MATERIAL DE APOIO PROFESSOR

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1 MATERIAL DE APOIO PROFESSOR Conceitos básicos Serpro 2006 Analista de Desenvolvimento 74 Operações são empreendimentos temporários que têm por fim produzir um resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos resultados produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento. 41 Serviços continuados e projetos diferem entre si principalmente porque, enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os segundos são temporários e únicos. 42 Um projeto pode ser corretamente definido como um empreendimento temporário com o objetivo de criar produtos e serviços diversos. 43 Um projeto é temporário porque tem um início e um fim muito bem definidos. Chegase ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. Assim, o termo temporário aplica-se ao produto ou ao serviço criado pelo projeto. 186 O gerente do referido projeto tem como uma de suas atribuições determinar a legalidade dos procedimentos da organização. 94 Ao gerente de projeto é atribuída a função de especificar os requisitos de sistema junto ao usuário final. 104 O desenvolvimento do cronograma se estende por todo o período do projeto. Conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados. INMETRO 2007 Analista de 95 O modelo PMBOK foi elaborado especialmente visando ao suporte a projetos de desenvolvimento de software. 51 A gerência por projetos trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos. 1 Uma característica importante das entregas de um projeto é a singularidade, ou seja, apesar de haver projetos parecidos, com mesmos produtos, cada um será específico ao projeto a que se refere. 2 A principal diferença entre um projeto e uma operação é que projetos têm gerentes e operações podem envolver uma ou várias unidades organizacionais. 6 A chamada restrição tripla refere-se aos elementos de enfoque principal que um gerente de projetos deve ter: escopo, tempo e equipe, pois sem esses elementos um projeto não existe. 7 Encerrar um contrato não quer dizer que um projeto foi encerrado, pois, muitas vezes, projetos não têm fim. Contexto e estruturas organizacionais Serpro 2006 Analista de Desenvolvimento 76 Organizações de estrutura matricial, em oposição a organizações de estrutura funcional, tornam praticamente nula a autoridade dos gerentes de projeto e, portanto, a primeira forma de organização não é adequada ao desenvolvimento de software. Censipam 2006 Analista Gerencial 117 A adoção de uma estrutura de matriz fraca tornará uma organização mais preparada para suportar a atividade operacional na área de tecnologia da informação, comparada com uma situação na qual tivesse sido adotada uma estrutura de matriz forte. - 1

2 118 A autoridade de um gerente de projetos cresce à medida que se adotam estruturas organizacionais mais à direita da figura. 119 Organizações funcionais tendem a reduzir a duplicação de atividades e aumentar a especialização técnica, quando comparadas a estruturas projetizadas. 120 Organizações matriciais tendem a estreitar o foco técnico de seus integrantes e a serem mais difíceis de controlar quanto ao desempenho, quando comparadas a estruturas funcionais. 183 Se a estrutura organizacional da referida empresa for funcional, os seus gerentes de projeto devem ter pouca autoridade. 4 O PMO (project management organization) é a unidade organizacional que concentra os projetos sob seu domínio para coordená-los de maneira integrada. 5 Para ser o PMO de uma empresa, um profissional não precisa necessariamente da certificação PMP, a não ser que a empresa exija do profissional tal certificado. Serpro 2008 Administração de Serviços funcional clássica que em uma organização orientada a projetos. 51 Um porta-fólio é um conjunto de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. 52 Um programa é um conjunto de projetos ou porta-fólios e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz de um trabalho e, assim, serem atendidos os objetivos de negócios estratégicos. 53 Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o seu domínio. 54 Os subprojetos, resultantes da divisão de projetos em componentes mais facilmente gerenciáveis, são geralmente implementados por uma empresa externa contratada ou por uma unidade funcional na organização executora. Partes interessadas e ciclo de vida Censipam 2006 Analista Gerencial 115 Cada iteração executada no âmbito do processo unificado pode ser tratada como uma execução de ciclo de projeto nos moldes do PMBOK, envolvendo principalmente as fases de iniciação, planejamento, execução e controle. Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 117 As conclusões das fases do ciclo de vida de um projeto são marcadas pela entrega de subprodutos verificáveis. Para ser verificável, um subproduto deve atender a determinados padrões. 58 Se A, B e C são gerentes funcionais, então a organização, como regra geral, estará melhor adaptada à mudança, quando comparada a uma situação na qual A, B e C são gerentes de projetos. 59 Se A, A1, A2 e A3 são gerentes de projetos, B e C são gerentes funcionais, e B1, B2, B3, C1, C2 e C3 não são gerentes, então a organização adota estrutura matricial fraca. 60 O potencial de colaboração de trabalho entre A3 e B3 será maior em uma organização 95 Os objetivos e o escopo do produto de software a ser desenvolvido devem ser estabelecidos antes que o projeto possa ser elaborado. Min. das Comunicações 2008 Analista de 114 Os milestones ou marcos de referência constituem eventos com significado especial para um projeto. Eles usualmente definem - 2

