A UTILIZAÇÃO DA COMPRA PRÓ-ATIVA COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA UMA INDÚSTRIA DO SETOR TÊXTIL

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1 LUIS ORLANDO MOLENA RA A UTILIZAÇÃO DA COMPRA PRÓ-ATIVA COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA UMA INDÚSTRIA DO SETOR TÊXTIL Itatiba 2008

2 LUIS ORLANDO MOLENA RA A UTILIZAÇÃO DA COMPRA PRÓ-ATIVA COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA UMA INDÚSTRIA DO SETOR TÊXTIL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina Estágio Supervisionado II, do curso de Administração, da Universidade São Francisco, sob orientação da Profª Ms. Cristina das Graças Fassina Guedes, como requisito parcial para aprovação na disciplina e obtenção do título de Bacharel em Administração. Itatiba 2008

3 ii Aos meus grandes amores: Meus Pais, Luis A. Molena e Ivani Bueno

4 iii AGRADECIMENTOS A Deus, por estar presente em todos os momentos da minha vida. Aos meus pais Luis A. Molena e Ivani Bueno Molena e a minha irmã Isabel Carolina Molena, pelo apoio e incentivo que dispensaram a mim, desde o meu ingresso na Universidade. À Professora Ms. Cristina das Graças Fassina Guedes, minha orientadora, a quem agradeço imensamente pela paciência, compreensão e orientação durante a construção deste trabalho, colocando seus conhecimentos ao meu dispor. À Universidade São Francisco, pela oportunidade concedida para a realização do curso de graduação em Administração e, em especial, a coordenadora do curso, professora Ms. Simone Cristina Spiandorello. A todos os demais professores do curso de Administração da Universidade, que ao longo desses quatro anos, contribuíram com seus conhecimentos para a minha formação profissional. À empresa Fiação Alpina, pelo fornecimento das informações necessárias durante a pesquisa de campo. À minha supervisora, Regina Jaqueline M. Machado, que dedicou grande parte de seu tempo para supervisionar minhas atividades dentro da empresa durante o período de estágio. Aos colaboradores entrevistados, que gentilmente me atenderam fornecendo os dados necessários e, em especial a equipe de compras, pela atenção e colaboração oferecida. Às minhas grandes colegas de turma: Andréia, Cristina, Márcia e Renata, com quem compartilhei momentos inesquecíveis. Enfim, a todos que, direta ou indiretamente contribuíram de alguma forma para a construção deste trabalho...muito obrigado!!!

5 iv MOLENA, Luis Orlando. A utilização da compra pró-ativa como vantagem competitiva para uma indústria do setor têxtil f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) Curso de Administração da Universidade São Francisco, Itatiba. RESUMO A crescente competitividade global tem induzido muitas organizações a reestruturarem processos, tornando-os mais dinâmicos e enxutos, exigindo maior flexibilidade, melhor qualidade e menor custo. Com isso, a função compras passou a ser reconhecida como uma função estratégica para a obtenção de vantagens competitivas. A Alpina Têxtil é uma empresa nacional de capital fechado localizada em Morungaba/SP, que atua no mercado têxtil há mais de 30 anos na fabricação de fios, malhas e tecidos planos. O mau gerenciamento de sua função compras acarreta custos desnecessários com a manutenção de estoques elevados, bem como o recebimento de materiais fora das especificações e atrasos nas entregas. Diante disso, este trabalho teve como objetivo, identificar formas de promoção de melhoria no processo de compras da Alpina Têxtil. Para isso, levantou-se as informações necessárias sobre o funcionamento do processo de aquisição de materiais e a gestão de estoques, tendo como instrumentos de coleta direta, entrevistas com os envolvidos no processo e relatórios gerenciais. Por meio desses dados, constatou-se os principais problemas enfrentados e, após uma análise dos resultados da pesquisa, sugeriu-se algumas melhorias com a utilização da compra pró-ativa para a solução dos problemas diagnosticados, dentre as quais: realização do planejamento das aquisições, formação de parcerias com fornecedores e utilização de meios eletrônicos para agilizar a troca de informações. Assim, acreditase que uma função compras pró-ativa possa proporcionar vantagens competitivas para a empresa na medida em que reduz custos e tempo de aquisição dos produtos. Palavras-Chave: Função compras. Compra pró-ativa. Indústria têxtil.

