Desenvolvendo competências relacionadas a gerenciamento de projetos por meio de jogos de dramatização (role-playing game) Darli Palma Cunha darli.palma.cunha@pmplay.com.br darli.cunha@uol.com.br Resumo Este artigo apresenta uma abordagem de Treinamento para desenvolver competência em Gerenciamento de Projetos. A abordagem simula o ciclo de vida de um projeto baseado no guia PMBoK e desenvolvida sob a ótica do ciclo de Aprendizado Experiencial de Kolb. Palavras-chaves: PMBoK ; Jogo de dramatização; Aprendizado experiencial. 1. Introdução Para muitas organizações o gerenciamento de projetos foi inserido na agenda corporativa como um dos habilitadores para auxiliar na busca pela melhoria da capacidade de execução operacional e estratégica. Isto traz um desafio importante: o de como desenvolver e fortalecer competência neste campo. Tendo em vista tais desafios, desenvolver e fortalecer capacitações em gestão de projetos engloba, entre outros aspectos, a capacitação dos indivíduos de forma a desenvolver as competências requeridas, tanto sob a ótica individual como a ótica institucional. Com isto, faz sentido levantar a questão do modelo de aprendizado a ser adotado. Esta questão deve tanto levar em consideração o uso de teorias e práticas comprovadas e contemporâneas de gestão de projetos no planejamento, organização, liderança e controle do uso dos recursos do projeto (Cleland 1985), como também levar em consideração qual o público-alvo deste modelo (gestores funcionais e gerentes de projetos, especialistas técnicos, dentre outros) de forma a criar um espaço para que estes indivíduos possam utilizar suas experiências, favorecendo assim as condições para que o processo de aprendizado permita que as pessoas aprendam a partir de suas experiências (Kolb 1984). O aprendizado experiencial é um modelo em educação que leva em consideração a experiência das pessoas e é um dos pilares da abordagem de treinamento apresentada neste artigo. Um modelo de capacitação em gestão de projetos que incorpore o conceito de aprendizado experiencial contém ingredientes importantes para estabelecer um treinamento em gestão de projetos consistente e sólido. Neste artigo é apresentada uma abordagem e dinâmica para suportar o fortalecimento e desenvolvimento de competência em gestão de projetos. Os resultados e conclusões da aplicação desta da abordagem, foram analisados tendo em vista a seguinte questão: Em que aspectos a abordagem, dinâmica e estrutura desenvolvida propostas são eficientes para fortalecer as Capacitações em Gerenciamento de Projetos? 2. A abordagem Duas dimensões foram adotadas para estruturar a abordagem e estão interrelacionadas (vide a Tabela 1). A primeira está relacionada aos 4 elementos no ciclo de Aprendizado Experiencial de 1
Kolb: experiência concreta, observação reflexiva, conceptualização abstrata e experimentação ativa. A segunda, no sentido de uma gestão de projetos prudente e razoável conforme (Cleland 1985) adotando para isto as práticas da metodologia do Project Management Institute descrita no guia PMBoK, assim como os padrões descritos na Estrutura de Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos (Project Manager Competency Development PMCD), também desenvolvida pelo PMI. A experiência concreta está centrada na simulação do ciclo de vida de um projeto, que possibilita o aprendizado a partir de experiências específicas ao transcorrer-se, passo a passo, o grupo de processos e áreas de conhecimento na metodologia desenvolvida pelo PMI Project Management Institute (vide a Tabela 2). Para apoiar a produção dos planos, os participantes são instruídos a ler materiais teóricos ou ouvem explicações relacionadas às práticas descritas no guia PMBoK, que se relacionam à conceptualização abstrata. Ao longo da simulação, os participantes praticam a elaboração dos documentos tais como o project charter, a WBS, o cronograma do projeto, etc.: o elemento ativo de experimentação no ciclo de Kolb. À medida que os participantes progridem ao longo da simulação (a experiência concreta), têm acesso a materiais teóricos (conceptualização abstrata) e geram os produtos de entrega especificados pela metodologia (experimentação ativa); eles refletem, observam outros participantes, partilham experiências e associam a suas experiências anteriores, assim complementando o ciclo definido por Kolb: a observação reflexiva. Tabela 1 A interrelação entre as duas dimensões na abordagem Elementos no ciclo de Aprendizado Experiencial de Kolb Gestão de projetos prudente e razoável Experiência concreta Transcorrer passo a passo as principais disciplinas em