A Definição do Posicionamento Estratégico sob a Perspectiva das Competências Organizacionais para Obtenção de Vantagem Competitiva

RESUMO A Definição do Posicionamento Estratégico sob a Perspectiva das Competências Organizacionais para Obtenção de Vantagem Competitiva Autoria: Anderson Krielow, Moacir Rodrigues dos Santos Este artigo objetiva entender o processo de definição do posicionamento estratégico para a obtenção de vantagem competitiva a partir do desenvolvimento de competências organizacionais em uma empresa do segmento médico hospitalar de Porto Alegre. No caso estudado, este contexto está diretamente ligado às escolhas das estratégias competitivas, à integração e combinação de recursos e capacidade da organização em relação à atratividade do mercado. Os resultados encontrados destacam que as competências organizacionais se desenvolvem a partir de um plano previamente definido, que ao longo do tempo se estabelece a partir dos recursos e características do negócio consolidando o posicionamento estratégico. 1

INTRODUÇÃO Os fatores que caracterizam o posicionamento estratégico é um dos aspectos determinantes para a obtenção de vantagem competitiva (PORTER, 1989). No entanto, diferentes pontos de vista sobre este campo de estudo são encontrados na vasta bibliografia existente. Destaca-se o estudo Porter (1989) que apresenta a abordagem das estratégias genéricas para a obtenção da vantagem competitiva através do posicionamento em Liderança no Custo Total, Diferenciação ou Enfoque. O posicionamento estratégico é um elemento que difere as organizações, pois é resultado do planejamento e perspectivas de direção apresentadas no cenário organizacional (ANDREWS, 2006). Outras abordagens sobre posicionamento estratégico são utilizadas neste estudo para entender o processo de definição e identificar o posicionamento estratégico da organização. Mintzberg (2006) apresenta um guia para o posicionamento estratégico através de uma metáfora que comtempla uma plataforma de lançamento de produtos para enfrentar os rivais na esperança de obter ajuste no cenário competitivo. Kluyver e Pearce II (2010) à luz da teoria de Michael Treacy e Fred Wiersema através das Disciplinas de Valor apresentam três diferentes abordagens de posicionamento estratégico, baseados na criação de valor para o cliente. Já Kim e Mauborgne (2005) a partir da Inovação do Valor como modelo de posicionamento estratégico defendem o posicionamento em custo e diferenciação simultaneamente. Conforme o exposto, o princípio da análise estrutural do segmento permite que a organização avalie seu ambiente externo no contexto da estratégia competitiva (PORTER, 2004). A Resouse-Based View (RBV) parte da análise interna o que permite através de um aporte teórico, determinar os recursos estratégicos que combinados com a capacidade da organização em desenvolver competências estratégicas com características valiosas, raras, difíceis de serem substituídas e de serem imitadas contribuem para obtenção de vantagem competitiva sustentável (BARNEY E HESTERLY, 2011; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004; HAMEL E PRAHALAD 1995; PETERAF, 1993; GRANT, 1991; PRAHALAD E HAMEL 1990; WERNERFELT, 1984). Neste sentido, alguns pontos relevantes quanto à combinação e integração de recursos e capacidade podem ser destacados como fatores que influenciam o desempenho da organização. A identificação de recursos estratégicos de um empresa está diretamente relacionada com o desempenho e as medidas que atendam os critérios de valor, raridade, de difícil imitação e de difícil substituição e tem uma relação positiva mais forte no desempenho organizacional do que as empresas que não possuem. A relação de recursos estratégicos e desempenho são mais forte quando não são afetados pelo potencial de apropriação concorrente (CROOK et.all, 2008). Os recursos da organização constroem a base para formulação e definição das estratégias. A obtenção de um conjunto de recursos valiosos, únicos e inimitáveis posiciona a empresa em uma situação consistente, para o desenvolvimento de competências e obtenção de vantagem competitiva (HOSKISSON et al. 2009; SANTOS E HEXEL 2005). O presente estudo tem como foco principal entender o processo de definição do posicionamento estratégico através da análise da perspectiva do desenvolvimento de competências organizacionais em uma empresa do segmento médico hospitalar de Porto Alegre. Este estudo focou-se na análise de posicionamento estratégico através do desenvolvimento de competências pela abrangência e importância para a organização, considerando a representatividade e força da empresa no segmento. O estudo foi, realizado em uma empresa, cujo nome foi preservado, por questão de sigilo e proteção, em virtude da grande concorrência existente. Portanto, foi utilizado o 2

