possibilitam a implementação, como também dão suporte e manutenção. São algumas delas: filosofia kaizen, prática dos 5S, padronização, controle visual, fluxo contínuo, trabalho em células, programação nivelada, sincronização com o takt time, kanban, diagrama causa-efeito, mapeamento do fluxo de valor, poka-yoke, os cinco porquês, produção puxada Os sete desperdícios no escritório Os chamados sete desperdícios são classificados por Womack e Jones (1998). Apesar de serem considerados clássicos da manufatura, eles também podem ser encontrados no escritório, visto que representam uma problemática ainda maior neste ambiente. Tapping e Shuker (2010) alegam que um ambiente administrativo desorganizado e com muitas atividades desnecessárias além de causar custos, acaba por afetar o emocional dos funcionários. 5

6 Segundo os mesmos autores, os sete desperdícios podem ser adaptados para o ambiente Office: superprodução, espera, transporte, processamento, movimentação, defeitos ou correções, estoque. 3.3 Casos de implementação de Lean Office na literatura A fim de realizar uma comparação entre os resultados do presente estudo e outras implementações de lean office, na fase inicial do presente trabalho realizou-se uma revisão da literatura a respeito do tema no Brasil. A base de dado utilizada foi Google Scholar e as palavras chave utilizadas foram lean office e casos práticos. Disso resultaram sete casos práticos nacionais, os quais encontram-se no quadro 1. Nesse quadro encontram-se definidos sucintamente os objetivos de cada trabalho, o problema detectado no estudo, os recursos utilizados na implementação, os resultados obtidos e as dificuldades encontradas. 6

7 Tabela 1 Classificação dos casos estudados VARIÁVEIS vs ARTIGOS Landmann, Bittencourt, Schwitzky e Wyrebski (2009) Cardoso, Souza e Alves (2012) Turati e Musetti (2006) Anacleto, Ely e Forcellini (2010) Ross, Sartori e Paladini (2011). Ross e Follmann (2009). OBJETIVO DO ARTIGO Reduzir desperdícios no processo de fechamento da folha de pagamento. Tornar o Organismo de Certificação de Sistema de Gestão Aeroespacial mais responsivo ao mercado. Apresentar a aplicação de conceitos de Produção Enxuta em um setor administrativo público. Identificar os desperdícios inerentes ao processo de aquisição de materiais, que atrasam a entrega. Reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos. Eliminar o atraso na implementação de bolsas de estudo. PROBLEMA DETECTADO Desperdício com excesso de atividades, fluxo fragmentado e interrupções e esperas inerentes ao processo. Desperdícios com espera, sobre processamento, movimentação e transporte. Desperdício de tempo e informações no procedimento de atendimento fiscal à população. Atraso na entrega dos recursos materiais solicitados, interferindo diretamente no tempo do serviço prestado ao cidadão. Atrasos no encaminhamento de informações técnicas a clientes de uma distribuidora de combustíveis. Atraso de um mês na execução de bolsas de estudo do programa de pósgraduação. RECURSOS UTILIZADOS Alteração de programas para importar arquivos; Atividades eliminadas e simplificadas. Agrupamento e de etapas; Determinação de prazo para aprovações; Eliminação de assinaturas desnecessárias. Implementação do terminal eletrônico; Atendimento e entregas on time; Fixação de escalas para plantões. Eliminar papéis e assinaturas presenciais, processando eletronicamente; Implantar 5S; Mudar layout dos setores envolvidos. Eliminação de atividades e transportes desnecessários, através de programa que envia dados eletronicamente. Unificação de atividades envolvidas; Estabelecimento de novo processo. RESULTADOS OBTIDOS Fechamento da folha: 6-3; Redução de 75% em impressões; Zero movimentação. Lead Time: 80-34,5 dias. Torna mais rápido o tempo de resposta ao cliente. Anulação da movimentação de documentos; Etapas: 5-1; Espera: 24h-10 min; Nivelamento do volume de trabalho por funcionário. Não implementado. Etapas: 14-12; Lead Time: 17,8h - 12,75h; Processamento: 10,6h - 10,5h; Precisão: 47,13% - 74,05% Etapas: 16-10; LT: dias; TP: 38,95-34,10h; C&A: 5,7-61,56%. DIFICULDADES ENFRENTADAS Não detalhado. Medir tempo entre atividades; Distinção das atividades necessárias, mas que não agregam valor; Percepção do impacto do LT. Identificar fluxos de valor do processo; Distinguir atividades necessárias, mas que não agregam valor. Planejar custos; Determinar tempos corretos para PT e LT, pois variavam consideravelmente de uma atividade a outra (falta de sincronia). Não Detalhado. Não Detalhado. 7