6 v MOLENA, Luis Orlando. The use of proactive purchasing as a competitive advantage for a textile sector industry p. Completion of course work (Diploma in Management) - Administration Course at Universidade São Francisco, Itatiba. ABSTRACT The global competitiveness increasing has induced many organizations to restructure process, making them more dynamic and dried, requiring greater flexibility, better quality and lower cost. And so the purchase function is now recognized as a strategic function to obtain a competitive advantage. Alpina Têxtil is a closed capital national company located in Morungaba/SP, which serves on the textile market for over 30 years in the manufacture of yarn, knitting and fabrics plans. The poor management of its purchase function entails unnecessary costs to the maintenance of high inventories, receipt of materials out of specifications and delays in deliveries. Face it, the aim of this work was to identify ways of promoting improvements in the Alpina Têxtil purchasing process. To do this, it was necessary to get information about the operation of the materials acquiring process and the inventory management, with the direct collection instruments, interviews with those involved in the process and management reports. Using these datas, it appeared the main problems faced and after analyzing the search results, it was suggested some improvements with the use of the proactive purchase in solving the diagnosed problems, among them: completing the planning of purchases, formation of partnerships with suppliers and the use of electronic means to expedite the exchange of information. So, it is believed that a proactive function purchasing can provide competitive advantage for the company in that it reduces costs and time of products buying. Key words: Purchase function. Proactive purchase. Textile industry.

7 vi LISTA DE FIGURAS Figura 1 Envolvimento da função compras Figura 2 Modelo de desenvolvimento de quatro estágios da função compras Figura 3 Esquema do atual processo de compras da Alpina Têxtil Figura 4 Resumo do estoque do almoxarifado Figura 5 Benefícios da nota fiscal eletrônica... 43

8 vii LISTA DE QUADROS Quadro 1 Características das compras reativa e pró-ativa Quadro 2 Diferenças entre o comprador tradicional e o comprador moderno Quadro 3 Perfil do comprador Quadro 4 Matriz de sofisticação do comprador Quadro 5 Resumo da situação atual e oportunidades de melhoria para o processo de compras de materiais da Alpina Têxtil... 35

9 viii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AIDF Autorização de Impressão de Documentos Fiscais B2B Business to Business CIF Cost, Insurance and Freight EDI Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ENCAT Encontro Nacional de Coordenadores e Auditores Tributários FOB Free on Board JIT Just in Time MBA Master in Business Administration (Mestrado em Administração de Negócios) NF-e Nota Fiscal Eletrônica SERASA Serviços de Assessoria S/A TQM Total Quality Management (Gerenciamento pela Qualidade Total)

10 ix SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNÇÃO COMPRAS A função compras e sua evolução O processo de compras de materiais A visão tradicional do processo de compras A visão estratégica do processo de compras A compra estratégica O desenvolvimento do perfil e das qualificações do comprador METODOLOGIA ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS O processo de compras da empresa estudo de caso CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A Cronograma APÊNDICE B Roteiro de entrevista... 47

