Os 10 Conceitos fundamentais (neste caso 9) 1. Orientação para o cliente = público-alvo Cliente alvo (critérios de segmentação) Segmentação do mercado - Processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes. A segmentação de mercado nos mercados de consumo pode ser: Geográfica - Localização física do "target": país, estado, cidade, região, densidade, etc. É o processo de dividir o mercado total em grupos com base na sua localização e outros critérios geográficos, climáticos, etc. Demográfica - Envolve dividir o mercado com base em características da população. Essa abordagem segmenta os consumidores de acordo com variáveis como: Idade, rendimento, sexo, tamanho da família, religião, escolaridade, ocupação, etc. Psicográfica - É o processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas actividades, interesses, opiniões e estilo de vida. Comportamental - Classifica as pessoas de acordo com sua disposição para comprar, motivação e atitude. Satisfazer as necessidades dos clientes (estudo de mercado) De uma forma geral, para produzir valor e satisfação superiores para os clientes, as empresas necessitam de informação das necessidades, desejos e expectativas dos consumidores. Acresce ainda que as empresas necessitam de se manter informadas relativamente aos seus concorrentes, revendedores e outros participantes ou factores influenciadores do mercado. Ora, hoje em dia, os profissionais de marketing vêem a informação já não como uma mera mais-valia, para que sejam tomadas as decisões acertadas, mas como uma importante vantagem estratégica e uma ferramenta de marketing. Por outro lado, os avanços tecnológicos são apontados como os principais dinamizadores das novas abordagens aos Clientes. A exploração das novas tecnologias surge como uma vantagem competitiva que, quando bem explorada, origina novas formas de trabalho e novos conceitos dentro da empresa. Os Clientes tornaram-se mais exigentes, pois têm um acesso, cada vez, mais facilitado à informação e ao surgimento de múltiplas ofertas de produtos e serviços apresentados nas mais diversas formas. Assim, uma empresa que queira ser competitiva tem de dominar os novos conceitos da orientação para o Cliente, em conjugação com as melhores técnicas de exploração e inferência a partir dos dados recolhidos junto ao consumidor, sendo esta a base de tomada de decisões estratégicas como a definição de quais os produtos e serviços a lançar no mercado e a melhor forma de gerir as organizações. 2. Estratégias empresariais Integração vertical (montante fornecedor - jusante cliente) Diversificação Teste 15.12.2009 1
Alianças estratégicas 3. Vantagem competitiva sustentável Publicidade = vantagem competitiva A Vantagem Competitiva para ser realmente efectiva precisa ser difícil de imitar, única, sustentável, superior a competição e aplicável a múltiplas situações. Num mundo competitivo com mudanças rápidas e bruscas, nenhuma vantagem pode ser mantida a longo prazo. A vantagem competitiva sustentável é constituir a organização de tal forma que ela esteja atenta e ágil a fim de que se sobressaia e crie a sua vantagem não importando que mudanças ocorram externamente. 4. Factores críticos de sucesso Critérios de compra Eixos de posicionamento Os factores críticos de sucesso são as variáveis que mais valor produzem para os clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor. No fundo, estes factores críticos de sucesso coincidem com os aspectos a que os clientes atribuem mais importância, correspondem aos benefícios que eles procuram quando compram este serviço. Ou seja, são aquilo que permite satisfazer a sua necessidade / desejo. 5. Análise da concorrência: Modelo de Porter 6. Estratégias de produto Liderança de baixo custo Diferenciação Nicho Teste 15.12.2009 2
7. Mapa de posicionamento A definição do posicionamento passa por três fases: 1. Identificação dos critérios que definem o universo de referência do produto para os consumidores e a sua importância relativa. 2. Identificação do posicionamento percebido pelos consumidores face às marcas existentes. 3. Definição do posicionamento do produto da empresa. 8. Ciclo de vida do produto 9. Matriz BCG Teste 15.12.2009 3
Introdução As organizações de hoje actuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso. Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva. A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes. Formulação da estratégia A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objectivos da empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa Missão A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade. A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 características: 1. Incorporar uma ideia profunda de triunfo 2. Ser estável ao longo do tempo 3. Implicar o conjunto da organização O negócio é a actividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios. A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente. Teste 15.12.2009 4
Objectivos Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direcção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam: 1. Quantificáveis 2. Calendarizáveis 3. Motivadores 4. Hierarquizados 5. Consistentes Análise ao meio envolvente A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis: 1. Análise ao meio envolvente geral A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões: 1. Dimensão Politico-Legal 2. Dimensão Económica 3. Dimensão Socio-cultural 4. Dimensão Tecnológica 2. Análise ao meio envolvente específico Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa. Teste 15.12.2009 5
Uma metodologia de análise da indústria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o Modelo das 5 forças de Porter (1982). Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam: Análise da empresa Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da: 1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor. Estratégias de negócio Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens competitivas. Teste 15.12.2009 6