seguinte nome fictício Medicpoa. A empresa atua na comercialização e representação de equipamentos e produtos destinados a centros cirúrgicos, centros de materiais e esterilização, unidades de tratamento intensivo, bancos de sangue e endoscopia. A Medicpoa em especial se destaca no setor que atua pela prestação de serviços e pela capacidade de inteligência de mercado. O foco de atuação está voltado para a qualidade de produtos e serviços e para a criação de valor para o cliente. Para enriquecer o estudo e melhor analisar o processo de definição do posicionamento estratégico, são analisadas algumas abordagens teóricas e conceituais de posicionamento de forma individual e comparadas posteriormente, a partir desse apanhado fez-se um estudo da RBV e competências organizacionais à luz da teoria para analisar e compreender o desenvolvimento de competências a partir da combinação e integração de recursos na empresa. Para tanto, apresenta-se inicialmente o embasamento teórico seguido pela metodologia e, na sequência, apresenta-se o caso. 1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E OS FATORES DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA A estratégia consiste em uma posição valiosa conduzida por um conjunto específico de atividades alinhadas aos objetivos da organização, que visa a proporcionar valor para o ambiente competitivo (PORTER, 1989; HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2012). Mintzberg (2006) destaca que a estratégia caracteriza-se como um padrão relacionado ao comportamento ao longo do tempo ou um plano estruturado como guia e direção que está interligado às metas e aos princípios da organização. Esse conceito pode ser aplicado tanto para estratégias intencionadas, deliberadas ou emergentes. O estudo apresentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) das dez escolas da estratégia preocupa-se em destacar a natureza da estratégia. As três primeiras são de natureza prescritiva (Escolas do design, do planejamento e do posicionamento) que estão preocupadas em como deve ser a formulação das estratégias. As outras seis escolas seguintes (empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental) são de natureza descritiva, preocupando-se principalmente em como as estratégias são de fato formuladas. Por fim, a última escola é a da configuração, que procura integração e agrupamento dos vários elementos do processo de formulação de estratégias. Os autores consideram a visão das perspectivas criadas em certo sentido estreita ou exagerada, embora cada uma expõe seus critérios e sua importância. A vantagem competitiva é o resultado do planejamento e da implementação bem sucedida de uma estratégia, que gera valor e rentabilidade acima da média do segmento (PORTER, 1991; PETERAF, 1993; LIPPMAN; MCCARDLE; RUMELT, 1991), que caracteriza como [...] algo mais que identifica os produtos ou serviços e os mercados para os quais a empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada (OLIVEIRA 2007, p. 222). De acordo com Collins e Rukstad (2008), a vantagem competitiva pode ser percebida por dois fatores considerados determinantes no ambiente competitivo. O primeiro está vinculado à proposta de valor percebida pelo cliente nos produtos ou serviços, fator que distingue a empresa das demais concorrentes. O segundo está relacionado a atividades singulares ou ao complexo conjunto de atividades que permite a empresa e somente ela a apresentar algo raro no segmento. A vantagem competitiva torna-se sustentável, quando os concorrentes não são capazes de imitá-la ou superá-la (KLUYVER E PEARCE II, 2010; DAY, 1990). Nesse sentido, obter uma vantagem competitiva significa alcançar uma rentabilidade superior à média do segmento (PETERAF, 1993). 3

1.1 Posicionamento Estratégico: Abordagens e Modelos O posicionamento estratégico esboça a formulação da estratégia como um processo analítico em que as estratégias consistem em posições genéricas em um mercado competitivo com processo de formulação de estratégias a partir da posição genérica da organização MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2010). Neste contexto, Porter (2004) foi o pioneiro ao apresentar uma análise fundamentada na estrutura do segmento, a qual enfatiza que a obtenção da vantagem competitiva depende da posição definida pela organização no mercado. Para o embasamento teórico do estudo, apresentam-se algumas abordagens de posicionamento estratégico de autores conceituados na área. 1.1.1 Abordagem de Michael Porter Porter (2008) afirma que, ao enfrentar as forças competitivas do ambiente, pode-se definir o posicionamento estratégico da organização para superar a concorrência. Isso ocorre a partir de três estratégicas genéricas bem sucedidas: liderança no custo total, diferenciação ou enfoque. O posicionamento em liderança no custo e diferenciação pode ser aplicado no âmbito de toda a indústria. O posicionamento no enfoque está alinhado a um segmento particular exclusivo no mercado (PORTER, 2004). A Liderança no custo total é uma posição exclusiva baseado no baixo custo, ou seja, é a redução dos custos a uma margem menor que a concorrência. O posicionamento em Diferenciação consiste em uma estratégia direcionada a produzir ou a oferecer produtos e serviços com valor agregado, considerado único e diferenciado quando comparado com a concorrência (PORTER, 1996). A partir da posição de diferenciação, a empresa pode identificar quais atributos os compradores consideram importantes, destacando-os e, assim, posicionando-se de forma singular para satisfazer essas necessidades. O Enfoque consiste em focar em um (escopo) determinado grupo comprador, linha de produtos, ou um mercado geográfico no campo de atuação da empresa (PORTER, 2004). Embora as estratégias de baixo custo e diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa a atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta (PORTER, 2004; HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2012). O enfoque pode incorporar tanto a diferenciação quanto a liderança em custo. 1.1.2 Abordagem de Henry Mintzberg Mintzberg (2006) descreve que as estratégias de posicionamento complementam-se quando são estabelecidas e não apenas por uma definição, mas por um conjunto de estratégias representadas por cinco grupos amplos. Os cinco grupos amplos consistem em: localizar o negócio principal da empresa; diferenciar o negócio principal da empresa; elaborar o negócio principal da empresa; ampliar o negócio principal da empresa; e reconceber o negócio principal da empresa a partir da necessidade de consolidação da estratégia de posicionamento. Com base nesse contexto, Mintzberg (2006) apresenta um guia para posicionamento estratégico baseado em um tipo de metáfora, que consiste em uma plataforma de lançamento (uma organização), que envia projéteis (produtos e serviços), para um local onde estão os alvos (os mercados), enfrentando rivais (concorrência), na expectativa de obter ajuste (posição estratégica). Nesse sentido, executa uma série de funções administrativas e empresariais dentro de uma cadeia de valor, na qual, o design e a produção são a plataforma básica, enquanto compras e fornecimento, administração e suporte atendem como apoio. Dessa forma, vendas, marketing e distribuição física fazem parte do veículo de lançamento. O posicionamento estratégico de acordo com Mintzberg (2006) trata o ajuste como o método de posicionar-se no segmento após lançado o produto ou o serviço, identificado e 4

