FACULDADES ALVES FARIA MBA EM GESTÃO DE PROJETOS. Hudson Thiago de Oliveira Romulo Cesar Rosa Carneiro Waldery do Nascimento Júnior

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1 FACULDADES ALVES FARIA MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Hudson Thiago de Oliveira Romulo Cesar Rosa Carneiro Waldery do Nascimento Júnior A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. GOIÂNIA AGOSTO DE 2013

2 FACULDADES ALVES FARIA MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Hudson Thiago de Oliveira Romulo Cesar Rosa Carneiro Waldery do Nascimento Júnior A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Alves Faria como requisito necessário à conclusão do curso de pós-graduação de MBA em Gerenciamento de Projetos sob orientação da Professora Me Vivian Borim Borges Moreira. Linha de pesquisa: Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico GOIÂNIA AGOSTO DE 2013

3 FACULDADES ALVES FARIA MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Hudson Thiago de Oliveira Romulo Cesar Rosa Carneiro Waldery do Nascimento Júnior A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. AVALIADORES: Profa. Ma. Vivian Borim Borges Moreira ALFA Orientadora Profa. Ma. Joelma Moura Ferreira ALFA Leitora Prof. Me. Luís Maurício Bessa Scartezini FAC. ARAGUAIA Leitor GOIÂNIA AGOSTO DE 2013

4 . Este foi um aprendizado que fortaleceu nossas amizades. Agradecemos, também, a equipe de professores, mas, em especial a nossa orientadora, a Professora e Mestre Vivian Borim Borges Moreira, pelo brilhantismo como conduziu todo o processo de construção de conhecimento demonstrando em todo momento clareza de pensamento que iluminou o caminho o qual fomos aos poucos construindo. À ela nossa gratidão, respeito e admiração.

5 Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação. Peter Drucker

6 RESUMO OLIVEIRA, Hudson Thiago; CARNEIRO, Rômulo Cesar Rosa; NASCIMENTO Jr., Waldery. A importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de construção civil. Trabalho de Conclusão de Curso, f. MBA em Gerenciamento de Projetos das Faculdades Alves Faria. Goiânia, O atual cenário mercadológico exige que as empresas da área da Construção Civil, tenham preços mais competitivos, por isso acabam fazendo com que suas margens de lucro sejam menores e que os desperdícios e retrabalhos sejam eliminados. A qualidade e a inovação são cada vez mais exigidas e é necessário um alto nível de controle dos produtos oferecidos ao mercado. Readequações ao novo contexto se fazem necessárias e dentro deste âmbito o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos se apresentam com uma metodologia que pode contribuir aos gerentes de projetos a ajudar as organizações a atingirem seus objetivos. Através do Planejamento Estratégico, objetivos, missão e estratégias são criados, usando princípios da metodologia fornecida pelo Gerenciamento de Projetos estes objetivos podem ser buscados. Tal sistematização e organização tem o potencial de ajudar os projetos para obras na Construção Civil. O objetivo deste estudo é então, analisar a importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de Construção Civil. Além da pesquisa bibliográfica que forneceu subsídios para a fundamentação teórica, este estudo, através de uma pesquisa de campo, entrevistou 17 gerentes de projetos em 17 empresas. Como resultado se pode perceber, nas empresas abrangidas pela pesquisa, que a aplicação de tais técnicas é ainda irregular. Algumas empresas não aplicam a teoria apresentada pelos autores, outras aplicam parcialmente e outras desconhecem tais metodologias. Mesmo assim os gerentes de projetos acreditam no potencial existente na efetiva aplicação do Planejamento Estratégico integrado a Gestão de Projetos para que as organizações consigam atingir seus objetivos. Palavras-Chave: Planejamento Estratégico. Gerenciamento de Projetos. Construção Civil.

7 ABSTRACT OLIVEIRA, Hudson Thiago; CARNEIRO, Rômulo Cesar Rosa; NASCIMENTO Jr., Waldery. The Importance of Strategic Planning for Project Management in construction works. Completion of course work, f. - MBA in Project Management of Colleges Alves Faria. Goiânia, The current market scenary requires companies to the area of Construction, have more competitive prices, so end up making their profit margins are smaller and the waste and rework are eliminated. Quality and innovation are increasingly required and requires a high level of control of the products offered to the market. Readjust the new context are necessary and within this context, the Strategic Planning and Project Management to present a methodology that can help project managers to help organizations achieve their goals. Through strategic planning, goals, mission and strategies are created using the methodology provided by the Project Management of these goals can be pursued. Such systematization and organization has the potential to help the projects in Civil Construction works. The aim of this study is then to analyze the importance of Strategic Planning for Project Management in Civil Construction works. In addition to the literature that provided subsidies for the theoretical framework this study through field research, interviewed 17 project managers in 17 companies. As a result you can see, the companies included in the survey, that the application of such techniques is still irregular. Some companies do not apply the theory presented by the authors, other applicable partially unaware and other such methodologies. Even project managers believe in the potential existing on the effective implementation of Strategic Planning Integrated Project Management for organizations to reach their goals. Keywords: Strategic Planning. Project Management. Construction.

8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Área de atuação das empresas Gráfico 2 - Empresas que têm definidas e divulgadas a missão, visão e valores Gráfico 3 - Demonstrativo de utilização da Análise SWOT Gráfico 4 - Demonstrativo das empresas que possuem controle estratégico Gráfico 5 - Definição de missão, objetivo e estratégias por projeto Gráfico 6 - Planejamento de projetos com cronogramas, interdependências, alocação de recursos, análise de custos, riscos, etc Gráfico 7 - Demonstrativo de facilidade para executar o planejado Gráfico 8 Demonstrativo de procedimentos adotados após encerramento dos projetos Gráfico 9 Demonstrativo da utilização das áreas de conhecimento sugeridas pelo PMBOK Gráfico 10 - Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Projetos

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela BSC de perspectivas, objetivos e indicadores Tabela 2 Tabela comparativs entre planejamentos estratégicos, táticos e operacionais

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Demonstrativo dos tipos de planejamentos Figura 2 - Etapas do Planejamento Estratégico Figura 3 - Processo do Planejamento Estratégico Figura 4 - Processo entre a formulação e a Implementação da estratégia organizacional Figura 5 - Elementos que integram a relação causa e efeito Figura 6 - Processos do ciclo de vida do projeto Figura 7 - Inter-relacionamento entre as fases em um projeto Figura 8 - Áreas do conhecimento

11 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS BCG BSC GE GUT IIBA PMBOK PE SWOT TGA Boston Consulting Group Balanced Scorecard General Eletric Gravidade, Urgência e Tendência International Institute of Business Analysis Project Management Body of Knowledge Planejamento Estratégico Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats Teoria Geral da Administração

12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS OBJETIVOS DA PESQUISA Objetivo Geral Objetivos Específicos ESCOPO DA MONOGRAFIA METODOLOGIA Tipo de Pesquisa Universo Seleção de Sujeitos Coleta de Dados Tratamento de Dados Materiais Dificuldades do Método Resultados Esperados FUNDAMENTAÇÃO TEORICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Perspectiva histórica sobre estratégia Conceitos e definições sobre Planejamento Estratégico Tipos de Planejamento Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional GERENCIAMENTO DE PROJETOS Contextualização histórica sobre gerenciamento de projetos Vantagens do gerenciamento de projetos Fases do gerenciamento de projetos Grupos de processos Áreas de conhecimento PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL RESULTADOS...51 CONSIDERAÇÕES FINAIS...59 REFERÊNCIAS...61 APENDICE...65

13 12 1. INTRODUÇÃO 1.1 Considerações Iniciais O atual panorama da construção civil cada vez mais competitivo e dinâmico demanda que as organizações criem e desenvolvam seus novos projetos alinhados ao seu planejamento estratégico, que precisa ser flexível, além da necessidade de se adequar a demandas como: sustentabilidade, competitividade, dentre outras. Sabemos que no contexto atual, os projetos desenvolvidos extrapolam o ambiente interno organizacional e se relacionam com o negócio, assim sendo, é de grande importância que seja implementada uma análise mais ampla do mercado, dos stakeholders, da viabilidade financeira, bem como da própria estratégica adotada. Portanto, a estratégia adotada por qualquer organização, deve ser profundamente conhecida, visto que, ela também fornecerá parâmetros para acepção de novos investimentos e logo novos projetos. A busca pela excelência em negócios e empreendimentos são objetivos contínuos, em todo e qualquer segmento capitalístico, sobretudo no ramo da Construção Civil. Evidentemente, que o crescimento dessa vertente ocasionará a necessidade de aprimoramento do produto final oferecido, haja vista: a exigência do consumidor e a competitividade do mercado. No nascimento de um projeto é que são tomadas as decisões de maior influência em fatores como: custo, prazo, qualidade e satisfação. Fato é que processos inteligentes de planejamento estratégico e concepção, certamente induzirão ao sucesso ambicionado, entretanto, numerosos são os empreendimentos que sequer contam com esses processos, que devem estar aliados a um conjunto de decisões gerenciais solidamente definidas. O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento projetos, que tem por objetivo analisar o ambiente interno das organizações, bem como analisar também o ambiente externo. Esta análise envolve a diretoria das empresas, gerentes de programas, gestores de projetos, que em várias reuniões, munidos de relatórios gerenciais irão analisar as forças, as ameaças, as fraquezas e as oportunidades de um negócio. Esta análise é chamada de Análise SWOT e os dados encontrados são colocados em uma Matriz chamada BCG (CHIAVENATO, 2003).

