Unidade II PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Profa. Daniela Menezes

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1 Unidade II PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Profa. Daniela Menezes

2 Missão e Visão A visão de futuro deve refletir a imagem que o líder pretende para sua organização no futuro....é para alcançar a Visão que o líder vai concentrar seus esforços, portanto, a comunidade da Visão deve estendê-la, acreditar nela e desdobrar esforços para seus alcance. (SANT ANNA, 2007: 52)

3 Visão Para quem não sabe onde vai, qualquer caminho serve. A visão deve indicar o caminho a seguir, a direção que o negócio está se dirigindo, para que todos os que vão implementá-la saibam para onde estão indo. (Sant Anna, 2007: 52)

4 Missão Missão é um forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa Oliveira (2002, p.128)

5 Missão Missão é a razão de ser da organização, o motivo central do planejamento e o que justifica sua existência. A Missão é a diretriz de ordem superior que estabelece as ações a serem tomadas para alcançar a VISÃO DO FUTURO. A Missão de uma empresa orientadora e delimitadora da ação empresarial, durante um período de tempo, normalmente longo.

6 Missão Quando uma organização estabelece sua Missão algumas questões devem ser analisadas e respondidas: Qual a razão de ser da empresa? Qual a natureza do negócio da empresa? Quais as inúmeras ações em que a empresa deve centralizar seus esforços para o futuro?

7 Missão Para estabelecer a Missão de uma empresa devemos nos atentar a: Não identificar a Missão relacionando com os produtos e serviços oferecidos; Não formular definições curtas e objetivas em excesso para ser de fácil entendimento e clareza;

8 Missão Não dificultar assimilação da missão da empresa estabelecendo longas definições; Não implantar uma frase definitiva e imultável para a missão da empresa, já que a missão é um procedimento de pensamento e observação continuado; Não mostrar simplesmente o que a empresa está desenvolvendo na Missão.

9 Missão Frases que sinalizam a missão das empresas: Sony: Experimentar a satisfação de progredir e explicar a tecnologia em benefício da população. Nike: Experimentar a emoção na competição, da vitória e de vencer os adversários.

10 Exemplo de Missão Missão do Banco Real: Ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade exemplar aos nossos clientes, gerando resultados sustentáveis e buscando a satisfação de pessoas e organizações, que junto conosco contribuam para a evolução da sociedade.

11 Exemplo de Visão Visão do Banco Real: A sociedade em evolução, cada vez mais bem informada e consciente, busca a integração do humano e do ambiental com o econômico em todas as suas decisões. Nós, como organização e como indivíduos, somos agentes dessa evolução.

12 Interatividade Descreva a alternativa que defina o que é Missão: a) A missão deve indicar o caminho a seguir, a direção que o negócio está se dirigindo. b) Missão é a razão de ser da organização, o motivo central do planejamento e o que justifica sua existência. c) A missão deve ser o sistema utilizado pela empresa; d) A missão são os processos a serem seguidos para o alcance dos objetivos centrais da empresa. e) N.D.A.

13 Missão Criatividade gera missões renovadas, com boas orientações quanto a fatores internos e externos e com diretrizes adequadas e eficientes.

14 Cenários Estratégicos Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa, que devem ser montadas com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas. (Oliveira 2002, p.76)

15 Cenários estratégicos Para empresas desenvolverem os cenários é preciso considerar duas situações primordiais: Abordagem projetiva: explica e identifica o futuro através do passado e é considerado menos preciso em função das constantes mudanças no mercado. Abordagem prospectiva: atua como um sinalizador do presente, é utilizado variáveis de opinião como probabilidade e é considerado mais assertivo. Exemplo: Investimento financeiro.

16 Cenários de Valores Exemplo de cenário prospectivo : Cenário de valores crescimento econômico. Crescimento de uma região em função de seu crescimento econômico; Busca incessante no estilo de vida de países desenvolvidos; Aprimoramento do sistema produtivo das empresas a partir de produtos e serviços com qualidade.

17 Cenário de valores Cenário de valores modernização: Atingir valores relevantes como eficiência, eficácia e efetividade; Utilizar constantemente suas ações a diversidade e pensamento criativo; Buscar fatores ambientais para implantação de responsabilidade social das empresas.

18 Postura Estratégica da Empresa Unidade estratégica de negócio (UEN) Cada UEN deve possuir um responsável pela operação, mantendo autonomia e interdependência entre as áreas, produtos, serviços e segmentos de mercado. Neste caso o responsável fica focado em uma determinada ação, como por exemplo Pesquisa e desenvolvimento.

