! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*<>=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NO SETOR DE EMBALAGENS FLEXÍVEIS Jayson Cavalcanti de Castro (UFCG) jayson@emcasaembalagens.com.br Lucia Santana de Freitas (UFCG) luciasf@ch.ufcg.edu.br Sídia Fonseca Almeida (UFCG) sidia@ch.ufcg.edu.br O presente trabalho teve como objetivo identificar e avaliar as estratégias competitivas utilizadas por uma empresa do setor de embalagem flexível. Quanto à metodologia, se caracteriza como uma pesquisa exploratório-descritiva, realizada attravés de estudo de caso. As fontes de informações utilizadas foram primárias, colhidos através de entrevistas semi-estruturadas, e secundárias, através de relatórios e informações financeiras. Com base nos dados da pesquisa, a estratégia utilizada pela empresa é de Diferenciação. Entretanto, após a análise ambiental interna e externa e na avaliação econômico-financeira, pode-se constatar que a empresa, além da manutenção da estratégia competitiva de Diferenciação, também poderá utilizar uma nova estratégia competitiva de baixo custo. Palavras-chaves: estratégia competitiva, ambiente competitivo, setor de embalagens flexíveis.
1. Introdução O processo de globalização dos negócios está acelerando o ritmo de mudanças em termos de como a produção de bens e serviços está sendo projetada e implementada. Após a concepção universalista e hegemônica de fábricas tayloristas-fordistas de grande escala, altamente integradas, observa-se a emergência de um complexo sistema de novos conceitos e fórmulas para a organização dos negócios em geral e para a função produção ou operações em particular. A competição entre empresas sempre existiu, mesmo quando existiam poucos concorrentes e a rivalidade era menos intensa que atualmente. Contudo, tornou-se mais intensa nas últimas décadas em quase todas as partes em que negócios são realizados. Num ambiente como este, de forte competição, é necessário buscar soluções, que assegurem a melhoria contínua da eficiência das organizações, combinando a incorporação de novos processos, produtos, mercados e métodos de gestão. Presencia-se o início de uma época que tem uma base tecnológica completamente nova, fundamentada principalmente na informação, em que novos enfoques surgiram para interpretação das organizações, assim como novas técnicas para o gerenciamento da produção, visando aumentar a competitividade. Isto leva a trocar a antiga mentalidade voltada à eficiência interna (indicadores, metas por área funcional) por uma visão compartilhada de estratégia empresarial e busca de objetivos globais para a empresa. Para estabelecimento da estratégia empresarial, é necessário que os tomadores de decisão, primeiro, percebam a necessidade de se definir estratégias para a empresa; segundo, que tenham a percepção das características estáveis e/ou mutáveis do ambiente interno e externo em que a empresa atua; terceiro, que consigam derivar estratégias a partir desta análise ambiental. Tal processo deve permanecer continuamente, ou seja, as estratégias, uma vez formuladas e implementadas, precisam sempre serem revistas, muitas vezes modificadas. Diante deste contexto, o presente trabalho tem como identificar e avaliar as estratégias competitivas utilizadas por uma empresa do setor de embalagem flexível. 2. Marco Teórico 2.1 Estratégia competitiva e vantagem competitiva Um dos motivos principais da articulação estratégica é a conquista de vantagem competitiva. Neste sentido, a vantagem competitiva pode ser entendida como uma situação de superioridade ou condições favoráveis que uma empresa tem em relação à outra, ou seja, qualquer característica da empresa que a diferencie de outras, colocando-a em uma posição competitiva relativamente superior. A vantagem competitiva é considerada sustentável, quando existe a impossibilidade dos concorrentes replicarem os benefícios com a implementação de estratégia idêntica ou semelhante (BARNEY,1991). Porter (1986) sustenta que a vantagem competitiva estaria garantida num correto posicionamento da organização no ambiente competitivo, através de algumas estratégias genéricas sugeridas. Para o autor, o desempenho das organizações está intimamente ligado à estrutura da indústria e à natureza da competição dentro desta indústria. Porém, este modelo apresenta algumas lacunas, pois não permite compreender porque algumas empresas 2
