Uma aplicação do modelo de maturidade PMBoK maturity model

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1 Uma aplicação do modelo de maturidade PMBoK maturity model Paulo Dias Harrison (PNV/EPUSP) Marcelo Ramos Martins (PNV/EPUSP) Luis Wan Kai Tsai (PNV/EPUSP) Resumo Esse artigo analisa a maturidade em gerenciamento de projetos em um ambiente corporativo através da aplicação do modelo de maturidade PMBoK Maturity Model, objetivando avaliar o nível de maturidade no departamento de engenharia de novos produtos de uma empresa de manufatura de placas e de produtos eletrônicos sem cultura de gerenciamento de projetos. Este artigo aborda a contribuição positiva do gerenciamento de projetos, como agente facilitador com suas estruturas e ferramentas de apoio, na conversão de projetos em sucesso e crescimento organizacional, sendo esse acompanhado e medido através do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Um outro ponto também apresentado, está na importância do alinhamento das estruturas organizacionais com os objetivos corporativos da empresa, sustentado pelo planejamento estratégico de médio e longo prazo, através dos planos e estratégias organizacionais. Palavras Chave: Modelo de maturidade em gerenciamento de projetos; projetos; Estruturas organizacionais.. Objetivos Um estudo envolvendo os processos, ferramentas e as estruturas de apoio ao gerenciamento de projetos, será realizado com o objetivo de suportar e avaliar a aplicação de modelo PMBoK Maturity Model. Para isso é apresentada a teoria envolvendo o ambiente organizacional e o gerenciamento de projetos de modo a fundamentar sua aplicação, focando seus pontos fortes e fracos, bem como nas oportunidades e ameaças identificadas a partir de sua aplicação, sob o enfoque da empresa.. Introdução Vivemos um momento de constantes mudanças e desafios no ambiente de negócios. A concorrência entre as empresas pela busca do mercado consumidor cada vez mais exigente, tem forçado as organizações a se adaptarem às novas expectativas do mercado para sobreviverem. Toda a pressão vinda do mercado externo é refletida para o mercado interno, através de novos desafios e metas cada vez mais exigentes que passam a ser cobrados de cada departamento e setor. A redução das margens de lucro e dos prazos para a introdução de novos produtos, a pressão pela eliminação do desperdício e retrabalho, aliada à constante melhoria da qualidade e do controle dos produtos demandados pelo mercado, vem exigindo uma maior assertividade na iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos por parte da organização. Neste cenário, as empresas vêm trabalhando cada vez mais com projetos. Um estudo recente realizado pela PricewaterhouseCoopers - PwC (00), revela que 6% das empresas trabalham com mais de 00 projetos ao ano e a média geral gira em torno de projetos ao ano com um custo médio por projeto de US$ 0.000,00. Entretanto PwC (00) revela que apenas,% dos projetos são entregues em sua totalidade dentro do prazo estipulado, dentro do custo orçado e dentro do escopo definido de modo a atender as expectativas do cliente e o

2 retorno (financeiro ou estratégico) da organização. Segundo Kerzner (00), a simples utilização do gerenciamento de projetos sem a avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia, mesmo que por um longo período de tempo não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao gerenciamento de projetos. Ao invés disso, o resultado de sua aplicação sem controle e padronização pode ser representado por uma sucessão de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado através das ações de seus próprios erros e não através dos ensinamentos e das melhores práticas de outras empresas. É em um cenário como o descrito acima, que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, busca fornecer um suporte para que a empresa possa definir, avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos com o objetivo de atingir vantagens competitivas, através de um diferencial de seu desempenho em relação à concorrência. Com o passar dos tempos, os modelos de maturidade vem representando um papel cada vez maior nas organizações. Segundo Kerzner (00), apud Carvalho & Rabechini Jr (00), os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas,..., devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado. Também segundo Patah & Carvalho (00), apud Carvalho & Rabechini Jr (00), a estrutura organizacional deve ser dinâmica, acompanhando as alterações impostas pelo ambiente de negócios.. Projetos A crescente importância e interesse pelo estudo e técnicas do gerenciamento de projetos, pode ser mensurada pelos números do PMI. Criado em 969, contava até 00, segundo dados oficiais do PMI (00a), com mais de membros espalhados em países. É do desenvolvimento dos padrões pelo PMI (que utiliza a aplicação de métodos, conhecimentos, ferramentas, técnicas e disciplinas importantes do conhecimento de gerenciamento de projetos), que surge o PMBoK (PMI, 00b), como um guia para o auxílio na busca da excelência no gerenciamento de projetos. Neste guia, além das áreas mais conhecidas em gerenciamentos de projetos: escopo, prazo e custo, foram agregadas outras disciplinas como qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e integração. Da mesma maneira que possui seu foco em cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), o PMBoK (PMI, 00b), buscou reunir o conhecimento e experiência em gerenciamento de projetos em nove áreas, que tratam do conhecimento e habilidades específicas em disciplinas de gerenciamento de projeto.. Maturidade em Projetos A visão histórica de que a utilização do gerenciamento de projetos ao longo do tempo por si só tornaria as empresas melhores, é contestada por Kerzner (00). Em primeiro lugar esse paradigma possui duas falhas. A primeira delas diz respeito a que uma empresa não pode esperar décadas até se tornar boa no gerenciamento de projetos. A segunda é que a utilização do gerenciamento de projetos sem um plano de melhoria contínua em sua metodologia, abre caminho para a repetição de erros e falhas toleráveis dentro da hierarquia organizacional. Uma organização tida como imatura em termos de gerenciamento de projeto pode vir a entregar projetos individuais que venham a produzir um excelente resultado ocasionalmente. Entretanto, tanto os gerentes de projetos, como os demais membros da equipe, estarão trabalhando sempre de uma forma reativa, focando apenas nos problemas imediatos (Harpham 00). Os resultados positivos e esperados, advindos do crescimento e da maturidade da empresa, não virão apenas da aplicação imediata das técnicas, ferramentas e

3 disseminação dos conceitos de gerenciamento de projetos. Os melhores resultados não devem ser esperados para o curto prazo. Kerzner (00) apud Levin e Nutt (00) afirma que Todas as organizações passam por um processo de maturidade, e esse processo de maturidade deve preceder a excelência. A curva de aprendizado para a maturidade é medida em anos. Segundo Oliveira (006), Um modelo de maturidade funciona como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência. Segundo Rad & Levin (00), uma organização mais madura, tem mais chances de apresentar uma maior capacidade gerencial e desempenho em termos de fechamento dos projetos no prazo e custo estipulados mantendo um alto nível de qualidade e motivação junto à equipe. Rad & Levin (00), indicam a necessidade intrínseca de se comparar, parametrizando o status posterior à aplicação do modelo com o anterior. A ferramenta existente para essa comparação é a avaliação a partir do modelo de maturidade. A importância da avaliação, reside no fato dela fornecer subsídios para se identificar os pontos fortes, bem como os atuais pontos fracos da organização. Ao identificar esses pontos, a organização pode empenhar esforços através do estabelecimento de planos de ação, no sentido de desenvolver suas capacidades e habilidades a fim de eliminar ou reduzir suas fraquezas em busca do desenvolvimento de suas melhores práticas.. PMBoK Maturity Model Segundo Rad & Levin (00), os modelos iniciais de maturidade, entre eles os voltados para o gerenciamento de projetos, avaliam a maturidade em geral, através de níveis ou classes. Cada nível representando um certo avanço e melhoria na padronização e organização interna. Long (00), apresenta o modelo PMBoK Maturity Model com níveis de maturidade. O primeiro nível, é apresentado como sendo Ad Hoc ou informal. Quando presente, os processos de gerenciamento de projetos se encontram fracamente definidos, em função de serem desenvolvidos e aplicados por pessoas alocadas a projetos independentes. É rara a repetibilidade de qualquer processo em função da ausência de estrutura, documentação e conhecimentos transmitidos de projetos anteriores. O