11 10 1 INTRODUÇÃO Desde o início do século passado, quando as práticas pioneiras de Henry Ford revolucionaram com vários processos industriais, a função compras e o relacionamento com os fornecedores vêm ganhando espaço nas indústrias de transformação. Historicamente, essa função foi considerada uma atividade de menor importância em muitas organizações. Seu status e influência eram relativamente baixos, em comparação com outras funções como finanças e produção. Entretanto, a atividade de compras vem passando por consideráveis mudanças nas últimas duas décadas, como resultados de fatores internos e externos que afetam o seu desenvolvimento. As razões para este desenvolvimento movem-se em torno de fatores como reconhecimento da importância estratégica das atividades de compras e de sua importância na redução dos custos organizacionais, principalmente pela integração na cadeia de suprimentos. Apresentada atualmente como fundamental para a vantagem competitiva das empresas, a gestão da função compras é uma ação geral que, uma vez adotada, possibilita a criação de novas formas de relacionamento com os fornecedores, bem como, maior integração entre os setores da organização e melhor desenvolvimento na gestão dos materiais. Portanto, é considerada uma função de apoio que abrange os departamentos de almoxarifados, manutenção e materiais. Estas novas formas de relacionamentos ou bem chamadas parcerias fazem com que a cadeia de suprimentos torne-se flexível e dinâmica, dando abertura a uma função mais estruturada e enxuta. Baseado nestes enunciados, o estudo mais aprofundado da função compras visa conhecer a evolução de suas responsabilidades estratégicas, dando ao leitor uma visão geral, tanto nas mudanças das responsabilidades de compras como da futura e atual importância para as empresas do setor têxtil. O objeto de estudo desta pesquisa é a Alpina Têxtil, uma empresa familiar de capital fechado, fundada em agosto de 1978, que atua em âmbito nacional no mercado têxtil há quase 30 anos e é administrada por um dos sócios-fundadores,

12 11 que tornou-se o único proprietário em 1986, com a saída gradativa dos demais sócios. O grupo consolida-se como um dos importantes conglomerados industriais do mercado têxtil brasileiro, marcado pela constante inovação e ampliação de seu parque industrial, contribuindo distintamente para a geração de riquezas e o crescimento social do país. A utilização de equipamentos de última geração aliada à aplicação de tecnologias de ponta atribui à sua linha de produtos, qualidade e diversidade que, somados a um atendimento personalizado, garantem a seus clientes amplas possibilidades de satisfação nas mais diversas necessidades de seu segmento de atuação. O grande marco na trajetória da empresa ocorreu em 1992, com a aquisição da Indústria de Tecidos Votorantim S/A (Votex), possibilitando a chance de agregar ao negócio setores nos quais ainda não atuava, além de poder utilizar a tinturaria e a estamparia para dar acabamento às malhas que já fabricava. A incorporação ampliou consideravelmente o perfil da Alpina, além de engrossar o contingente funcional com mais de 500 colaboradores. Porém, um trabalho profundo foi necessário para adequar a Votex aos padrões que já eram adotados pela Alpina. A reformulação abrangeu desde a modernização de máquinas e equipamentos, até mudanças na cultura funcional com o objetivo de preparar a empresa para atuar com a qualidade que sempre caracterizou os produtos comercializados pelo grupo Alpina. Oito anos mais tarde, surge de uma nova aquisição, a terceira unidade do grupo Alpina, desta vez, na região nordeste. O principal objetivo desta aquisição foi o de facilitar o escoamento da produção para o Nordeste, tendo também, como vantagem, a localização, que facilita a exportação para a Europa. Além da questão logística, obtiveram-se também, outras vantagens que influenciaram o investimento, a redução do custo de mão-de-obra e a oferta de incentivos fiscais. Com a nova unidade, a produção ampliou-se em pelo menos 30%. A empresa tem a produção verticalizada da fiação à confecção de malhas e tecidos e possui hoje, três unidades industriais, sendo duas localizadas na região sudeste e uma na região nordeste, tendo sua sede instalada no Estado de São Paulo. Cada unidade se encarrega de uma ou mais partes do processo produtivo,