8 Silva, Bastos, Chaves e Lamas (2012). Identificar, analisar e eliminar os desperdícios no processo de documentação de uma indústria automobilística. Desperdício por retrabalho, atrasos por espera, excesso de atividades e não sincronização dentre elas. Realocação de atividades e responsabilidades; Check-list para triar requisitos; União, eliminação e paralelismo de atividades. Eixos de atividades: 33-31; Pessoal: 12-10; TRA: 11h57-7h55; TP: redução de 14 dias. Diferenciação das atividades que não agregam valor daquelas necessárias, mas que não agregam valor. Fonte: O Autor 4. Estudo de caso Para a elaboração do presente trabalho foi estudado o processo de pedido de proposta/contrato sob a ótica do Lean Office, sendo que a implementação de tal metodologia se deu através de um projeto Kaizen e suas ferramentas (elaboração do A3, tabela de controle de metas, mapeamento do fluxo do processo, diagrama de espaguete e jornal kaizen). Sendo assim, o projeto teve início em Março de 2014 e foi desenvolvido por quatro meses, até meados de Julho, como ilustra o cronograma do projeto a seguir. Figura 1 Semana Kaizen Definição Preparação Execução Padronização Sustentação 4.1 A3 Esta ferramenta auxiliou a definir o escopo do projeto, equipe colaboradora e metas, e também a agrupar informações gerais do projeto, tais como fluxo do processo, problemas existentes e oportunidades de melhoria. Desta forma, apesar deste processo apresentar fluxo de poucas etapas (atualização da disponibilidade de aeronaves, análise de jatos disponíveis, seleção de jato requisitado e solicitação de proposta/contrato), o estudo do mesmo detectou diversos problemas. Os principais foram: solicitação incompleta ou incorreta de documento, dependência do servidor à sincronização, retrabalhos na emissão de documento, comunicação falha, lentidão no processamento de informações, inexistência histórico de solicitações e não alinhamento entre áreas envolvidas no processo. 4.2 Metas do projeto Tendo como base as informações descritas no A3, as metas dos projetos foram mais facilmente identificadas e estipuladas, a saber: acurácia na disponibilidade de jatos para 8

9 venda, bem como a redução do lead time de atualização desta, e precisão na solicitação de propostas/contratos, assim como a redução do lead time de elaboração destes pedidos. As referentes metas foram registradas em um quadro de controle da Semana Kaizen, conforme Tabela 2 a seguir. Tabela 2 Metas da Semana Kaizen de Pedido de Proposta/Contrato LETRA TÓPICO SUBTÓPICO INÍCIO META RESULTADO SEMANAL DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 GANHO % A Acuracidade NA disponibilidade Qualidade de jatos para venda 95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% B Acuracidade No pedido de Qualidade propostas e contratos 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% C Ciclo Redução no tempo ao disponibilizar jatos para venda 30min 15min 15min 15min 15min 15min 15min 15min D Ciclo Redução no tempo de realização da proposta e contrato 30min 5min 5min 5min 5min 5min 5min 5min Através do quadro anterior, que controlou as metas estipuladas durante a principal semana do projeto, pôde ser constatada a eficiência do método, pois a meta foi alcançada dentro do tempo estipulado. 4.3 Mapeamento do fluxo do processo Dois mapeamentos do fluxo do processo foram feitos, o as is e o to be, sendo o primeiro relativo ao estado atual (inicial) e o segundo ao estado futuro do processo. Assim, com a primeira forma de gestão visuaal foi possível expor os problemas encontrados com apresentação de evidências, entender a interação entre áreas envolvidas e avaliar sua necessidade, e visualisar a ocorrência de retrabalhos. Isto facilitou compeender a real situação do processo, simplificando-o a partir de um problema em destaque: a não funcionalidade das ferramentas do sistema utilizado, o que tornava as atividades mais complexas, a interação entre atividades e áreas mais intensas e os equívocos e retrabalhos mais recorrentes. Em seguida, foi elaborado o to be a partir das oportunidades de melhoria surgidas com o as is, assim representando como o fluxo deveria ficar após o enxugamento do processo. Nesta gestão visual, as interações entre as áreas envolvidas foram reduzidas, bem como atividades desnecessárias e retrabalhos recorrentes, reduzindo diversos lead times e 9