segundo nível, é disposto como uma fase de maior estruturação por parte da empresa no sentido de suportar mais disciplinadamente as ações e processos de gerenciamento de projetos. Os processos, por estarem documentados, passam a ser repetido por todos os demais projetos. A gerência revisa o status e a eficácia de cada processo fazendo ajustes e correções caso necessário. Esse esforço, garante o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos, adaptada à realidade da empresa, contando com o apoio e posterior suporte da alta gerência segundo Long (00). No terceiro nível, conhecido como organizado, a organização passa a desenvolver aspectos e características específicos das nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBoK. Os cinco grupos de processos, iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, presentes dentro de um projeto também estão definidos e alinhados com o PMBoK. A metodologia de gerenciamento de projetos passa a ser definido em toda a organização. O quarto nível é apresentado por Long (00), como gerenciado, onde a metodologia de gerenciamento de projetos se encontra amadurecida e difundida em todos os projetos da empresa. Ferramentas e técnicas avançadas de gerenciamento de projetos passam a ser desenvolvidas para atender situações específicas da organização. Os projetos suportam o

4 planejamento estratégico organizacional. Segundo Long (00), no quinto e último nível dito otimizado, a organização busca a melhoria continua nos processos de gerenciamento de projetos, falhas comuns em projetos são identificadas e eliminadas, buscando melhorar sua capacitação no gerenciamento de projetos de toda a organização. Long (00), apresenta em sua obra, as tabelas contendo a comparação dos cinco níveis de maturidade de um modelo de estágios com as nove áreas de conhecimento do PMBoK. Cada uma das nove áreas de conhecimento posiciona a organização em termos de habilidades necessárias ao gerenciamento de projetos. 6. Aplicação do Modelo O modelo PMBoK maturity model, foi aplicado no departamento de engenharia de novos produtos de uma empresa multinacional de grande porte voltado à manufatura de produtos eletrônicos. A área de novos produtos é responsável por receber o projeto do cliente e iniciar as atividades necessárias para a viabilização de um projeto piloto, objetivando a liberação da linha de montagem para a produção em massa. O PMBoK maturity model, por se basear no guia desenvolvido pelo PMI, exige por parte dos entrevistados, um mínimo conhecimento da metodologia e dos termos descritos no guia. Em função da empresa não possuir uma política oficial de gerenciamento de projetos clara e definida, foi adotado como referência o PMBoK (PMI, 00b), para servir de auxílio e guia junto dos entrevistados nas análises das tabelas do modelo de Long (00). O fato da empresa ter o seu foco voltado para a produção e não possuir uma metodologia específica para o gerenciamento de projetos, reforça a importância que cada novo projeto representa no contexto estratégico de longo prazo. A aplicação do modelo PMBoK maturity model na área da engenharia se dá através da verificação das características, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos existentes em cada uma das nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto. Essa análise ocorre por meio de um questionário, que objetiva organizar e facilitar a coleta e a identificação do nível atual de maturidade para cada área de conhecimento. O presente modelo e questionário, foi exposto para engenheiros de novos produtos e para o coordenador de engenharia de novos produtos, em sessões independentes. Na área da engenharia, não existe a figura de um gerente de projetos. A função de gerência técnica do projeto é de responsabilidade do engenheiro de cada produto. A figura do expositor mantevese neutra apenas auxiliando nas dúvidas de interpretações individuais, fazendo sempre a referência ao PMBoK (PMI, 00b), de forma que o entrevistado possa tecer as análise e tirar suas próprias conclusões junto à obra de Long (00), visando o preenchimento do questionário para cada área de conhecimento de forma mais imparcial possível. Os comentários a seguir refletem as interpretações e observações comuns, bem como a percepção de cada entrevistado do atual cenário da área de engenharia dentro do ambiente de gerenciamento de projetos. As atividades, para a área de conhecimento da integração, são documentadas em um formato básico. É difícil a existência de atualizações do plano do projeto em função do volume de atividades concorrendo em paralelo, do reduzido ciclo de vida de um projeto e da dinâmica envolvendo o planejamento de materiais e o planejamento das ordens de produção por parte do cliente. Apesar de pequena, a integração entre projetos existe e ocorre em momentos previstos quando existem limitações de recursos ou equipamentos. Em função da análise, é

