Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas

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1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos Aperfeiçoamento/GPPP1301 T de outubro de 2013 Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de s em pequenas empresas Heinrich Arlin Rossow Filho Analista em Tecnologia da Informação/Coordenador de TI RESUMO A aplicação do gerenciamento de s em pequenas empresas que não possuem maturidade ou histórico em gerenciamento de s deve ocorrer de forma gradual, não é eficiente implantar todos os processos de controle de metodologias maduras em uma empresa com baixo ou nenhum grau de maturidade em gerenciamento de s, pois todo este esforço tende ao fracasso. É possível aplicar o gerenciamento de s de forma enxuta e gradual, trazendo assim crescimento para os colaboradores e instituição como um todo, aliado ao reconhecimento da equipe que é fundamental para o engajamento de todos nos s correntes e futuros da empresa. Palavras-chaves: gerenciamento de s, empresas, pequenas, médias, guia, aplicação. 1 Introdução O gerenciamento de s como estratégia tem ganhado mais espaço nas pequenas empresas, é facilmente relacionado a sucesso seja em novos empreendimentos, desafios ou investimentos. Como as melhores práticas de gerenciamento de s podem colaborar com o sucesso? E como aplicá-las? Este artigo visa apresentar como uma utilização enxuta das melhores práticas do guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge, 2008), sendo estas aplicáveis de forma gradual em pequenas empresas que possuem nenhuma ou pouca maturidade no gerenciamento de s. Para tanto, o presente artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente, será apresentada a revisão da literatura realizada. Posteriormente, ocorre a exposição das áreas de conhecimento do gerenciamento de s, bem como a sua utilização simplificada

2 2 através de fluxos de processos de gerenciamento de integração. Finalmente, são indicados materiais complementares e referências bibliográficas que embasaram o artigo. 2 Revisão da Literatura De acordo com o guia PMBOK (2008), A crescente aceitação do gerenciamento de s indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso de um., sendo assim, cada vez mais o gerenciamento de terá papel importante no crescimento ou obtenção de resultados favoráveis nas empresas. Mas o que é gerenciar um? O guia PMBOK (2008) o define como, O gerenciamento de s é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do a fim de atender aos seus requisitos.. Visando alcançar os objetivos do, o gerenciamento de s é dividido em cinco grandes grupos de processos, segundo a quarta edição do guia PMBOK (2008), são estes: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle e Encerramento. Serão apresentadas partes destes cinco grupos de gerenciamento de s para alcançar os objetivos do de forma simplificada, pois através de experiência em pequenas empresas com baixa ou nenhuma maturidade em gerenciamento de s foi possível observar que não é eficaz tentar implantar, em primeiro momento, todos os controles e processos relacionados ao gerenciamento de s em uma empresa composta por colaboradores que não possuem conhecimento e experiência sólida em s. 3 Desenvolvimento Para elaboração deste artigo técnico, foi adotado o método de pesquisa bibliográfica. A pesquisa realizada constitui na análise de documentação sobre o tema abordado, tendo como referência principal o guia PMBOK (2008). O fator que mais impacta no sucesso é gerenciar o de forma integrada, que significa atuar nos vários grupos de processo de forma a unificá-los, fazendo com que processos de grupos distintos gerem informações de entrada para outros processos, deste modo, processos iniciam outros processos, visando atualizar as informações do ou status