apresentam sistematicamente um desempenho superior a outras, mesmo estando posicionadas similarmente no ambiente competitivo (MORASH; LYNCH, 2002). A obra inicial de Porter (1980), Competitive Strategy, caracteriza a estrutura industrial e o posicionamento da empresa dentro de uma indústria, determinando, desta forma, os termos indústria e estrutura industrial: a) Indústria é um grupo de empresas fabricante de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si (PORTER, 1985, p.24); b) Estrutura Industrial é definida pelo ambiente empresarial, o qual é constituído por cinco forças competitivas: entrantes potenciais, compradores, fornecedores, concorrentes na indústria e substitutos. Estes cinco componentes são todos concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Assim, o conjunto das forças competitivas determina o potencial de lucratividade da indústria, visto que elas influenciam em preços, custos e investimentos (PORTER, 1989, p.22-24). Por isto, as empresas devem enfrentá-las com sucesso e estabelecer uma posição estratégica, a fim de criar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. Neste sentido, uma vez analisado a estrutura da indústria as organizações decidirão que posição desejam ocupar. Este posicionamento é obtido através de três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e enfoque (PORTER, 1989) A liderança no custo consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo, ou seja, consiste em se obter vantagem competitiva através da transformação da empresa no produtor com o menor custo do produto, o que pode proporcionar a prática de menores preços (PIRES, 1994, p.19). A diferenciação consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Os métodos mais comuns para assumir esta estratégia são: projeto ou imagem da marca, qualidade do produto, durabilidade do produto, assistência técnica, ou estilo do projeto. O enfoque consiste em centralizar num determinado grupo comprador, ou num segmento de linha de produtos, ou em mercado geográfico. Esta estratégia possui a premissa de atender a um alvo estreito mais afetivo ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. 2.2 Conceitos de alavancagem operacional, financeira e análise do ponto de equilíbrio No ambiente econômico-financeiro das organizações, dois tipos de alavancagem se destacam, a operacional e a financeira. A primeira está relacionada com a estruturação dos ativos, enquanto que a segunda trata da estrutura de capitais. A alavancagem é o produto do uso de ativos ou fundos a custo fixo para multiplicar retornos para os proprietários da empresa. Em geral, aumentos de alavancagem resultam em elevações de retorno e risco. O grau de alavancagem na estrutura de capital da empresa a combinação de capital de terceiros de longo prazo com capital próprio mantido por ela pode afetar significativamente seu valor, pelo efeito sobre o retorno e o risco. Ao contrário de algumas causas de risco, porém, a administração exerce controle quase completo sobre o risco adicionado pelo uso da alavancagem. Em virtude de seu efeito sobre o valor, o administrador 3
financeiro deve saber como medir e avaliar a alavancagem, particularmente ao tomar decisões quanto à estrutura de capital. Os três tipos básicos de alavancagem, segundo Gitman (2004), podem ser definidos da melhor maneira usando-se a demonstração de resultado da empresa e são: a) A alavancagem operacional, que diz respeito à relação entre a receita de vendas e o lucro antes de juros e impostos de renda ou Laji, que corresponde ao resultado operacional. Para Gitman (2004), o grau de alavancagem operacional (GAO) é o valor numérico da alavancagem operacional da empresa. Pode ser obtido com a equação 1: GAO = Variação percentual do Laji/ Variação percentual das vendas (1) b) A