GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ATRAVÉS DA FERRAMENTA KANKEI, APLICADO A UMA EMPRESA DE CONSÓRCIOS

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ATRAVÉS DA FERRAMENTA KANKEI, APLICADO A UMA EMPRESA DE CONSÓRCIOS Edimar Fernando Liberali 1 <edimarliberali@hotmail.com > Pablo Anaxágoras Michel 2 <pamichel@unipar.br> Universidade Paranaense (UNIPAR) Curso de Sistemas de Informação Câmpus Cascavel Rua Rui Barbosa, 611 Bairro Centro CEP 85801-470 Cascavel PR RESUMO Este trabalho propõe uma customiz açã o no software de database marketing Kankei, visando atender as necessida des de uma empresa de consórcios. Para tal, são aplicados conceitos e técnicas de CRM (Customer Relationship Managem e nt ), permitindo melhorias no atendimento e na obtenção de novos clientes, fidelização dos atuais e na busca de maiores informações para desenvolver e direcionar campa nha s comerciais. Palavras- chaves: CRM; Customiz ação; Marketing de Relacioname nto. A BSTRACT Title: Managem ent of relationship with the customer by tool Kankei, applied to a company of consortia This work proposes a customization in the Kankei database marketing software, seeking to assist the needs of a company of consortia. For such, concepts and CRM techniques (Customer Relationship Manage me nt) are applied, allowing improve me nts in the service and in the new customers' obtaining, fidelity of the current ones, and in the search of larger inform ation to develop and to drive com mercial campaigns. Key- words: CRM; Customization; Relationship Marketing. 1 INTRODUÇÃO Todas as tendê ncias de mercad o sinaliza d a s nos último s anos pelos especialistas de Marketing vêm se manifesta n d o, ou seja, o atual ambien te globaliza d o está realme n t e entrando numa era de concorrência e competição. Surgem oportunidades de conquista de novos merca do s e os clientes torna m - se cada vez mais exigentes quan to à agregação de valor nos prod u t o s e serviços, dessa forma, forçan do as empresa s a buscare m diferenciais competitivos no atendi me n t o. Atualme n te as organizações precisa m lançar mão de mecanis m o s para conhecer melhor o que os cliente s quere m (BROWN, 2001), e a partir da junção da Tecnologia da Inform ação (TI) com o marke ting de relaciona m e n t o, segue m políticas que objetiva m prover a emp re sa de meios eficazes e integra d o s de tecnologias para aten de r, reconhecer e cuidar dos clientes. Focado na satisfação do cliente e na distribuição dos prod u t o s, propõ e - se uma custo mi z ação no software, visando obter maiores benefícios com a solução de CRM, buscando aproveita r ao máximo o fluxo de infor m ações para desenvolver e direcionar campanhas comerciais. 2 CONCEITOS SOBRE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) O marke ting de relaciona m e n t o é adotad o como filosofia empresa rial de negócios, 1 Aluno de graduação do Curso de Sistemas de Informação Universidade Paranaense (UNIPAR), Câmpus Cascavel. 2 Mestre em Engenharia de Produção, Professor do Curso de Sistemas de Informação Universidade Paranaense (UNIPAR). In: Seminário de Informática RS (SEMINFO- RS'2006) 109 Torres, 3 a 5 de novembro de 2006