3 mudanças de fase, quando se decide pela passagem para a fase seguinte, repetição da última fase ou interrupção do projeto. 115 De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. 8 As partes interessadas em um projeto são aquelas que participam ativamente da sua execução: a equipe do projeto, a equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o patrocinador é uma entidade externa, que não compõe o projeto, mas é determinante para o sucesso do projeto, pois, sem investimento, um projeto não acontece. 14 Os principais documentos de um projeto são: o termo de abertura, a declaração de escopo e o plano de gerenciamento. Enquanto o termo de abertura autoriza formalmente o projeto, o plano de gerenciamento determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas devem ser produzidas. Grupos de processos 45 A gerência de projeto é consumada por meio do uso de processos, como, por exemplo, iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento. 55 Processos de gerenciamento de projetos são fundamentais em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos. São eles: grupo de processos de iniciação, grupo de processos de planejamento e grupo de processos de execução. Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 116 A categoria dos processos de gerenciamento de projetos é organizada pelo PMBOK do PMI em quatro grupos, entre os quais o grupo dos processos usados para gerenciamento de tempo de projeto. BASA 2007 Analista de 106 Todo projeto gerenciado deve iniciar-se pelos processos de planejamento. 107 Não há distinção prática entre processos de execução e de controle, uma vez que ambos devem ser realizados ao mesmo tempo. 109 A gerência de riscos é realizada durante as fases de planejamento, enquanto a gerência de qualidade é realizada durante a fase de execução do projeto. 111 A gerência de aquisições é uma disciplina facultativa em alguns projetos. 112 Os processos de fechamento estão relacionados com a aceitação formal dos produtos parciais e finais do projeto. 135 Por meio do diagrama da figura, descreve-se adequadamente um método de iniciação de execução de projeto. 138 A figura apresenta um plano de projeto. 82 Segundo o modelo PMBOK (project management body of knowledge), o grupo de processos de início de projetos inclui o processo de definição do gerente de projeto e de autorização para o gerente começar o projeto. STF 2008 Analista de 137 Os elementos #6 e #7 caracterizam o início e o fim de uma fase do ciclo de vida de um projeto. - 3

4 138 A melhor associação para os elementos de #1 a #5 é iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. 9 O grupo de processos de planejamento de projetos engloba o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, assim como a declaração de escopo preliminar. 10 O plano de gerenciamento de projetos é um produto resultante da fase de iniciação, base para o planejamento que vem logo em seguida. 11 A execução de um projeto engloba processos exclusivos como orientação e gerência de execução do projeto, garantia de qualidade, contratação de equipe, seleção de fornecedores, entre outros. 12 Os processos de monitoramento e controle contêm atividades estratégicas que embasam exceções no percurso de um projeto, pois permitem a definição de ações emergenciais para mudanças no gerenciamento de projetos, mesmo que tais mudanças não tenham sido aprovadas. 13 O planejamento de projetos é um momento crucial e criterioso, possui grande quantidade de processos, e requer muita atenção, pois errar no planejamento pode significar custos adicionais e retrabalho. Gerência de integração 46 A gerência da integração do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Suas atividades envolvem realizar compensações entre objetivos eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e as expectativas. 137 A elaboração e assinatura de um documento formal que reconhece a existência de um projeto deve ser efetuada antes da compilação do plano desse projeto. 185 Suponha-se que, ao longo da execução do projeto, o presidente da empresa seja informado da necessidade de estabelecer procedimento de correção de urgência, atividade não considerada no planejamento do projeto, e que solicite ao gerente do projeto a inclusão dessa atividade. Nessa situação, o gerente do projeto deve negar esse pedido. 99 Uma linha-base é um conceito de gestão de configuração de software que auxilia a gerenciar solicitações de modificações sem comprometer o que já foi acordado. 101 A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em escolher em que pontos devem-se concentrar recursos e esforços, antecipando possíveis problemas e eliminando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho para o bem geral do projeto. INMETRO 2007 Analista de 98 São de responsabilidade da gerência de integração de projetos a elaboração e a distribuição de documentos contendo informações como atrasos no cumprimento das etapas de um projeto, previsões para encerramento de etapas, sumário das mudanças solicitadas, conjunto das ações corretivas recomendadas e atualizações sobre o relato de desempenho do projeto. 81 A gerência de configuração de software é responsável pela identificação dos componentes individuais do software e pelo controle de modificações desses componentes. MPE-AM 2008 Analista de 75 A gerência de configuração de software consiste em um conjunto de atividades que objetivam gerenciar os parâmetros para ajustar a instalação e a operação de um software aos diversos ambientes onde o software pode ser utilizado, após seu desenvolvimento. TST 2008 Analista de 69 A gerência de configuração de software é o conjunto de atividades com o objetivo de controlar modificações de software durante todo o ciclo de vida. 71 A linha de base (baseline) de um projeto de software consiste do plano original aprovado - 4

