Gestão de Mudanças 3G O Fator Humano na Liderança de Projetos do Terceiro Milênio

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1 Gestão de Mudanças 3G O Fator Humano na Liderança de Projetos do Terceiro Milênio Não é exagero dizer que o mundo mudou mais nos últimos 30 anos do que nos últimos 30 séculos. A revolução tecnológica vem imprimindo novos padrões de comportamentos sociais e mercadológicos afetando diretamente a forma como as empresas precisam gerir seus ambientes externo o mercado e interno a equipe de colaboradores da organização. Ao longo das últimas décadas a pressão para as organizações se manterem competitivas e lucrativas, levou ao desenvolvimento de novas táticas como: redesenho de processos, implantação de componentes tecnológicos, reestruturações, fusões e aquisições, dentre muitas outras que demandaram projetos e forte adaptação do componente humano no ambiente organizacional. As promessas que justificaram investimentos milionários em modelos de gestão baseados em tecnologias da era da informação, tais como: ERP, CRM, BI, dentre muitas outras, geraram expectativas nem sempre correspondidas, deixando um legado de frustrações em muitas organizações. Apesar dos maciços investimentos de capital, acionistas e gestores de alta esfera perceberam que o sucesso das empreitadas depende em muito do componente humano para alcançar seus objetivos de negócio. Nos anos 40 as primeiras teorias sobre o comportamento humano em processos de mudanças lançadas pelo mestre Kurt Lewin, considerado por muitos autores o pai da psicologia social - inspiraram uma plêiade de pensadores dos anos 80 e 90 como Daryl Conner e John Kotter com seus famosos 8 passos para a mudança - além de muitos outros que configuraram a primeira geração daqueles que estruturaram a disciplina que hoje conhecemos como Gestão de Mudanças Organizacionais. vicente-goncalves.com 1

2 Pouco depois vimos surgir frameworks ainda hoje altamente relevantes como o Prosci ADKAR e PCI - com seu modelo dos seis Fatores Críticos de Sucesso para mudanças. Estas abordagens originadas de modelos acadêmicos, quase sempre oriundos da psicologia, ou de consultorias altamente especializadas, são até hoje referências inspiradoras, muito utilizadas pelos experts em Gestão de Mudanças, mas que raramente sensibilizam e são bem compreendidas por executivos de áreas técnicas e gerentes de projetos. O pensamento lógico, cartesiano e quantitativo típico dos profissionais cuja formação se origina em ciências exatas, encontra muita dificuldade em traduzir em atividades práticas de projetos, propostas como: criar um senso de urgência (Kotter) ou desenvolver a consciência da necessidade de mudar (ADKAR). Até o final dos anos 90 a Gestão de Mudanças era pouco aplicada em projetos, limitando-se a um pequeno grupo de empresas que na vanguarda da gestão do fator humano, utilizava o conhecimento de especialistas no apoio à área de Recursos Humanos. Na contramão da linha psicológica, as chamadas Big Five grupo formado pelas maiores consultorias globais - desenvolvia uma abordagem operacional da Gestão de Mudanças, quase sempre focada em treinamento e comunicação, aplicada principalmente em projetos de implantação de sistemas de gestão integrada ERPs. Muitos profissionais oriundos destas grandes organizações de consultoria criaram a partir da virada do milênio empresas de pequeno porte que ajudaram a consolidar a Gestão de Mudanças como a prática essencial, especialmente em projetos estratégicos ou de grande porte. O mundo, entretanto, continuou mudando e a Gestão de Mudanças também. Os fracassos nas grandes empreitadas de mudanças, especialmente no mundo tecnológico se acumulavam enquanto responsáveis pelos PMOs e gerentes de projeto se davam conta de que sem as pessoas, os projetos vicente-goncalves.com 2