110 SEMINFO- RS'2006 focando a compreensão e o atendimento do comportamento de compra e das necessid a d es do consu mi d o r e o uso da Tecnologia da Infor maçã o contrib ui de diversa s forma s para tornar eficiente e rentável o relaciona m e n t o da emp res a com seus clientes, permitin d o coletar, arma ze n a r, processa r, analisar, interp re t a r e trans mi tir os dados dos relacionamentos com os mesmos. De acordo com Swift (2001), Marketing de Relaciona me n t o é um processo que não permite argu me n t o s que visem enganar as pessoas busca n d o apenas a conclusão de uma venda. Porque, agora, mais do que nunca, as pessoas tornar a m - se impor ta n t e s, tanto do ponto de vista interno das organizaçõe s, quan to do ponto de vista do merca do. O Marketing de Relaciona me n t o busca o aumen t o da participação em longo praz o, poré m de forma dura d o u r a. O Marketing convencional, ao contrário, quer resulta d o s imediatos, nem sempre duradouros. O ter mo mais utiliza do na prática atual me n te para integrar as iniciativas de gerenciame n t o do relaciona me n t o com os clientes em uma organi zação é Custo mer Relationship Manage m e n t (CRM) (LEITE, 2004). CRM ou gerência do relaciona m e n t o com o cliente é mais que uma ferra me n t a de tecnologia da infor m açã o. É um conceito, uma filosofia de trabalho onde o cliente é o centro da organiz ação (RODRIGUEZ, 2003). Embora possa m existir alguma s distinções, CRM compree n d e o esforço de empresa s e organi zações em geral para mante r um relaciona me n t o person aliz a d o com os clientes, visando pro mover a sua fidelização, incre me n t a n d o as vendas, agregan d o valor a marcas ou buscando a sua adesão a determinadas idéias. Para muitos especialistas, como por exemplo, (PEPPERS & ROGERS, 2004a), criadores do chama do Marketing um a um, ou 1 to 1, CRM é sinôni mo també m de Marketing de Relaciona me n t o. Na visão de Bretzke (2000) o CRM pode ser focado como uma estratégia de negócios que busca ações voltadas para a satisfação e retenção do cliente, supo rt a d a s pela Tecnologia de Informação. Consiste na integração entre marketing e Tecnologia de Inform ação, abrangen d o estratégias, proces so s, software e hardwa re. Seu objetivo é prover a empresa de meios eficazes e integra d o s para aten der, recon hecer e cuidar do cliente, em temp o real, e transfor m a r estes dados em infor maç õe s que, disse min a d a s pela organização, per mita m que o cliente seja conhecido e cuida do por todos (e não somen te pelas operad o ra s das centrais de atendi me n t o a cliente ou pelos vended o re s). De acordo com Greenberg (2001), o que constitui o siste ma CRM é um conjun t o complexo de definições, conceitos e meto d ologias em consta n te mud a nça, de acordo com os princípios da dema n d a de temp o real e com as cons tan te s mu da nça s das condições de merca do. Para Peppers e Rogers (2004a, p. 98), a idéia do CRM é estabelecer relaciona m e n t o com os clientes de forma individual e depois usar as infor maç õe s coletada s para tratar clientes diferente s de maneira difere nte. Para Kotler (2002), o principal é man ter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relaciona m e n t o existente. As empre sa s gasta m muito dinheiro para conseguir cada um de seus clientes atuais e os concorre n t e s estão semp re tentan d o fisgá- los. Segund o Swift (2001), tão importa n t e quan to buscar novos clientes é manter os atuais. É muito mais fácil fazer um cliente comp ra r novamen t e em sua empres a do que fazer um outro descon heci do entrar e depois comp ra r um prod u t o. A idéia principal é que o consumidor precisa ser tratado individualmente e que o conheci me nt o profun d o de seus hábitos e desejos resulte m em benefícios para ele e para a empresa que se dispõe a fazer esta abordagem, pela oferta de produtos adequados.