definido o alvo. O autor ainda aborda que uma vez que o escopo é estruturado, ele terá força para segurar sua durabilidade e sustentabilidade. No contexto de posicionamento, quando comparadas às abordagens de Mintzberg (2006) e Porter (2004), pode-se considerar que o primeiro, concentra-se na localização da estratégia empresarial, como padrão e plano para posicionar-se competitivamente. O segundo concentra-se na identificação da estratégia empresarial em primeiro lugar para, assim, estabelecê-la como posição competitiva. 1.1.3 Abordagem de Kluyver e Pearce II Sob à luz da teoria de Treacy e Wiersema sobre as Disciplinas de Valor, Kluyver e Pearce II (2010), apresentam três diferentes modelos de posicionamento estratégico, baseados na criação de valor para o cliente. Os modelos de posicionamento consistem em Liderança em Produto, Excelência ou Eficácia Operacional e Intimidade com o Cliente. Segundo Kluyver e Pearce II (2010), a Liderança em Produto consiste em um posicionamento em que a empresa produz um fluxo contínuo de produtos e serviços de última geração. Normalmente essas empresas atuam no campo da inovação e, frequentemente, mantêm um padrão elevado, ou seja, oferecem mais valor e soluções em seus produtos e serviços, o que dificulta e ameniza a concorrência. A disciplina relacionada ao valor da Excelência Operacional descreve um método de posicionamento estratégico diretamente voltado aos melhores sistemas de produção e de entrega (KLUYVER e PEARCE II, 2010). O posicionamento baseado no valor da Excelência Operacional está basicamente relacionado à otimização da produção com entendimento financeiro. Desse modo, tem o controle de processos, visando à melhoria contínua e ao trabalho em equipe, para obter vantagem competitiva através da produtividade, da entrega e da produção. A disciplina de Intimidade com o Cliente gera valor quando construía uma relação de afinidade e de confiança com o cliente. No entanto, existe uma grande dificuldade em mensurar e em destacar como a empresa pode se distinguir no segmento por meio da intimidade com o cliente As empresas procuram atingir a excelência e a vantagem competitiva quando se posicionam estrategicamente em uma das disciplinas, mas ao mesmo tempo busca-se ser competitiva nas outras, (KLUYVER e PEARCE II, 2010). 1.1.4 Abordagem de W. Chan Kim e Mauborgne A abordagem de posicionamento estratégico apresentada por Kim e Mauborgne (2005) traz a Inovação do Valor para a obtenção da vantagem competitiva. Os autores utilizam as duas metáforas de oceanos azuis e vermelhos. Oceanos vermelhos são basicamente os setores já existentes com estratégias já estabelecidas e regras impostas. Nessa metáfora, as empresas tentam superar a concorrência para obter uma fatia maior de mercado e vantagem competitiva. A metáfora dos oceanos azuis está relacionada em criar espaços, mercados ou nichos ainda inexplorados, através de novos segmentos, produtos e serviços, criando assim, novas demandas e alta taxa de lucratividade. Pode-se dizer que a maior parte dos oceanos azuis surge dentro de oceanos vermelhos; na tentativa das empresas se diferenciarem da concorrência, acabam descobrindo ou desenvolvendo algo inovador e de valor para o cliente. Kim e Mauborgne (2005) definem que a criação do valor ocorre quando a organização obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e a redução dos atributos da competição setorial e aumenta o valor para os compradores, ampliando e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Os autores apresentam um modelo de quatro ações que 5