5 para o projeto, acompanhado ou não de modificações aprovadas do escopo do projeto. 55 O gerenciamento de integração de projeto compreende: desenvolvimento do termo de abertura do projeto; desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto; desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto; orientação e gerenciamento da execução do projeto; monitoramento e controle do trabalho do projeto; controle integrado de mudanças; encerramento do projeto. Gerência de escopo Prodest-ES 2006 Analista de Desenvolvimento 91 No PMI-PMBOK, o plano de gerenciamento do escopo resulta do processo de planejamento do escopo da área de gerenciamento do escopo do projeto. Esse plano descreve como gerenciar as alterações do escopo, como integrar as mudanças ao projeto. Esse plano permite informar quem pode solicitar alterações no escopo, como o pedido deve ser feito, e quem avalia as alterações e as autoriza. 48 A gerência do escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para complementar de forma bem-sucedida o projeto. 51 A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo e o tempo total do projeto. BASA 2007 Analista de 110 O principal resultado do processo de definição de escopo é denominado estrutura analítica de projeto (EAP) ou work breakdown structure (WBS). 102 A preparação de uma declaração detalhada do escopo do projeto, essencial para o sucesso do projeto, é realizada na fase seguinte à fase de planejamento. INMETRO 2007 Analista de - 5

6 96 Espera-se que a liberação de novas versões de estruturas analíticas do projeto (EAP), também chamadas de estruturas de decomposição de trabalho (WBS), apresentem impacto mais imediato sobre o tempo e os custos de um projeto que sobre os riscos e a qualidade do projeto. 142 A definição dos pacotes de trabalho do projeto deve ser efetuada antes da definição dos marcos do projeto. 52 Na gerência do escopo, busca-se assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para complementar de forma bem-sucedida o projeto. O escopo do projeto é mensurado contra os requisitos do projeto e o escopo do produto é mensurado contra o plano de projeto. 15 Elemento integrante do gerenciamento do escopo do projeto, a EAP (estrutura analítica do projeto), apresenta uma decomposição das principais entregas do projeto e do trabalho em partes menores para facilitar o gerenciamento. 16 Na definição do escopo do projeto, o cliente é o mais atuante, portanto não é necessária uma opinião especializada, pois esta será necessária apenas na execução do projeto. STJ 2008 Analista de 94 Em um processo de gerenciamento do escopo do projeto, tipicamente existem atividades que visam: documentar como se definirá, verificará e controlará o escopo do projeto; desenvolver a declaração do escopo do projeto; subdividir as entregas do projeto e o trabalho a ser executado em componentes mais facilmente gerenciáveis; formalizar a aceitação das entregas do projeto; controlar as mudanças efetuadas no escopo do projeto. 56 O gerenciamento do escopo do projeto realiza-se em quatro etapas: planejamento, definição, verificação e controle do escopo. Gerência de tempo 52 O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e a documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Estas podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma realista e alcançável do projeto. 105 O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término do projeto mais cedo e mais tarde, de algumas atividades do cronograma, considerando todas as limitações de recursos e realizando uma análise do caminho de ida e volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. 139 A elaboração de uma rede de precedência na execução de tarefas deve ser efetuada após a elaboração da estrutura analítica do projeto. MPE-AM 2008 Analista de 74 Com a orientação a objetos e a reutilização de componentes, tornou-se possível recuperar atrasos em projetos de software simplesmente com a colocação de mais programadores nos projetos, de modo semelhante aos processos de manufatura de produtos industriais. - 6

7 78 Em uma rede de tarefas ou de atividades de um projeto de software, existe apenas um caminho crítico do projeto. 79 Um diagrama de Gantt representa a rede de elementos de risco de um projeto de software. MPE-AM 2008 Analista de 71 Considere que, no escalonamento de tarefas de um projeto, as tarefas tenham como relação de dependência a necessidade de começar todas ao mesmo tempo. Nesse caso, o caminho crítico do projeto corresponderá à tarefa de maior duração. 73 O escalonamento de tarefas de um projeto de software deve excluir as atividades de garantia da qualidade de software nesse projeto, dado que tais atividades devem ser realizadas por membros externos à equipe de projeto. TST 2008 Analista de 68 A ocorrência de flutuação de prazo em uma atividade do caminho crítico de um projeto pode ser compensada pelo adiantamento de outras atividades fora do caminho crítico. 70 Em conformidade com a técnica PERT (program evaluation review technique), a validação de um software desenvolvido deve ser feita com a participação de um auditor externo. 136 A figura I apresenta um gráfico contendo a linha de tempo das tarefas do projeto, conhecido como Gráfico de Gantt. 137 Os losângulos da figura II correspondem a marcos de projetos, configurando-se como artefatos materiais gerados pelo projeto. 139 Os elementos apresentados nas figuras I e II não apresentam informações para gerenciamento de escopo. 140 Os elementos apresentados nas figuras I e II não apresentam informações para controle da execução do projeto. STJ 2008 Analista de 95 Em um processo de gerenciamento de tempo, tipicamente existem atividades que visam: identificar atividades que precisam ser realizadas para produzir as entregas; identificar e documentar dependências entre atividades; estimar tipos e quantidades de recursos para realizar cada atividade; estimar o trabalho para terminar as atividades; analisar recursos necessários, restrições, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. 53 Os diagramas de rede do projeto ou gráficos de PERT, são um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos entre eles. Os riscos identificados de alta probabilidade ou impacto podem ser considerados entradas para a estimativa da duração das atividades e incorporados à baseline de duração de cada atividade. 17 O gerenciamento do tempo do projeto não deve se basear apenas no cronograma, pois, de acordo com a velocidade dos projetos, muitas vezes, eles não são atualizados. Portanto, deve-se ter como referência a EAP para tanto. 18 Métodos como o dos diagramas de procedência e o de setas são importantes para o seqüenciamento de atividades, raciocínio primariamente voltado para o gerenciamento de custos do projeto. 57 A área gerenciamento do tempo compreende: definição e seqüenciamento das atividades, estimativa de recursos e duração das atividades, desenvolvimento e controle do cronograma. Gerência de custos 53 A estimativa do custo das atividades de um cronograma envolve o dimensionamento dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade. Na definição desses custos, o avaliador deve considerar as - 7