gerenciamento de projetos Conceitualização abstrata Material teórico é disponibilizado aos participantes à medida que progridem pelas disciplinas Experimentação ativa Participantes elaboram os principais documentos and planos Observação reflexiva Autorreflexão O desenvolvimento de competência em disciplinas de gerenciamento de projetos envolve tanto a dimensão do método como a dimensão do Ser e do Outro: a dimensão dos relacionamentos. Enquanto a primeira lida com conhecimentos e habilidades de uma natureza técnica (hard skill), que incluem tópicos relacionados ao planejamento, controle, ferramentas, entre outros; a segunda lida com conhecimentos e habilidades de uma natureza comportamental (soft skill), que incluem temas relacionados a comunicação, influência, políticas, negociação, liderança, motivação, formação de equipe, sem mencionar a mais complexa e relevante entre todas: a natureza Ética de nossas ações. O treinamento em gerenciamento de projetos pode incluir temas relacionados a assuntos técnicos assim como comportamentais. As necessidades da organização determinarão a que nível tais temas deverão ser abordados em seus programas de treinamento. Entretanto, é gestão de projetos prudente e razoável a busca do equilíbrio entre estes temas. Esta abordagem foi concebida para tratar de ambos. À medida que os participantes do treinamento: percorrem passo a passo as principais disciplinas de gerenciamento de projetos, eles têm a experiência concreta; 2
acessam material teórico disponibilizado ao progredirem pelas disciplinas, eles realizam análises lógicas através da conceptualização abstrata; elaboram os principais documentos e planos, eles assumem um papel ativo na ação e realizam o como fazer, através da experimentação ativa. A combinação dos itens acima estabelece um ambiente que propicia o envolvimento pessoal, facilitando com isto tratar os assuntos comportamentais. Os assuntos adotados nesta abordagem seguem as Competências Pessoais do PMCD Project Manager Competency Development Framework, que as organiza em seis unidades de competência: realização e ação; ajuda e serviço humano; impacto e influência; gerencial; cognitiva; e eficácia pessoal. Tabela 2 Os assuntos relacionados aos Grupos de Processo e Áreas de Conhecimento abordados durante o Jogo Os 5 Grupos de Os principais produtos de entrega As 10 Áreas de Conhecimento Processo gerados ao longo da simulação Estatuto do Projeto Início Gestão de Integração de Projeto Mapeamento de Públicos de Interesse (Stakeholders) Planejamento Gestão de Escopo de Projeto Declaração de Escopo Estrutura de Desmembramento do Trabalho Execução Gestão de Tempo em Projeto Cronograma Monitoração e Controle Gestão de Custo de Projeto Orçamento Encerramento Gestão de Qualidade em Projeto Definição de critérios de qualidade Gestão de Recursos Humanos em Projeto Matriz RACI Gestão de Comunicações em Projeto Plano de Comunicação Rituais de Monitoração e Controle Gestão de Risco em Projeto Matriz de Riscos Gestão de Compras em Projeto Plano de aquisições Gestão de Stakeholders em Projeto (incluída na 5ª edição) Análise de stakeholders Para promover a implantação desta abordagem, foi criada uma dinâmica centrada em um Jogo de Dramatização (Role Playing Game- RPG). O jogo é controlado por um tabuleiro que é o elemento tangível a partir do qual a simulação acontece. 3. A dinâmica de grupo A dinâmica visa tratar tanto temas técnicos quanto comportamentais de forma lúdica. Para tanto, todo o processo de aprendizado é viabilizado a partir da simulação de um projeto do início até seu encerramento. O projeto proposto é a montagem de um quebra-cabeça em 3D. A dinâmica está estruturada em 5 rodadas que estão associadas aos grupos de processos da metodologia do PMI. À medida que a dinâmica evolui, os participantes executam atividades seguindo o fluxo do ciclo de vida da gestão de projetos. O resultado final é um projeto planejado, executado e monitorado baseado na metodologia do PMI (Project Management Institute). A figura 1 apresenta uma visão da dinâmica. 3