consistem em eliminar, reduzir, elevar e criar, para construir elementos de valor ao comprador, através de uma nova curva de valor. O modelo das quatro ações consiste exclusivamente em desenvolver um posicionamento de diferenciação e de custo simultaneamente, eliminando atributos que sobrecarreguem a organização e que sejam indispensáveis no mercado. Essa abordagem de posicionamento dos autores vai de encontro das premissas de posicionamento de Porter (1989). 1.1.5 Síntese das Abordagens de Posicionamento Estratégico Com base no apanhado de abordagens de posicionamento estratégico, apresenta-se no Quadro 1 um comparativo que possibilita entender o processo de definição do posicionamento estratégico. As abordagens de Porter (2004), Mintzberg (2006), Kluyver e Pearce II (2010) e Kim e Mauborgne (2005) foram analisadas individualmente de acordo com as propostas de posicionamentos que cada autor defende. Quadro 1: Abordagens e teorias de posicionamento estratégico Autor Abordagem Posicionamento proposto Michael Porter (1989) Henry Mintzberg (2006) Kluyver e Pearce II (2010) W. Chan Kim e Mauborgne (2005) Tipo de vantagem competitiva através da definição do escopo Diferenciação de produtos e serviços para mercado competitivo Disciplinas de valor Inovação do valor Liderança no custo total Diferenciação Enfoque Diversificação Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de mercado Diferenciação de design Diferenciação de qualidade Diferenciação de suporte Diferenciação de imagem Diferenciação de preço Liderança de produto, Eficácia operacional e intimidade com o cliente Vantagem de custo e diferenciação simultaneamente Fonte: Elaborado pelos pesquisadores. Com base na relação exposta de abordagens e modelos para a definição do posicionamento estratégico, pode-se destacar que os autores apresentam de forma explícita que o posicionamento exclusivo e valioso no segmento pode gerar vantagem competitiva, e de acordo com Day (1994) e Ghemawat (2000) ela está relacionada tanto dos fatores externos quanto dos internos e pode ser explicada pelas teorias relativas ao posicionamento estratégico e pela visão baseada em recursos. 2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS A Resourse based view (RBV) enxerga a organização como uma coleção de recursos e vê a diferença de performance refletida basicamente na diferença da qualidade dos recursos (COLLIS e MONTGOMERY, 1995). Para a gestão estratégica, a RBV foca em propriedades difíceis de serem imitadas, como fontes de renda e como guia para obtenção de vantagem competitiva (HAMEL e PRAHALAD, 1995). A RBV é uma teoria que aborda que a diferente combinação e integração dos recursos e das capacidades são responsáveis pela diferença no desempenho das empresas. 6

2.1 Recursos Estratégicos e Capacidade Organizacional Os recursos da organização constroem a base para formulação e definição das estratégias (COLLIS e MONTGOMERY, 1995; CONNER, 1991). Barney e Hesterly (2011) destacam que, organizações distintas podem ter diferentes conjuntos de recursos e capacidades, mesmo competindo no mesmo setor. Essa premissa é caracterizada como heterogeneidade de recursos, ou seja, em determinado segmento, algumas empresas podem ser mais competentes em realizar suas atividades do que as concorrentes. Com base na sua diversidade os recursos podem ser classificados como físicos, organizacionais, financeiros, tecnológicos e humanos (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011; PETERAF, 1993; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004). Os recursos ainda podem ser classificados como tangíveis e intangíveis. Recursos tangíveis são recursos que podem ser medidos, vistos e quantificados, estes possuem características que podem ser mais fáceis de serem substituídos e imitados. Os recursos intangíveis são recursos que não podem ser vistos e quantificados, pois estão relacionados ao conhecimento, habilidades e aspectos que estão vinculados à história da empresa enraizados ao longo dos anos, estes são mais difíceis de serem copiados e substituídos (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY, 2011; PETERAF, 1993; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004). Algumas características dos recursos estratégicos podem ser estrategicamente relevantes, tais características como Valioso, ou seja, quando o recurso permite à empresa melhorar sua posição competitiva, explorando oportunidades e neutralizando ameaças, como fonte de vantagem competitiva (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). Raro, quando o recurso valioso não é controlado por várias empresas no segmento, são raros quando são possuídos por poucos e se diferem dos compartilhados pelos concorrentes (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). Difícil de imitar, quando o recurso valioso e raro não consegue ser desenvolvido facilmente pela concorrência (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). Difícil substituição é quando o recuso é valioso, raro e difícil de ser imitado torna-se de difícil substituição (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). As capacidades conforme destacado por Day (1994) contribuem estrategicamente para melhorar o desempenho, ou seja, a forma como a empresa utiliza seus recursos, neste sentido, a combinação e integração entre capacidades e recursos de forma estratégica, caracterizam as competências essenciais da organização. 2.2 Competências Organizacionais De acordo com Prahalad e Hamel (1990) uma organização não é estruturada ou formada apenas por um conjunto de produtos ou serviços. Ela é formada também por um conjunto de competências essenciais que são entendidos como a condição que uma empresa possui de selecionar, desenvolver, combinar e aplicar os recursos de forma integrada, o que contribui para adicionar valor aos clientes, bem como para a obtenção de vantagem competitiva sustentável. Elas diferem uma companhia competitivamente e refletem sua personalidade. Surgem ao longo do tempo por meio de um processo organizacional de acúmulo e aprendizagem Hoskisson et al. (2009). Na concepção de Hamel (1995), a competência não pode ser comparada com um recurso físico, ela deve ser compreendida como um conjunto integrado de conhecimento, habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial competitivo para a organização. Esta característica exige interação, envolvimento e comprometimento de diversos níveis da organização. 7