8 possíveis causas de variação, para que possa calcular os custos com precisão. 54 A elaboração do orçamento envolve a agregação dos custos exatos de cada atividade do cronograma, sejam eles individuais ou de pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. 136 A estimativa de um fluxo de recursos financeiros do projeto deve ser elaborada após a estimativa de alocação de recursos necessários à execução das tarefas. Considere que um projeto tenha sido orçado, inicialmente, em R$ 400 milhões, mas, após transcorridas algumas etapas, estima-se que o custo do projeto possa chegar a R$ 5 bilhões. Em face dessas considerações, julgue os itens que se seguem. 187 Considere-se que, em determinado momento, o custo atual do projeto era de R$ 4 bilhões e seu valor agregado era de R$ 3,5 bilhões. Nessa situação, o progresso do projeto, nesse momento, corresponde a 87,5% de seu valor planejado. 189 A estimativa de custo do projeto, segundo o PMBoK, se classifica como definitiva. 190 Considere-se que, durante certo tempo, haja paralisação das atividades dos empregados envolvidos no projeto. Nessa situação, durante o período de paralisação, o componente desperdício deverá ficar fora dos custos. MPE-AM 2008 Analista de 72 A flutuação total corresponde à razão entre o volume total de esforço despendido em um projeto e o volume de esforço projetado inicialmente para esse projeto. 80 No processo de uso da técnica de análise do valor agregado (earned value analysis), para acompanhamento de um projeto, o cálculo de um valor negativo para a variância do escalonamento (schedule variance) significa que o projeto está com prazo atrasado. STJ 2008 Analista de 96 A estimativa de custos em um projeto pode empregar diversas técnicas, por exemplo, a estimativa análoga e a estimativa paramétrica. Na estimativa paramétrica, são usados os custos de projetos anteriores para estimar os custos do projeto atual. Essa estratégia é tipicamente usada quando há uma quantidade limitada de informações sobre o projeto sendo executado. Por sua - 8

9 vez, a estimativa análoga utiliza uma relação estatística entre dados históricos para estimar custos. 54 As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto. O baseline de custo é o orçamento que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto apenas na fase final do ciclo de vida do projeto. 55 A variação de custo é a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão e o custo real até a data atual. Se a variação do custo for negativa, o custo está aquém do previsto, e se positiva, a atividade terá ultrapassado o orçamento. Gerência de riscos 47 Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e adversos nos objetivos do projeto. Censipam 2006 Analista Gerencial 113 O monitoramento de riscos, assim como todas as outras atividades relacionadas com gestão de riscos no modelo PMBOK, é uma atividade realizada no âmbito dos seus processos de controle. Serpro 2006 Analista de Desenvolvimento 75 Riscos são problemas que têm probabilidade não-nula de se materializar durante o desenvolvimento de um projeto. A análise de riscos é um aspecto fundamental da gerência de projetos e envolve a identificação, a quantificação, o desenvolvimento e o controle da resposta aos riscos. Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 118 Segundo o PMBOK do PMI, a gerência dos riscos visa maximizar a probabilidade de ocorrerem eventos considerados positivos e minimizar a probabilidade de ocorrerem eventos adversos. 103 Um dos pontos fracos da técnica Delphi no processo de identificação de riscos é o fato de ela não impedir que especialistas em riscos do projeto possam influenciar o resultado do processo de levantamento de riscos. 140 O controle de riscos do projeto é realizado antes da aprovação do plano de projetos. 75 A análise com base em árvore de decisão é uma técnica que permite avaliar, entre várias opções de aquisição e produção de software, aquela que representa potencialmente o maior custo. 57 O gerenciamento dos riscos é atividade que busca maximizar a probabilidade e conseqüência de eventos adversos aos objetivos do projeto e minimizar a probabilidade e conseqüência de eventos positivos. 58 O gerenciamento quantitativo do risco utiliza técnicas diversas como a árvore de decisão, a qual indica qual decisão produz o maior valor esperado para o tomador de decisão. Ela incorpora as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada caminho lógico de eventos e decisões futuras. 60 O gerenciamento de riscos segue as seguintes etapas: planejamento do gerenciamento de riscos; identificação de riscos; planejamento de respostas a riscos; mitigação de riscos; contingência de riscos; monitoramento e controle de riscos. 3 Um risco ao projeto é uma condição de incerteza que pode causar apenas efeitos negativos e por isso os riscos devem ser sempre eliminados. Qualidade, RH, comunicações e aquisições Prodest-ES 2006 Analista de Desenvolvimento 90 O PMI-PMBOK propõe áreas com conhecimentos e práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos. A área de gerenciamento da qualidade do projeto inclui - 9