14 13 Segundo Caravantes; Panno e Kloeckne (2006, p.165), o processo de planejamento estratégico é complexo e dinâmico. Complexo porque dependendo da situação as etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem ou simultaneamente, visto que, em determinados momentos pode-se enfatizar uma ou outra etapa. Dinâmico, pois a variabilidade de situações desencadeia uma análise ininterrupta, isso porque a conjuntura do momento atual pode não ser a mesma do momento antecedente. Assim sendo, essa complexidade e dinamicidade de um projeto devem sempre estar aliadas a busca de medidas rentáveis, que considerem o montante necessário para levantar uma edificação e o quanto se pode reduzir na sua execução. De acordo com Souza e Silva (2003), a estratégia de competição do gerente ou responsável pelo empreendimento é fator de grande valia, haja vista, sua percepção de um produto ou empreendimento que possui demanda a ser atendida. É notável, que de nada adianta ter as melhores técnicas de gerenciamento de projetos se estas não estiverem alinhadas às estratégicas adotas. Segundo Thonson e Strickland III (2003, p.2) quanto melhor for a implementação da estratégia empresarial e quanto mais proficiente for a sua execução, maior será a chance de que a empresa tenha um desempenho saudável. É importante ressaltar que o conceito de planejamento é amplo e envolve a organização em sua totalidade, sendo assim, a análise dos objetivos organizacionais, alternativas estratégicas, além da visão do ambiente interno e externo da empresa, são fatores consideráveis para sua execução. O planejamento estratégico é um instrumento que pode melhorar a qualidade em edificações, por isso, o seu uso aliado a bons gestores de projetos, certamente renderão bons frutos à empresa (CARAVANTES; PANNO E KLOECKNE, 2006), principalmente do ramo da construção civil. Fato é que a estratégia tem como uma de suas principais funções fazer com que a empresa cresça e esse crescimento não se dará apenas através das atividades corriqueiras da organização, mas sim por meio da inovação, ou seja, lançamento de novos projetos, novos empreendimentos. Para conduzi-los temos o Gerenciamento de Projetos e suas técnicas como principais ferramentas de trabalho. Mas qual a relação entre o PE e o Gerenciamento de projetos? Qual a importância do planejamento estratégico para tomada de decisões dos gerentes de projetos? Os gestores utilizam essa técnica? Por meio de tais questionamentos, chamados de problema científico, se pretenderá expor sobre a utilização desta técnica na área de construção civil.

15 Objetivos da Pesquisa Objetivo Geral Analisar a importância do Planejamento Estratégico para gerenciamento de projetos nas obras de construção civil Objetivos Específicos a) Avaliar o conhecimento e a utilização da ferramenta Planejamento Estratégico por parte dos gerentes de projetos das construtoras; b) Aplicar um questionário para levantamento de informações acerca do tema estudado; c) Estabelecer comparação em relação à estratégia adotada e os seus resultados na gestão dos projetos da área da construção civil. 1.3 Escopo da Monografia Este estudo está organizado em três capítulos. No primeiro contém a introdução que tem o objetivo de apresentar ao leitor os objetivos do estudo, a justificativa e a metodologia utilizada. No segundo capítulo se apresenta a fundamentação teórica que está subdividida em três partes. A primeira apresenta uma contextualização histórica sobre o Planejamento Estratégico bem como conceitos e os tipos de planejamento existentes, sendo estes o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. No entanto, o aprofundamento deste estudo ocorre apenas dentro do planejamento estratégico. Assim apresenta-se conceitos e definições sobre análise do ambiental; diretrizes organizacionais como: missão, visão, valores e objetivos; formulação das estratégias; implementação das estratégias e controle estratégico. Na segunda parte, além de contextos históricos, são apresentadas as vantagens do gerenciamento de projetos, os grupos de processos, as áreas de conhecimento indicadas pelo PMBOK. Na terceira parte o estudo explica o atual momento econômico por qual a área da construção civil passa e seus principais desafios e dentro deste contexto explica a importância do Planejamento Estratégico e do Gerenciamento de Projetos.

16 15 No terceiro capítulo foram apresentados os resultados da pesquisa de campo, através de gráficos e análises dos resultados. Por fim, seguem as considerações finais, as referências utilizadas e o apêndice que mostra o questionário aplicado na pesquisa de campo. 1.4 Metodologia Tipo de Pesquisa Segundo a taxonomia de Vergara (1997), a pesquisa pode ser dividida quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva, pois se pretendeu estabelecer correlações entre variáveis (planejamento estratégico e empresas de engenharia civil). Quanto aos meios a pesquisa foi bibliográfica (leitura de livros de Teoria Geral da Administração, Administração Geral e Planejamento Estratégico e artigos científicos, PMBOK, Gerenciamento de projetos), bem como foi realizado uma Pesquisa de Campo com aplicação de questionário a gerentes de projetos da área da construção civil Universo O questionário para levantamento de informações foi aplicado em construtoras e incorporadoras em Goiânia, consideradas de médio a grande porte, todas com mais de 15 anos de mercado. O nome das empresas não foi divulgado por ética e a pedido delas. No trabalho em questão foram solicitadas às empresas do ramo da construção civil do Estado de Goiás, a colaboração no sentido de responderem os questionários de pesquisa, totalizando 17 contatos Seleção de Sujeitos Os sujeitos entrevistados são gerentes de projetos ou programas, de construtoras do Estado de Goiás. Decidiu-se por não divulgar os nomes ou qualquer item de caráter pessoal, a menos que a organização fizesse questão que fosse exposta no trabalho. As empresas contatadas são todas associadas ao SINDUSCON-GO.

17 Coleta de Dados Através de obras de Administração Geral, Teoria Geral da Administração (TGA), do guia Project Management Body of Knowledge PMBOK, Planejamento Estratégico, artigos de opinião, dissertações de mestrado, teses de doutorado, dentre outros, se realizou uma análise teórica do tema, bem como um levantamento histórico para melhor compreensão da sua importância na gerência empresarial. A partir desses dados, criou-se um questionário para uso na entrevista em visita às obras e construtoras, onde tais dados foram anexados e estatisticamente dispostos no projeto. Dessa maneira, aliou-se parte teórica a prática, buscando assim maior visibilidade e interpretação dos resultados. Foi feito contato telefônico com o motivo de convidar o gestor a participar da pesquisa, uma visita ao entrevistado e posteriormente foi enviado por o questionário Solicitamos sua disponibilidade e contribuição, uma vez que neste primeiro contato foi explicado o motivo da pesquisa Tratamento de Dados Os dados foram analisados de modo qualitativo (análise textual da parte teórica) e de maneira quantitativa (análise estatística dos questionários de pesquisa e apresentação gráfica dos resultados), sendo os resultados mensurados teoricamente Materiais Utilizou-se livros de Administração Geral, Teoria Geral da Administração, Planejamento Estratégico, artigos de opinião e científicos, dissertações de mestrado, teses de doutorado, computador, impressora, cartuchos de tinta preta e colorida, todos adquiridos com recursos provenientes dos próprios autores do projeto Dificuldades do Método A disponibilidade de Engenheiros da área de Gerenciamento de Projetos para aplicação dos métodos listados e a abertura dos métodos e procedimentos, que serão expressados através das respostas de empresas de construção civil.

18 Resultados Esperados Esperava-se constatar a importância do Planejamento Estratégico como aliado às técnicas de gerenciamento de projetos nas construtoras e incorporadoras estudadas, bem como a eficácia deste Planejamento Estratégico quando as decisões gerenciais são tomadas embasadas nele.

19 18 2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA Neste capítulo o leitor encontrará uma perspectiva histórica que apresenta a trajetória conceitual sobre estratégia, bem com conceitos e definições ligadas ao Planejamento Estratégico. Também apresenta contextualização histórica e conceitual sobre gerenciamento de projetos, fornecendo assim embasamento teórico necessário para a construção do conhecimento cientifico. 2.1 Planejamento Estratégico Este tópico apresenta a contextualização história sobre estratégia e conceitos bem como definição sobre Planejamento Estratégico. Esse conhecimento será útil para uma melhor compreensão sobre a aplicação do Planejamento Estratégico dentro do Gerenciamento de Projetos nas obras de construção civil Perspectiva histórica sobre estratégia Estratégia, definitivamente, não é um conceito recente. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) mesmo no tempo das cavernas quando o ser humano se pôs a caçar, pescar e lutar por sua sobrevivência a estratégia se fez presente como uma forma antecipada de realizar uma ação anteriormente analisada com o propósito de obter melhores resultados. O termo estratégia deriva do grego strátegos e inicialmente referia-se a uma posição (o general no comando de um exercito) e tempos mais tarde veio a designar a arte do general, indicando a aplicação das competências do general durante o exercício de suas funções. Os autores, num retrospecto histórico, relatam que no tempo de Péricles por volta de 450 a. C., a estratégia designava as habilidades gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Na época de Alexandre, o Grande, por volta de 330 a. C., já significava o emprego de forças para vencer o inimigo. E durante as guerras helênicas, a estratégia constituiu-se fonte inesgotável de grandes vitórias mesmo quando insuficientes os recursos frente ao inimigo. De acordo com Caravantes; Panno e Kloeckne (2006) o conceito de estratégia está diretamente ligado ao militarismo e segundo o pensamento aristotélico, o objetivo da estratégia sempre é a vitória.