13 12 que se constitui na fiação, malharia, tecelagem, tinturaria, estamparia e beneficiamento. O grupo como um todo produz, anualmente, cerca de 30 mil toneladas entre fios, malhas e tecidos, emprega mais de duas mil pessoas e fatura mais de 280 milhões de reais por ano. As pesquisas descritas neste trabalho foram realizadas na sede do grupo, localizada no município de Morungaba, interior do Estado de São Paulo, que possui hoje um contingente funcional de aproximadamente 800 colaboradores, respondendo por cerca de 40% da fabricação de fios de todo o grupo e que tem um faturamento médio mensal de aproximadamente 10 milhões de reais. Na produção de fios de poliéster, tem com o grupo M&G Fibras uma parceria de peso, consumindo mensalmente, cerca de 750 toneladas da fibra sintética. Além disso, o grupo Alpina também conta com a produção de fios de viscose, tendo firmada a parceira com o grupo Vicunha, que fornece mensalmente cerca de 500 toneladas da fibra. Além destas empresas, destacam-se também, como fornecedoras potenciais, as principais fabricantes de máquinas e equipamentos têxteis do mundo, dentre elas: Trützschler GmbH & Co. KG; Oerlikon Saurer Zweigniederlassung der Oerlikon Textile GmbH & Company KG; Muratec Machinery Ltd.; Marzoli, SpA; Savio Macchine Tessili, SpA; Spindelfabrik Süessen GmbH; Mayer do Brasil Máquinas Têxteis Ltda; Uster Technologies AG, dentre outras. Seus principais clientes estão localizados na região sul do país, em especial no Estado de Santa Catarina, onde há alta incidência de indústrias do setor têxtilconfecção. Dentre eles, pode-se destacar empresas como a Marisol, Karsten, Cia. Hering, Teka Küehnrich, Malwee e Pettenati; além de empresas com filiais nas regiões sudeste, como a Coteminas, Santista e Cermatex e nordeste, onde a Guararapes Têxtil se destaca como cliente potencial. Em relação aos principais concorrentes, destacam-se, em sua maioria, empresas do mesmo porte da Alpina Têxtil, dentre eles: Maliber Ind. e Com. Têxtil Ltda., que possui atualmente duas unidades fabris, sendo a de fiação e tecelagem instalada em Itatiba/SP e a de tinturaria e acabamento em Morungaba/SP, e Toyobo do Brasil (empresa brasileira com matriz em Osaka, Japão) cuja unidade de fiação e tecelagem está localizada em Americana/SP e a de beneficiamento e acabamento em Tatuí/SP.

14 13 Atualmente, o diretor-presidente do grupo Alpina é auxiliado na administração dos negócios por dois filhos e um genro. Todos atuam tendo como meta a consolidação dos negócios e a modernização da linha de produtos Alpina e Votex, sendo esta a única maneira de garantir competitividade num mercado marcado por grandes instabilidades, principalmente após a abertura para a entrada de produtos estrangeiros, dentre eles, os chineses e indianos. Este foi um fato que afetou em larga escala a produção nacional, uma vez que os produtos oriundos do continente asiático, geralmente são comercializados a preços muito abaixo dos convencionais, devido à baixa tributação e mão de obra barata agregados ao valor de seus produtos. A função compras da empresa está embasada no antigo modelo tradicional onde o processo de compras de materiais está focado no mero ato de comprar, resultando em atividades sem poder estratégico que consistem em encontrar um fornecedor que, simplesmente, esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de dinheiro. Essa visão está baseada na idéia de que o ato de comprar diz respeito somente a trocas por meio da interação direta entre comprador e vendedor, onde o interesse básico do comprador é adquirir o volume máximo de recursos pelo menor custo. Contudo, essa constante busca pelos menores preços, tornou-se a principal atividade dos compradores que, por sua vez, deixam de se preocupar com a análise da real necessidade dos insumos, efetuando compras desnecessárias que, conseqüentemente, irão contribuir para a elevação dos estoques da empresa, gerando altos custos associados a estes, tais como: custos de seguros contra incêndio, custos de impostos sobre mercadorias guardadas em armazéns dentro dos limites estaduais; custos de armazenagens relacionadas à quantidade de estoque mantido, custos de riscos de manter estoques que incluem deterioração, obsolescência, dano e furto, dentre outros. Isso acarreta também um elevado índice de itens sem movimentação que, muitas vezes, têm seu prazo de validade vencido transformando-se em sucata e inibindo qualquer possibilidade de utilização. Outro problema relevante que necessita ser resolvido está associado à falta de conhecimento técnico da equipe de compras para a aquisição de materiais específicos, acarretando problemas de recebimento de peças e equipamentos fora das especificações e gerando custos com trocas desnecessárias. Este problema