Seminário de Informática RS (SEMINFO- RS'2006) 111 Segund o Greenbe rg (2001), CRM é uma estratégia disciplina d a de negócios, voltada a criar e suste nt a r relações lucrativas de longo prazo com os clientes. As iniciativas bem sucedida s de CRM começa m com uma estratégia e filosofia de negócios que alinhe m as atividade s da empre sa em torno das necessida de s dos clientes. Nos últimos dez anos o avanço da Tecnologia da Infor maçã o possibilitou a coleta de dados sobre clientes e atendi m e n t o, em diversos níveis de process o s nas empres a s, com muita facilidad e e rapide z, per mitin d o às emp res as criarem relaciona m e n t o s com um grande númer o de consu mi dor e s dos quais nada se sabia. Hoje é possível uma organização coletar e analisar dado s do cliente, expan din d o o aten di me n t o e criando valor adicional para seus produ t os e serviços (RODRIGUES, 2002). O CRM não deve ser considera d o pura m e n t e tecnológico, e sim, como a integração das estratégias do marketing de relaciona m e n t o com as tecnologias de infor mação e comunicação (BRETZKE, 2000; SWIFT, 2001). A filosofia de CRM requer o emprego de tecnologias, com isso criou - se certa confusão. CRM é muito mais do que um conju n t o de software. É um processo contín u o que compr ee n d e uma estratégia de negócios, mud a nça de cultura dentr o da organização e uso da tecnologia (RODRIGUEZ, 2003). Segund o Greenberg (2001), muitas emp res as quan d o apon ta m a adoção do CRM, na verdade conta m apenas com um software que per mite agrup a r infor mações dos clientes que entra m em conta to com a empre sa. Ter dado s sobre o consu mi d o r é funda m e n t al para estabelecer o relaciona m e n t o com ele, mas para efetivame n te gerenciar este relaciona m e n t o é preciso conhecê - lo, aprofu n d a r - se em seu histórico e suas necessida des e, a partir daí, criar uma série de ações para fidelizá- lo, o que só é possível com a utilização do Database Marketing. De acordo com Kotler (2002), Database Marketing é uma coleção de dados interrelacionad o s de clientes e transaçõe s que per mi te a oport u n a busca ou uso daquelas infor maçõe s para transfor m á - las em oport u ni da d e s de merca do. Em outras palavras, pode- se utilizá - las em oportunidades de mercado. O Database Marketing é uma função já incorp o ra d a nos aplicativos de CRM. Sua relação com o CRM consiste em um siste m a de banco de dados com os arquivos dos clientes e recurso s para tratar estatistica me n t e esses dado s, permitin d o conhecer os seus comportamentos. As informações transacionais e de relacionamento com clientes, obtidas nos diversos pont os de atendi me n t o infor ma ti z a d o s pelo CRM, são analisada s com as técnicas de Database Marketing e o conju n t o resulta n t e de infor m aç õe s é compa r tilha do para toda empresa. Para que um siste ma de CRM seja bem sucedido, ele precisa ser encarad o como um agente de muda nça s e interagir - se na cultura da organização, para que possa transformá - la (GREENBERG, 2001). A implantação do conceito de Marketing de Relaciona m e n t o é um processo disciplina do que per mite às empresa s utilizare m quantid a d e s maciças de infor ma çõe s sobre seus clientes, para preverem dinamicamente o comportamento destes e desenvolver ações em um nível de Micro Marketing, a forma de Marketing na qual a empresa cria progra m a s de acordo com as necessida d e s e os desejos de segme n t o s específicos, que pode m ser geográficos, demogr áficos, psicográficos ou comp o r t a m e n t ais (KOTLER, 2002). Considera - se que a implantação de CRM deve envolver toda a empre sa, deve ser prece dida pela decisão sobre a visão estra tégica de sua impla ntação e está funda m e n t a d a na estru t u r a ção da organiz ação sob o enfoqu e no cliente (LEITE, 2004). Para simplificar o processo de implan tação de soluções e ferra me n t a s tecnológicas que são adequa da s para apoiar a estratégia que visa otimiz ar o relaciona m e n t o com os