3 3 do, informações estas que possuem o poder de responder questões fundamentais relacionadas ao : Onde estamos, ou o que já realizamos? (escopo); O que foi gasto até o momento e estamos dentro do orçamento? (custo); O que falta realizar? (escopo); De quanto tempo disponibilizamos? (prazo); Estamos realizando um bom trabalho? (qualidade); Para responder estas perguntas é necessário gerenciar fundamentalmente e integrada, escopo, prazo, custo e qualidade. Em um ambiente imaturo, opinião especializada, ativos organizacionais, envolver a equipe e modelos de processos já definidos na empresa, se tornam as principais ferramentas para o gestor de extrair informações necessárias para montagem dos planos de gerenciamento. A utilização de técnicas que envolvem a equipe como um todo é essencial, pois é importante disseminar a cultura do gerenciamento de s, fazer com que os membros se sintam parte efetiva, criando e adaptando os conhecimentos recém-adquiridos para gerar produtos para o, neste caso podemos citar o brainstorming que aliado à opinião especializada, seja através de ferramenta Delphi ou consultorias diretas, geram uma enorme gama de informações para construção do escopo, EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e cronograma do, com isso, diminui-se a possibilidade de não inclusão de informações essenciais relacionadas ao que deve ser realizado e como deve ser realizado para alcançar os objetivos esperados pela equipe e pelos stakeholders. A definição das atividades que somadas gerarão os pacotes de trabalho definidos na EAP do pode ser adquirida através de decomposição, ou seja, identificar às partes componentes que formam o todo, neste caso a atividade, e após esta definição, para sequenciar as atividades presentes no é possível utilizar de diagramas de precedências baseados na relação lógica de execução das atividades. Mas como fazer com que os colaboradores se sintam responsáveis pelo e suas entregas? Através de uma matriz de responsabilidade, ou matriz RASCI (Responsibility Assignment Matrix), é possível criar o sentimento de propriedade, em relação a cada entrega, nos membros da equipe. Utilizando desta ferramenta se torna possível, nas datas de finalização dos pacotes de trabalho ou tarefas presente no cronograma, cobrar responsabilidade pelos resultados esperados naquela data, e existindo alguma pendência, alinhar com o responsável por esta nova data de entrega, confeccionando uma lista para

4 4 possibilitar gerenciamento destas tarefas que agora merecem atenção especial para não gerar atrasos que comprometam todo o andamento do. Controlar a qualidade planejada é essencial para alcançar sucesso no, realizar conferências entre o escopo e o realizado pode se tornar tarefa fácil utilizando-se de uma planilha que relaciona os produtos de um pacote de trabalho e suas métricas previamente definidas através de opinião especializada no quadro da qualidade planejada, o qual deve possuir também informações de quem é o responsável por aceitar o produto através da conferência de suas métricas de aceitação ou qualidade. Para gerenciar o de forma integrada é possível lançar de fluxos de processos de gerenciamento, fáceis de interpretação estes visam guiar o gestor de s e equipe durante a execução do. Para o organização é essencial registrar e documentar as lições aprendidas, sejam elas boas ou ruins, é essencial para elevar continuadamente o grau de maturidade da empresa em relação ao gerenciamento de s. O gerenciamento de mudanças, fundamental para que o produto final não seja oposto ao esperado, visa acompanhar e documentar acontecimentos ou solicitações das partes interessadas que possam alterar características dos subprodutos do. Podemos utilizar o fluxo a seguir para controlarmos mudanças no. Solicitação de Mudança Aplicação das Mudanças Técnica e Econômicament e Viável? Relatório de Impacto nos Objetivos do Projeto Efetivo? Solicitação de mudança reprovada Aprovado pelo Sponsor? Atualizar documentos do Arquivo Aprendidas FIGURA 1 - Fluxo de gerenciamento de mudanças

5 5 O gerenciamento de escopo possibilita que o segue em vistas de produzir os produtos ou resultados esperados, utilizando somente do trabalho necessário para produzilos. Status atual Executa processo de musanças Conforme escopo? Solicitação de mudança? Ação corretiva Final de fase do? Aprendidas Comunicar término de fase Relatório da qualidade Atualizar documentos do Atende aos requisitos da qualidade planejada? Sponsor Aprova? Fase Encerrada FIGURA 2 Fluxo Gerenciamento de escopo O gerenciamento de prazo, ou tempo, no fluxo a seguir, é responsável por concentrar a quantidade de tempo necessário para transformar o investimento inicial em um produto ou serviço esperado. Transformar este investimento em tempo bem planejado, ou seja, de forma a utilizar do menor número de tempo necessário para executar todas as atividades do, sem demandar quantidade de recursos exagerados para execução das mesmas diminuindo assim os custos de execução do.