20 19 É perceptível o elo existente entre a estratégia e o militarismo, mas e quando se volta ao contexto empresarial, qual é a relação existente? A adaptação da terminologia estratégica a um contexto comercial, conforme relata Ghemawat (2007), teve de esperar o cenário da Segunda Revolução Industrial, que ocorreu na metade final do século XIX, mas realmente só deslanchou no século XX. Em relatos do autor a primeira Revolução Industrial ocorrida em meados de 1700 a 1800 pouco conseguiu induzir em termos de pensamento ou comportamento estratégico. Pode-se deduzir isso devido ao fato de que embora o período fosse marcado por diversas competições entre as indústrias, nenhuma delas teve o poder de influenciar os resultados de mercado de maneira realmente significativa. Em geral os negócios permaneciam pequenos utilizando o menor capital fixo possível. Já na segunda Revolução Industrial iniciada na metade final do século XIX, Ghemawat (2007) conta que os EUA passou a considerar a estratégia como uma forma de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. À exemplo deste processo têm-se a construção de importantes ferrovias nos EUA após 1850 que foi possível formando mercados de massa. O acesso ao crédito e ao capital foram melhorados, os mercados em massa encorajaram grandes investimentos a explorar economias de escala de produção. No final do século XIX, um novo tipo de empresa passa a existir inicialmente nos EUA e posteriormente na Europa. Ao longo do tempo essas empresas alteraram o ambiente competitivo dentro de seus setores e ultrapassaram os limites dessas fronteiras. Para Souza (1976), a Revolução Industrial foi um marco, por seu legítimo desenvolvimento industrial observado pelo setor fabril, melhoramento dos meios de transporte e comunicação, aumento do capitalismo, desenvolvimento tecnológico, além da aplicação da energia à indústria. Em relatos de Ghemawat (2007), os administradores de alto escalão perceberam a necessidade de haver um pensamento explicitamente estratégico, e gestores como Alfred Sloan, executivo chefe da General Motor de 1923 a 1946 concebeu uma estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e fraquezas do principal concorrente da empresa, a Ford Motor Company, documentando-a depois que se aposentou. Outro exemplo é o de Chester Barnard, executivo-sênior da New Jersey Bell que em 1930 declarou que os administradores deveriam prestar atenção redobrada a fatores estratégicos que dependem de ação pessoal e organizacional.

21 20 As experiências advindas dos períodos de guerra impulsionaram não só o desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas, mas também o uso do pensamento estratégico formal para orientar decisões gerenciais. Avançando mais adiante na história, Braga (2005) conta que no começo dos anos 60, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionava as empresas a reverem seus tradicionais métodos de gestão. Assim dois novos aspectos passam a fazer parte do cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Segundo, Braga (2005), ainda nos anos 60 o desenvolvimento do Modelo de Harvard de análise estratégica, também conhecido como modelo SWOT (cuja tradução do inglês significa: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) impulsionou significativamente a entrada do planejamento estratégico nas empresas. Uma das primeiras organizações a incentivar o pensamento estratégico de maneira formal foi a General Eletric (GE), quando em 1970 criou as unidades estratégicas de negócios. Ainda o autor acrescenta que no mundo empresarial, a década de 1990 caracterizou-se por praticas de downsizing 1, em detrimento do planejamento estratégico. Foi mais uma década de busca de meios para elevar a produtividade e a eficiência das empresas, reduzindo custos. Já a década de 2000 se iniciou por um despertar nas organizações empresariais para a necessidade de trabalhar duas variáveis: custos e receitas. De um lado, a importância de se manter enxuta vigiando constantemente seus custos, e, de outro, a busca de novas receitas por meio da ampliação de seu market share Conceitos e definições sobre Planejamento Estratégico É de conhecimento geral, o fato de que para uma empresa se consolidar no mercado esta deve ser competitiva. No entendimento de Soto (2005) a competitividade compreende o nível de satisfação de um consumidor com relação ao nível de qualidade, serviço, preço, capacidade e oportunidade de satisfazer novas necessidades de clientes e mercados dentro de um mercado globalizado e, neste sentido, a competitividade é uma estratégia de sobrevivência empresarial para o médio e longo prazo. Com o objetivo de se tornarem cada vez mais competitivas as empresas buscam adotar estratégias que se tornem diferenciais competitivos. Para isso, e de acordo com Marques 1 Traduzido para o português significa enxugamento. 2 Fatia de mercado

22 21 (2007) as empresas buscam se diferenciar dos concorrentes e estabelecer vantagens competitivas, a estratégia é adotar planejamentos que conduzam a caminhos mais eficazes para alcançar o sucesso. O Planejamento Estratégico é definido por Oliveira (1991, p ) como sendo... um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Segundo a visão de Paludo (2010) o planejamento estratégico é uma metodologia de longo prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Foca na interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação entre a organização e o ambiente externo no qual está inserida. Alguns autores descrevem o planejamento estratégico não como uma técnica, mas como um conceito. Para Drucker (1998), planejamento estratégico é o planejamento do futuro a longo prazo, incluindo a fixação dos principais objetivos globais, a determinação dos caminhos básicos a usar na persecução desses objetivos e os meios a empregar para conseguir os recursos necessários para tanto. No livro Safari da Estratégia, Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000) apresentam três escolas modelos de planejamento estratégico, destacando-se a escola da concepção que vê a estratégia como um processo de desenho informal que consiste na busca de alinhamento entre as capacidades internas e as possibilidades externas, nessa escola. Prahalad (2004, p.233) apregoa que... a estratégia é um processo de experimentação contínua, de redução do risco, de compressão do tempo, de minimização dos investimentos e de maximização de impacto no mercado. A estratégia dever ser um processo de inovação e descoberta. Completa seu pensamento para a sobrevivência de qualquer organização, num cenário de riscos e incertezas, os administradores devem utilizar de criatividade para enfrentamento das mudanças ambientais e atendimento às demandas sociais. Ansoff (1991) afirma que uma organização necessita definir um sentido a sua busca e criação de novas oportunidades, sendo assim, ele define estratégia como um dos vários conjuntos de normas de decisão que direcionam o comportamento de uma empresa. Existe uma convergência do conceito de estratégia para a crescente necessidade do uso da mesma no mundo organizacional, pois esta oferece aos gestores organizacionais a possibilidade de lidar com as incertezas e riscos, de forma que possam estabelecer simultaneamente relações de colaboração e competição sustentável com seus concorrentes, possibilitando aos mesmos gerirem com efetividade os recursos limitados.

23 Tipos de Planejamento De acordo com Chiavenato (2006) é através de planos que o planejamento se desenvolve. O administrador precisa estar preparado para lidar com diferentes tipos de planos, sejam de longo ou curto prazo. Embora o conceito sobre planejamento seja o mesmo em cada nível organizacional o planejamento apresenta características diferentes. Existem planejamentos em nível institucional que elaboram o planejamento estratégico, o nível intermediário que elabora os planos táticos e o nível operacional que elabora planos operacionais. Cada plano atua dentro de sua área de competência e em conformidade com os objetivos globais da organização. Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os de curto prazo abrangem um ano ou menos, os intermediários entre um e dois anos e os de longo prazo abrangem cinco anos ou mais. Ainda de acordo com Chiavenato (2006) ao traçar os objetivos este devem ser mais específicos em planos de curto prazo e mais aberto em planos de longo prazo. As empresas, no entanto, precisam de planos para todos os períodos de tempo. Nível organizacional Tipo de planejamento Conteúdo Tempo Amplitude Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo Macroorientado. Aborda a organização como um todo. Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade organizacional em separado. Operacional Operacional Detalhado e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada operação em separado. Figura 1 Demonstrativo dos tipos de planejamentos Fonte: Chiavenato (2004)

24 Planejamento Estratégico De acordo com ensinamentos de Chiavenato (2004) o planejamento estratégico é um processo organizacional de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Serve para nortear o rumo que a organização deve tomar dentro de um prazo de tempo entre três e cinco anos. Esta modalidade de planejamento tem as seguintes características: Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável; é orientado para o futuro; é compreensivo; é um processo de construção de consenso e é uma forma de aprendizagem organizacional. Em comum acordo está Vasconcelos (2008) que afirma que o planejamento estratégico tem como foco os objetivos gerais da organização. Possui alcance de longo prazo e seu propósito maior é o aproveitamento eficaz de oportunidades no ambiente e minimização das ameaças por meio da escolha de alternativas de ação mais adequadas. O planejamento estratégico é um processo gerencial, que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Está centrado na comunicação entre a empresa e o ambiente externo e é fruto da análise SWOT que observa as ameaças e oportunidades e os pontos fortes e fracos do negócio. Por influência de sua ampla abordagem, a elaboração de objetivos e curso de ação é de responsabilidade da cúpula diretiva da organização, embora o planejamento estratégico seja um produto coletivo onde existe a participação de todas as áreas da organização. Segundo Tenório (2005) para a realização do planejamento estratégico é preciso que dirigentes e membros da organização se mantenham em alerta, observando as mudanças de contexto, questionando crenças e sendo capazes de introduzir novos elementos a cada dia, de forma a levar a organização ao encontro de novas realidades. Significa também projetar o futuro, analisar alternativas e ter em mente que planos são guias e não dogmas, devendo ser flexíveis para se adaptarem a imprevistos do dia-a-dia. Ainda o autor apresenta o processo de construção do planejamento estratégico mostrando as etapas que o compõe. Inicialmente é definida a missão, depois realiza-se a análise do contexto externo e do contexto interno, posteriormente são definidos os objetivos, as estratégias e o plano é redigido. Apesar desta ordem de apresentação o processo só é concluído ao se avaliar o conjunto geral, de forma a garantir a coerência dos elementos. A seguir, se apresenta de forma gráfica as diferentes etapas do processo de planejamento estratégico e suas conexões.