alavancagem financeira, que diz respeito à relação entre o Laji e o lucro líquido por ação ordinária da empresa (LPA). O grau de alavancagem financeira (GAF), segundo Gitman (2004), é o valor numérico da alavancagem financeira da empresa. Seu cálculo é muito parecido com o do grau de alavancagem operacional. A equação 2 apresenta um enfoque à obtenção do GAF: GAF = Variação percentual do LPA/Variação percentual da Laji (2). c) A alavancagem total, que diz respeito à relação entre a receita de vendas e o LPA. O grau de alavancagem total (GAT) é o valor numérico da alavancagem total de uma empresa. Pode ser calculado da mesma maneira que a alavancagem operacional e financeira. A equação 3 apresenta um enfoque à mensuração do GAT: GAT = Variação percentual do LPA/ Variação percentual de vendas (3). A alavancagem total reflete o impacto combinado das alavancagens operacional e financeira na empresa. Graus elevados de alavancagem operacional e financeira fazem com que a alavancagem total seja alta. O contrário também é verdade. A relação entre alavancagem operacional e financeira é multiplicativa e não aditiva. A relação entre o grau de alavancagem total (GTA) e os graus de alavancagem operacional (GAO) e financeira (GAF) é dada pela equação 4: GAT = GAO x GAF A análise do ponto de equilíbrio, por sua vez, às vezes chamada de análise custo-volumelucro, de acordo com Gitman (2004), é usada para (1) determinar o nível de operações necessário para cobrir todos os custos operacionais e (2) avaliar a rentabilidade associada a níveis diversos de vendas. O ponto de equilíbrio operacional consiste no nível de vendas necessário para cobrir todos os custos operacionais. Nesse ponto, o lucro antes de juros e impostos de renda é igual a R$ 0. O ponto de equilíbrio operacional de uma empresa é sensível a diferentes variáveis: custo operacional fixo (CF), preço de venda por unidade (P) e custo operacional variável por unidade (CV). A sensibilidade do volume de vendas de equilíbrio (Q) a um aumento de cada uma dessas variáveis aparece sintetizada no Quadro 1. Como se poderia esperar, um aumento de custo (CF ou CV) tende a elevar o ponto de equilíbrio operacional, ao passo que um aumento do preço de venda por unidade (P) provoca sua redução. Sensibilidade de ponto de equilíbrio operacional a aumentos das variáveis fundamentais Aumento de variável Custo operacional fixo (CF) Preço de venda por unidade (P) Custo operacional por unidade (CV) Quadro 1 - Sensibilidade do ponto de Equilíbrio. Fonte: GITMAN (2004, p.435) Efeito sobre o ponto de equilíbrio operacional Aumento Redução Aumento 4
3. Aspectos Metodológicos Essa pesquisa se caracteriza como do tipo exploratória-descritiva. A pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o trabalho científico e busca constatar algo em um fenômeno ou em um organismo. (Lakatos e Marconi, 2002). Este tipo de pesquisa tem por finalidade proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Enquanto que a pesquisa descritiva por sua vez, procura observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos ou fenômenos, sem que o pesquisador interfira neles ou os manipule. Quanto ao método, foi utilizado nesse trabalho o estudo de caso. Segundo Yin (2001, p.33), tem lugar de destaque na pesquisa de avaliação, com no mínimo cinco aplicações diferentes : explicar os vínculos causais; descrever uma intervenção e o contexto em que ocorre; ilustrar certos vínculos dentro de uma avaliação; explorar aquelas situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta um conjunto simples e claro de resultados; funcionar como uma meta-avaliação o estudo de um estudo de avaliação. As informações foram obtidas através de entrevistas semi-estruturadas, realizadas com todos os diretores da empresa: diretor comercial, diretor financeiro e gerente industrial. No que se refere aos dados secundários, obteve-se acesso a relatórios, informações contábeis e financeiras, planilhas de produção e fornecedores. Os dados foram tratados de maneira qualitativa e quantitativa. O caso escolhido foi a Empresa Campinense de Sacos LTDA (EMCASA), que conta com mais de 12 anos de atuação no mercado, produzindo embalagens de qualidade. Seu parque industrial esta composto por modernos equipamentos de última geração o que torna possível a produção em alta velocidade e com altos níveis de eficiência e controle de qualidade, com embalagens de elevado padrão técnico e estético, no menor espaço de tempo possível, garantindo, dessa forma, um produto final eficaz. Seu mercado de atuação é toda região nordeste. Conta com 28. 