112 SEMINFO- RS'2006 clientes, convencionou - se classificar o CRM em três categorias (GREENBERG, 2001): CRM operacional consiste na automação de processos horizontalmente integra dos, como canais de relaciona m e n t o com o cliente (call centers, help desk, entre outros); CRM analítico consiste na análise dos dados criados pelo CRM operacional; CRM colaborativo aplicações de serviços como e- mail, mala direta personali za da e similares, para facilitar a interação entre clientes e empre sa s. Os aspectos que estão relaciona d o s à maioria dos projetos de CRM têm pouca ligação com o cliente. A emp res a semp re está preocu pa d a inicialme n te em redu zir seus custos ou em fidelizar o cliente, pois desta forma torna- se mais barato e melho r para a empresa (PEPPERS e ROGERS, 2004a). A imple me n t aç ão de projetos de CRM deve semp re ter como linha - mestra a muda nç a nos process os que envolve m o cliente ver a empres a com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implementando CRM, está- se implementan do mais um pacote de software (PEPPERS e ROGERS, 2004b). A imple me nt a ção de siste m a s de CRM é um tema complexo. Não é apenas a implant ação de um novo pacote. O principal desafio é que envolve pessoa s de cultur as e propósitos diferente s, que idealme nt e devem ter os mes m o s objetivos. Nunca é demais enfatizar a importância do planejamento e da alocação adequada de recursos e pessoal. Claro que o planeja m e n t o é funda m e n t al em qualqu er projeto, mas nesse caso, dada a abrangê ncia, é absolut a m e n t e crítico (PEPPERS e ROGERS, 2004a). Em muitos projeto s de CRM inicia- se pela escolha da tecnologia de software e/o u de hardware. Não há forma mais segura de garantir o fracasso. É impo ssível repetir demasiadamen te que CRM é uma filosofia de trabalho e que a tecnologia é fundamen tal, mas está longe de ser tudo. Ela é secun d á ria aos objetivos de negócio (PEPPERS e ROGERS, 2004a). Bretke (2000) recome n d a uma estratégia de implan ta ção de CRM de 4 etapas: 1. Definição e planeja me n t o do modelo de relaciona m e n t o: envolve definições do modo como o cliente será trata d o, quais eventos de relaciona m e n t o e plano de comu nicação serão utiliza d o s, e da coerência com o posiciona m e n t o, a segment ação e o plano de marketing da empresa; 2. Redesenho dos processos de atendimento (entendido como conjunto de atividade s que visam atende r ao cliente); 3. Seleção da solução: a partir da seleção do software, deter mi n a - se qual é o melhor hardware (incluindo computadores, equipamento de telefonia etc.) para compor a solução; 4. Implantação da tecnologia de CRM: envolve enfren ta r obstáculos como a resistência organiza d a à mud a n ça de cultura, a apren di z age m lenta e o esquecimento rápido (não consolidando a nova cultura). O CRM é uma estratégia de natu re z a organi zacio nal, por isso não pode e não deve ser conduzida por um departamento apenas, como o de marketing, vendas, atendimento ou a áreas de TI, mas envolver a empre sa como um todo (PEPPERS e ROGERS, 2004b). Vale ressaltar que a imple me n t a ção de um projeto de CRM é um processo demo ra d o e complexo, pois exige foco na sua condução, participação e motivação de todos na execução. A participação de uma consulto ria externa na impla n tação de CRM é de funda m e n t al importâ ncia para o sucesso do projeto, na medida em que colabora, basicame n te, em três mo me n t o s deter min a n t e s: na definição da estra tégia de CRM, na escolha da tecnologia e redesen h o dos process o s e no treina me n t o do pessoal, para a correta comp ree n s ã o da nova filosofia de trabalho e uso das ferra me n t a s implan ta d a s (RODRIGUES, 2002).