10 os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado. Nessa área, há os processos de: planejamento da qualidade, de garantia de qualidade e de controle de qualidade. 49 Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto incluem, entre outros: plano de gerenciamento do projeto, orientação e gerenciamento da execução do projeto e monitoração e controle do trabalho do projeto. 50 O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para compra ou aquisição dos produtos, que são serviços necessários para garantir geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações acerca do projeto, de forma oportuna e adequada. BASA 2007 Analista de 108 Há sempre uma ordenação clara entre as áreas de conhecimento em gerência de projeto. Desse modo, os processos de aquisição de recursos humanos devem sempre preceder o processo de elaboração de cronograma, uma vez que a disponibilidade de recursos humanos determina a duração das tarefas. Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 119 Segundo o PMBOK do PMI, no grupo dos processos de planejamento, têm-se atividades para planejamento da qualidade. No grupo de processos de execução, têm-se atividades para garantia da qualidade e, no grupo de processos de controle, têm-se atividades para controle da qualidade. 141 Durante a execução de um projeto, a análise de não-conformidades de produto é mais bem suportada por um diagrama de PERT que por um diagrama de Ishikawa. 184 Considerando que estejam envolvidas 40 pessoas na primeira fase do projeto e 25, na segunda, a diferença no número de canais de comunicação entre as duas fases é de 455. INMETRO 2007 Analista de 97 No projeto para desenvolvimento de um novo produto de software, a garantia da qualidade e o controle da qualidade são processos que apresentarão maior foco na qualidade do processo de realização do produto e na qualidade do produto fruto da realização do projeto, respectivamente. 99 Análises SWOT, também chamadas de análises de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, são comumente aplicáveis durante o gerenciamento de aquisições. - 10

11 STJ 2008 Analista de 97 Um processo de gerenciamento da qualidade do projeto tipicamente visa garantir e controlar a qualidade. No controle da qualidade, são executadas atividades planejadas e sistemáticas visando garantir que o projeto empregará os processos necessários para atender aos requisitos. Por sua vez, a garantia da qualidade, diferentemente do controle de qualidade, monitora resultados do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e procura identificar meios para eliminar as causas de resultados que sejam insatisfatórios. aquisições e a planejar, administrar e encerrar contratações. 74 A terceirização (outsourcing) de um projeto de software é um processo neutro no que se refere ao controle de conhecimentos pela organização que emprega esse processo. 19 A qualidade do projeto envolve processos específicos que são adotados antes da entrega dos produtos finais do projeto: planejamento da qualidade, garantia de qualidade e controle de qualidade. 20 O gerenciamento de recursos humanos do projeto engloba o planejamento, a contratação ou mobilização, o desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. O treinamento é uma atividade externa a esse processo e deve ser considerada na área de gerenciamento das comunicações do projeto. 56 Planejamento da qualidade consiste em avaliar, periodicamente, o desempenho geral do projeto para que sejam satisfeitos os padrões de qualidade relevantes. 58 O gerenciamento de recursos humanos de um projeto realiza- se em três etapas: planejamento de recursos humanos; contratação e desenvolvimento da equipe do projeto. 59 O gerenciamento de aquisições do projeto deve-se restringir a planejar compras e - 11