15 14 também acontece com o pessoal responsável pelo recebimento de mercadorias, que muitas vezes, diante da falta de conhecimentos técnicos comprometem a correta vistoria dos materiais recebidos em relação ao que foi solicitado. Este trabalho tem por objetivo estudar e identificar formas de promoção de melhorias no setor de compras tendo como objeto de estudo esta indústria do setor têxtil. Dentre os objetivos intermediários que servirão de apoio para o alcance do objetivo geral, destacam-se: Identificar os problemas atuais no setor de compras da empresa estudo de caso; Analisar as conseqüências decorrentes das falhas no processo de aquisição de materiais; Propor as melhorias mensurando os recursos humanos e financeiros necessários para a solução dos problemas diagnosticados. A função compras exerce um papel relevante dentro das empresas do setor têxtil devido à sua dinâmica de produção. Diante disso, observa-se um elevado grau de importância em analisar as técnicas utilizadas para a aquisição de materiais e propor melhorias para o aprimoramento destas atividades. O cenário atual do mercado têxtil exige um novo perfil do profissional desta área, sendo portanto necessário, o desenvolvimento de habilidades e competências capazes de atender às expectativas impostas pelo mercado. Atualmente, as compras da empresa são efetuadas de forma desorganizada acarretando prejuízo, tal como a manutenção de estoques desnecessários. Além disso, há uma deficiência no setor devido à falta de conhecimentos técnicos dos materiais adquiridos que, por conseqüência, dificulta o andamento do processo de compras diante da falta de informações, além de validar a ocorrência de compras indevidas. Contudo, a empresa e os profissionais do setor de compras estão abertos à proposição de melhorias com possibilidades de implantação, visando à reformulação de seu perfil profissional por meio do contexto da função compras como função estratégica na organização, na qual este profissional deixa de ser reativo e passa a ser pró-ativo, ou seja, adquire importante função gerencial e atua de forma estratégica alinhando suas atividades ao objetivo global da organização.

16 15 2 FUNÇÃO COMPRAS O ato de comprar é visto pela organização bem sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. O fato do papel estratégico e da contribuição de compras serem bem reconhecidos em muitos negócios relevantes significa que as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas em nível de diretoria, em vez de serem tomadas por um gerente departamental. O papel e a contribuição das compras têm crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes (BAILY et al., 2000). Há várias razões para essa mudança de importância e reconhecimento, que serão abordadas neste trabalho. 2.1 A função compras e sua evolução A função compras, segundo Martins & Campos Alt (2001), refere-se à aquisição dos materiais, componentes, produtos e suprimentos necessários ao bom funcionamento de uma empresa. Até a década de 1970, essa função era considerada uma atividade simplesmente burocrática e repetitiva. Era vista pelos demais setores das organizações como um órgão que tinha a única tarefa de comprar, guardar e distribuir os materiais solicitados, para o bom andamento dos serviços. O pessoal responsável por essa atividade não era valorizado, tendo em vista que exerciam apenas funções de rotina e, devido a isso, a qualificação para a função não exigia elevado grau de conhecimentos (MARTINS & CAMPOS ALT, 2001). Em contrapartida, como conseqüência da crise do petróleo na década de 70 quando o preço das matérias-primas passou a apresentar aumentos significativos enquanto sua oferta diminuía progressivamente os fatores quando, quanto e como comprar passaram a ser determinantes no que tange a continuidade das empresas no mercado competitivo (MARTINS & CAMPOS ALT, 2001).