6 6 Relatório de Status do Projeto Mudança de prazo? Avaliar impacto da mudança Replanejamento Sponsor aprova? Acompanhamen to fase seguinte Publica novo planejamento Atualizar documentos do Última fase? aprendidas FIGURA 3 Fluxo gerenciamento de prazo O gerenciamento de custos permite controle para que o termine dentro do orçamento aprovado previamente. Relatório de Status do Projeto Mudança no custo? Avaliar impacto da mudança Reorçamento Sponsor aprova? Acompanhamen to fase seguinte Publicar novo custo do Atualizar documentos do Última fase? aprendidas FIGURA 4 Fluxo gerenciamento de custos Destaca-se o processo de gerenciamento da qualidade visando atender os requisitos previamente estipulados. Atender a estes requisitos significa entregar exatamente o que as partes interessadas esperam ao final do.

7 7 Atividade da EAP em execução Em conformidad e? Continua execução da atividade Para execução da atividade Mudança identificada? Define ação de correção Preenche Solicitação de mudança Implementa correção Comunica ação de correção Formulário solicitação de mudança Executa processo de mudanças (2.3.1) aprendidas Comunicar mudança Mudança aprovada? Documento de aceitação negada Atividade da EAP finalizada Atualiza documentos do Em conformidad e? Documentação de aceite FIGURA 5 Fluxo de gerenciamento da qualidade Visando sempre recompensar a equipe do, seja por métricas definidas de tempo, custo ou simplesmente atender qualidade planejada, é possível alcançar os colaboradores e gerar desejo de continuar a execução de novos s dentro da empresa.

8 8 Competências necessárias à equipe Recrutamento Interno ou externo Programa de treinamento necessário ao Treinamento Programa de recompensas Análise de desempenho Métricas de desempenho de equipe ou colaborador Execução do Programa de reconhecimento Satisfatório? Programa de reconhecimento Liberar equipe do? do? FIGURA 6 - Fluxo gerenciamento recursos humanos É de suma importância comunicação eficiente com as partes interessadas do, para a equipe é necessário saber o que tem de ser realizado no momento atual do, de que forma será realizado e qual a qualidade esperada e seus requisitos, e se há mudanças que diferem do plano original.

9 9 Plano de comunicação Identificar comunicação Identificação do(s) emissor(es) e receptor(es) Envio de ou relatório solicitando resposta Particular Qual distribuição da comunicação? Formal Qual processo de comunicação? Geral Informal Recebimento da resposta do receptor Urgente? Qual a distribuição da comunicação? Particular Ligação telefônica ou envio de e- mail Aguarda realização da reunião ordinária Convoca reunião ou envia solicitando resposta Geral Envio de ou distribuição de comunicado impresso geral GP Atualiza plano comunicação Realização da reunião Ata de reunião assinada Avaliação da eficácia da comunicação Comunicação eficaz? aprendidas Figura 7 Fluxo gerenciamento de comunicações O gerenciamento de riscos do é conseguido através da análise do registro dos riscos e status atual do.

10 10 Monitoramento dos riscos Relatório de status do Risco previsto? Qualificar e quantificar Registro de riscos Aplicar plano de respostas Atualizar documentos do aprendidas Publicar nova relação de riscos Reunir e definir respostas ao novo risco Efetivo? FIGURA 8 Fluxo de gerenciamento de riscos Registro de recursos necessários para atividade corrente Registro de qualidade planejada Processo de solicitação de contratos ou cotações Análise de respostas Disponibilizar para uso no Análise de qualidade Recebimento de recursos Negociação Acarreta atraso no? Atualizar documentos do do? Atende aos requisitos de qualidade? Solicitação de alteração de itens enviados Encerramento de contratos aprendidas FIGURA 9 Fluxo de gerenciamento de aquisições