Portanto vale destacar que, nem todos os recursos e capacidades podem ser considerados potenciais para atuar como fonte de vantagem competitiva sustentável, pois alguns desses recursos e capacidades não podem ser transformados em competências essenciais (BARNEY, 2011; GRANT, 1996; PRAHALAD e HAMEL, 1990). Considerando este ponto, Prahalad e Hamel (1990) ressaltam que as organizações precisam descobrir e desenvolver as competências organizacioanis como diferencial competitivo, as quais serão construídas por meio de melhorias contínuas, combinação e integração de recursos. Dessa forma, para que a ideologia de competências organizacionais se desenvolva na organização, os critérios imprescindíveis a serem seguidos dessa abordagem consistem em identificar as competências essenciais existentes na organização, definir um plano para trabalhar e estabelecer as competências, que permita desenvolver e disseminar na organização e consequentemente proteger e defender a liderança das competências essenciais (HAMEL E PRAHALAD, 1995). As competências organizacionais precisam ser desenvolvidas e trabalhadas ao longo do tempo, de forma planejada e orientada, através de um método que permita ampliar e integrar os recursos internos, a fim de acumular um amplo conjunto de competências que formem a competência essencial (SANTOS E HEXEL, 2005). 3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS Este estudo foi desenvolvido sob o paradigma interpretativista, conforme apresentado por Burrel e Morgan (1979), por entender que, por meio dele, é possível compreender o processo de definição do posicionamento estratégico a partir do desenvolvimento de competências na empresa Medicpoa foco deste estudo. Como abordagem de pesquisa utilizou-se o método qualitativo que busca-se dados qualitativos como procedimentos interpretativos por parte dos pesquisadores sob forma de informações, explicações de acontecimentos para entender o problema em profundidade, conforme Lakatos e Marconi (2005). Como estratégia de pesquisa optou-se pelo Estudo de Caso, segundo Yin (2010) e Bryman (1989), é um estudo que possibilita a investigação baseada em experiências e investiga fenômenos de acontecimentos da vida real, processos organizacionais, administrativos, entre outros. Yin (2010) ainda destaca que o estudo de caso investiga um fenômeno ou mais em um contexto na realidade. O estudo se justifica, porque o foco do trabalho está voltado para os fatos contemporâneos e não houve influência por parte dos pesquisadores quanto aos acontecimentos comportamentais reais. O enfoque de pesquisa foi baseado na situação real e atual da organização, assim como o tema de estudo sobre estratégia organizacional, posicionamento estratégico, competências organizacionais e vantagem competitiva que corroboram os acontecimentos contemporâneos e atuais. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi elaborada uma estrutura lógica a fim de coletar dados, a qual possibilitou definir o objeto de pesquisa, participantes e métodos. Seguindo essa lógica o objeto de estudo foi uma empresa do segmento médico hospitalar de Porto Alegre (Medicpoa), os participantes da pesquisa foram Direção Geral, a Gerência Operacional, a Gerência de Produto e Mercado, o Analista de Comunicação e Marketing, a Analista de Recursos Humanos e Colaboradores das áreas de Atendimento e Logística. Esta pesquisa passou pelos níveis estratégico, tático e operacional, a fim de obter uma visão hierárquica de cima para baixo e de todo o contexto organizacional. A técnica de coleta de dados contou com três pontos-chave de acordo com Yin (2010), várias fontes de evidências; um banco de dados para o estudo de caso e uma reunião formal de informações e; uma ligação entre as evidências de forma que as questões propostas 8

sejam respondidas. Dessa forma, a fase de coleta de dados da pesquisa iniciou com levantamento e coleta de dados bibliográficos para o embasamento teórico do estudo. Pesquisa em documentos planos, manuais e procedimentos da empresa. Observação direta intensiva através do acompanhamento de acontecimentos em tempo real para a obtenção de determinados dados e aspectos da realidade da empresa como ver, ouvir e examinar fatos (COLLIS E HUSSEY, 2005; LAKATOS E MARCONI 2005). Foram utilizadas entrevistas com a direção, gerências e colaboradores da área operacional, a fim de coletar os dados focando diretamente nos tópicos do estudo do caso. Segundo Yin (2010, p. 133), uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as entrevistas. Para a realização das entrevistas, foi elaborado um roteiro semiestruturado como instrumento de coleta de dados que serviu como base para estruturar o estudo, com questões pertinentes ao objetivo do trabalho, para, assim, possibilitar o tratamento qualitativo dos dados (GIL, 2006). O procedimento adotado para análise dos dados coletados de todas as fontes, com o objetivo de obter o maior rendimento e aproveitamento do conteúdo, para responder o problema de pesquisa, além de atender aos objetivos do estudo. Dessa forma, os dados foram organizados, transcritos e analisados de acordo com o entendimento científico do tema de estudo, a partir da revisão bibliográfica. Posteriormente, foram analisadas e interpretadas as observações e transcritas as entrevistas feitas nas empresas, a fim de conhecer o processo de definição de posicionamento estratégico e o desenvolvimento de competências da organização. Logo após, foram cruzados os dados da empresa com a teoria, a fim de entender o posicionamento estratégico e analisar as competências organizacionais. 4 O CASO DA MEDICPOA A Medicpoa é uma empresa, que atua no mercado desde 1984, especializada na comercialização e no fornecimento de produtos e equipamentos para o segmento médico hospitalar, atendendo instituições públicas e privadas como redes de hospitais, secretarias estaduais e municipais de saúde, hemocentros, laboratórios e serviços de hemoterapia. Desde o início de suas atividades, a organização tem um compromisso de oferecer soluções para as necessidades dos clientes. A Medicpoa conta com uma equipe de 47 colaboradores e 9 representantes de vendas. Essa equipe é formada por biomédicos, biólogos, bioquímicos, enfermeiros, farmacêuticos, fisioterapeutas, administradores e engenheiros. A empresa oferece apoio especializado em diversas áreas: Atendimento ao Cliente; Especialistas de Produto e de Aplicação; Serviços ao Cliente e Força de Vendas. A direção da empresa é composta pela família. Com matriz localizada na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, a Medicpoa possui estrutura adequada para atender às necessidades de seus clientes. Em termos de faturamento, a empresa mantém um crescimento ano a ano, conforme apresentado na Tabela 1. Para preservar o faturamento, foi utilizada uma base de 100%, a partir do ano de 2009, como parâmetro de análise. Tabela1: Evolução do faturamento da Médico Hospitalar Evolução do faturamento da Médico Hospitalar Ano Faturamento (%) 2009 100 2010 108 2011 111 2012 116 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base nos dados da empresa A partir dos dados na tabela, pode-se observar que o faturamento da empresa vem crescendo nos últimos quatro anos. Em 2010, teve um aumento de 8%; em 2011, de 11% e, 9