25 24 MISSÃO CONTEXTO EXTERNO CONTEXTO INTERNO OBJETIVOS Figura 2 Etapas do Planejamento Estratégico Fonte: Tenório (2005) ESTRATÉGIAS Uma classificação um pouco diferente apresentada por Ribeiro (2012) mas que, também demonstra fases dentro do processo do planejamento estratégico que compreendem: a análise do ambiente (interno e externo), o estabelecimento de diretrizes (missão, valores, objetivos), a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o controle estratégico, as quais serão tratadas a seguir Análise do ambiente A todo o momento importantes mudanças ocorrem no mundo empresarial. E para que se possam desenvolver estratégias eficazes e capazes de direcionar a organização rumo ao sucesso, é necessário se observar continuamente as tendências de mercado de forma a intervir transformando-as em vantagem competitiva para a organização. De acordo com Honorato (2004, p. 38) análise ambiental é o rastreamento do mercado identificando mudanças ou tendências que possam representar ameaças ou oportunidades à empresa. O autor ainda subdivide a análise ambiental em dois ambientes: o interno e o externo também conhecidos por microambiente 3 e macroambiente 4. 3 Microambiente é o conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa e que podem, de alguma maneira, ser controlados pelas ações de marketing da empresa.

26 25 Em definição indicada por Ribeiro (2012, p.30) esta etapa tem o propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso. Nesta análise os agentes que compõem o microambiente são a empresa, os clientes, os fornecedores, os intermediários e os stakeholders. E os que compõem o macro ambiente são: ambientes legais, políticos, tecnológicos, demográficos, culturais, sociais, econômicos, ecológicos. Uma das ferramentas para análise ambiental que mais se destaca e uma das mais utilizadas é a Análise SWOT. Em detalhamento sobre a ferramenta gerencial Matos, et al (2007) explica que SWOT é o acrostico para Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats que traduzido para o português significa: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. S Strength Forças W Weakness Fraquezas O Opportunity Oportunidade T Threat Ameaça Dentro desta análise do ambiente e ligada aos fatores internos à organização estão as forças e as fraquezas, que são definidas por Matos, et al (2007) como: Forças: Recursos e habilidades de que dispõe a organização para explorar as oportunidades e minimizar as ameaças. Fraquezas: Deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para evitar a insolvência. Ainda dentro da análise do ambiente e ligada aos fatores externos o autor indica as oportunidades e as ameaças, sendo: Oportunidades: Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas que podem ser positivas para a sobrevivência da organização, se aproveitadas. Ameaças: Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com consequências potencialmente negativas e fatores que se deve trabalhar no mundo exterior para garantir a sobrevivência da organização. Segundo Matos, et al (2007) o primeiro passo a ser tomado no modelo SWOT é analisar o ambiente externo tendo foco no futuro e nas tendências potenciais. É preciso 4 Macroambiente é o conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa, mas que não podem ser controlados diretamente pela organização.

27 26 identificar as oportunidades oferecidas e identificar as ameaças potenciais. Num segundo momento é preciso fazer o cruzamento dos itens do primeiro passo e verificar como a organização está preparada para enfrentar cada item da análise SWOT. Se a organização estiver preparada para enfrentar a situação identificada, então isto se constituirá um ponto forte, entretanto, se não estiver preparada se constituirá um ponto fraco Estabelecer a diretriz organizacional Durante a gestão estratégica é preciso estabelecer diretrizes que possam nortear as ações organizacionais e que definam sua visão de futuro. De acordo com Ribeiro (2012) as diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objetivos organizacionais. Elas apontam para a meta organizacional, o que proporciona à empresa melhor aproveitamento dos seus pontos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas atividades. Acerca das diretrizes Daychouw (2007) afirma que a missão, a visão e os valores são as bases para se estabelecer uma direção e uma orientação para uma organização, mas para se tornarem realidade têm que se traduzir em objetivos e orientações estratégicas. São os objetivos estratégicos que estabelecem a direção e a priorização das atividades de uma organização. Eles constituem um plano de ação para se alcançar a Missão e conseguir a Visão. Para decidir quais diretrizes serão utilizadas para formular missão, visão, valores e objetivos organizacionais, bem como em outros momentos de processos decisórios, uma ferramenta que se destaca é a árvore de decisão, que no entendimento de Possi (2006) esta ferramenta é estruturada como uma árvore onde se cria um diagrama que descreve uma decisão sob consideração e as implicações de escolher uma ou outra das alternativas disponíveis. Ela incorpora as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada caminho lógico de eventos e decisões futuras. O resultado de uma árvore de decisão indica qual a opção que produz o maior valor esperado, quando estão quantificadas todas as implicações incertas, custos, ganhos e decisões subsequentes. Complementando a visão de Possi os autores Day, Schoemaker e Gunther (2000) acreditam que a análise da árvore de decisão dirigem-se mais pela compreensão que o tomador de decisão tem da estrutura da oportunidade de investimento do que pela maneira que se pode esperar da oportunidade de investimento.

28 Missão De acordo com Daychouw (2007, p.35) missão é a razão pela qual a organização existe ou foi criada e sobre a função ou tarefa fundamental que dela se espera. Em ensinamentos de Tenório (2005) a definição da missão de uma organização é o principal aspecto do planejamento estratégico, pois implica em tomar uma decisão presente que repercutirá no futuro da organização. É importante que não apenas a direção da organização participe deste processo, mas que envolva todos os funcionários. Uma ferramenta que pode apresentar resultados positivos quando se almeja adquirir uma espécie de banco de ideias é o Brainstorming. Esta é uma ferramenta que individualmente ou unidas a outras ferramentas sempre apresenta bons resultados. Segundo o International Institute of Business Analysis (IIBA), brainstorming é uma excelente forma de fomentar pensamento criativo acerca de um problema. O alvo do brainstorming é produzir numerosas novas ideias e derivar delas temas para análise futura. Para definir a missão, Tenório (2005) recomenda marcar uma reunião especificamente para tratar do assunto, com convocação prévia e agendada. Nesta reunião, é preciso explicar o significado de missão da organização e deve-se solicitar que os participantes definam o que consideram ser missão da organização. Após esta etapa cada um deve expor suas ideias livremente, possibilitando o surgimento de definições novas e criativas. Deste processo surge uma determinação prévia de missão que, segundo Tenório (2007) deve ser submetida aos seguintes questionamentos: Qual o propósito de nossa organização? Este questionamento visa analisar o que a organização está fazendo segundo seus estatutos de criação e sua tradição, bem como se esse propósito continua a corresponder às demandas do contexto. O que a organização deveria ser? Nesta pergunta existe uma especulação teórica sobre possíveis áreas de atuação no futuro, e é nela que a visão estratégica do futuro se manifesta, pois representa a tentativa de projetar a organização em um futuro nãodeterminado, onde poderão ser definidos outros segmentos da população a serem atendidos, bem como outras áreas geográficas de atuação. Busca-se novos conceitos, novas formas e alternativas de ação, visualizando a organização em cada uma delas. Essa análise da relevância da missão implica em discutir o campo de atuação da organização, sua forma e maneira de atuar, sua abrangência geográfica, seus compromissos valorativos. Se a organização perceber claramente qual deve ser a sua contribuição para a sociedade, pode decidir se irá manter, adaptar ou modificar sua missão.