5 possível observar características dentro do nível dois de maturidade. O gerenciamento de escopo não é tratado e focado na área de engenharia. Ele é negociado pelas áreas de marketing e de negócios de cada cliente, sendo encaminhado à engenharia para a análise e garantia de que as especificações técnicas reflitam os resultados esperados para a produção em larga escala. Porém o fluxo da informação ou o feedback de marketing para com a engenharia nem sempre ocorre de maneira direta. Atualmente, a área possui características dentro do primeiro nível de maturidade (informal). Para o gerenciamento do prazo, é possível destacar a existência de um checklist interno para o controle das atividades ligadas à introdução de um novo produto. Esse documento está disponível no sistema e pode ser acessado por cada engenheiro de produto. Não são utilizados softwares para o gerenciamento do cronograma, sendo que o controle das atividades do projeto ocorre em função do acompanhamento das atividades listadas no checklist. A área se encontra no nível dois de maturidade. O acesso das informações referentes ao gerenciamento de custo na área de engenharia é limitada e restrita por motivos estratégicos e corporativos. O controle dos investimentos do cliente se dá através das notas dos ferramentais e equipamentos. A utilização de planilhas eletrônicas básicas em alguns produtos tem sido utilizadas para a classificação e o acompanhamento do custo, porém o seu controle apresenta fragilidades. Ao analisar a situação atual em termos de maturidade, vemos hoje a área de engenharia no segundo nível. Os processos e procedimentos da qualidade encontram-se descritos e disponíveis na rede local. Reuniões periódicas envolvendo os stakeholders internos objetivam o acompanhamento do escopo dos novos projetos. Auditorias de processo são realizadas regularmente com o objetivo de se alinhar os esforços no piloto de um novo produto, identificando potenciais ofensores. Em função dos pontos destacados, a área se encontra no nível três de maturidade. A política de gerenciamento de recursos humanos não se encontra muito desenvolvida dentro dos times do projeto. São escassos os treinamentos voltados para o crescimento profissional e o desenvolvimento da maturidade. Não existe um banco com informações dos recursos, nem tampouco uma matriz de responsabilidades dos funcionários. Em função disso é possível encontrar essa área no nível dois de maturidade. A comunicação é um fator crítico de sucesso para o projeto, Kerzner (00), define a comunicação como vital ao projeto. Pode estar nela a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto. Analisando a comunicação com os demais stakeholders, é possível verificar a ausência de um processo formal para o alinhamento e a distribuição das informações, de forma que a pessoa certa receba a informação certa no momento certo. Após a análise, é possível verificar a predominância do nível dois como maturidade. O gerenciamento do risco ainda não existe como uma ferramenta de suporte e de garantia de sucesso para os projetos na empresa. Os riscos não são identificados, apenas as conseqüências dos eventos de risco é que são observados e posteriormente tratados. O combate às conseqüências é sempre feito de uma maneira reativa quando o mesmo já causa algum tipo de impacto e prejuízo ao projeto. É possível ver a área ainda no primeiro nível de maturidade. O gerenciamento das aquisições se processa por um departamento externo à engenharia. Apesar da existência de procedimentos no processo de aquisição, os mesmos são lentos. O rigor que os procedimentos seguem e são tratados, tiram a flexibilidade e aumentam o tempo de reação. Os fornecedores são convocados para o processo de cotação, porém não existe um mecanismo claro para a avaliação do mesmo com relação a prazo e qualidade atingida. O nível atual de maturidade apontado para essa área foi o terceiro.