10 aumentando a eficiência do processo a partir da troca do sistema computacional utilizado na área de vendas. As Figuras 2 e 3 ilustram os dois fluxogramas utilizados e permite compara-los. Figura 2 AS IS Figura 3 TO BE 4.4 Diagrama de espaguete Este diagrama do processo permite visualizar as interações entre as áreas da Empresa e o Cliente. Desta forma, assim como no mapeamento, elaborou-se a situação atual e a futura, como ilustra as Figuras 4 e 5 a seguir. Figura 4 Estado Atual Figura 5 Estado Futuro 10

11 Como pôde ser visualizado anteriormente, o diagrama do estado atual expõe que havia uma interação intensa entre todas as áreas envolvidas, principalmente com o cliente, prolongando o processo de efetivação da venda e exigindo demasiado dos que seriam os beneficiados com a compra, o cliente. Assim, identificou-se 45 interações no cenário inicial. Em seguida, para a elaboração do estado futuro que visava a redução das interações, houve a união, exclusão e fusão de áreas, dedicação exclusiva de um agente de Jurídicos à área de vendas, e aproximação física de Programas por meio da alocação de um de seus membros. Desta forma, ao fim, necessitou-se de apenas 16 interações neste processo. 4.5 Resultados obtidos Resumidamente, o gargalo do processo era a não funcionalidade das ferramentas de sistema utilizadas para a solicitação e elaboração das propostas e contratos. Assim, um novo software foi instalado e adaptado à rede da Empresa, sendo este um software de gestão de relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management) desenvolvido pela Salesforce. Esta ferramenta robusta conferiu velocidade, flexibilidade, simplicidade, agilidade e autonomia ao processo da área. Para efeito de comparação, na situação incical a área processava pedidos padrões entre 15 e 30 minutos. Em contrapartida, com o Salesforce, este passou a ser processado em até 5 minutos. Pedidos customizados, que antes necessitavam de 45 interações, passavam por 10 áreas e tardavam 10 dias, sendo 3 destes de valor não agregado, após a implantação do Salesforce passou a necessitar de apenas 16 interações, envolver somente 3 áreas e ser concluído em apenas 3 dias, sendo os de valor não agregado reduzidos a 22h. 11

12 A seguir, as Figuras 6, 7, 8 e 9 retratam o antes e o depois de cada situação melhorada: Inicialmente havia uma má visibilidade dos resumos das aeronaves disponíveis para a venda, sendo o sistema pouco funcional e acessível. O novo software fez uso de uma base online que permitiu ser acessado por qualquer dispositivo móvel, dentro ou fora da Empresa, sem necessitar ser sincronizado. Como pode ser visto na Figura 6, pastas individuais para cada aeronave deu lugar à lista de aeronaves disponíveis com funcionalidade simples de clique. Figura 6 Salesforce Visibilidade de Aeronaves Disponíveis para Venda Outro gargalo era a difícil utilização da planilha de disponibilidade de aeronaves para a venda, devido ao tamanho da folha de propagação. O software implantado tornou o manuseio dinâmico, simples e intuitivo, através de seu design robusto. Figura 7 Salesforce Disponibilidade de Aeronaves para Venda Ademais, os requerimentos de propostas ou contratos eram preenchidos manualmente, segundo exigências do cliente, sendo necessário que Vendas se conectasse a um desktop 12