Vantagem competitiva em custos Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores Vantagem competitiva em diferenciação Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes Geração de vantagens competitivas: Estratégias a nível corporativo Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adoptar a nível corporativo. A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar. 1. Estratégias de expansão de actividade Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: 1.1. Estratégia de penetração no mercado Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente 1.2. Estratégia de extensão do produto Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente. 1.3. Estratégia de extensão do mercado Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados diferentes. 2. Estratégias de Integração Vertical As decisões de integração vertical podem ser: 2.1. Integração vertical a montante Teste 15.12.2009 7
Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um fornecedor 2.2. Integração vertical a jusante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um cliente. 3. Estratégias de Diversificação Consiste na entrada da empresa em novos negócios. 3.1. Diversificação relacionada Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas 3.2. Diversificação não relacionada Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores da empresa. 4. Estratégias de Reestruturação Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio. 4.1. Estratégia de saneamento Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados 4.2. Estratégia de saída Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados. Planeamento de portfólio de negócios Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à formulação da sua estratégia corporativa. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group) Dilemas - são produtos com uma quota de mercado baixa e que dispõem de um mercado bom, com crescimento, mas numa fase incipiente; ou porque estão em crescimento ou alguma coisa está mal para eles. Teste 15.12.2009 8
Estrelas - Se o produto cresceu razoavelmente com uma boa quota de mercado, temos uma estrela: um produto que se está a desenvolver, está na fase de desenvolvimento na sua curva de vida e permite uma certa energia e possivelmente vai crescer ainda mais. Vacas leiteiras - Normalmente um produto que já atingiu uma fase de grande desenvolvimento, já tem uma boa quota de mercado, já não precisa que se invista nele. Tem a maior estabilidade. Pesos mortos - Produto em fim de vida, que deverá ser imediatamente abandonado logo que dê prejuízo, excepto se for complementar necessário para a comercialização de outro. ANÁLISE - I No Dilema, deve ser uma área de constante observação dos produtos, para se investir nesta área. Se estamos na estrela, então devemos investir fortemente para que o produto cresça o mais rapidamente possível e ter estratégias bem conseguidas. A área da vaca leiteira é de rentabilização, ou de lucro e vamos ter de extrair o máximo. Vamos procurar estar aqui o mais tempo possível. Pesos mortos - Aqui os produtos estão numa área de desinvestimento. Ver se há algum que ainda traga alguma rentabilidade de negócio. Se não houver estratégia, há uma tendência para se passar para a área da vaca leiteira. ANÁLISE - II Uma carteira bem equilibrada terá de ter um conjunto de produtos que se distribua com equilíbrio por todas as áreas. Se os produtos estão na área do Dilema, devemos passá-los para a estrela. Devemos ter todos os que podermos na área da vaca leiteira. Devemos ter o menor número possível na área dos pesos mortos. Trata-se de desinvestir rapidamente nesta área. Toda esta evolução está relacionada com o ciclo de vida do produto. A construção da Matriz BCG O recurso a esta técnica exige um conjunto de procedimentos divididos em quatro etapas: 1. Definição clara do âmbito de análise A matriz pode ser representada tendo como universo o conjunto das gamas comercializadas. No entanto, é fundamental que apenas sejam incluídos em cada matriz elementos de um único tipo. Caso este pressuposto seja violado, a matriz deixa de ter rigor, pelo facto de passar a incluir elementos diferenciados que não são susceptíveis de comparação. 2. Determinação da quota de mercado relativa O conceito de quota de mercado relativa pretende medir o poder e a relação de forças detido por uma empresa, face ao seu principal concorrente num determinado segmento de negócio. Teste 15.12.2009 9
Principal concorrente é aquele que, independentemente da sua posição no mercado, mais rapidamente pode substituir os produtos da sua empresa no mercado. Depois de identificar o principal concorrente, o procedimento imediato consiste na determinação efectiva da quota de mercado relativa com base na seguinte relação: Quota de Mercado Relativa = Vendas da Empresa / Vendas do principal concorrente 3. Determinação da taxa de crescimento de mercado A taxa de crescimento é uma unidade de medida relativa cuja determinação permite inferir sobre o grau de atractividade do mercado, bem como possibilita a avaliação da performance dos produtos em termos de penetração no mercado. TX Crescimento Mercado = Vendas totais do ano actual / Vendas totais do ano anterior 4. Representação gráfica da matriz Com base nos valores determinados para cada um dos factores, a representação gráfica da matriz será executada através das seguintes tarefas: Identificação dos pontos de intercepção dos factores: No que diz respeito à quota de mercado relativa o ponto médio é sempre 1, sendo este representativo da situação de igualdade face ao principal concorrente. Representação da quota mercado relativa Representação da taxa crescimento do mercado A representação definitiva de cada produto deve ser efectuada de forma circular com os respectivos diâmetros proporcionais à participação nas vendas da empresa. Matriz BCG Teste 15.12.2009 10
Quota de mercado relativa S1 - Nossa quota de mercado absoluta Sc - É a quota de mercado do nosso principal concorrente S1 > Sc - Temos unidades acima de 1 (lado esquerdo). A nossa quota de mercado absoluta é superior à do nosso principal rival. Pode-se utilizar uma separação abaixo de 1, de forma a ter uma matriz mais equilibrada. Quanto mais o valor definido se aproxima, ou mesmo ultrapassa o valor 1, maior a ambição/objectivos da empresa. Teste 15.12.2009 11