17 16 Assim, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como o Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM), redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter que adotar novas práticas de gerenciamento para o setor, emergindo então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio. A partir daí, compras passou de uma função meramente burocrática para uma das mais importantes no contexto empresarial. Nos últimos anos, com a evolução da tecnologia, cresceu e continua crescendo a importância dessa atividade e, principalmente, a exigência da qualificação das pessoas que atuam nessa área. O significado dessa evolução está refletido no fato das organizações estarem começando a avaliar a performance de compras com muito mais precisão do que em anos atrás, chegando a atingir avaliações precisas e equiparáveis a trabalhos desenvolvidos em outras funções administrativas. Sabe-se que a área de compras não envolve somente um setor de transação comercial e que, de acordo com Martins & Campos Alt (2001), deve-se considerar o procurement (a qualidade de uma ótima especificação do item a ser adquirido), bem como prazos de entrega, custos, controle de estoques, condições de pagamento, armazenagem (layout, movimentação e conservação). Além disso, na época atual, de globalização, torna-se extremamente importante a parceria entre fornecedores e clientes, visando à estratégia de compras confiáveis em quantidade, qualidade, preço e prazo de entrega, ou seja, a implementação de uma cadeia de abastecimento, que reflete à organização melhorias em diversos aspectos, tais como: custo total oferecido; acuracidade de previsão; desempenho de entrega; economias de custo; administração de inventário; dentre outros. Há várias razões a serem consideradas no desenvolvimento das atividades de compras. Algumas delas foram sugeridas por Baily et al. (2000, p. 95,96): O crescente interesse das organizações por fornecedores externos que adotam práticas gerenciais mais eficazes;

18 17 A ênfase no negócio-núcleo (core business) que aumentou a terceirização dos serviços habitualmente executados por funcionários da própria organização; As idéias emergentes associadas à qualidade, responsabilidade e eliminação de desperdício que vêm focando a atenção na cadeia de suprimentos; O fato de que, pelo menos em parte, as organizações mais importantes parecem ser caracterizadas por ênfase estratégica nas compras, enquanto as outras estão procurando imitá-las; A confiabilidade e flexibilidade das organizações atuais e seus fornecedores para proporcionar o bom funcionamento da cadeia de suprimentos; O intercâmbio eletrônico de dados (Electronic Data Interchange EDI) que tem dado maior atenção à interface fornecedor-cliente; O poder da tecnologia de informação que tem possibilitado uma visão mais clara da contribuição proporcionada pelas compras. A função compras, como atualmente é denominada, tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa devido a sua ação de suprir a organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho e atender as necessidades de mercado. É nesse sentido que Pozo (2002), aponta que a área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de materiais. 2.2 O processo de compras de materiais O processo de compras tem a responsabilidade de suprir as necessidades de materiais, planejá-las quantitativamente e qualitativamente e ainda satisfazê-las no momento certo com a quantidade correta, além de verificar se o cliente recebeu efetivamente o que foi comprado (DIAS, 1993). Por isso, esse processo tem um papel fundamental dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

19 18 Segundo Baily et al. (2000), o processo de compras pode ser gerenciado de duas formas: reativa e pró-ativa. A seguir serão abordadas as principais características de cada uma dessas abordagens A visão tradicional do processo de compras O interesse básico do comprador nesse cenário é adquirir o volume máximo de recursos pelo menor custo. Baily et al. (2000), afirma que este modelo de estruturação do processo de compras de materiais já está ultrapassado e que é necessário agregar maior valor ao mesmo para torná-lo mais ágil e eficiente. De fato, esta estruturação apresenta algumas desvantagens que contribuem para a falta de credibilidade da área de compras, tais como (ARNOLD, 1999): a) Pressão por eficiência e redução de custos, mantendo o mesmo quadro de pessoal; b) Custos elevados e desperdício de recursos humanos no desenvolvimento de atividades repetitivas e burocráticas; c) Desgaste com colaboradores devido à elevada duração do ciclo de compra e a necessidade de realizar um acompanhamento exagerado do pedido para garantir que o material seja entregue no momento desejado; d) Comprometimento do planejamento estratégico, visto que os envolvidos com compras gastam todo o seu tempo realizando atividades operacionais A visão estratégica do processo de compras Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver seu papel estratégico pró-ativo (PORTER, 1986). As decisões estratégicas do processo de compras de materiais devem ser definidas em sintonia com o conteúdo e direção das decisões estratégicas empresariais (PORTER, 1986). Este enfoque estratégico implica que os envolvidos com a área de compras devem concentrar grande parte de seus esforços em