19 Postura Estratégica da empresa Análise da atratividade do mercado: Nível de atratividade ; Posicionamento do negócio no segmento de mercado; Estes dois pontos auxiliam a tomada de decisão, com relação aos investimentos da empresa.

20 Macro estratégias e macro políticas. Macro estratégias correspondem às grandes ações e caminho que a empresa vai adotar e as macro- políticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas. Gracioso (2001, p. 101)

21 Macro estratégias e macro políticas Essa visão tem o intuito de atuar nos propósitos atuais e futuros, tendo como modelo a missão e a postura estratégica. Postura Estratégica: Caminho que a empresa escolhe para atingir sua Missão e sua Visão. Quando uma empresa escolhe sua postura estratégica três fatores devem ser considerados:

22 Interatividade Assinale a alternativa que defina o que é cenário estratégico: a) O cenário deve indicar o caminho a seguir, a direção que o negócio está se dirigindo. b) Cenário é a razão de ser da organização, o motivo central do planejamento e o que justifica sua existência. c) Cenário é o local em que os objetivos são alcançados. d) Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa, que devem ser montadas com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas. e) N.D.A.

23 Postura Estratégica As oportunidades e ameaças sinalizadas; A Missão, a Visão; Os pontos fracos e fortes da empresa; Aspectos como: atitudes, valores, motivações e os anseios dos proprietários podem influenciar na postura estratégica da empresa.

24 Postura Estratégica É necessário avaliar alguns pontos com relação a Postura Estratégica: Parâmetros de Desempenho: taxa de crescimento, atuação no mercado. Parâmetros de julgamento geral: tamanho da empresa, participação no mercado e objetivos dos proprietários;

25 Postura Estratégica A vantagem competitiva se torna mais fácil com uma postura estratégica clara, pois a empresa possui informações como: Sabe o que realmente deseja; Aceita o risco; Sinaliza as oportunidades externas; Estabelece adequadamente as políticas; Atua com abertura e inovação; Sabe liderar; Sabe motivar.

26 Definição e Implementação de Estratégias GUT (gravidade, urgência e tendência) é uma metodologia que tem o intuito de estabelecer posturas estratégicas que mais de adequam a missão e a visão da empresa. Gravidade: é aquilo que afeta profundamente a essência, o objetivo ou o resultado de uma empresa. Podemos realizar questionamentos para identificar danos devido a gravidade: O dano/ prejuízo é importante, muito importante, relativamente ou pouco importante?

27 GUT Urgência Urgência é o resultado da pressão do tempo que a organização sofre ou sente. Oliveira (2002, p.142) Questionamentos relevantes: A ação deve ser bastante urgente? Posso aguardar para tomar decisões? Não há pressa?

28 GUT Tendência: Tendência é o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará caso o executivo não aloque esforços e recursos extras. Oliveira (2002, p.142)

29 Matriz de Ansoff Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico e o foco era a busca da sinergia entre as funções da empresa. A partir das posições de mercados existentes ou novos, ou de produtos existentes ou novos, pode-se identificas estratégias viáveis de negócio.

30 Estratégias Estratégia de Penetração de Mercado produtos atuais para mercado atuais): A empresa centraliza reforços para incrementar seus produtos atuais e manter os atuais clientes, aumentando venda por ações que provoquem o aumento no consumo ou possam garantir a lealdade dos clientes

31 Estratégias Estratégia de Desenvolvimento de mercado (produtos atuais para novos mercados) A empresa busca comercializar seus produtos atuais em novos mercado, visando expandir sua rede de distribuição e/ou vendas.

32 Estratégias Estratégia de Desenvolvimento de produtos (produtos novos para mercado atuais) A empresa busca incentivar seus atuais clientes a consumirem novos produtos. Exemplo: Assolan (esponja de aço) agora com sabão em pó.

33 Estratégias Estratégia de diversificação (novos produtos para novos mercados) Quando a empresa define que vai lançar novos produtos e novos mercados. Exemplo: Nestlé Produtos alimentícios (biscoito, yogurte) Agora Purina (ração para cães e gatos)

34 Matriz BCG (Boston Consulting Group) É uma análise de portfólio de produto ou É uma análise de portfólio de produto ou unidades de negócio baseado no conceito de vida do produto

35 Matriz BCG Pontos de interrogação: são produtos de alto crescimento, mas baixa participação de mercado, alto investimento financeiro, podem ser produtos novos, produtos que não superaram expectativas ou produtos em queda.