4. Análise dos Dados Anteriormente ao processo de identificação e avaliação das estratégias competitivas utilizada pela empresa em estudo, foi realizado um diagnóstico do ambiente externo e interno da empresa através da análise das cinco forças competitivas (Porter, 1985) e dos recursos e capacidades. Quanto à ameaça de novos entrantes no setor de embalagens flexíveis se apresenta de grau moderado, levando-se em conta a análise das barreias de entrada, tais como: economia de escala, fidelização do cliente, capital para investimentos em tecnologia e carteira de clientes. Com relação ao poder de negociação dos clientes, pode-se afirmar que é relativamente forte, pois não tem custo de mudança de fornecedor e o número de empresas no setor é grande. Quanto ao poder de negociação de fornecedores, apresenta-se relativamente alto, pois é constituído de um número pequeno de fornecedores e o volume está relacionado diretamente com o preço de compra. Tratando-se da ameaça de produtos substitutos, pode-se constatar que devido ao alto valor dos substitutos das embalagens flexíveis, há uma ameaça relativamente baixa. Por último, tem-se o grau de rivalidade da concorrência, que é relativamente alto devido ao grande número de empresas e à disputa por maior fatia do mercado. Quanto ao diagnóstico do ambiente interno, o mesmo foi realizado através da análise dos recursos-capacidades da empresa que permitiam identificar que recursos e capacidades geram 5
vantagem competitiva. A empresa possui como recursos e capacidades tangíveis e intangíveis: um parque industrial novo com equipamentos modernos, grande Know-how, conhecimento no setor e nas várias fases da produção, um quadro de funcionários capacitados e treinados, capacidade de inovação, qualidade, confiabilidade e a reputação junto ao mercado dos produtos fornecidos pela EMCASA. 4.1 Identificação e avaliação da estratégia competitiva adotada pela empresa A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam incessantemente. Tomando como referência a tipologia estratégica apresentada por Porter (1985), pode-se verificar que a estratégia competitiva utilizada atualmente pela empresa é a diferenciação. A diferenciação se dá nos aspectos de impressão do pedido e qualidade final do produto. Durante a impressão todos os aspectos relacionados à aparência do produto como: cor da marca, brilho da impressão e resistência a riscos são analisados. Todos esses aspectos que, para o cliente são de fundamental importância, são cuidadosamente analisados pelo supervisor de turno, fazendo com que o processo tenha uma garantia das cores. Na parte de qualidade, todo o material impresso é revisado e são excluídos todos os defeitos. São feitos testes em laboratório de COF (coeficiente de atrito), maquinabilidade e número de falha. Todos esses procedimentos são fundamentais para que a diferenciação dos produtos EMCASA possa ser percebida pelo cliente no mercado de embalagens plásticas flexíveis. No contexto atual, a EMCASA é vista no mercado como fabricante de produto final de grande valor agregado, destacando seu grande rigor no processo produtivo. Por outro lado, a empresa começou a atender um pequeno grupo de clientes que apresentam outras características, das quais podemos destacar: grande sensibilidade a preço e menores exigências quanto aos níveis de qualidade dos produtos. Cabe ressaltar que há um aumento potencial de clientes com esse perfil. Diante do exposto, abre-se a oportunidade da empresa repensar sua estratégia competitiva de diferenciação. Continuará sendo esta à única estratégia competitiva adotada ou poderá utilizar-se, além desta, uma nova estratégia competitiva baseada em baixo custo para atender a este outro grupo de clientes com potencial de crescimento. Entretanto, a adoção de uma nova estratégia competitiva necessita de um estudo de sua viabilidade econômico-financeira, o qual será feito a seguir. 