29 28 O que será a organização no futuro, para onde vamos? Esta questão tem por objetivo identificar os riscos para a organização decorrentes de mudanças de contextos. Busca identificar de que forma as mudanças podem interferir na missão da organização, fazendo com que corra o risco de se tornar rapidamente obsoleta. Uma empresa deve estar disposta a mudar continuamente, a trabalhar com diversos setores, a rever sua filosofia, a procurar novas alternativas para responder às demandas colocadas. Só desta forma poderá assegurar sua sobrevivência e continuidade. A predisposição às mudanças assegurará a flexibilidade necessária à organização, colocando-a em posição de alerta para as oportunidades que venham surgir. Concluído tal processo a missão é redigida de forma sucinta e comunicável, indicando a razão de ser da organização, visando singulariza-la e aproximá-la do público Visão Para entender a visão de uma organização Daychouw (2007, p.35) explica que visão é o que proporciona à organização um sentido e uma orientação consistente ao futuro. Trata-se de aonde a empresa quer chegar. Através da visão da organização direcionamentos e motivação são adquiridos e de acordo com Newstrom e Pierce (2002) a visão proporciona vários resultados positivos, atrai energia e compromisso. A visão infunde significado ao trabalho dos empregados, e ajuda a convencê-los de que suas atividades são importantes para a direção que a organização está tomando. A visão também cria padrões de superação, para que o processo na direção do futuro desejado possa ser avaliado. Finalmente, a visão faz uma ponte entre o presente e o futuro, mostrando onde é mais provável que o investimento e recursos, inclusive de tempo e energia, seja eficiente. Os autores Newstrom e Pierce (2002, p. 110) aconselham que a visão da organização seja capaz de: Capitalizar as forças singulares da organização e combiná-las com seu ambiente externo atual; Ser grandiosa e inspirar seguidores; Dar uma direção clara e envolvente que seja facilmente apanhada pelos seguidores; Ser desafiadora para impor melhor desempenho. Em distinção entre missão e visão, Chiavenato (2007) esclarece que enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar. A visão é uma imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou

30 29 seja, do que ela pretende vir a ser. Diversas organizações colocam a visão como o projeto de futuro do que elas gostariam de ser em um determinado período de tempo, algo em torno de cinco anos. Desta forma, a visão organizacional indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade. O conceito de visão remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais. Ao passo que a missão se refere à essência do negócio e á sua razão de ser. Para desenvolver a visão organizacional Newstrom e Pierce (2002) esclarecem que o primeiro passo é determinar qual é o negócio essencial, visto que esta definição terá influência nas direções futuras disponíveis. É importante se definir a missão atual da organização e que valor aporta à sociedade. A determinação da posição específica da organização dentro do seu setor é essencial para criar uma visão consistente com as capacidades organizacionais. Os administradores precisam especular sobre capacidades ou forças que serão necessárias para o sucesso no mercado futuro. Ainda Newstrom e Pierce (2002) explicam que apesar do ambiente externo influenciar na posição da organização, o ambiente interno também merece atenção. A visão da organização deve se ajustar com a cultura, que é a estrutura básica de crenças e valores fundamentais que são sustentados em comum no local de trabalho e ensinados aos novos membros. A visão deve capitalizar as forças operacionais concorrentes, ao passo que as fraquezas devem ser conhecidas para se evitar tropeços nessas áreas. Uma avaliação interna da cultura, das forças e das fraquezas fornecerá algumas pistas de uma visão viável para a empresa Valores Em definição acerca dos valores organizacionais, Daychouw (2007, p.35) afirma que são os compromissos e princípios éticos nos quais a organização baseia sua conduta. De acordo com tal definição está Harrison (2005, p. 118) que define valores organizacionais como sendo a filosofia implícita que orienta decisões e comportamentos em uma empresa; também chamados de valores básicos ou ética organizacional. Em esclarecimento de Teixeira (2008) os valores constituem o núcleo da cultura. A cultura é uma programação mental coletiva, que distingue os membros de uma organização dos de outra e traduz-se em práticas organizacionais. Valores organizacionais, segundo Tamaio e Gondim (1996), são princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos

31 30 a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis, que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. A determinação dos valores em uma organização é de suma importância, visto que os valores têm funções relevantes, como afirma Teixeira (2008). Para o autor os valores têm duas principais funções, sendo, a primeira, guia os comportamentos humanos e a segunda dar expressão às necessidades humanas. Harrison (2005) esclarece que numa organização os gerentes de alto nível, costumam ter bastante influência sobre os valores da organização. Então quando um novo gerente assume, seus valores pessoais ajudam a moldar a companhia. Os gerentes que trabalham bem próximos aos presidentes, por exemplo, rapidamente costumam identificar seu sistema de valores e disseminam esses valores com gerências de níveis mais baixos e demais funcionários. Entretanto, apesar do poder da presidência este não é o único fator determinante dos valores organizacionais. Os valores advindos dos grupos sociais dos quais os funcionários e demais gerentes fazem parte também refletem nos valores organizacionais Objetivos Organizacionais De acordo com definição de Ribeiro (2012, p.30) os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização esta direcionada. Estes objetivos são importantes, pois auxiliam em processos decisórios e como elemento norteador de ações fazendo aumentar o desempenho e direcionando avaliações de desempenho. Para se definir os objetivos organizacionais de forma estratégica Daychouw (2007) aconselha que a organização leve em consideração seus pontos fortes e fracos (ambiente interno) relativamente às oportunidades e ameaças (ambiente externo). Assim é possível perseguir a visão estratégica da organização e cumprir sua missão. Desta forma dentro da definição do planejamento estratégico e de um plano de ação Daychouw (2007) apresenta uma síntese do processo que culmina nos resultados.

32 31 MISSÃO VISÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO METAS PLANO DE AÇÃO OBJETIVOS RESULTADOS Figura 3 - Processo do Planejamento Estratégico Fonte: Daychouw (2007) No estabelecimento das diretrizes organizacionais é preciso ter em mente que deve haver uma combinação consistente entre a missão e os objetivos organizacionais. Os resultados são as consequências das ações da organização Formulação de Estratégia Conforme entendimento de Ribeiro (2012) formulação estratégica consiste nas projeções e seleções estratégicas que levem à realização dos objetivos organizacionais. Ainda o autor aconselha analisar o ambiente fornecendo informações para a formulação da estratégia, a fim de analisar as questões críticas. A análise das questões críticas, por sua vez, refere-se ao estudo da situação atual da organização e formulação das estratégias adequadas. Em esclarecimento de Mintzberg et al (2006) as principais subatividades da formulação de estratégia, como atividade lógica que é, inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da organização e a inclusão de algumas alternativas de riscos para as alternativas discerníveis. Neste processo, antes de fazer uma escolha, é preciso avaliar as forças e as fraquezas de uma empresa, além dos recursos disponíveis. É necessário também observar sua capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades percebidas no mercado, bem como, a capacidade de lidar com possíveis riscos, que deve ser estimada de

33 32 forma mais objetiva possível. Assim, a alternativa estratégica resultante da comparação entre oportunidade e capacidade empresarial em um nível aceitável de risco se denomina estratégia econômica. Ainda o autor explica que dentro deste processo decisório, saber se os gestores pretendem assumir riscos altos ou baixos, depende presumivelmente de seus objetivos de lucro. No entanto, quanto mais alto for este objetivo, presumivelmente, serão os riscos inerentes. A determinação de qual estratégia seguir depende também das alternativas preferidas por associados imediatos e outros stakeholdes. Valores pessoais, aspirações e ideais também exercem influencia na formulação da estratégia. Uma ferramenta que se mostra útil para se reconhecer os pontos de vista dos stakeholdes é a denominada a análise de stakeholders que sob o olhar de Mintzberg (2000) ocorre analisando-se os desejos e as necessidades dos diferentes grupos influentes em torno da organização. Devem ser calculados sistematicamente e decompostos em fatores no processo de planejamento, de alguma forma hábil, que cubra todos os casos confusos de poder e política. Ainda Mintzberg (2000 apud Bryson 1988, p.52) afirma que: Uma análise completa dos stakeholders exigirá que a equipe de planejamento estratégico identifique os stakeholders da organização, sua participação nesta, seus resultados, seus critérios para julgar o desempenho da organização, o desempenho da organização em relação a esses critérios, o modo como os stakeholders influenciam a organização, e, em geral, qual a importância dos vários stakeholders. Outra forma para auxiliar no processo de formulação da estratégia é apresentada por Ribeiro (2012, p.31) indica a realização dos seguintes questionamentos críticos: Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Qual o rumo que a organização está tomando? Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando? O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro? Apenas conhecendo, com clareza, onde a organização quer chegar, para onde se está indo e em qual ambiente organizacional de trabalha será possível formular estratégias eficazes. Após a formulação, tem-se início então a etapa de implementação da estratégia.

