Capítulo 7 Selecionando clientes que interessam

Transcrição

1 Capítulo 7 Fortaleza, maio de 20

2 assunto delicado: escolher clientes que nos interessam atender, pois nem todos são rentáveis, pela receita que consomem [custo operacional], pois pode inviabilizar a realidade da organização a médio ou longo prazo, dependendo do caso.

3 A organização está focada apenas em aumentar a lista de clientes a qualquer custo? A organização está produzindo resultados voltados somente para os clientes e não para si própria? A organização sabe os tipos de clientes que possui e o quanto são rentáveis?

4 A expressão clientes que não interessam é muito desagradável às reuniões empresariais, porque as empresas fazem o possível para manter os clientes! Assim esse é um processo que não é simples e nem popular, mas muitas vezes, necessário, a fim de possibilitar um relacionamento mais próximo e duradouro com os clientes selecionados; Empresas com visão administrativa e mercadológica não esperam os clientes irem embora insatisfeitos e nem ter prejuízos, pois têm a iniciativa de localizar o ponto de conflito em relacionamentos ou desfavoráveis à rentabilidade, procurando concentrar a energia em clientes rentáveis e abrindo as portas de maneira cordial e sincera aos clientes sem o perfil desejado.

5 Os acadêmicos chamam isso de segmentação, os empresários chamam de bom senso (Clifford e Cavanagh, 985, p.45). os softwares de CRM tem meios sofisticados de identificar cliente de baixo desempenho e desincentivá-los, se for o caso. Se o cliente pode arbitrar as empresas com as quais deseja fazer negócios, por sua vez, a empresa pode determinar em quais segmentos e com que categorias de produtos quer atuar.

6 algumas questões podem contribuir para ajudar essas escolhas e decisões: entender que tipo de cliente é rentável para a empresa; A empresa está preparada para atender a esse tipo de cliente? [vide a nova classe C ou o mercado de luxo] a estratégia da empresa tem cobertura sustentável para todos os tipos de clientes a que atende? esses clientes podem se tornar parceiros? [vide Cesar Fisher] o que faz certos clientes realmente rentáveis? (essa questão está inteiramente ligada à missão da organização, pois vai ao encontro do que a direciona para o mercado, ou seja, seu posicionamento estratégico e sua funcionalidade)

7 Uma empresa deve saber responder a três perguntas para ter uma boa relação como seu cliente: O que está oferecendo O quanto isso é diferente da concorrência e O quanto ganha Se esse último item representa prejuízo, acende o alarme; por mais doloroso que seja, essa conta deve ser reavaliada e reformulada (Shapiro e Sviokla, 994, p.58);

8 Administração do Relacionamento com clientes Caso a empresa tenha que diversificar a sua atuação para atender todo tipo de cliente, provavelmente seu posicionamento estratégico deverá sofrer modificações, o que pode causar fragmentações e provocar danos internos; deve-se considerar que a cultura organizacional e o perfil do endomarketing tendem a tornar a empresa mais ou menos apta ao mercado; Quanto mais preparada a empresa estiver para lidar com adaptações internas às mudanças de mercado, menos doloroso será o processo de transição de produtos/serviços em um segmento de mercado já atendido ou a explorar; Esse aspecto será definitivo para a empresa definir se vai manter ou não determinados clientes ou segmentos de clientes; a comunicação da decisão aos clientes é um momento delicado, a depender de quanto mais a empresa é estruturada e consciente maturidade do relacionamento da empresa [vide bancos que vendem carteiras de clientes]

9 A organização pode utilizar várias formas de selecionar clientes que não interessam; Suporte tecnológico que armazena e processa os dados de todos os clientes, mantendo seu histórico de pedidos e pagamentos. CAP: Ciclo de administração de pedido análise; fluxograma do CAP da empresa; mapear 2 focalização do sistema; junte as peças e vá além das fronteiras interdepartamentais; 3 estratégia política; fixe-se em um pedido; - Obter uma ferramenta para mapear os processos (fluxogramas; painéis com gráficos do fluxo de pedidos, problemas, oportunidades) 2 focalização: utilizar metas; definição das necessidades dos cliente que podem ser atendidas; 3 selecionar clientes, estabelecendo diferenças e descartando aqueles que mudam a rotina, onerando a empresa;

10 Outra forma é a análise estratégica baseada em infra-estrutura tecnológica que possa armazenar e processar os dados de todos os clientes, mantendo o histórico de pedidos e pagamentos. Com os dados armazenados, é possível rever a quantidade de pedidos e pagamentos e mapear a sua viabilidade dentro da empresa, tanto do ponto de vista da produtividade como da economia. Ganha-ganha x ganha-perde Estabelecer parceria em que as duas partes ganham, e não apenas o cliente; desejar todos os clientes do mundo não é solução; Não se pode manter o cliente a qualquer custo. Refletir sobre o que a organização pode oferecer de forma confiável e de maneira profissional

11 Uma importante empresa de contabilidade e consultoria decidiu mudar e se concentrar em um numero limitado de clientes, reduzindo sua lista de milhares para menos de 200 clientes; essa medida, que a principio causou rejeição à Diretoria, resultou em recordes de vendas e lucros (Gordon, 998)