4.2 - Alavancagem Operacional e Financeira Com o amadurecimento do mercado e as políticas empregadas pelo governo federal, que tendem a aumentar o poder aquisitivo da população de baixa renda, pode-se identificar um segmento de mercado de grande potencial de aumento de consumo, porém de baixo valor de produto, a exemplo dos produtos de salgadinho de milho e pipoca. Por ser um produto extremamente barato, o grande impactador em suas planilhas de custos é a matéria-prima embalagem. O custo unitário da embalagem corresponde a 60% do custo total do produto. Assim, os fabricantes de salgadinhos e pipocas buscam cada vez mais fornecedores de embalagens que pratiquem o menor preço de venda. Vários são os fornecedores de embalagens para esse segmento de mercado, o qual está concentrado na cidade de Recife-PE. Os consumidores de embalagem do setor de salgadinhos e pipocas, por terem um grande volume de compra, detêm em suas mãos um grande poder de barganha com relação a menor preço. Para a grande maioria dessas empresas, a relação menor preço e qualidade é 6
inversamente proporcional o que faz com que os clientes estejam extremamente insatisfeitos com seus fornecedores atuais. Contudo, não mudam de fornecedor, pois o fator financeiro tem maior relevância. A EMCASA, percebendo o potencial de crescimento do consumo desses produtos, desenvolveu algumas ações em direção a uma estratégia de baixo custo conjuntamente com a de diferenciação para alavancar operacionalmente a fábrica. Com base nos dados de produção e vendas fornecidos pela empresa, pode ser feita uma análise da viabilidade econômicofinanceira para uma possível adoção de uma nova Estratégia Competitiva baseada em baixo custo. Os dados considerados foram relativos aos meses de setembro e outubro de 2005, em comparação com os dos meses de setembro e outubro de 2006. Pode-se analisar os dados, nas tabelas 01 e 02, com relação à implantação da produção de embalagens para salgadinho, levando em conta a alavancagem operacional e financeira desse produto na EMCASA. a) Alavancagem Operacional: o grau de alavancagem operacional é uma medida que diz como, a um dado nível de vendas, uma mudança percentual no volume de vendas afetará os lucros. Setembro-05 setembro-06 Receita de Vendas 328.702,24 735.634,00 Custos dos produtos vendidos (218.619,86) (478.897,73) Despesas operacionais (28.728,58) (45.241,49) Lucro antes de juros e I. Renda 81.353,80 211.494,78 Despesas financeiras (3.155,54) (3.974,11) Lucro liquido antes do I.Renda 78.198,26 207.520,67 Impostos IRPJ/Cont.social (7.494,41) (16.772,46) Lucro liquido após os Impostos 70.703,85 190.748,21 Tabela 1 - Dados setembro/2005 e setembro/2006 Com base nos dados levantados durante o período de setembro de 2005 e setembro de 2006, pôde-se constatar: a) A variação da receita de vendas, que se caracteriza pela diferença do mês de setembro/2006 e setembro/2005, dividido pelo mês de setembro/2005, nos mostra um aumento de receita de venda na ordem de 124%. b) A variação do lucro, antes de juros e imposto de renda (LAJIR), que se obtém pela diferença do mês de setembro/2006 e setembro/2005, dividido pelo mês de setembro/2005, nos mostra aumento de 160% no lucro antes de juros e imposto de renda. Com o percentual de crescimento da receita de vendas e do lucro, antes de juros e imposto de renda, fez-se o calculo do Grau de Alavancagem Operacional (GAO). O grau de alavancagem operacional é obtido através da divisão do percentual de lucro antes do imposto de renda pelo percentual da variação da receita de venda, o qual nos fornece um resultado de 1,29. Como o resultado é maior que 1, há alavancagem operacional. Para certo nível de vendas de referência, quanto maior o valor resultante, mais alto é o grau de alavancagem operacional. Pode-se notar que a variação da despesa operacional em relação ao aumento da receita de vendas teve uma diferença grande, uma vez que de setembro/2005 para setembro/2006 a receita de vendas cresceu 124%, enquanto que as despesas operacionais cresceram apenas 57%, ou seja, foram os mesmos custos fixos e apenas um acréscimo pequeno nos custos 7