13 remoto para acessar a base de dados privada e assim anexar a planilha preenchida no destinado ao cliente. O método era, então, restrito, não online, propenso a erros e à falta de informações necessárias. Para este gargalo, o Salesforce proporcionou trabalhar com uma base online e permitiu o acesso por tablets, tornando-o mais usual, além de ter estipulado campos obrigatórios de preenchimento e links com a visibilidade de aeronaves à venda. O documento requerido passou a ser iniciado diretamente do Sumário de Aeronaves Disponíveis para Venda, através desta ligação direta com a visibilidade de aeronaves disponíveis. Vide Figura 8, a seguir. Figura 8 Salesforce Solicitação e Elaboração de Proposta/Contrato Finalmente, como nunca houve um histórico de pedido de vendas, o novo software desenvolveu um rastreamento com visibilidade online deste histórico de vendas, baseado na atualização automática sempre que realizado novos pedidos. Figura 9 Salesforce Histórico de Pedido de Venda de Aeronaves 13

14 5. Comparação e conclusão O presente estudo aborda a metodologia Lean Office de modo a contribuir tanto para a prática quanto para a teoria. Deste modo, busca agregar valor a um gerente de produção interessado na aplicação da metodologia enxuta e, também, à literatura acadêmica, ressaltando diferentes desfechos encontrados no presente caso. Segue, na Tabela 3, o resumo deste estudo que facilita a conseguinte comparação. Tabela 3 Resumo do Estudo de Caso VARIÁVEIS vs ARTIGO O Presente Estudo OBJETIVO DO ESTUDO Mostrar e analisar, a implementação do Lean Office no setor de vendas de uma empresa aeronáutica. PROBLEMA DETECTADO Desperdícios advindos da não funcionalidade da ferramenta utilizada, causando recorrentes retrabalhos, atrasos, esperas e erros no processo. RECURSOS UTILIZADOS Aplicação de novo recurso tecnológico, Salesforce. RESULTADOS OBTIDOS Rápida emissão de contrato: 30-5 min; Eficiente negociação de contrato: interações, 10-3 áreas envolvidas, 10-3 dias de negociação; Alta sintonia entre áreas e atividades conjuntas. DIFICULDADES ENFRENTADAS Concessão de recursos para a adquisição do software; Identificação das atividades que não agregam valor e podem ser retiradas do processo. Fonte: O Autor Análise comparativa A análise do quadro anterior permite detectar que certos aspectos encontrados corroboraram o que foi encontrado nos artigos analisados (Quadro 1; Sessão 2.3). Os desperdícios se restringiram aos típicos de escritório, as medidas de desempenho às utilizadas com recorrência nos sete casos e, os resultados obtidos, apesar de representar ganhos substanciais ao processo, não se mostrou diferenciado frente aos casos. Em contrapartida, outros aspectos foram mostrados de forma diferente dos demais estudos analisados e, desta forma, tal discussão merece maior aprofundamento. Quanto aos recursos utilizados, sabe-se que a metodologia enxuta tem o mesmo objetivo básico, enxugar o processo, entretanto há variadas formas criativas de se conseguir as melhorias, e a implementação do Salesforce, ferramenta tecnológica robusta, é uma. Assim, este recurso adquirido foi substancial para a melhoria do processo de venda de aeronaves, visto que este proporcionou maior agilidade e simplicidade nas atividades, flexibilidade nas negociações e autonomia para a área. Dessa forma, a geração de uma proposta/contrato passou de 30 minutos para 5 minutos (20 segundos, no caso de documentos simples), a necessidade de interações passou de 45 para 16, as áreas afetadas no processo passaram de 10 para 3 e, finalmente, a negociação de contrato passou a ser concluída em apenas 3 dias, o que 14