36 Matriz BCG Abacaxis: são os produtos de crescimento lento e pouca participação de mercado. Conseguem se manter, mas não prometem grandes fontes de lucros, algumas empresas preferem retirá-lo do mercado.

37 Matriz BCG Estrelas: são produtos de alto crescimento, alta participação de mercado, em geral necessitam de alto investimento para financiar seu alto crescimento. Eles têm alto custo, são geradores de receita e baixo lucro, eventualmente se transformam em vacas leiteiras.

38 Matriz BCG Vacas Leiteiras: são produtos de lento crescimento, alta participação de mercado, já estão estabelecidos, maduros e bem sucedidos, necessitam de menos investimentos e geram altos recursos o que possibilita o financiamento de outros produtos.

39 Interatividade Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico (Matriz de Ansoff) e o foco era a busca da sinergia entre as funções da empresa. Essa matriz tem como base para análise dois vetores, assinale a alternativa que demonstre-os: os: a) Mercado e produto; b) Vaca leiteira e interrogação; c) Matriz BCG e ciclo de vida do produto; d) Gravidade e tendência; e) N.D.A.

40 Matriz de McKinsey ou GE É um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios.

41 Matriz de McKinsey ou GE Os objetivos da análise de Portfólio de negócios são: Decidir qual a unidade de negócio deve receber mais ou menos investimento; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos devem ser extintos.

42 Matriz de McKinsey ou GE A matriz de Mc Kinsey GE é considerada posterior a Matriz de BCG por três aspectos: A atratividade do mercado (fatores externos); A força competitiva (fatores internos); Tem uma grade de 3 células.

43 Estratégias genéricas de Porter Porter (1980) indica três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável das empresas a longo prazo: Custo busca de eficiência produtiva e tem no preço o principal atrativo para o cliente;

44 Estratégias genéricas de Porter Diferenciação: a empresa investe fortemente em sua imagem, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, recursos humanos, pesquisas de mercado, para criar diferenciais para os clientes. Foco: escolher um alvo restrito e por meio de diferenciação ou custo a empresa se especializa para atender o segmento.

45 Objetivos e Desafios Organizacionais Na elaboração e implementação do planejamento estratégico temos os objetivos e desafios da empresa como pontos essenciais na consistência e adequação do planejamento.

46 Objetivos e Desafios Organizacionais O objetivo é o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir, ou seja, implica obtenção de um fim ou resultado final Reis e Mandretta (2002, p.87)

47 Objetivos e Desafios Organizacionais O objetivo pode possuir dois tipos básicos de valor: Estilístico tem valor por si só; Instrumental obtém algo de valor;

48 Objetivos e Desafios Organizacionais Desafio é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido, exigindo esforço extra da empresa. Oliveira (2002, p.160)

49 Objetivos e Desafios Organizacionais Na consecução dos objetivos a alta cúpula deve considerar: As propriedades devem ser sinalizadas; O sistema de controle e avaliação deve ser adequado; O objetivo deve ser claro, entendido e aceito por todos os colaboradores; Deve ser específico mensurável e realista; Deve estar relacionado com fatores internos e externos;

50 Objetivos e Desafios Organizacionais Principais características dos objetivos e desafios: Hierarquia (importância ou prioridade); Realismo; Motivador ; Consistente; Operacional; Decisório; Comunicado; Utilitário (quem se beneficiará).

51 Objetivos e Desafios Organizacionais Podemos estabelecer os vários objetivos e desafios da empresa a partir de um objetivo global, ou seja, dentro de uma empresa piramidal, podem se estabelecer os vários objetivos pra as diversas unidades organizacionais em diferentes níveis da empresa Kotler e Armstrong (2002, p. 190)

52 Objetivos e Desafios Organizacionais Formas para se estabelecer os objetivos: Forma Qualitativa: Ex. Melhorar a imagem institucional da empresa no mercado regional. Forma probabilística: Ex. Diminuir em 20% a devolução de produtos com defeitos de fabriação;

53 Objetivos e Desafios Organizacionais Forma Determinística: Ex. Aumentar as vendas em 20% até o final de setembro; Forma Logística: Ex. Adquirir ações no percentual de 51% da concorrente direta.

54 Interatividade Porter (1980) indica três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável das empresas a longo prazo, assinale a alternativa que indique-as: a) Mercado, diferenciação e foco; b) Atratividade de mercado, competitividade e custo; c) Custo, diferenciação e foco; d) Produto, mercado e diferenciação; e) N.D.A.

55 ATÉ A PRÓXIMA!