variáveis, pois a estrutura e todo o conhecimento para produção já estavam bem assimilados por toda a fábrica. Para se constatar a continuidade da alavancagem do mês de setembro, fizeram-se os mesmos cálculos para o mês de outubro de 2005 e outubro de 2006, de acordo com a tabela 2. outubro-05 outubro-06 Receita de Vendas 365.294,68 702.112,29 Custos dos produtos vendidos (242.957,49) (459.181,44) Despesas operacionais (30.926,76) (48.146,86) Lucro antes de juros e I. Renda 91.410,43 194.783,99 Despesas financeiras (3.506,83) (3.901,03) Lucro liquido antes do I.Renda 87.903,60 190.882,96 Impostos IRPJ/Cont.social (8.317,92) (16.008,16) Lucro liquido após os Impostos 79.585,68 174.874,80 Tabela 2 - Dados outubro/2005 e outubro/2006 Com relação aos dados, pôde-se calcular as variações da receita de vendas e do lucro, antes de juros e imposto de renda, do período: %Receita de Vendas = 92%; %LAJIR = 113% Com os percentuais da variação da receita de vendas e do lucro antes de juros e imposto de renda, pôde-se calcular o grau de alavancagem operacional do período de outubro de 2005 e outubro de 2006. GAO = %LAJIR / %Receita de Vendas; GAO = 1,22. De acordo com os valores encontrados nos dois períodos, pôde-se constatar que não se trata de uma alavancagem operacional pontual, e sim, constante. b) Alavancagem Financeira: para se calcular o valor da alavancagem financeira do período de setembro de 2005 e setembro de 2006 foram feitos os seguintes cálculos com base na tabela 01: a) Variação do lucro, antes dos juros e imposto de renda, com referência aos meses de setembro, foi feita pela diferença do Lucro antes dos juros e imposto de renda do mês de setembro/2006 menos setembro/2005, dividido pelo valor do mês de setembro/2006 - %LAJIR = 160%. b) variação do lucro líquido apos impostos é feita através da diferença entre lucro líquido depois de impostos do mês de setembro/2006 e setembro/2005, dividida por setembro/2005. Assim: %Lucro líquido após imposto = 170% De acordo com esses dados o Grau de Alavancagem financeira (GAF) para o período de setembro de 2005 e setembro de 2006 foi feito da seguinte forma: GAF = %Lucro líquido após impostos / %LAJIR. Assim: GAF = 1,06. Da mesma forma, foi calculado o grau de alavancagem financeira para os meses de outubro de 2005 e outubro de 2006 (tabela 02) para se verificar a continuidade dos resultados, resultando em: %LAJIR = 113% e %Lucro líquido após impostos = 120%. De acordo com a variação do lucro, antes de juros e imposto de renda, e lucro líquido depois de impostos, podemos constatar que o grau de alavancagem financeira foi de 1.06, conforme a seguinte equação: GAF = %Lucro líquido após impostos / %LAJIR, ou GAF =1,06. Com relação aos dados e cálculos da alavancagem financeira, pôde-se constatar que não foram tão significativos, pois a empresa, por ter uma estrutura sólida, não possui a filosofia de captar recursos financeiros externamente, fazendo com que todo o capital empregado seja próprio, e praticamente anulando o endividamento. 8
Esse tipo de filosofia faz com que se tenha uma despesa financeira sempre constante, como é possível verificar em todo o período analisado, no qual o GAF foi extremamente baixo. Isso se dá pelo fato de a alavancagem financeira, como visto anteriormente, ser o resultado da existência de encargos financeiros fixos para aumentar os efeitos de variação nos Lucros antes de Juros e Imposto de Renda (LAJIR) sobre o Lucro líquido após os Impostos. c) Alavancagem Total: de posse dos dados da alavancagem operacional e financeira dos períodos de setembro de 2005 a setembro de 2006 e de outubro de 2005 e outubro de 2006, pôde-se efetuar os cálculos para a obtenção da alavancagem total, onde tem-se que: Para a obtenção