34 Implementação Estratégica Durante a fase de implementação da estratégia Mintzberg et al (2006) recomenda que uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas seja posta em prática através dos sistemas de informação e relacionamentos, permitindo uma melhor coordenação de subatividades. Todos os processos organizacionais sejam estes de avaliação de desempenho, remuneração, desenvolvimento gerencial deve estar voltado para o objetivo organizacional. A figura a seguir, retrata o processo existente entre a formulação e a implementação da estratégia organizacional. FORMULAÇÃO (decidir o que fazer) IMPLEMENTAÇÃO (atingir resultados) 1. Identificação de oportunidade e risco. 2. Determinação dos recursos materiais, técnicas, financeiros e gerenciais da empresa. 3. Valores e aspirações pessoais da gerência sênior. 4. Reconhecimento da responsabilidade não econômica com a sociedade ESTRATÉGIA COORPORATIVA Modelo de objetivos e políticas que definem a empresa e seus negócios 1. Estrutura e relações da organização Divisão de mão-de-obra Coordenação de responsabilidade dividida Sistemas de Informação 2. Processos e comportamentos organizacionais Padrões e mensuração Motivação e sistemas de incentivo Sistemas de controle Recrutamento e desenvolvimento de gerentes 3. Alta liderança Estratégia Organizacional Pessoal Figura 4 - Processo entre a formulação e a Implementação da estratégia organizacional Fonte: Mintzberg et al (2006) Para auxiliar o processo de implementação Ribeiro (2012) apresenta seus principais aspectos. Inicialmente é preciso preparar a organização para que esta seja capaz de executar a estratégia com sucesso. É necessário organizar o orçamento que direciona os recursos para as atividades internas críticas para o sucesso estratégico; estabelecer políticas de apoio à estratégia; motivar as pessoas para que estas persigam os objetivos energicamente e, se necessário, modifiquem seu comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades à execução da estratégia. Também é coerente associar a estrutura de

35 34 recompensas com a realização dos resultados programados; criar uma cultura corporativa e um clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida; providenciar sistemas internos de apoio que possam capacitar o pessoal para executar sua função estratégica diariamente; aderir às melhores práticas e a programas de melhoria contínua; exercer liderança interna de forma a avançar com a implementação da estratégia. Fleury (2002) adverte para um ponto crítico normalmente ocorrido na fase de implementação. Ela enfatiza que a implementação é a estratégia em ação, ou seja, a intenção convertendo-se em resultado, ou a capacidade de executar a estratégia. Entretanto, falhas ligadas à resistência a mudanças e à falta de consciência na atuação de diferentes atores envolvidos no desenvolvimento da estratégias, entre outros fatores têm dificultado e muitas vezes até impedido que estratégias bem formuladas sejam implementadas com sucesso. Para auxiliar a implementação da estratégia diante dos desafios relacionados ao fator humano a autora remete para a importância de um processo integrado e participativo tanto na formulação quanto na implementação da estratégia, onde o feedback de informações deve ser contínuo, bem como processos propulsores de aprendizado, conscientização e treinamentos que culminem em comprometimento. Uma proposta estratégica para ser utilizada pelo RH apresentada pela autora segue a seguinte arquitetura: Definir a estratégia com clareza; Construir um business case para RH como um componente estratégico; Criar um mapa estratégico que identifique indicadores tangíveis e intangíveis; Identificar os produtos de RH no mapa estratégico; Alinhar a estrutura de RH com os produtos de RH; Desenhar sistemas de mensuração (scorecard) Implementar o gerenciamento por indicadores; Revisar continuamente as mensurações, comparando-as ao mapa estratégico. Uma ferramenta gerencial que muito se destaca e durante a etapa de implementação da estratégia se apresenta muito eficaz é o Balanced Scorecard (BSC). Na fase de implementação, bem como na fase de Controle estratégico faz-se necessário algum sistema de mensuração e o Balanced Scorecard é uma metodologia que de acordo com Daychouw (2007) é bem aceita no mercado e foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em Daychouw (2007) explica que o sistema de medida de desempenho Balanced Scorecard não se restringe unicamente a fatores econômicos, mas também utiliza indicadores

36 35 focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso se deve ao fato de que a somatória destes fatores são capazes de alavancar o desempenho das organizações criando valor futuro. Ainda Daychouw (2007, p.31) ensina que os requisitos para a definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão estratégica empresarial: Financeira Demonstra se a implementação da estratégia está refletindo na melhoria dos resultados financeiros. Clientes Determina se a estratégia da organização está se refletindo na satisfação e retenção dos clientes, além da conquista de novos clientes e aumento da participação no mercado (Market Share) Aprendizado e Crescimento Determina quais competências, tecnológicas e sistema organizacional são necessários para o desenvolvimento da organização. Processos Internos Verifica se os processos da organização estão contribuindo para a geração de valor percebido pelo cliente e alcance das metas financeiras da organização. É a partir de uma visão balanceada e integrada da organização que o Balanced Scorecard permite descrever a estratégia de forma clara. A seguir apresenta-se uma figura que integra todos os elementos formando uma relação de causa e efeito. Figura 5 - Elementos que integram a relação causa e efeito Fonte: Daychouw (2007)

37 36 No momento da aplicação prática desta ferramenta Balanced Scorecard é possível utilizar diferentes indicadores para cada uma das perspectivas sejam elas financeiras, cliente, aprendizado e crescimento ou processo internos. A tabela a seguir descreve as perspectivas, seus objetivos e seus indicadores. Tabela1: BSC de perspectivas, objetivos e indicadores. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES Financeira Cliente Aprendizado e crescimento Processos internos do negócio Fonte: Adaptado de Daychouw (2007) Para ter sucesso financeiramente, como devemos ser vistos pelos nossos investidores. Para alcançar nossa visão, como deveremos ser vistos pelos nossos clientes. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir. Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos destacar. Lucratividade Fluxo de caixa Retorno sobre o investimento Satisfação do cliente Fidelização do cliente Participação no Mercado Criatividade Inovação Participação Sugestões Eficiência Eficácia Qualidade Custos Baixos A união destes indicadores ajuda na mensuração necessária para se atingir os objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas. A junção das perspectivas por sua vez auxilia no processo de mensuração do objetivo estratégico organizacional Controle Estratégico Uma celebre frase sobre controle nas organizações pronunciada por Drucker (2001) diz: Se você não pode medir, não pode gerenciar. Esta frase retrata com bastante propriedade a importância de se ter o controle estratégico nas organizações, visto que, é este controle que propicia a implementação da estratégia organizacional. De acordo com o dicionário Aurélio o termo controle indica:... fiscalização exercida sobre as atividades das pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos, etc, para que tais atividades, ou produtos não se desviem das normas pré-estabelecidas.

38 37 Em definição de Sertek et al (2007) o controle estratégico é um tipo de controle que visa monitorar todo o processo de administração estratégica, ou seja, é a forma encontrada para cerificar e garantir que os objetivos traçados sejam alcançados para que a visão organizacional seja alcançada. Segundo Ribeiro (2012, p.32) o controle estratégico é a principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas estratégias se desenvolvam da forma planejada. De acordo com os ensinamentos de Certo e Peter (1993) o processo de controle estratégico pode ser subdividido em três etapas sendo estas: a etapa de medir desempenho, a de comparar o desempenho medido com os padrões e a tomada de decisão para a correção necessária. Ribeiro (2012, p. 32 apud Ghobad, 2003) comenta cada etapa: Mensurar o desempenho Alguns questionamentos nortearam a medida de desempenho das quais cita-se: A estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arriscada? A duração da estratégia é apropriada? Comparar o desempenho medido com padrões pré-determinados Os questionamentos norteadores investigam se os padrões indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional? Tomar a atitude corretiva necessária caso os eventos estejam acontecendo de maneira harmônica com os objetivos organizacionais previamente estabelecidos dentro da gestão estratégica, não haverá necessidade de se imputar uma ação corretiva. Entretanto, caso estejam fora de sintonia, a ação corretiva deverá ser implementada. O BSC, citado no tópico anterior é uma ferramenta que pode auxiliar bastante o gestor nesta etapa da estratégia organizacional. Além das ferramentas de gestão citadas ao longo do capítulo vale ressaltar as ferramentas: Matriz BASICO, Matriz do GUT, Matriz B.C.G., Método 5w2h e o Princípio de Pareto ou regra Estas ferramentas podem auxiliar o gestor durante o processo de implantação da gestão estratégica na organização Planejamento Tático Segundo Oliveira (1999 apud Vasconcelos 2008) o planejamento tático, também denominado gerencial está relacionado com os objetivos de médio e curto prazo. As ações são resultado da decomposição ou desdobramento dos objetivos, estratégias e políticas

39 38 estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento tático tem, portanto, o objetivo de otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e politicas estabelecidas no planejamento estratégico. O Tenório (2005) acrescenta que no nível tático são tomadas decisões específicas sobre cada parte da organização, como produção, finanças, pessoal, patrimônio, cabendo a cada responsável estabelecer objetivos, metas e recursos. Neste nível, normalmente quem toma as decisões são os diretores, chefes de departamento ou coordenadores de área e cada um terá de se preocupar com os objetivos e necessidades de sua unidade e com as relações desta com as demais, de forma a garantir a execução das decisões tomadas no nível estratégico Planejamento Operacional Para Oliveira (1996, p.46 apud Vasconcelos 2008) o planejamento operacional representa uma extensão do planejamento estratégico, porém com um nível maior de detalhes, especificidades e quantificação. As ações são detalhadas por subunidades da organização e os resultados almejados são explicitados. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. O planejamento operacional assegura o alinhamento entre os objetivos da cúpula diretiva e os objetivos das unidades ou áreas funcionais. De acordo com Tenório (2005) é no nível operacional, também denominado nível de execução que são realizadas as atividades necessárias ao cumprimento dos objetivos da organização. Refere-se, portanto, às unidades ou pessoas diretamente responsáveis pela produção de bens ou pela prestação de serviços. Neste nível são resolvidos os problemas do di-a-dia e são especificados detalhes sobre a melhor forma de realizar o trabalho. Em algumas organizações são os próprios empregados que tomam essas decisões. Neste nível é que são resolvidos os problemas do dia-a-dia e são especificados detalhes sobre a melhor forma de realizar o trabalho.