6 7. Análise dos Resultados Da análise feita entre todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, tem-se na Figura, o seguinte gráfico radar com os 9 vetores avaliados representando o nível de maturidade atual da empresa com relação ao nível de maturidade desejado. Modelo de Maturidade de Projetos do PMBoK s Aquisições Gerenciamento do Risco Integração 0 Escopo Prazo Comunicação Recursos Humanos Nível de maturidade desejado Custo Qualidade Nível de maturidade atual Figura - Gráfico do nível de maturidade em gerenciamento de projetos segundo o modelo PMBoK O nível atual de maturidade encontrado revela o baixo grau de maturidade no gerenciamento de projetos da área de engenharia. O gráfico à esquerda da Figura, revela que a média do nível de maturidade atual dos nove vetores avaliados é de,88 (para um faixa de a ). Temos atualmente no primeiro estágio (informal), o gerenciamento do escopo e risco. Nesse caso, a definição do trabalho necessário para a entrega do projeto dentro do esperado pelo cliente não aparece bem definida, da mesma forma que os riscos envolvendo a entrega do projeto tendem a ser maior. No segundo nível de maturidade (estruturado), encontram-se as seguintes áreas de conhecimento: integração, prazo, custo, recursos humanos e comunicação. Para a integração, a imaturidade reduz o grau de integração entre as áreas e dificulta a coordenação dos projetos. Para o gerenciamento do prazo e custo, a baixa maturidade pode ser percebida pelo escorregamento das datas chaves de alguns projetos e pelo aumento do custo acima do previsto. Com relação ao gerenciamento de recursos humanos, existe o risco de desmotivação da equipe em função da carga desbalanceada das atividades. Já em relação ao gerenciamento das comunicações, a baixa maturidade, eleva o nível de ruído dentro dos time de projeto. As áreas de qualidade e aquisições, apesar de ainda possuírem pontos para melhoria, estão atualmente no nível três (organizado), isso pode representar um maior controle e organização em relação aos contratos, materiais e equipamentos, bem como uma maior qualidade no apoio ao gerenciamento dos novos projetos. 8. Considerações Finais Para que a empresa possa efetivamente crescer em termos de maturidade, ela necessita desenvolver, após a etapa de avaliação, os planos de ações necessários para seu aprimoramento dentro das áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto, contando com o apoio e patrocínio da alta gerência. Ao avaliar o nível de maturidade desejado (,9), segundo a Figura à esquerda, é possível verificar que nem todas as propostas poderiam ser executadas ao mesmo tempo. Ao analisar o nível de maturidade atual, vemos áreas mais críticas, que ainda se localizam no primeiro nível de maturidade. A proposta a ser encaminhada para a empresa, é realizar planos intermediários (divididos em estágios), de modo que a empresa possa gradualmente elevar seu nível de maturidade entre as diversas áreas. Um outro ponto que justifica o crescimento em estágios graduais, se refere ao não desperdício de esforços para passar, por exemplo, uma área para o nível, enquanto outra área ainda organiza os esforços para sair do nível. 6

7 O primeiro estágio vai focar os esforços em elevar para o nível dois as áreas mais críticas como o escopo e risco. A Figura à esquerda representa esse esforço, bem como as ações prioritárias a serem apresentadas para a empresa serão: Definição e divulgação do escopo do projeto para os membros da equipe na busca de um nível maior de formalismo na O sistema de divulgação do escopo deve ter condições de efetuar uma rápida reavaliação do escopo e distribuição do feedback às áreas pertinentes; Elaboração de um plano de risco básico antes do aceite formal do projeto, sendo o mesmo atualizado durante a reunião entre os stakeholders para oficializar o início do projeto. Essas ações podem ser aplicadas no início do próximo projeto. Sendo esperadas um melhor alinhamento e entendimento dos objetivos reais do projeto, bem como uma antecipação na identificação dos principais riscos antes de sua eventual ocorrência. Após a aplicação deste plano de ação, o grau médio de maturidade passará de,88 para,9 (Figura à esquerda). O segundo estágio vai trabalhar em elevar para três o nível de maturidade das demais áreas de conhecimento com exceção da qualidade e das aquisições. A Figura à direita, representa a passagem do primeiro para o segundo estágio com as ações prioritárias apresentadas. Elaboração de procedimentos e padrões para a integração dos esforços para o gerenciamento de projetos. Definição de ferramentas para auxiliar a integração dos stakeholders envolvidos no projeto; Formalização