3 podem atingir seus objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade, mas nem sempre alcançam os objetivos estratégicos que motivaram o investimento. A disseminação da prática da gestão das mudanças organizacionais pelas consultorias globais a partir dos primeiros anos do século 21 despertou a atenção dos especialistas no tema que começaram a se organizar em associações profissionais com o objetivo de criar padrões, processos e um código de ética para os gestores de mudanças. Enquanto por um lado a gestão estratégica do fator humano em mudanças avançava pelo caminho da popularização como disciplina essencial aos gerentes de projetos e líderes de todos os níveis, as associações de classe seguiram o rumo da especialização, consolidando cada vez mais os aspectos abstratos e psicológicos característicos dos frameworks que são as principais referências no tema. Nasce aí a segunda geração da gestão de mudanças, com uma estrutura muito bem organizada e patrocinada pelas principais consultorias da área, trazendo grande contribuição em termos de conhecimento, mas ainda com foco exclusivo na Gestão de Mudanças como uma disciplina para especialistas. Em paralelo ao movimento das associações de especialistas o PMI (Project Management Institute) desenvolvia a 5ª versão do PMBOK. (Project Management Body of Knowledge), difundida a partir de 2012, trazendo como grande novidade uma nova área de conhecimento até então pouco endereçada dentre os gerentes de projetos, a Gestão das Partes Interessadas ou Stakeholders Management. Meses depois do lançamento do PMBOK versão 5, o PMI ratificava seu foco na questão humana lançando o guia Managing Changes in Organizations A Practice Guide com fundamentos que sugerem que a Gestão de Mudanças Organizacionais estará cada vez mais presente nas próximas versões do PMBOK. Ainda em 2012, a gestão de mudanças ganha um novo personagem na tradução da linguagem hermética dos especialistas, psicólogos e vicente-goncalves.com 3

4 acadêmicos para o mundo prático e objetivo dos gerentes de projetos com a criação do Human Change Management Institute - HUCMI e sua base de conhecimento o HCMBOK Human Change Management Body of Knowledge. É este movimento de popularização da gestão do fator humano em projetos, difundido principalmente pelo PMI e HUCMI que caracteriza a terceira geração da Gestão de Mudanças Organizacionais. Passamos então das abordagens focadas exclusivamente no o que fazer para o Como Fazer em termos de Gestão de Mudanças Organizacionais no universo de gestão de projetos. Dados do relatório Pulse of the Profession 2014 organizados pelo PMI mostram que a Gestão de Mudanças nunca foi considerada uma disciplina tão relevante como atualmente. Cerca de 40% das organizações relatam que a prática de gestão das mudanças organizacionais é maior se comparada com o ano anterior. A taxa de sucesso em projetos estratégicos das empresas que usam a Gestão de Mudanças como disciplina regular é de 69% contra apenas 41% nas que não abordam o fator humano sistematicamente em seus projetos. O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nos últimos 30 anos, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial que não deve estar restrita aos profissionais de gestão de mudanças organizacionais. Sempre haverá espaço para o especialista em Gestão de Mudanças Organizacionais. Um profissional com grande experiência, conhecimento e competências para tratar do tema nos seus aspectos mais complexos. Entretanto, os gerentes de projetos, programas e portfólios do futuro já perceberam que não podem abrir mão do domínio desta área de conhecimento para que as taxas de sucesso no atingimento dos objetivos estratégicos, que movem as organizações, sejam continuamente crescentes. vicente-goncalves.com 4

5 Afinal, não existem projetos sem pessoas, nem mudanças que não estejam estruturadas como projetos, mesmo que sem uma abordagem metodológica formal. Quando falamos de uma nova geração no mundo tecnológico, quase sempre estamos falando de tecnologias substitutas, uma nova geração que se sobrepõe à outra que está fadada a desaparecer. Nos temas humanos a dinâmica não é essa. As gerações se somam, inspiram umas às outras e não são substitutas, mas direcionadas a novos públicos, tendo fundamentos semelhantes, mas com uma nova abordagem. Neste caso em particular, podemos dizer que a Gestão de Mudanças 3G é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para um universo de profissionais que demandam uma linguagem mais prática e objetiva, orientada para sua realidade, recheadas com alguns conhecimentos novos e mais conectados com o mundo contemporâneo da gestão de projetos. Prepare-se, já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano. Não importa o título que venha a prevalecer, Gestão de Mudanças Organizacionais, Stakeholder Management ou ainda Gestão das Partes Interessadas, o que está claro é que a terceira geração de gestão do fator humano em projetos (GM 3G) veio para ficar e passou a ser uma disciplina essencial para o Gerente de Projetos do terceiro milênio. Vicente Gonçalves é CEO do Human Change Management Institute, Sóciodiretor da Usina de Desenvolvimento Humano, palestrante e consultor. vicente-goncalves.com 5