Seminário de Informática RS (SEMINFO- RS'2006) 113 3 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO KANKEI O software Kankei se caracte riza por ser uma ferra me n t a de apoio a toma d a s decisivas de gerenciame n t o na área de Marketing e obtenção de infor m ações direciona d a s a determinado mercado, é na realidade um importante banco de dados com informações que ajudarã o na toma d a de decisões, passan d o a conhecer melhor o cliente através da flexibilidade e da possibilida de de cruza r infor ma ções atingin d o assim o público com mais precisão. O software não se limita a uma ferra me n t a de apoio para toma r decisões. Trata - se de uma verda deira platafor m a para a rápida criação de sistem a s de apoio ao cliente. A vantage m que o software aprese n t a é que o usuário mon ta rá o seu banco de dados da forma que melhor atenda suas necessida d es. Dessa forma é possível gerar formulários, pesquisas, relatórios e cruza m e n t o s sobre quaisq uer campo s que você tenha criado. 4 ESTUDO DE CASO A empres a seleciona da para o estu d o de caso atua no ramo de venda de consórcios. A sua área de atuação abrange Cascavel - PR e região, oferecen d o seus produ t o s tanto para clientes pessoas físicas como para clientes corpora tivos, através da operação de um Call Center (canal de comu nicação dos clientes com a empresa) que funciona como um pós- vendas, controlando desde o momento do atendimento ao cliente, agenda me n t o de visitas e finalização da negociação. A utilização intensiva da Tecnologia da Infor mação na operação da empre sa é confirm a d a pela aplicação do sistem a de infor maçã o Kankei, que é o software de CRM, onde com ele são realizado s os controles do cadastr a m e n t o de clientes, contatos com os clientes, SAC (Serviço de Atendi me n t o ao Cliente), telemarke ti ng, entre outros. Definiu- se como visão empresa rial buscar ser a opção preferida pelos cliente s atuais e futuro s, semp re supera n d o suas expectativas por meio de serviços relevan tes, de alta qualidade, simples, poré m inovadore s. O caráter de inovação e a busca de satisfação dos clientes denota m a preocu p ação da emp res a com a compe titividad e. O processo de custo mi z açã o do softwa re Kankei foi baseado a partir das técnicas e conceitos estuda d o s de CRM e desenvolvido através das atividades relatada s a seguir. Primeira me n t e buscou - se enten der o proble m a da empresa, que tinha como objetivo inicial dispor de uma solução que registra sse toda a expectativa do cliente em relação à emp re sa e a seus prod u t o s, através da operação do Call Center, o qual controlasse desde o momento do atendimento ao cliente até o agendamento de visitas e concreti zação da venda Baseado na metodologia de Marketing 1 to 1 de Peppers & Rogers (2004b), utilizou - se quatro funda me n t o s para facilitar a custo mi z açã o do software: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personaliza r (I D I P). Isso significa desenvolver a capacidade de identificar seus clientes individual me n t e e, em seguida, diferenciá- los por valor e necessida des para oferecer- lhes um trata me n t o adequa n d o no seu relaciona me n t o com a empresa. Para a correta identificação do cliente, desenvolveu - se uma estru t u r a que possibilite a captu ra do maior núme ro de infor ma çõe s que a emp res a necessita para conhecer cada cliente e a definição de qual será a base para a diferenciação deste s clientes. Assim, este processo facilita a utilização, permitid o agilidade e flexilibilida de na operação do siste m a, de forma a aten der a necessid a d e individual, agregar valor extra (serviços presta d o s antes, duran te e após a venda) e viabilizar o trabalh o de conquista e de manutenção de clientes.