do escopo e de suas alterações, utilizando ferramentas para o seu registro, controle e divulgação. Elaboração formal do Termo de abertura do projeto e da Estrutura analítica do projeto; Disseminação de ferramentas para o controle dos prazos e gerenciamento de projetos. Treinamento e padronização na sua utilização por parte dos engenheiros de produto; Formalização do gerenciamento de custo com a utilização de linhas de base para o acompanhamento dos gastos. O orçamento deve estar sujeito à revisão durante todo o ciclo de vida do produto; Implantação de um programa de desenvolvimento profissional estabelecendo o gerenciamento de projetos como uma carreira dentro da organização. Definição de uma matriz de responsabilidade e de processos para cada função e atividade; Elaboração de um plano formal de comunicação para o projeto. Definição de ferramentas de distribuição da informação e reporte da performance do projeto; Formalização da utilização do gerenciamento de risco para a maioria dos projetos. Elaboração de planos de contingência, checklists, bem como a identificação dos sintomas do risco e suas ações corretivas. Estágio - Modelo de Maturidade de Projetos do PMBoK s Aquisições Gerenciamento do Risco Integração 0 Escopo Prazo Estágio - Modelo de Maturidade de Projetos do PMBoK s Aquisições Gerenciamento do Risco Integração 0 Escopo Prazo Comunicação Recursos Humanos Custo Qualidade Comunicação Recursos Humanos Custo Qualidade Estágio Nível de maturidade atual Estágio Estágio Figura - Gráfico do nível de maturidade para o primeiro e segundo estágio Após a aplicação dos planos de ações listados, o grau médio de maturidade passará de,9 7

8 para,00 (Figura à esquerda), atingindo um nível médio de maturidade maior que,9, inicialmente apontado pelos entrevistados como meta. A Figura à direita, mostra o nível de maturidade atual e o inicialmente desejado, bem como o nível de maturidade adquirido pela aplicação seqüencial dos planos de ações em estágios intermediários ( e estágio).,00,00,00,00,00 0,00,88 Nível Médio de Maturidade,9,00,9 Atual Estágio Estágio Desejado Estágio Final - Modelo de Maturidade de Projetos do PMBoK s Aquisições Gerenciamento do Risco Comunicação Recursos Humanos Integração 0 Escopo Prazo Custo Qualidade Nível de maturidade desejado Estágio Estágio Nível de maturidade atual Figura - Gráfico do nível de maturidade médio em gerenciamento de projetos segundo o modelo PMBoK. 9. Conclusões O PMBoK maturity model, ao avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos dentro do domínio do projeto, revela-se um guia de prática aplicação e relativa simplicidade, devido à sua total interação com o modelo de gerenciamento de projetos proposto pelo PMI (PMI, 00b). Os resultados quando apoiados e incentivados pela alta gerência podem ser surpreendentes para o ambiente avaliado. O processo de crescimento deve ser lento, para que o resultado de cada ação possa ser avaliado em termos de sua eficácia e ser absorvido pelo ambiente organizacional, porém contínuo, para que as transformações e os resultados positivos advindos de sua aplicação possam criar um clima positivo de mudanças na cultura organizacional, estimulando novas ações positivas. 0. Referências Bibliográficas CARVALHO, M. & RABECHINI JR, R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo. Editora Atlas S.A. 00. HARPHAM, A. Just How Mature is Your Organization at Project Management? Published on Dec, 00. White paper acessado em 6 de junho de 00. Disponível na internet via www. URL: KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. Eighth Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, 00. LEVIN, G. & NUTT H. Achieving Excellence in Business Development: The Business Development Capability Maturity Model. Published on Mar 7, 00. White paper acessado em 6 de junho de 00. Disponível na internet via www. URL: LONG, M. Project Management A Method for Maturity Measurement. Info-Tech White Papers 00 - Info- Tech Research Group 00. OLIVEIRA, W.A. Modelos de Maturidade Visão Geral. Artigo publicado na revista Mundo PM. Vol. 06, Dez/Jan Ano. PMI. 00 Anual Report. Project Management Institute, 00a. Relatório acessado em 0 de dezembro de 00. Disponível na internet via www. URL: PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), 000. Project Management Institute, 000. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), 00 Third Edition. Project 8

9 Management Institute, 00b. PricewaterhouseCoopers (PwC). Boosting Business Performance Through Programme and Project Management. PricewaterhouseCoopers (PwC), June 00. RAD, P.F. & LEVIN, G. The Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation. St. Lucie Press 00. 9