15 antes durava 10 dias em média. Sobre as dificuldades encontradas ao longo do Kaizen, a principal diz respeito à concessão da aquisição do novo software, pois este implicava em gastos superiores aos estipulados pela alta gerência. Desta forma, diferentemente dos demais casos abordados, esta variável extrapolava os limites das dificuldades internas ao processo, não dependendo apenas da equipe envolvida. Ademais, a definição de atividades que agregam ou não valor ao processo, apesar de ter envolvido discussões consideráveis, não é um aspecto diferencial por se apresentar em quase todos os casos estudados. 5.2 Conclusão O presente estudo apresentou com satisfação a eficiência da aplicação do Lean Office no Processo de Venda de Aeronaves Executivas de uma empresa aeronáutica. A melhoria foi alcançada através do Kaizen, que demonstrou-se forte ferramenta estratégica para promover a melhoria contínua por meio da minimização de erros, eliminação de desperdícios e redução de custos. A dedicação, o comprometimento e o envolvimento da equipe foi um dos principais quesitos que tornou esse projeto não só possível como eficaz. Deste modo, espera-se que o presente estudo tenha tido relevância tanto para a prática quanto para a teoria, e ainda que tenha conseguido demonstrar o Lean Office como uma metodologia simples e eficaz, que alcança grandes resultados através de pequenas decisões. Em outras palavras, se faz mais com menos. A comparação com outros trabalhos de mesma abordagem teve o intuito de alavancar o conhecimento adquirido, demonstrando que os resultados advindos da aplicação do Lean Office podem ser alcançados de diversas maneiras, podendo promover distintas contribuições mesmo que possuam mesma essência. Como sugestão para trabalhos futuros sobre o assunto, seria interessante o estudo de ações de sustentação de melhorias adquiridas com aplicação do Kaizen, sob a ótica Lean, em processos administrativos, a fim de evitar que melhorias obtidas regridam após o projeto. REFERÊNCIAS ALVES, Ana Rolo; PIRES, António Ramos; SARAIVA, Margarida. Qualidade e Inovação Organizacional na Gestão da Cadeia de Abastecimento. TMQ Techniques, Methodologies and Quality, Lisboa, ANACLETO, Cristiane Alves; ELY, Daniela Matschulat; FORCELLINI, Fernando Antonio. Diagnóstico de um processo de compras de uma empresa do setor public sob a ótica do lean office. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, São Carlos,

16 CARDOSO, Grasiele Oliveira Alves; SOUZA, Joao Paulo Estevam de; ALVES, Joao Murta. Lean office aplicado em um processe de auditoria de certificação de sistema de gestão de qualidade aeroespacial. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Bento Gonçalves, CARDOSO, G. O. A; ALVES, J. M. Análise crítica da implementação do Lean Office: um estudo de casos múltiplos. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 8, nº 1, p , FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, Apostila. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, IMAI, M. (1990). Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 3ª Edição,São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais - IMAM. LAGO, N.; CARVALHO, D.; RIBEIRO, L. M. M. Lean Office. Revista Fundição. p º e 2º tri LANDMANN, Raul; BITTENCOURTT, Envandro; SCHWITZKY, Marcelo; WYREBSKI, Jerzy. Lean office: aplicação da mentalidade enxuta em processos administrativos de uma empresa do setor metal-mecânico. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, MORESI, E. Metodologia de pesquisa. Brasília, ROOS, Cristiano; SARTORI, Simone; PALADINI, Edson Pacheco. Uma abordagem do lean office para reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Belo Horizonte, ROSS, C.; FOLLMANN, N. Lean Office para um problema de implementação de bolsas em um programa de pós-graduação em engenharia de produção. Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru, São Paulo: SIMPEP/UNESP, SILVA, André Luis de O. C. da; BASTOS, Bernardo Campbell; CHAVES, Carlos Alberto; LAMAS, Wendell de Queiróz. Taubate, TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: Gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas - 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas. São Paulo: Leopardo Ed., TURATI, Ricardo de Carvalho; MUSETTI, Marcel Andreotti. Aplicação dos conceitos de lean office no setor administrativo. XXVI ENEGEP, Fortaleza, WOMACK, James; JONES, Daniel. A mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, p. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, YOSHIO, Wilson Tanaka; MUNIZ, Jorge Jr.; FARIA, Antônio Neto. Fatores críticos para implantação de projetos de melhoria contínua segundo líderes e consultores. Revista Eletrônica Sistema & Gestão 7,