no ano de 2012, houve um aumento de 16%, ou seja, o faturamento atingiu 16% de aumento em relação à base estabelecida de 100% de 2009. A empresa continua crescendo com fortes parcerias com fornecedores e clientes e participando de licitações. A empresa, até o ano de 2006, teve uma atuação regional no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e no Paraná. Ressalta-se que com a expansão da linha de produtos, importados da Alemanha, a Medicpoa passou a atender o mercado nacional. 4.1 O Posicionamento Estratégico da Medicpoa O processo de definição do posicionamento estratégico na Medicpoa é realizado a partir de reuniões estratégicas com planos estabelecidos, pois a empresa parte da análise das forças competitivas de mercado, identificação de oportunidades e ameaças ambientais, forças e fraquezas internas (ANDREWS, 2006), combinados com a utilização de recursos e competências para estabelecer uma posição competitiva no mercado conforme relatos pelo Diretor Geral. No Quadro 1, apresenta-se a matriz de posicionamento estratégico da Médicpoa, conforme o processo de definição do posicionamento estratégico diferenciação identificado na empresa, diferencial competitivo em serviços. Quadro 1: Matriz de posicionamento estratégico Clientes Hospitais Hemocentros Clínicas Necessidades do cliente -Velocidade no atendimento e entrega; -suporte técnico e assistência técnica; -treinamento de utilização e aplicação; -qualidade dos produtos e equipamentos e; -Qualidade nos equipamentos; -assistência técnica; -treinamento de utilização e aplicação; -velocidade de atendimento e entrega. -Velocidade no atendimento e entrega; -suporte e assistência técnica; -treinamento de utilização e aplicação; -qualidade dos produtos e equipamentos. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores. Matriz de posicionamento estratégico Linhas de produtos e Vantagem serviços competitiva -Produtos: Material e esterilização; paramentação cirúrgica; endoscopia infusoterapia; soluções para transplantes e proteção miocárdicas. Diferenciação -Serviços: assistência escopo amplo técnica, instalação de equipamentos; programa de educação continuada e treinamentos. -Produtos: Hemoterapia; Infusoterapia. -Serviços: assistência técnica; instalação de equipamentos; programa de Educação continuada; e treinamentos. -Produtos: Gerenciador de vias aéreas; endoscopia; infusoterapia. -Serviços: assistência técnica; instalação de equipamentos; programa de educação continuada; e treinamentos. Diferenciação escopo amplo Diferenciação escopo amplo Proposta de valor -Qualidade assegurada; - atendimento personalizado e específico; - suporte e assistência técnica específica e personalizada; - flexibilidade e regularidade. -Qualidade assegurada de produtos; -atendimento personalizado e específico; -Assessoria técnica personalizada. -Qualidade assegurada de produtos; -atendimento personalizado -suporte e assistência técnica personalizada; -flexibilidade, Regularidade. Locais geográficos -Brasil: Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. -Região Sul do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. -Brasil: Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. -Região Sul do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. -Brasil: Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. -Região Sul do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. 10