114 SEMINFO- RS'2006 Para melhor coleta dos dados, fora m criados dois form ulário s de cadas tro, um para pessoa física e outro para pessoa jurídica. A Figura 1 apresen t a a tela de form ulário para cadastro. Figura 1 Formulário para cadastro É funda m e n t a l como será feita a diferenciação dos clientes após a identificação. Dessa forma é possível saber com quais vale a pena desenvolver um conta to. A diferenciação per mite a empr es a dispe n sa r recurso s apenas para aqueles clientes que m tem maior valor e potencial, em vez de clientes sem potencial, na tentativa de otimiz a r investim os. Diante deste context o, para a diferenciação dos clientes, fora m criadas pesq uisas e aplicados filtros com base nas infor m ações coleta das, de maneira a relacionar nu ma lista os clientes potenciais, para que seja possível usá- los de maneira adequa d a para obter melhorias de produtividade, controle e agilidade. Uma vez descober t o estes clientes, o próximo passo é incentivá- los a interagir com a empre sa. Para isso foi desenvolvida uma estru t u r a, através de formulários, que permita total interação com o cliente, possibilitan d o uma visão única e contrib uin d o para a const r ução de diálogos contínu o s, indepe n d e n t e do canal utilizad o para entrar em conta to com a empres a. Para a utilização do Call- Center foi desenvolvido um form ulário, com interface amigável, pouco poluído e sem dificulda de s de navegação, onde é possível registrar todas as ligações realizada s para o cliente, bem como pro d u t o s oferecidos e resulta do s obtidos na conversa. També m no mes m o form ulá rio é possível registrar quais ligações deve m ser retorn a d a s e quais sugere m o agen da me n t o de visitas, fase onde participa o departamento de vendas com a utilização do sistema pelos vendedores. A partir do conhecime n t o das necessida d e s dos clientes, devem - se perso n aliza r produ t o s e serviços para fazer com que a experiência de realizar negócios com a empresa seja única. Diante disso, fora m criadas pesq uisa s que dispo nibiliza m os gostos e preferências de cada cliente, para que seja possível mante r um conta to mais individualiza d o. Através do resultad o da pesquisa pode m - se enviar e- mails com mensagen s personaliza da s a cada cliente.

Seminário de Informática RS (SEMINFO- RS'2006) 115 5 CONCLUSÃO Cada projeto de relaciona m e n t o com o cliente tem uma característica próp ria, derivada do perfil da empre sa e do mo me n t o em que se encont ra seu negócio e o merca do. Através das custo mi z a ções elabora d a s na ferra me n t a Kankei, realizada s com base nas técnicas de CRM, espera - se desenvolver prod u t o s e serviços person aliza d o s para estabelecer um melhor relaciona m e n t o com o cliente, resulta n d o em benefícios para ele e para a empresa. Deve- se criar um ciclo de perso nalização e feedback para que cada vez mais seja possível entende r o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera. Vale ressaltar que o objetivo dos siste m a s de CRM é identificar, diferenciar, manter e desenvolver seus melhores clientes e a tecnologia é o meio de imple me n t a r estratégias para atingir esses objetivos. Porém, a tecnologia não constrói as relações com os clientes, à empres a, através de seus funcioná rios o faz. REFERÊNCIAS BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Custome r Relationship Manage me nt ). São Paulo: Atlas, 2000. 215 p. BROWN, Stanley A. CRM Customer Relationship Management, uma ferramenta estratégica para o mundo e- business. São Paulo: Makron Books, 2001. 327 p. GREENBERG, Paul. CRM, Customer Relationship Management na velocidade da luz : conquis ta e lealdad e de clientes em tem p o real na Internet. Rio de Janeiro: Camp u s, 2001. 395 p. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: Como criar, conquis tar e dominar merca dos. São Paulo: Futura, 2002. 282 p. LEITE, Maria Marta. Pressupostos para Implantação de Estratégias de Relacionamento com os Clientes em Pequenas e Médias Organizaçõe s : uma abordage m baseada em Gerencia me n t o de Projeto s. Florianó p olis: 2004. 324 p. PEPPERS; ROGERS. CRM Series Marketing 1 to 1. 3. ed. São Paulo: 2004. 24 p. PEPPERS; ROGERS. CRM Series Marketing 1 to 1. Aumentando o valor de seus clientes com CRM. São Paulo: 2004. 108 p. RODRIGUES, Rodrigo de A M D. Vantagens e dificuldade da implantação do CRM em empresas. 2002. 5 f. Disponível em: <http:/ / www.kmpress.com.br / p o tal /artigos >. Acesso em: 28 abr. 2006. RODRIGUEZ, Martius V. TI Aplicada ao Marketing. 2003. 29 f. Disponível em: <http: / / www.kmpress.com.br / p o tal /artigos >. Acesso em: 28 abr. 2006. SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management : o revolucioná rio marke ting de relacionamentos com o cliente. Rio de Jan eiro: Campus, 2001. 448 p.