20 19 atividades de negociação de relacionamentos a longo prazo, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total de pacotes de compra, ao invés de efetuar cada pedido de forma isolada e sem visão estratégica (PORTER, 1986). A compra pró-ativa possui grandes diferenças em relação à compra tradicional, principalmente no que se refere à atividades de longo prazo. Algumas destas diferenças entre as compras reativa e pró-ativa estão descritas no Quadro 1. Quadro 1 Características das compras reativa e pró-ativa Compra reativa (até os anos 80) Compra pró-ativa (depois dos anos 80) O processo de compras é um centro de custos Os envolvidos com compras recebem as especificações O usuário rejeita materiais defeituosos O processo de compras subordina-se à área de finanças ou de produção Os compradores respondem às condições do mercado Os problemas são de responsabilidade do fornecedor Preço é a variável chave Ênfase no hoje Sistema de informações independente de fornecedores As especificações são feitas por projetistas ou usuários Negociações tipo ganha-perde Muitos fornecedores = segurança Estoque excessivo = segurança Informação é sinônimo de poder O processo de compras pode adicionar valor (centro de lucro) O envolvidos com compras e os fornecedores contribuem para as especificações Os envolvidos com compras trabalham para evitar os materiais defeituosos O processo de compras tem importante função gerencial e atua de forma estratégica Os envolvidos com compras contribuem para o desenvolvimento dos fornecedores Os problemas são de responsabilidade compartilhada A relação custo x benefício é a variável chave Ênfase na estratégia de longo prazo Sistema de informações integrado aos sistemas de fornecedores Compradores e fornecedores contribuem para as especificações Negociações tipo ganha-ganha Muitos fornecedores = perda de oportunidades Excesso de estoque = desperdício A informação é valiosa e compartilhada Fonte: Baily et al., 2000, p. 20.

21 20 Para Dias (1993), com a implantação da compra pró-ativa o processo de compras de materiais passa a ter outros objetivos além de encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de dinheiro. Assim, o processo de compras de materiais fica focado nas atividades estratégicas, isto é, na realização do planejamento das aquisições e no relacionamento com os fornecedores. Com isto, a etapa operacional torna-se mais ágil que no modelo tradicional e vai de encontro com as necessidades do cliente final, isto é, entregar o material na quantidade certa, no momento certo e nas melhores condições de compra. Oxenfeldt apud Baily et al. (2000) ilustra as diferenças entre os profissionais de compras tradicional e moderno (estratégico), por meio de três categorias, conforme indicadas no Quadro 2. Quadro 2 Diferenças entre o comprador tradicional e o comprador moderno Área Comprador Tradicional Comprador Moderno ATITUDES (opiniões e crenças). COGNIÇÕES (conhecimento e suposições). VALORES (metas, temores, aspirações). Seu trabalho começa com a requisição; trabalha em um departamento de serviços à disposição da produção. Nenhum conhecimento financeiro, estatístico ou analítico. Assume que todos os livros publicados são para acadêmicos. Considera que seu trabalho é resolver problemas do departamento de produção. Preocupado com status. Considera seu trabalho como o ápice de suas ambições, mas espera um salário progressivo. Suas metas são: redução de custos aliada à resistência aos aumentos de preços e segurança de que a produção não sofrerá descontinuidade. Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condições. Possui MBA; forte base financeira e tecnológica; assume que a área de compras é vital para o bem-estar da empresa e que necessita de contribuição criativa para os planos e políticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, utilizando-se de melhor planejamento, criatividade e colaboração de outros executivos da empresa. Fonte: Oxenfeldt apud Baily et al. (2000, p. 427).

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