A formulação das estratégias na empresa é conduzida por influencia de alguns aspectos relacionados a cultura da organização, pois algumas competências emergiram ao longo do tempo caracterizando a empresa e conduzindo-a ao posicionamento estratégico atual. O posicionamento estratégico analisado na Medicpoa parte da abordagem de Michael Porter (1989). Este posicionamento é de diferenciação em escopo amplo com diferencial competitivo em serviços, ou seja, formulando e implementando estratégias de diferenciação de forma específica para cada segmento de atuação da empresa no mercado médico hospitalar como um todo (GERENTE DE PRODUTO E MERCADO). 4.2 Análise das competências organizacionais A análise de competências organizacionais à luz da teoria identificou-se que na empresa as competências são desenvolvidas a partir de um conjunto de recursos e capacidades desenvolvidas ao longo de muitos anos. Entre as competências estudadas destacam-se o serviço de assessoria técnica, a velocidade e flexibilidade de entrega, o atendimento e a força de vendas e inteligência de mercado como competências essenciais da empresa. Esses aspectos estão vinculados à proposta de valor que a Medicpoa oferece aos clientes. Pelo tempo de atuação da empresa no mercado, essas competências podem ser consideradas fontes de vantagem competitiva, pois são fontes valiosas de vantagem competitiva essencial para o crescimento organizacional, o que vai ao encontro de Hamel e Prahalad (1995). A empresa oferece relacionamento e serviço/suporte especializado que podem ser consideradas competências valiosas, rara e difícil de imitar pela forma e pelo tempo que são implementadas na organização (BARNEY E HESTERLY 2011). Os principais recursos e as capacidades da empresa, segundo o Diretor Geral pode-se destacar o grupo qualificado de pessoas, a experiência, o bom nível de informação, a assessoria técnica, a estrutura física da empresa, recursos tecnológicos de logística e a área de inteligência de mercado que são diferenciais competitivos em relações comerciais alinhados ao compromisso da empresa com os clientes. Os pontos analisados referente às competências, aos recursos e às capacidades da Medicpoa são apresentadas no Quadro 2. Quadro 2: Diagnóstico do ambiente interno da organização Diagnóstico do ambiente interno da organização Aspectos Médico Hospitalar analisados Competências essenciais Recursos Capacidades -Velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; -a habilidade de serviço especializado pós-venda; -suporte, apoio e assessoria técnica; -Treinamento e desenvolvimento para clientes -velocidade e flexibilidade de entrega. - Habilidade de inteligência de mercado para novos produtos -Infraestrutura; -profissionais qualificados; -assistência técnica especializada; -especialistas de produtos e aplicação. -Disponibilizar treinamentos específicos e qualificados; -oferecer atendimento rápido e diferenciado; -oferecer atendimento personalizado; - Oferecer produtos de qualidade. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores. Percebe-se que os recursos e capacidades com o tempo de atuação e experiência da empresa no mercado faz com que as tornem-se competências essenciais, ou seja, um conjunto 11

de fatores estratégicos diferenciado no segmento (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY, 2011; PETERAF, 1993; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004). Isso porque levou anos para ser desenvolvido, pois são intangíveis e são essenciais para a empresa. 4.3 A definição do posicionamento estratégico sob a perspectiva do desenvolvimento de competências organizacionais A forma encontrada pela empresa para competir no segmento, foi estabelecer estratégias que permitam que a organização se diferencie da concorrência em alguns aspectos caracterizando o posicionamento de diferenciação, de acordo com Porter (2004). No mercado médico hospitalar a empresa possui uma grande fatia do mercado no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e no Paraná, estados em que a empresa está entre as líderes de mercado. A empresa conta com uma área de inteligência de mercado que permite a análise e acompanhamento dessas variáveis no mercado, uma assessoria técnica que destaca a empresa nos serviços prestados, além de tecnologias de logística que permitem rapidez e flexibilidade de entregas. Com base no exposto, o posicionamento estratégico da empresa é definido sob a perspectiva do desenvolvimento de competências organizacionais a partir da combinação e integração de recursos e capacidades desenvolvidas ao longo dos anos de existência da empresa (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). As influencias de aspectos culturais da gestão familiar que contribuíram para esse desenvolvimento. No Quadro 3 é apresentada uma síntese de aspectos considerados para a definição do posicionamento estratégico e as principais competências identificadas que caracterizam a Medicpoa. Quadro 3: Posicionamento estratégico sob a perspectiva de competências organizacionais Posicionamento estratégico sob a perspectiva de competências organizacionais Aspectos Determinantes do Posicionamento Estratégico Qualidade assegurada dos serviços Qualidade de produtos Atendimento personalizado e específico Suporte e assistência técnica específica e personalizada Flexibilidade e regularidade Competências essenciais Velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; Habilidade de serviço especializado pós-venda; Suporte, apoio e assessoria técnica; Treinamento e desenvolvimento para clientes Velocidade e flexibilidade de entrega. Habilidade de inteligência de mercado para novos produtos Velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; Treinamento e desenvolvimento para clientes. Suporte, apoio e assessoria técnica; Velocidade e flexibilidade de entrega. Implementação de novos produtos Fonte: elaborado pelos pesquisadores Habilidade de inteligência de mercado para novos produtos Os relatos e históricos documentais evidenciam características e preocupação com a qualidade dos produtos e serviços ao longo de muitos anos, pois esse comportamento conduz a organização desde o início de suas atividades. Neste sentido, a empresa construiu 12