Figure 1 A dinâmica suporta a simulação do ciclo de vida da gestão de projeto Cada rodada tem um objetivo específico e com tarefas próprias a serem realizadas visando propiciar a vivência das particularidades metodológicas tanto dos grupos de processos como das áreas de conhecimento. Para efetivamente simular um projeto, papéis precisam ser desempenhados, dentre eles o de gerente de projeto, da equipe e do patrocinador (sponsor). Cada participante irá representar um desses papéis e deverá seguir um conjunto de instruções descritas em cartas. Como a gestão de projetos é uma metodologia voltada a processo, a sequência das cartas movimenta a dinâmica, simula o fluxo dos processos envolvidos, orienta os participantes a movimentarem peças que fazem referência às áreas de conhecimento e aos grupos de processos, a ler fichas teóricas e elaborar planos seguindo o guia PMBoK. No decorrer das 5 rodadas, os participantes jogadores realizam atividades requeridas pela metodologia, são suportados por fichas cujo conteúdo aporta conceitos e elaboram os principais documentos de gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido um artefato (figura 2), um tabuleiro, para materializar a dinâmica. O tabuleiro controla as rodadas. Um facilitador suporta a dinâmica durante todo o treinamento. Os participantes são estimulados a trazerem para discussão as experiências do dia-a-dia na medida em que as situações são vivenciadas durante a dinâmica. Tal ambiente favorece e estimula a discussão sobre as principais competências e fatores críticos de sucesso quando se trata de gerenciamento de projetos. Estes fatores críticos e competências podem ser customizáveis a realidade da organização e são peças movimentadas durante as rodadas pelos participantes-jogadores. 4
Figure 2 O tabuleiro desenvolvido para controlar a simulação: a) As rodadas associadas aos grupos de processo são os triângulos no tabuleiro; b) as áreas de conhecimento são as peças movidas pelos participantes A dinâmica (figura 3) direciona os participantes a vivenciarem a elaboração dos principais documentos associados aos grupos de processos e áreas de conhecimento da metodologia do PMI e estabelece a conexão com as competências exigidas para aplicar a metodologia. Um projeto aproxima pessoas em torno de um objetivo comum e lhes impõe a necessidade da convivência. Desta convivência no dia-a-dia do espaço do projeto, vem à tona, portanto, a questão que diz respeito à convergência de expectativas. A convergência de expectativas pessoais e expectativas em relação ao projeto apresenta uma questão fundamental: a da ordem interna que irá nortear o comportamento em grupo. Ao pensar sobre esta ordem interna entramos no campo da moral e da ética já que o delicado tecido da moral diz respeito ao indivíduo no mais fundo de seu foro íntimo, ao mesmo tempo em que o vincula às pessoas com as quais convive. (Aranha 2003) A Gestão de projetos prudente e razoável precisa considerar a Ética como elemento catalizador e condutor entre as competências técnicas e comportamentais. Esta reflexão ocorre ao final da dinâmica. No espaço do projeto, uma espécie de clareza de conduta deve ser perseguida e estimulada. É preciso encarar a dimensão da ética e da moral no âmbito de projetos com o mesmo grau de importância que encaramos a dimensão metodológica da gestão e perseguir consonância entre estas duas dimensões. O Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI apresenta os valores fundamentais a serem cultivados: Responsabilidade, Respeito, Justiça e Honestidade. Por que falar em valores senão o de tratar a pergunta fundamental do como conviver com o outro trazendo à luz a clareza de conduta apropriada não apenas para atingir o objetivo do projeto, mas principalmente para estabelecer novos laços duradouros? Como então encarar e aplicar responsabilidade, respeito, justiça e honestidade? Basta à clareza de conduta apenas responsabilidade, respeito, justiça e honestidade? Ou é preciso mais? E, de que forma está a noção de clareza de conduta associada às competências definidas no PMCD? Não há uma resposta última a esta pergunta. O que resta aqui é tanto o exercício da reflexão como da ação. Ação esta que põe em movimento não só o pensar sobre o que já é bastante mas que transforma através deste pensar. É efetivamente utilizar a potência deste pensar característica do que é humano juntamente com a potência do agir, já que o ser ativo 5
não apenas age em função da realidade, mas ativa a própria realidade, a coloca em marcha de um modo que, sem ele, nunca teria chegado a acontecer. (Savater, 2004) Figura 3 Uma visão da dinâmica durante as 5 rodadas. 