12 Gabarito comentado Conceitos básicos Serpro 2006 Analista de Desenvolvimento 74 E (as definições de operações e projetos estão invertidas) 41 C (conforme definição do PMBOK) 42 E (a expressão diversos não traduz o requisito de que os produtos de cada projeto devem ser únicos ou exclusivos a característica denominada singularidade) 43 E (o termo temporário aplica-se ao trabalho realizado pelo projeto, e não ao produto ou serviço criado) 186 E (no máximo, segundo o código de ética do PMI, o gerente teria a atribuição de assegurar a legalidade dos procedimentos realizados no âmbito do projeto) 94 E (função do analista de requisitos) 104 C (conforme definição do PMBOK, a partir da aplicação do conceito de elaboração progressiva ao desenvolvimento do cronograma) INMETRO 2007 Analista de 95 E (o PMBOK aplica-se a projetos de qualquer área) 51 C (pode-se dizer que a gerência por projetos é a aplicação de conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas de gerenciamento de projetos às operações contínuas, para garantir o alcance de metas operacionais estabelecidas) 1 C (além disso, pode-se dizer que a singularidade está presente sempre que o trabalho de cada projeto é diferenciado, ainda que os produtos resultantes possam ser muito similares) 2 E (as principais diferenças são que projetos têm início e fim bem definidos e produtos singulares; tanto projetos como operações têm gerentes e podem envolver várias unidades organizacionais) 6 E (a tripla restrição refere-se a escopo, tempo e custo) 7 E (todo projeto é criado com uma data de término estimada, e deve ser encerrado quando os objetivos são alcançados ou quando se conclui que tais objetivos não são mais viáveis ou do interesse da organização) Contexto e estruturas organizacionais Serpro 2006 Analista de Desenvolvimento 76 E (são as organizações funcionais que tornam praticamente nula a autoridade dos gerentes de projeto; além disso, todos os tipos de organização são adequados a projetos de software) Censipam 2006 Analista Gerencial 117 C (na matricial fraca há maior ênfase nas atividades operacionais, em detrimento dos projetos, enquanto na matricial forte ocorre o contrário) 118 C (quanto mais próximo da projetizada, maior a autoridade do gerente de projetos) 119 C (organizações funcionais são altamente especializadas; cada tipo de atividade é concentrada em um departamento logo reduz-se a duplicação e aumenta-se a especialização técnica das pessoas) 120 E (organizações matriciais são realmente mais difíceis de controlar, mas é nas organizações funcionais que há um foco mais estreito, pela maior especialização técnica) 183 C (segundo consta do PMBOK, na estrutura funcional os gerentes de projeto têm pouca ou nenhuma autoridade) 4 E (um PMO Project Management Office pode coordenar de forma centralizada os projetos sob seu domínio, mas isso não implica a integração desses projetos) 5 C (embora PMO seja uma unidade organizacional, e não um papel ou função, o responsável pelo PMO não precisa ser necessariamente um PMP) Serpro 2008 Administração de Serviços 58 E (no primeiro caso teríamos uma organização funcional e no segundo uma organização projetizada; assumindo que projetos estão intrinsicamente ligados à - 12

13 implementação de mudanças na organização, a segunda estrutura seria melhor adaptada a tais mudanças) 59 E (o organograma descrito corresponde a uma estrutura matricial forte, com uma equipe de gerentes de projetos) 60 E (a organização funcional clássica segue o paradigma de silos organizacionais, onde não há comunicação direta entre os membros de equipes de diferentes áreas) 51 E (essa é a definição de programa) 52 E (substituindo-se projetos ou portafólios por projetos ou programas, essa seria a definição de portfólio) 53 C (transcrição literal da definição do PMBOK) 54 C (o principal motivo para a criação de subprojetos costuma ser a necessidade de alocar a responsabilidade por parte do trabalho a uma equipe ou empresa diferente daquela que está responsável pelo projeto como um todo) Partes interessadas e ciclo de vida Censipam 2006 Analista Gerencial 115 E (cada iteração do RUP equivale a uma fase do ciclo de vida do projeto, na visão do PMBOK) Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 117 C (a definição do ciclo de vida tipicamente compreende as fases, as entregas de cada fase e os critérios para verificação e aceitação dessas entregas) 95 C (afirmativa constante do livro de engenharia de software do Pressman; trazida para o contexto do PMBOK, pode-se dizer que a visão inicial do objetivo e do escopo é necessária para elaboração do termo de abertura, que autoriza o projeto) Min. das Comunicações 2008 Analista de 114 C (embora possa haver marcos também no decorrer de cada fase) 115 E (ciclos de vida de projetos e dos produtos resultantes são tipicamente diferentes) 8 E (partes interessadas envolvem 3 grupos: os que participam ativamente, os que podem ser afetados e os que influenciam o projeto; o patrocinador é uma das principais partes interessadas) 14 E (quem determina o trabalho a ser realizado e as entregas é a declaração de escopo) Grupos de processos 45 C (considerando-se que os grupos de processos citados são, todos eles, formados por processos) 55 E (ao afirmar são eles, a questão tornase restritiva, e faltou citar os grupos de monitoramento e controle e encerramento) Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 116 E (são 5 grupos, e além disso gerenciamento do tempo é área de conhecimento, e não grupo) BASA 2007 Analista de 106 E (todo projeto começa pela iniciação, que contém os processos para autorização do início do projeto) 107 E (cada grupo possui objetivos distintos) 109 E (a gerência de riscos possui processos de planejamento e controle, enquanto a gerência de qualidade possui processos de planejamento, execução e controle) 111 C (ainda que os processos de gerência de integração, escopo, tempo e custo possam ser considerados extremamente importantes, o PMBOK não define nenhuma área como sendo obrigatória) 112 C (a aceitação dos produtos parciais é contemplada ao final de cada fase, enquanto os produtos finais são contemplados principalmente mas não exclusivamente ao final do projeto) 135 E (trata-se de um método de planejamento, dado que os processos referenciados pertencem todos a esse grupo) 138 E (o plano do projeto será o produto obtido ao final dessas atividades; a figura apresenta apenas um método para a elaboração desse plano) - 13