competências ao longo desses anos de forma emergente e a partir do processo de formulação e definição do posicionamento estratégico de maneira formal, passaram a ser desenvolvidas em conjunto com as diretrizes e escolhas estratégicas da empresa criando a identidade de uma organizção referência na ramo de atuação. Os serviços de assessoria técnica e de aplicação, bem como, com o desenvolvimento de uma área de inteligência de mercado são identificados como valiosos, raros e de difíceis de imitar (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011; PRAHALAD E HAMEL, 1990). Esses aspectos estão vinculados à proposta de valor que a Medicpoa oferece aos clientes. Pelo tempo de atuação da empresa no mercado, são competências consideradas fontes de vantagem competitiva, pois são fontes agregadoras para o crescimento organizacional, o que vai ao encontro de Hamel e Prahalad (1995). As competências essenciais da empresa emergiram ao longo do tempo e foram percebidas e desenvolvidas a partir de planos pré-estabelecidos e contribuíram para a definição do posicionamento estratégico em diferenciação, assim como para a obtenção de vantagem competitiva. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa focou no estudo do posicionamento estratégico e competências organizacionais para a obtenção de vantagem competitiva, visando entender e analisar o processo de definição do posicionamento estratégico sob a perspectiva de competências essenciais. Nesse sentido, fez-se um estudo da caracterização e do histórico da empresa, do processo estratégico e das competências organizacionais para ter subsídios para analisar a definição do posicionamento estratégico da organização. Atingiu-se o objetivo de analisar o processo de definição do posicionamento estratégico, pois ressalta-se que as escolhas estratégias de mercado está propício ao crescimento, considerando algumas variáveis externas combinadas com os recursos e capacidades da empresa. Em termos de competitividade a empresa encontra-se competitiva no mercado, mesmo com clientes de grande porte que necessitam de atendimento e serviços personalizados flexíveis e ágeis para atender seus requisitos. A rivalidade no mercado é intensa principalmente, na área pública, onde a concorrência é muito mais intensa. Já as relações e os negócios com fornecedores, em determinadas situações, os fornecedores de grande porte têm a capacidade de redução de preço. O objetivo específico de entender o desenvolvimento de competências organizacionais também foi atingido. De maneira geral, as principais competências da empresa analisadas se resumem em velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; Habilidade de serviço especializado pós-venda; Suporte, apoio e assessoria técnica; Treinamento e desenvolvimento para clientes Velocidade e flexibilidade de entrega. Habilidade de inteligência de mercado para novos produtos, pois esse apanhado de recursos e capacidades foi desenvolvido ao longo do tempo caracterizando-se e consolidando-se através de planos pré-determinados como competências essenciais da empresa e são consideradas valiosas, raras e exclusivas da organização. De forma específica, foi possível também atingir o objetivo de analisar o processo de definição do posicionamento estratégico sob a perspectiva das competências organizacionais, pois análise da empresa no segmento, no mercado e na região de atuação e através das escolhas estratégicas pôde-se, então, concluir que a Medicpoa define seu posicionamento em diferenciação por escopo amplo com diferencial em serviços. A realidade da empresa confirma esse posicionamento através do desenvolvimento de competências essenciais a partir da combinação e integração de recurso e capacidades da empresa. Essas análises e estudos 13

possibilitaram analisar posicionamento estratégico de diferenciação da Medicpoa, baseado na abordagem de Michael Porter (1989), pois a mesma parece ser mais ampla e incorpora as demais propostas estudadas e através da utilização de dados reais de mercado e da empresa Médico Hospitalar. Observa-se, então, que o objetivo geral de analisar e entender a definição do posicionamento estratégico através do desenvolvimento de competências organizacionais a partir da integração e combinação de recursos para a obtenção de vantagem competitiva foi atingido. Isso se justifica, pois foi possível atingir todos os objetivos específicos a que se propôs o estudo. Percebeu-se, com isso, que o posicionamento estratégico identificado na Medicpoa é diferenciação por escopo amplo com diferencial competitivo em serviços baseados na teoria das estratégias genéricas de Porter (1989). Nesse sentido, pode-se dizer que, com o posicionamento estratégico definido a através do desenvolvimento de competências organizacionais que emergiram ao longo do tempo e desenvolvidas posteriormente através de planos e ações pré-estabelecidas, a organização pode conquistar uma vantagem competitiva, pois possibilita à empresa formular estratégias diferenciadas para o segmento ou linhas de produtos e serviços e, assim, se diferenciar da concorrência. Apesar dos objetivos propostos terem sido atingidos, algumas limitações podem ser destacadas neste estudo. As limitações são: a falta de dados financeiros, econômicos e estatísticos relacionados à empresa e ao segmento específico; a omissão de dados por conta dos entrevistados, em função das entrevistas gravadas. Por se tratar de um estudo de natureza qualitativa, não há dados quantitativos que traduzem em números financeiros a rentabilidade do posicionamento estratégico identificado. Diante disso, sugerem-se futuras pesquisas. São elas: uma análise do desenvolvimento de competências para a criação de valor compartilhado e a criação de valor sob a perspectiva da RBV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDREWS, Kenneth R. O Conceito de Estratégia Corporativa. In: MINTZENBERG, Henry; BARNEY, J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New Jersey: Prentice Hall, 2011. BARNEY, Jay B.; HESTERLY William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3 ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2011. BARNEY JB.. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17: 99 120. 1991 BRYMAN, Alan. Research Method and Organization Studies. London: Unwin Hyman. 1989. BURRELL, G.; MORGAN, G. Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London UK: Heinemann, 1979. COLLIS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review. v. 73. n. 4. p. 118 128. jul.-ago. 1995. COLLIS David J; RUKSTAD Michael G. Você sabe dizer qual é sua estratégia. Harvard Business Review, p 40-99, agosto 2008. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. Tradução: Lucia Simonini. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,2005. CONNER, K. R. A Historical Comparison of Resource-based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? Journal of Management. v. 17. n. 1. p. 121-154. 1991. CROOK, TR; KETCHEN, DJ; COMBS, JG; TODD, SY. Strategic resources and performance: a meta-analysis. Strategic Management journal, v.29, n11, p.1141-1154, 2008. 14

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