40 39 operacionais. A tabela a seguir faz um comparativo entre os planejamentos estratégicos, táticos e Tabela2: comparativa entre os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Parâmetros de análise Planejamento Estratégico Planejamento gerencial Planejamento operacional Alcance Organização como um todo Unidade de resultado Subunidades Prazo Longo Médio e curto Curtíssimo Riscos Maior Menor Restrito/particular Ênfase Nas atividades-fim e atividades-meio Nas atividades-meio Nas atividades-meio Flexibilidade Menor Maior Maior Impacto De maior alcance De menor alcance De menor alcance Fonte: Vasconcelos (2008) 2.2 Gerenciamento de Projetos Para uma melhor compreensão sobre o conceito de Gerenciamento de Projetos, faz-se inicialmente necessário compreender o que é um projeto. Segundo definição de Vargas (2005, p.7): Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Outra definição sobre projeto advinda dos autores Chase, Aquilano e Jacobs (2006, p.78) é a de que um projeto pode ser definido como: uma série de serviços relacionados, normalmente voltados para alguma produção importante e que necessita de um período significativo de tempo para ser realizado. Levando em consideração as definições dos autores se pode observar que as características peculiares de um projeto são a temporariedade e a individualidade. Vargas (2005) esclarece que a temporariedade significa que todo projeto tem um início e um fim definido, ou seja, é um evento que tem previsão de conclusão predeterminada em seu objetivo. Já a individualidade significa que todo produto ou serviço produzido pelo projeto deve buscar realizar algo inédito, que não tenha sido realizado antes. Assim todo produto advindo de cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas gradativamente de forma a garantir as especificidades dos produtos ou serviços de serem desenvolvidos.

41 40 Partindo destas duas principais características Vargas (2005) afirma existir outras subcategorias características dos projetos, sendo que: são um empreendimento não repetitivo, possuem uma sequencia clara e lógica de eventos, possuem início, meio e fim e objetivos claros e definidos. Após o entendimento do que é um projeto, serão apresentados conceitos inerentes ao gerenciamento de projetos. De acordo com Vargas (2005, p.7): O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminado. Em outra definição fornecida por Pereira (2013) é a fornecida pelo Guia PMBOK, Project Management Body of Knowledge. Este guia é composto de um conjunto de boas práticas propostas a serem seguidas no gerenciamento de projetos. Este guia foi desenvolvido, publicado e é atualizado quadrienalmente pelo Project Management Institute (PMI ), que é uma associação sem fins lucrativos a qual tem como principal objetivo o desenvolvimento do conhecimento no âmbito do gerenciamento de projeto, assim como consequentemente e diretamente ligado, o desenvolvimento de padrões profissionais, conhecimento por intermédio da investigação e promoção do gerenciamento de projetos como profissão. Atualmente o PMI está presente em 185 países, ultrapassando o numero associados, se tornando assim a principal associação destinada ao Gerenciamento de Projetos. Dada a importância do instituto para o atual cenário mundial de projetos e graças a relevância de todo o conhecimento desenvolvido, o termo Gerenciamento de Projetos está bastante difundido e foi bem conceituado pelo PMI (2008, p.11) no Guia PMBOK, ao afirmar que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos Contextualização histórica sobre gerenciamento de projetos A velocidade em que as mudanças acontecem atualmente é muito maior que em qualquer outra época. Exemplo disto é o grande número de novos produtos gerados para substituir outros que rapidamente se tornam obsoletos. Dentro deste contexto dinâmico, o gerenciamento de projetos surge como uma forma de auxiliar as organizações a lidar com tantas mudanças, pois permite uma forma estruturada para lidar com estes eventos.

42 41 Historicamente falando, Marques Filho (2011) relata que projetos já eram utilizados em épocas bem remotas. Obras da antiguidade como as pirâmides egípcias, o coliseu, as muralhas da china e o templo de Salomão, também precisaram de planejamento e controle. Na ocasião também necessitaram lidar com problemas típicos do gerenciamento de projetos como a escassez de recursos e as limitações no custo, dentre outros. Também Paludo (2010) conta que desde a revolução industrial, passando pela evolução oriunda das guerras mundiais e pela revolução da qualidade no Japão ocorrido nas décadas de 1950 a 1970, bem como pelas novas tecnologias da informação e comunicação a partir das décadas de 1980 a 1990, houve um crescente aumento de competitividade e complexidade envolvendo o mundo dos negócios em escala mundial. Nesta fase a produção de bens e serviços foi drasticamente modificada levando em consideração os novos padrões de eficiência e lucratividade. Deste então uma onda contínua de mudanças vem sendo constatada em todos os ramos e estas mudanças exigem novas formas de organização e gestão que possibilite acompanhar essas mudanças de forma eficiente resultando em agilidade e rentabilidade. Em afirmação de Marques Junior e Plonski (2009 apud Paludo 2010) os projetos são vetores de mudanças, de implementação de estratégias e de inovações que propiciam vantagens competitivas às organizações. No mesmo sentido está Wagner Gomes 2004 apud Paludo 2010) que acredita que a cada novo passo uma mudança e a cada mudança um novo projeto. Em relatos de Mansur (2007) a gestão de projetos surgiu na década de 60 com a proposta de fornecer uma visão sistêmica e estruturada, que inicialmente, era preponderante em empresas de engenharia, para construções pesadas, e em empresas que executavam grandes e complexos projetos. Mas com o passar, as melhores práticas de gerenciamento de projetos foram, então, se incorporando a outras organizações tornando-se cada vez mais abrangente em outros tipos de negócios como na tecnologia da informação, serviços, indústria automobilística, entre outros. Assim tais práticas passaram a otimizar recursos e melhorar a produtividade. Ainda Mansur (2007) comenta que atualmente o desenvolvimento de projetos é utilizado para implementar as estratégias de negócio nas organizações. Mas quais as vantagens de se trabalhar através do gerenciamento de projetos? Para responder a este questionamento o tópico a seguir apresenta as vantagens da utilização do gerenciamento de projetos.

43 Vantagens do gerenciamento de projetos Em diversas literaturas encontramos autores que falam sobre os benefícios de se trabalhar com o gerenciamento de projetos, dentre eles está Vargas (2007) que destaca que através do gerenciamento de projetos é possível: evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez toda a metodologia está sendo estruturada; antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, possibilitando ações preventivas e corretivas fazendo com que as situações não se consolidem como problemas; adaptar os trabalhos ao mercado e ao consumidor; disponibilizar orçamentos antes de iniciar os gastos; agilizar decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários e documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos Fases do gerenciamento de projetos Segundo o PMBOK Guide 5ª edição o gerenciamento de projetos está dividido em nove áreas e quarenta e quatro processos que estão agrupados em cinco grupos de processo, sendo estas: os processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2008). Afirma também que existem nove áreas de conhecimento que compreendem ao gerenciamento das aquisições, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento da integração, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo e por fim o gerenciamento da qualidade. A seguir serão abordados os grupos de processos e as referidas áreas de conhecimento.

44 Grupos de processos De acordo com o PMBOK (2008) é composto pelos processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Em seguida será analisado cada processo. Figura 6 Processos do ciclo de vida do projeto Fonte: Vargas (2005) Iniciação De acordo com Herrero Filho (2011) o processo de Iniciação define e autoriza o início do projeto, priorizado no processo de avaliação, ou uma fase do projeto, dando início ao processo de execução. Em complemento de Vargas (2005) é nesta fase que determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Então, utilizando os mesmos princípios do planejamento estratégico, define-se a missão, e o objetivo do projeto bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas Planejamento Em definição de Herrero Filho (2011) o grupo de processos de Planejamento é uma atividade de preparação para a ação, ou seja, a prontidão para a ação, em que a equipe do projeto planeja a ação necessária, de acordo com o escopo do projeto, para alcançar os objetivos estratégicos.