4. Mais sobre o treinamento em gerenciamento de projetos baseado no Role-Playing Game A abordagem foi concebida para enfocar tanto competências técnicas (hard-skill) como comportamentais (soft-skill); a dinâmica encoraja insights relacionados às experiências pessoais dos participantes e simula o ciclo de vida de um projeto e o tabuleiro do jogo é a ferramenta desenhada para controlar as atividades para o planejamento, organização e o monitoramento de projetos, do início à conclusão. Todos estes elementos foram concebidos para oferecer um meio para: a) vivenciar as situações trazidas pela simulação de todas as fases da metodologia de gerenciamento de projetos; b) refletir sobre a necessidade de desenvolver competências individuais e institucionais ao longo do jogo; c) criar um ambiente para facilitar a experiência de aprendizagem proativa; e, d) oferecer experiência prática, processos e modelos para suportar o desenvolvimento de capacitações em gerenciamento de projetos. Um Framework (figura 4) foi idealizado para conduzir a implantação das etapas necessárias para o viabilizar o treinamento. A etapa A visa identificar quais assuntos técnicos e comportamentais devem ser evidenciados durante a execução do treinamento e na etapa B, customizam-se cartas e peças. Estas duas etapas visam dar robustez à estratégia de mobilização sob a ótica institucional. São envolvidos nestas fases os Gerentes de RH e a Gerência Sênior da organização. Durante a etapa C, a abordagem e dinâmica descritas ocorrem com o envolvimento dos participantes-jogadores e representantes da área de RH. Ao final do treinamento, a etapa D, Avaliação, é conduzida tanto pelos participantes-jogadores como pelos Gerentes de RH e 6
Gerência Sênior. Esta avaliação permite estabelecer como os indivíduos continuarão o desenvolvimento de suas competências pessoais bem como auxiliar a evolução e a continuidade do processo de desenvolvimento das competências da organização, sob a ótica da melhoria à execução institucional. Figura 4 O Framework visa organizar e estruturar a aplicação da abordagem e dinâmica propostas 5. Os resultados A estrutura foi aplicada em organizações das indústrias financeira e energia, serviços de consultoria e educacional (graduações, pós-graduações e MBAs) abrangendo 214 profissionais. A avaliação qualitativa aplicada durante a fase D do roteiro solicita a opinião geral sobre o treinamento baseado no jogo de dramatização e, também, em que aspectos a abordagem e dinâmica é mais eficiente comparado a um treinamento convencional. A tabela 3 apresenta o sumário das avaliações. A abordagem do treinamento foi encarada como diferencial para o processo de aprendizagem e, segundo os depoimentos dos participantes: tornou mais fácil fixar conceitos; facilitou a compreensão dos passos necessários para a gestão de um projeto, bem como da importância do planejamento e dos aspectos relacionados à comunicação para dar visibilidade ao projeto. Adicionalmente, foi reconhecida como facilitadora para estabelecer analogias com situações do dia-a-dia. Foi observado que os participantes engajaram-se na dinâmica proposta. Dos relatos obtidos ao final da fase D do roteiro, destaca-se como fator condutor para este engajamento, o reconhecimento de que o espaço propiciado pela dinâmica foi favorável para exporem suas experiências pessoais e profissionais, o que facilitou a integração e conexão da teoria com a prática à medida que as situações simuladas durante o jogo ocorriam. Sob a ótica da organização, as etapas A e B do roteiro foram evidenciadas como elementos importantes para a efetividade do treinamento. Nesta fase foram definidas as 7
competências e áreas de conhecimento a serem destacadas durante a execução do treinamento, produzindo um resultado de senso prático e real para os participantes, o que tornou o aprendizado mais eficaz e dinâmico, como ressaltado em uma das avaliações. Segundo uma das organizações, a aplicação da abordagem foi mais eficiente comparada a um treinamento convencional, pois o entendimento da realidade e necessidade da empresa transformou o ambiente de aprendizado em uma extensão do ambiente de trabalho, e as discussões estimuladas levaram os participantes a refletirem sobre o dia-a-dia de cada área, conforme relato da gerência de RH. No caso da aplicação da abordagem no ambiente educacional, cada aluno definiu 5 temas considerados relevantes sob a ótica pessoal, o que serviu de base para as etapas A-1 até A-3 do roteiro. Em uma das organizações, o impacto no dia-a-dia foi objeto de avaliação após 3 meses subsequentes à realização do treinamento. Foi relatada uma sensível melhora no comprometimento e participação dos envolvidos nas atividades referentes aos projetos em curso na organização. A observação e análise dos depoimentos dos participantes indica que a combinação da aplicação do framework e do desenho do tabuleiro, é um acelerador do processo de aprendizagem, estruturando o conhecimento de quando e onde destacar os processos, ferramentas e modelos, tornando mais clara a metodologia para aplicar em projetos futuros, segundo uma das avaliações. 