14 82 E (o processo consiste da elaboração do termo de abertura do projeto; a definição do gerente e a autorização para início são apenas conseqüências do processo) STF 2008 Analista de 137 C (os pontos #6 e #7 podem corresponder tanto ao início e fim de cada fase como ao início e fim do projeto) 138 E (a ordem correta dos elementos enumerados é iniciação, planejamento, controle, execução e encerramento) 9 E (esses processos pertencem ao grupo de iniciação) 10 E (o plano de gerenciamento é produto dos processos do grupo de planejamento) 11 C (são todos processos do grupo de execução) 12 E (por definição, todas as mudanças no projeto precisam ser aprovadas pelo controle integrado de mudanças) 13 C (esse é o motivo pelo qual praticamente 50% dos processos do PMBOK estão no grupo de planejamento) Gerência de integração 46 C (a compensação de objetivos ocorre principalmente no âmbito do controle integrado de mudanças) 137 C (a elaboração do termo de abertura ocorre na iniciação, e é pré-requisito para o início do planejamento) 185 E (o gerente do projeto deve submeter o pedido ao controle integrado de mudanças) 99 C (um dos objetivos da gerência de configuração e das linhas de base é permitir avaliar as solicitações de mudança sem perder o controle sobre as versões aprovadas dos planos) 101 C (a descrição remete aos processos de execução e controle da gerência de integração) INMETRO 2007 Analista de 98 E (a descrição remete ao processo relatório de desempenho, da gerência de comunicações) 81 C (gerência de configuração de software é um termo definido no âmbito do livro de engenharia de software do Pressman, e aplica-se durante todo o ciclo de vida do software, não só no escopo dos projetos) MPE-AM 2008 Analista de 75 E (a gerência de configuração de software controla os fontes e a documentação, no ambiente de desenvolvimento, mas não trata informações relativas ao ambiente de produção) TST 2008 Analista de 69 C (vide comentário da questão 81, TJDF 2008) 71 C (definição extraída do livro de engenharia de software do Pressman; no contexto do PMBOK, pode-se falar em linha de base original sem as modificações ou linha de base atual com as modificações) 55 C (estão listados corretamente os processos da área) Gerência de escopo Prodest-ES 2006 Analista de Desenvolvimento 91 C (o plano de gerenciamento de escopo define como serão executados os demais processos da área, incluindo os detalhes citados do processo de controle de escopo) 48 C (conforme definição do PMBOK) 51 E (a EAP organiza e define o escopo, mas não o tempo) BASA 2007 Analista de 110 E (no PMBOK 3ª edição, o processo de definição do escopo gera a declaração detalhada de escopo; a EAP é resultado do processo criar EAP) - 14

15 102 E (ela é gerada no processo de definição do escopo, que pertence ao grupo de planejamento) INMETRO 2007 Analista de 96 C (alterar a EAP significa alterar o escopo, o que influencia diretamente o tempo e o custo, segundo a tripla restrição; os impactos sobre riscos e qualidade são secundários) 142 C (é necessário definir a EAP e seus pacotes de trabalho, para que depois seja possível desenvolver o cronograma e estabelecer os marcos do projeto) 52 E (as definições de escopo do projeto e escopo do produto estão invertidas) STJ 2008 Analista de 94 C (os objetivos descritos correspondem aos processos: planejamento do escopo, definição do escopo, criar EAP, verificação do escopo e controle do escopo) 15 C (ao fazer a decomposição orientada às entregas do projeto, a EAP acaba subdividindo também o trabalho) 16 E ( opinião especializada é uma ferramenta citada pelo PMBOK em vários processos onde é feito levantamento de informações junto ao cliente e outras partes interessadas) 56 E (são 5 etapas ou processos; faltou citar a criação da EAP) Gerência de tempo 52 C (conforme definição do PMBOK) 105 E (o método do caminho crítico calcula as datas para todas as atividades, e não leva em consideração as restrições de recursos) 139 C (a elaboração da EAP é pré-requisito para a identificação de atividades e seu posterior seqüenciamento) MPE-AM 2008 Analista de 74 E (o aumento da equipe aumenta a complexidade de gerência e, além disso, novos membros da equipe precisam de um tempo até tornarem-se plenamente produtivos) 78 E (um projeto pode ter n caminhos críticos) 79 E (o gráfico de gantt representa a rede de atividades) MPE-AM 2008 Analista de 71 C (dado que todas as tarefas iniciam juntas, a duração do projeto será dada pela tarefa mais longa, e essa mesma tarefa será o caminho crítico, pois terá folga zero) - 15