do valor da alavancagem total do período de setembro de 2005 e setembro de 2006, GAT = 1,37. Para o outubro de 2005 e outubro de 2006 temos: GAT = 1,30. Dessa forma, constata-se que esse efeito combinado das alavancagens operacional e financeira, resultando na alavancagem total, pode ser definido como o uso de custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para ampliar o efeito de variações do faturamento sobre o lucro da empresa. Com isso, a alavancagem total reflete o impacto da produção de embalagens para salgadinho, tanto operacionalmente como financeiramente, fazendo com que a alavancagem total seja alta nos meses analisados, demonstrando, assim, a sua viabilidade do ponto de vista econômico-financeiro. 5. Considerações Finais De acordo com as análises realizadas, constatou-se que a estratégia empregada pela empresa EMCASA é a de diferenciação, cujo elemento diferenciador é a qualidade dos seus produtos, fazendo com que seus clientes relacionem a confiabilidade e o comprometimento aos produtos. Sendo que com o amadurecimento do mercado de embalagens, foi identificado um segmento de mercado de grande potencial de consumo, contudo de baixo valor agregado. Com a identificação da estratégia competitiva de diferenciação, a empresa, considerando o potencial de crescimento de um novo segmento, começou com ações para a implantação de uma nova estratégia de baixo custo. No presente trabalho, foi analisado a viabilidade econômica-financeira para a estratégia de menor custo. Para se confirmar se a adição dessa nova estratégia seria viável para o bom funcionamento da empresa, foi realizado levantamento comparativo entre meses com e sem produção de produtos de menor preço na produção através das Alavancagens Operacional e Financeira. Foram feitas as análises das alavancagens operacional e financeira em relação aos meses de setembro de 2005 e setembro de 2006. Para se ter a confiabilidade nos resultados foi feita também com relação a outubro de 2005 e outubro de 2006. Pôde-se observar que a variação da despesa operacional em relação ao aumento da receita de vendas teve uma diferença grande, com isso contatou-se uma grande alavancagem operacional com a inclusão desses produtos na produção. Quanto à alavancagem financeira, observou-se que, devido à boa saúde financeira da empresa, não houve grande variação na mesma. Como resultado final, constatou-se que houve uma boa alavancagem total, que é a multiplicação da alavancagem operacional pela financeira. Com base nos resultados, constatou-se que, para alguns segmentos que não demandam muita qualidade, a utilização de uma estratégia de diferenciação conjuntamente com uma estratégia de menor custo pode acarretar numa diminuição dos custos fixos. Leva-se em conta que existirá um aumento na produção, na taxa de ocupação dos equipamentos, além do que não será necessário treinamento especial para a produção desses itens. Como conclusão final, 9
aponta-se para um aumento da lucratividade, pois o custo fixo destinado aos produtos cuja diferenciação é primordial terá uma diminuição devido ao aumento do volume e ao poder de negociação maior com os fornecedores. Referências BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. Vol.17, N 1, pg.99-120, 1991. GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Habra, 2004. 776 p. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas 2002. MORASCH E.A.; LYNCH, D. F. Public policy and global supply chain capabilities and performance: a resource view. Journal of international Marketing. Chicago, 2002. PIRES, S.R.I. Integração do planejamento e controle da produção a uma estratégia de manufatura. 233p. Tese (doutorado). Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São carlos, 1994. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para a análise da indústria e da concorrência. 17ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1986.. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 16ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989. YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre, Bookman, 2001. 10