11 11 4 Resultados e Discussão Com fim de iniciar a empresa e colaboradores no gerenciamento de s, ressaltaremos o foco principal do gerenciamento em cada área de conhecimento que serão apresentadas conforme organização do guia PMBOK (2008). Integração Grupo de processos que requer do gerente de grande habilidade de receber informações da equipe e opinião especializada, após tratadas estas informações atualizarão todos os documentos do, informações de trabalho realizado, custo, tempo e quantidade de trabalho empregado na realização das fases do, deste modo adquire-se o status atual do. Escopo Destaco nesta área de conhecimento a importância de saber o que será realizado, ou seja, o escopo do produto, identificando os requisitos relacionados ao produto ou serviço a ser entregue ao final da execução do. Importante também é destacar o que não será realizado, ou seja, o escopo não incluso do, assim como as métricas de aceitação dos produtos das fases do ou o produto do como um todo, tais informações impedem que ocorram discrepâncias entre as partes em relação ao que esperar do produto final do. Em pequenas e médias empresas, para melhor controle, deve-se utilizar uma simples declaração de escopo, contendo os pontos destacados acima. Este documento será a base para desenvolvimento e controle do. Tempo Assim como o gerenciamento de custo, está área está diretamente ligada ao crescimento do interesse do gerenciamento de s em pequenas e médias empresas. A confecção de um cronograma em MS Project (Microsoft Project) utilizando opinião especializada e brainstorming é fundamental para poder controlar as tarefas obtidas através de decomposição dos pacotes de trabalho. Custos Área mais atrativa para a empresa que deseja implantar o gerenciamento de s. Acredita-se que com o gerenciamento de s os custos necessários em novos investimentos sejam nada mais que o necessário para execução dos mesmos, ainda assim, com reservas de contingência de riscos. Destaca-se nesta área o levantamento dos custos de trabalho e material para execução dos s, levantados previamente na gestão de tempo e escopo do. Acompanhar o andamento do no quesito custos pode ser controlado de forma visual através de gráfico comparativo de valor agregado, valor planejado e custo real. Qualidade Nesta área destaca-se o controle de o que o terá de entregar como produto ou serviço para ser considerado um sucesso, é elementar o

12 12 levantamento e registro em planilha ou documental dos requisitos e métricas de qualidade para cada entrega do que no fim irão compor o produto final e no momento de conclusão de cada entrega do verificar se os objetivos foram alcançados. Recursos humanos Essencial nesta área é o levantamento necessário da equipe e responsabilidades de cada membro durante execução do, especificações como as competências necessárias à cada membro da equipe de execução, devem compor os documentos do. O fator importante para alavancar o gerenciamento de s como cultura organizacional é como a equipe e colaboradores receberão reconhecimento por sua participação na execução do. Comunicações Destaca-se nesta área a necessidade de comunicação eficiente com a equipe do e partes interessadas, é facilmente aplicada utilizando um simples mapa de comunicações que determinará os padrões de comunicação entre os envolvidos do. Riscos Mesmo sendo considerado de difícil aplicação inicial, o gerenciamento de riscos é possível desde que não se tente levantar riscos muito complexos, como a probabilidade de solvência de fornecedores e parceiros durante a execução do. Um levantamento de riscos mais simples como: ocorrência ou não de chuva segundo dados históricos, atraso de equipamentos, uso maior de equipamentos locados que o esperado diretamente ligado a atraso das atividades anteriores ou correntes e falta de mão de obra necessária para execução de atividade podem ser facilmente levantados e quantificados utilizando opinião especializada dos gestores funcionais da empresa, levantar estes riscos e registrar em planilha, ligando os mesmos à gatilhos no, que podem ser datas, inicio de execução ou término de atividades. Aquisições O gerenciamento das aquisições inclui os processo de planejamento, condução, administração e encerramento das aquisições do. A capacidade de negociação das aquisições tem papel fundamental na redução de custos, aumento da qualidade e prazos de entrega relacionados aos materiais necessários para execução das atividades. Destaca-se a necessidade de interligar o momento das aquisições aos dados levantados no processo de determinação da qualidade, visando assim adquirir materiais que atendem os requisitos definidos no registro de qualidade planejada, tal controle pode ser realizado gerando um documento contendo todas as aquisições e relacioná-las ao quadro da qualidade planejada.

13 13 5 Conclusões O gerenciamento de s pode ser implantado em qualquer empresa desde que a empresa esteja engajada e propensa a mudar seus processos gerenciais, aceitar novos desafios, contribuir com crescimento profissional e intelectual de seus colaboradores, pois s não são executados somente pelo gestor nomeado no termo de abertura do, s são executados por toda a equipe destinada ao mesmo. 6 Referências PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4 ed. Pensilvânia (EUA): 14 Campus Boulevard, INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA. Gestão de Projetos Brasil: conceitos e técnicas. 2 ed. Belo Horizonte, p.

14 14

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