16 73 E (a garantia de qualidade é um processo do projeto, e deve ser incluído no cronograma) TST 2008 Analista de 68 E (atrasos em atividades do caminho crítico só podem ser compensadas pelo adiantamento de outras atividades do mesmo caminho crítico) 70 E (PERT é uma técnica para desenvolvimento de cronograma e não tem relação com a validação de software) 136 E (a figura I é uma lista de tarefas; o gráfico de gantt é a figura II) 137 E (os losângulos representam marcos, que são pontos de controle do projeto, não necessariamente associados a artefatos materiais) 139 E (tanto a lista de atividades como as informações sobre o seu andamento barras em cores diferentes são utilizadas para o gerenciamento do escopo do projeto) 140 E (as informações das figuras são geradas no planejamento e utilizadas para execução e controle do projeto) STJ 2008 Analista de 95 C (os objetivos descritos remetem aos processos de identificação e sequenciamento de atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração e desenvolvimento do cronograma) 53 C (riscos de alta probabilidade podem ser considerados já quando da estimativa de recursos e duração das atividades, independentemente do seu tratamento pelos processos específicos de gerenciamento de riscos) 17 E (o cronograma deve ser sempre atualizado ao longo do projeto, pelo processo desenvolvimento do cronograma) 18 E (o seqüenciamento de atividades é voltado para o gerenciamento do tempo) 57 C (conforme definição do PMBOK) Gerência de custos 53 E (nesse processo os custos são apenas estimados, e não calculados com precisão) 54 E (a orçamentação baseia-se nos custos estimados de cada atividade, e não em seus custos exatos) 136 C (a estimativa de fluxo de recursos financeiros corresponde ao orçamento do projeto, elaborado com base na estimativa de alocação de recursos às atividades) 187 E (o progresso do projeto corresponde ao valor agregado escopo concluído até o momento dividido pelo orçamento global o escopo total do projeto; no caso da questão, 3,5 bilhões dividido por 5 bilhões, ou seja, 70%) 189 E (estimativas sempre podem ser revistas ao longo do projeto, logo não são definitivas) 190 C (segundo o PMBOK, só devem ser computados como custo do projeto os recursos efetivamente empregados na realização das atividades) MPE-AM 2008 Analista de 72 E (a flutuação total corresponde à diferença entre as grandezas relacionadas) 80 C (segundo a fórmula, variância de escalonamento = valor agregado valor planejado; se a variância é negativa, isso indica que o valor agregado está menor que o planejado) STJ 2008 Analista de 96 E (as descrições dos métodos estão invertidas) 54 E (o orçamento é utilizado para monitorar o desempenho do projeto ao longo de todas as suas fases) 55 E (os sinais negativo/positivo estão invertidos) Gerência de riscos 47 E (busca-se reduzir apenas os riscos negativos; os riscos positivos ou oportunidades devem ser aumentados) - 16

17 Censipam 2006 Analista Gerencial 113 E (todos os demais processos do gerenciamento de riscos pertencem ao grupo de planejamento) Serpro 2006 Analista de Desenvolvimento 75 C (segundo o gabarito oficial, apesar da afirmativa de que riscos são problemas dar margem à interpretação errada, segundo o PMBOK de que riscos sejam sempre negativos) Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 118 C (conforme definição do PMBOK) 103 E (uma das premissas dessa técnica é justamente que todas as opiniões têm o mesmo peso; portanto, isso impede que especialistas possam ter maior influência sobre o resultado) 140 E (para se efetuar o controle dos riscos é necessário antes concluir o seu planejamento, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto) 75 C (a árvore de decisão permite avaliar alternativas segundo critérios de maximização ou minimização de tempo e custo) 57 E (maximizar os positivos, minimizar os negativos) 58 C (conforme definição do PMBOK) 60 E (as etapas ou processos são planejamento do gerenciamento de riscos, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento de respostas e controle) 3 E (existem também os riscos com efeitos positivos) Qualidade, RH, comunicações e aquisições Prodest-ES 2006 Analista de Desenvolvimento 90 C (conforme definição do PMBOK) - 17

18 49 E (os processos listados pertencem à gerência de integração) 50 E (a gerência de aquisições trata da contratação de qualquer tipo de produto ou serviço, e não apenas os relacionados às comunicações do projeto) BASA 2007 Analista de 108 E (não há ordenação entre áreas de conhecimento, mas apenas entre processos individuais; além disso, o desenvolvimento do cronograma precede a contratação ou mobilização da equipe do projeto) 20 E (o treinamento é parte do processo de desenvolvimento da equipe) 58 E (não foi listada a etapa ou processo de gerenciamento da equipe) 59 E (não foram listados os processos de solicitação de propostas e seleção de fornecedores) Pref. Mun. de Vitória 2007 Analista de 119 C (conforme definição do PMBOK) 141 E (o diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa-efeito é utilizado pelo processo de controle de qualidade para análise dos problemas encontrados em produtos) 184 E (o número de canais de comunicação é dado pela fórmula N x (N-1) / 2, onde N é o número de pessoas no projeto; aplicada aos valores da questão, a fórmula resulta em uma diferença de 480 nos canais de comunicação das duas fases) INMETRO 2007 Analista de 97 E (as definições de garantia e controle de qualidade estão invertidas) 74 E (a contratação de parte das atividades de um projeto não é um processo neutro, visto que é necessário aplicar diversos processos de gerência às atividades da contratada, para assegurar o sucesso do projeto) 56 E (no planejamento da qualidade são definidos os métodos a serem usados ao longo do projeto para esse fim) 19 E (segundo o gabarito oficial, embora todos esses processos sejam executados ao longo do projeto e, portanto, antes da entrega dos produtos finais) - 18

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