6. Conclusão Como apresentado no início deste artigo, a abordagem e a dinâmica foram concebidas para discutir a importância de competências técnicas e comportamentais e encorajam insights relacionados às experiências pessoais dos participantes; e o tabuleiro do jogo foi desenhado para controlar a simulação das atividades para o planejamento, organização e monitoração de projetos, do início ao encerramento. A análise dos casos considerou a seguinte questão: Em que aspectos a estrutura desenvolvida é eficiente para fortalecer as Capacitações em Gerenciamento de Projetos? As principais constatações indicam que: a combinação entre a abordagem adotada, a dinâmica e o tabuleiro favorece condições para criar um ambiente que facilita a experiência de aprendizado proativo; sensibiliza os participantes para a importância de se utilizar metodologia com início, meio e fim conduzidos de forma organizada, padronizada e controlada; estimula insights relacionados às experiências pessoais dos participantes; direciona à reflexão por parte dos integrantes do projeto sobre como suas atitudes exercem um impacto direto no êxito do projeto; aumenta a predisposição à comunicação entre as áreas; e, estimula a participação, ao criar um ambiente de aprendizado como um prolongamento do ambiente de trabalho. Os benefícios reconhecidos como resultantes da aplicação da abordagem englobam: estímulo à aquisição, construção e aplicação de conhecimentos; traz à tona a importância tanto das competências técnicas quanto comportamentais; alinhamento quanto ao entendimento dos participantes sobre as vantagens da aplicação adequada da metodologia de gestão de projetos; 8
a reflexão sobre a importância de cada papel no decorrer de um projeto; e, a discussão sobre o rol de competências necessárias para a execução adequada e o sucesso de um projeto. Tabela 3 Sumários das avaliações aplicadas nos estudos de caso O aprendizado é mais eficaz e dinâmico Ensina de maneira prática todo o fluxo de um projeto. Maior participação e envolvimento dos O jogo mostra bem o caminho que temos que participantes seguir. Com o jogo ficou mais claro a metodologia Dinâmica muito boa e que torna mais fácil fixar conceitos importantes. O treinamento ajudou a entender situações do dia-a-dia que fazem toda a diferença para o sucesso do projeto. Traz a realidade A simulação da prática com certeza é o diferencial. Prende o aluno ao aprendizado e participação Fica mais fácil fixar conceitos. Foi possível compreender a teoria já a aplicando ao planejar e executar todo um projeto. para aplicar nos próximos projetos. Permite entendimento das etapas do projeto e a metodologia a ser empregada para obter sucesso na realização de um projeto. Tudo isso foi muito bem exemplificado quando colocamos o projeto em execução. Todo o treinamento foi muito proveitoso, na medida em que os processos foram sendo realizados, tivemos a compreensão da importância do planejamento. Os aspectos relacionados à comunicação para dar visibilidade de um projeto. A oportunidade de ver na prática a execução de cada etapa do projeto, desde sua concepção até sua entrega final, foi essencial para compreender os passos necessários para o êxito de um projeto. Faz-nos refletir sobre a situação atual e possível planos de ação. As reflexões sobre Ética. Conscientização das pessoas quanto às melhores práticas de Gestão de Projetos. 7. Referências Aranha, M. L.A. 2003. Filosofando. Introdução à Filosofia. Editora Moderna. São Paulo. Bell, C. R. 1996. Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning. Berrett-Koehler Publishers. Emeryvile CA. Cleland, I.D., 1998. Prudent and Reasonable Project Management. David I. Cleland [et al.] ed(s). Project Management Casebook. Project Management Institute, USA, 571-582. Frame, J.D. 1999. Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. Jossey-Bass. San Francisco. Katzenbach, J.R., D. K. Smith. 1993. The Wisdom of Teams. Creating the High-Performance Organization. HarperCollins Publishers. NY. Kerzner, H. 2004. Advanced Project Management: Best Practices on Implementation. John Wiley & Sons. New Jersey. Kolb, D.A. 1984. Experiential learning: experience as the source of learning and development. Prentice-Hall, Englewood Cliffs. LaMarsh, J. 2010. Change Better: Survive and Thrive, during change at work and throughout live. AB2 Book Agate. Chicago. Maturana, H.R., F. J. Varela. 1984. A Árvore do Conhecimento: As bases biológicas da compreensão humana. Palas Athena Editora. São Paulo. PMI, Project Management Institute. 2013. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 9
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