45 44 Para Vargas (2005) esta é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que deve ser realizado pelo projeto, e inclui cronogramas, interdependências entre as diversas atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc, para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nesta fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos e recursos humanos também são desenvolvidos Execução Para Herrero Filho (2011) o grupo de processos de Execução integra pessoas, competências essenciais, recursos e tecnologias para implementar o projeto estratégico de acordo com o planejado. Sobre esta mesma fase Vargas (2005) ensina que esta é a fase em que tudo aquilo que foi anteriormente planejado se materializa e qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é então consumida Monitoramento e Controle Com relação ao processo de Monitoramento e Controle, Herrero Filho (2011) relata que é a fase que mede e monitora regularmente o processo da implementação, a fim de identificar variações em relação ao plano de ação, de forma que possam ser tomadas medidas corretivas, quando necessário, para permitir o atingimento dos objetivos estratégicos. A cerca desta fase Vargas (2005) ensina que é a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de forma a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. Ainda o autor afirma que o objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio Enceramento Para Vargas (2005) a fase de encerramento é a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas

46 45 a fim de evitar que erros similares voltem a ocorrer em projetos futuros parecidos gerando assim aprendizado. Em afirmação de Herrero Filho (2011) o grupo de processos de Encerramento e Entrega de valor é que formaliza a aceitação do produto, do serviço, do resultado singular pelo cliente, ou ainda, o atingimento do objetivo estratégico pelo projeto, o que se traduz em criação de valor duradouro para a empresa. Em importante ressalva feita por Vargas (2005) observa-se que com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase que simultaneamente, construindo um ciclo como a figura a seguir mostra. Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução Figura 7 - Inter-relacionamento entre as fases em um projeto Fonte: Vargas (2005) Áreas de conhecimento Além dos cinco grupos de processos do ciclo de vida dos projetos, o PMBOK propõe a existência de nove áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos. O objetivo deste conhecimento é o de oferecer aos responsáveis pela execução de projetos um passo-a-passo, especificando o que é necessário saber para que se obtenha sucesso. A figura a seguir apresenta as nove áreas do conhecimento.

47 46 Figura 8 - Áreas do conhecimento Fonte: Vargas (2005) Gerenciamento da Integração A respeito do gerenciamento da integração Vargas (2007) fornece sua colaboração apresentando breve definição onde afirma que é a área de conhecimento que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Em complemento Xavier e Chueri (2008) afirmam que a área de conhecimento em gerenciamento de integração inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. O PMBOK considera a Integração como uma das maiores e mais importantes preocupações do gerente de projeto Gerenciamento de Escopo Segundo Xavier e Chueri (2008) e Vargas (2007) o gerenciamento de escopo é um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para assegurar que o projeto englobe todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que o projeto possa ser finalizado com sucesso.

48 Gerenciamento de Tempo O gerenciamento de Tempo é um subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro de um prazo previsto. É uma das áreas que possuem maior visibilidade no gerenciamento de projetos. (XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007) Gerenciamento de Custo É um subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos envolvidos no planejamento necessário para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto. (XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007) Gerenciamento de Qualidade O gerenciamento da Qualidade é um subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado, estando em conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante. (XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007) Gerenciamento de Recursos Humanos O Gerenciamento de Recursos Humanos é um subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos necessários para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. (XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007) Gerenciamento das Comunicações Segundo os autores Xavier e Chueri (2008) e Vargas (2007) é no processo de gerenciamento das comunicações que os processos necessários para garantir a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto, de forma que sejam adequadamente obtidas e disseminadas Gerenciamento de Riscos Vargas (2007) ensina que esta área visa planejar, identificar, qualificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Xavier e Chueri (2008) complementam que este subconjunto

49 48 do gerenciamento de projetos inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto Gerenciamento das Aquisições Esta área engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos. (VARGAS, 2007) 2.3 Planejamento Estratégico no Gerenciamento de projetos da Construção Civil De acordo com Vargas (2007) os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais e até mesmo a vida pessoal. No entanto, se podem destacar as seguintes áreas como sendo as principais utilizadoras da técnica: engenharia e construção civil, desenvolvimento de softwares, estratégia militar, administração de empresas, entre outros. Devido ao atual cenário mercadológico, adotar um posicionamento estratégico e dominar as técnicas de gerenciamento de projetos dentro da construção civil é mais que uma simples opção, mostra-se como uma questão de sobrevivência. Segundo Melhado (2005) as margens de lucro são cada vez menores e os prazos para inserção de novos projetos é cada vez maior, isto sem falar na alta pressão para eliminar o desperdício e retrabalho. A exigência por mais qualidade e o alto nível de controle dos produtos oferecidos no mercado fazem com que o gerenciamento de projetos e o planejamento estratégico sejam técnicas e metodologias fundamentais dentro da construção civil. Neste sentido Melhado (2005, p. 11) enfatiza: Paralelamente, a produtividade e as técnicas, métodos e soluções inovadoras ganharam importância, em respostas aos custos crescentes da mão de obra e ao aumento da exigência dos compradores. A Construção Civil, no Brasil, está em pleno crescimento. Segundo informações da Câmara Brasileira da Indústria da Construção - CBIC (2010, p.4):

50 49 A construção brasileira retomou nos anos recentes o seu importante papel na receita do desenvolvimento. Após décadas de baixo investimento em infraestrutura e em habitação, o país reencontrou sua rota de progresso e, para isso, não poderia prescindir do nosso setor para a formação de capital e para a promoção de qualidade de vida da nossa população. Ainda a CBIC (2010) explica que existem grandes desafios para o setor, sendo que o principal é a produtividade. Essa busca por produtividade indica que é preciso atingir o objetivo de produzir mais e melhor a partir de combinações factíveis de recursos, promovendo condições viáveis para investimentos em máquinas, processos produtivos e qualificação da mão de obra. Também, Silva (2003) informa que o setor da construção civil têm atraído diversos investidores, colaboradores e empresas, e, este cenário exige novos posicionamentos. Mundialmente falando se estabelecem fortes movimentos em busca de qualidade e produtividade em todas as áreas produtivas e isso abrange a Construção Civil que em busca de atender tais exigências, apresenta um processo de reestruturação competitiva. 13) comenta: A Construção Civil têm grande impacto sobre a economia, e neste sentido Lima (2007, p. [...] A construção civil tem grande importância econômica, contribuindo significativamente para o PIB (Produto Interno Bruto) e o emprego total de vários países e representando um forte mercado para materiais produzidos por outros setores econômicos. Diante da importância econômica que tem a Construção Civil, seus processos necessitam de uma abordagem profissional, dinâmica e estratégica. Um dos problemas apontados por Sacomano, et al (2004) consiste no fato de que muitas organizações da Construção Civil partem da premissa de que os problemas durante a execução de uma obra, tem origem no canteiro de obras e devem ser resolvidos no âmbito operacional. No entanto, a falta de uma visão estratégica para tais problemas de execução causa perdas relacionadas para a organização como um todo. Diante deste contexto, o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos se apresentam como formas de potencializar os resultados. De acordo com Fischmann e Almeida (1991) o Planejamento Estratégico apresenta grandes vantagens para a organização: proporciona a análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, também dos seus pontos fortes e fracos e por intermédio dessa consciência estabelece a direção que a empresa, deverá seguir para tirar o melhor proveito das oportunidades que se apresentarem e a forma de ação que deve adotar para evitar os riscos. Olhando pelo prisma competitivo entre as empresas Megginson (1986) afirma que as vantagens advindas do planejamento estratégico voltam-se para: ajudar a administração a adaptarse a ajustar-se às mudanças no ambiente, auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos

51 50 relevantes, capacita os administradores a enxergarem o quadro operativo com maior clareza; ajuda a estabelecer mais precisamente as responsabilidades; proporciona um sentido de ordem às operações; ajuda a realizar a coordenação entre as várias partes da organização; tende a tornar os objetivos mais específicos e conhecidos; minimiza a adivinhação e poupa tempo, esforços e recursos financeiros. Em relação às vantagens proporcionadas pelo Gerenciamento de Projetos, Vargas (2008) ensina que esta forma proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. Uma das grandes vantagens é que o gerenciamento de projetos não se restringe a projetos gigantescos, com alta complexidade e elevado custo. Ele pode ser aplicado a empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, e em qualquer linha de negócios. Observa-se, assim que o Planejamento Estratégico fornece informações que direcionam as ações do Gerenciamento de Projetos e quando aplicado à Construção Civil se mostra promissor e capaz que auxiliar as organizações a alcançarem seus objetivos.

52 51 3. RESULTADOS Para este estudo desenvolveu-se uma pesquisa de campo que teve como objetivo analisar a importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de Construção Civil. Assim, foram entrevistados 17 gerentes de projetos em diferentes empresas, de médio e grande porte, com atuação no mercado há mais de 15 anos e os resultados estão dispostos a seguir. Outros detalhes sobre a metodologia utilizada na pesquisa de campo podem ser observados no tópico 1.4 deste estudo. Inicialmente analisou-se a área de atuação das empresas. O objetivo era descobrir se a empresa apenas executava os projetos ou se projetavam e executavam. O resultado mostrou que 53% das empresas atuavam na execução e 47% na execução e no projeto, conforme representado graficamente no gráfico 1 a seguir. Gráfico 1 - Área de atuação das empresas Projeto e Execução 47% Execução 53% Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de A partir dos resultados apresentados se pode observar que mais que a metade das empresas são contratadas apenas para a execução de determinado projeto. Mas, mesmo não tendo total autonomia é possível adotar Planejamentos Estratégicos que a permitam executar com sucesso o projeto. Para isso é preciso definir seu objetivo, analisar suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças e a partir dessas informações definir estratégias gerenciando o projeto com foco bem definido e direção clara para todos os stakeholders. Em relação aos 47% das empresas que participam tanto da criação do projeto quanto da execução, pela nossa experiência profissional, pode-se deduzir que aumentam tanto a sua autonomia quanto sua responsabilidade. Um ponto que vale destacar, então, é a atenção dada as