ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NUMA EMPRESA RURAL

JOÃO DE DEUS OLIVEIRA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NUMA EMPRESA RURAL DO SUL DE MINAS - UM ESTUDO DE CASO Dssertação apresentada à Escola Superor de Agrcultura de Lavras, como parte das exgêncas do Curso de Pós-Graduação em Admnstração Rural, área de concentração Admnstração Empresaral, para obtenção do grau de MESTRE. ESCOLA SUPERIOR DE AGRICULTURA DE LAVRAS LAVRAS - MINAS GERAIS 1988

l APROVADA: PÉQf. Rcardo\Jde C. Perez Rvera (ORIENTADOR) j\^ í-*> Prof. Vander Azevedo Moraes u Prof. Ruberrlüelly Vega

- 111 DEDICATÓRIA A Deus, por este trabalho. Ao meu pa e mnha avo Margarda (n memoran), pelo exemplo dado. A mnha mãe Beatrz. À mnha sogra Jovelna. As mnhas rmãs Aos meus cunhados, pelo apoo. A mnha esposa Salete. Aos nossos e Júlo, flhos Júnor pela compreensão e amor que nos une. DEDICO ESTE TRABALHO

IV AGRADECIMENTO A Empresa Braslera de Pesqusa Agropecuára - EMBRAPA, pela oportundade oferecda e apoo na realzação do curso. A Empresa de Pesqusa Agropecuára do Ro Grande do Norte-EMPARN, nas pessoas de seus dretores, especalmente ao mestre Lucas Antôno de Souza Lete, pelo ncentvo e apoo. A Escola Superor de Agrcultura de Lavras, especalmente ao De partamento de Economa, pelos ensnamentos e oportundades conceddos para rea üzação deste curso. A Granja Samra, pela oportundade e apoo na realzação da pes qusa para conclusão deste trabalho. Aos professores Rcardo de Carvalho Perez Rvera, Vander Azevedo de Moraes e Ruben Delly Vega, pela orentação, sugestões e amzade dspensa - das no decorrer do curso. mentos e amzade. Aos demas professores do Departamento de Economa pelos ensna Aos funconáros do Departamento de Admnstração e Economa, pe Io atendmento, presteza e soldaredade com que fu atenddo. Aos funconáros da Bbloteca Central, em especal à funcona - ra Mara Helena, pelas correções bblográfcas e atenção que sempre me teve.

V Aos funconáros do Departamento de Regstro e Controle Acadêm co - DRCA, em especal ao funconáro Carlos Henrque, pela atenção e amzade. Aos colegas Plíno Lnhares, Gldo Fretas e João Mara, pelo n centvo, amzade e convívo, e aos demas colegas pelo companhersmo. A professora Mara do Céu, pela correção do Português deste tra balho, e a todos que, dreta ou ndretamente, contrbuíram neste trabalho. A mnna esposa Salete e aos nossos flhos Júnor e Júlo, pelo apoo, carnho e compreensão. Em fm, a DEUS, pelo sucesso alcançado.

VI DADOS BIBLIOGRÁFICOS DO AUTOR JOÃO DE DEUS OLIVEIRA, flho de José Camarão de Olvera e Bea - trz Nepomuceno de Olvera, nasceu na cdade de Santa Cruz, Estado do Ro Grande do Norte. Concluu o 2Q grau em 1970 no Colégo Agrícola de Jundaí, na épo ca sendo subordnado ao MEC, hoje a Unversdade Federal do Ro Grande do Nor te, localzado no muncípo de Macaíba-RN. Em 1982 concluu o curso superor de técnco em Admnstração, ho je Admnstrador de Empresa, na Unversdade Federal do Ro Grande do Norte,Cam pus de Caco-RN. Em janero de 1984 ngressou no curso de Mestrado em Admnstra - ção Rural do Departamento de Admnstração e Economa da Escola Superor de A - grcultura de Lavras, Lavras-MG.

Vl LISTA DE QUADROS Quadro Pagna 01 Funções operatvas e atvdades da seção almoxarfado de acordo com as perspectvas da empresa 34 02 Funções operatvas e atvdades da seção-de compras de acordo com as perspectvas da empresa 35

Vlll LISTA DE FIGURAS Fgura Págna 01 Dvsão percentual da receta de uma empresa fabrl 6 02 Estrutura organzaconal atual da empresa 14 03 Estrutura organzaconal proposta para a empresa 39 04 Fluxograma atual de compras da empresa...«64 05 Comportamento dnâmco do processo de prevsão 77 06 Combnação dos modelos de evolução de consumo 95 07 Representação gráfca de um movmento de estoque curva dente de serra 97 08 Curva do custo total 96 09 Demonstratvo do estoque máxmo 98 10 Lote econômco com faltas. 101 11 Cronograma de compras 105 12 Fluxograma de compras proposto para a empresa 113

IX LISTA DE TABELAS Tabela Pagna 01 Perspectvas dos executvos da empresa, no que concerne as prordades de mplantação das funções operatvas de adm - nstração de materas 25 02 Controle de estoques de materal «61

LISTA DE FICHAS MODELOS PROPOSTAS Modelo Págna 01 Padronzação de materas 44 02 Especfcação dos materas permanentes 48 03 Especfcação dos materas de consumo 50 04 Sstema de codfcação decmal unversal de materas.. 52 05 Notfcação ao fornecedor 55 06 Nota de recebmento de materas 56 07 Relatóro mensal de materal recebdo 57 06 Controle de movmento ou fcha de pratelera 60 09 Requsção de materal 61 10 Nota de devolução ao almoxarfado 62 11 Peddo de compras de materas.. 65 12 Catalogação das amostras dos materas recebdos 68 13 Folha do Lvro de regstro de materas permanentes... 70 14 Termo de responsabldade de bens permanentes em uso... 71 15 Termo de transferênca 72 16 Termos de baxa de bens patrmonas 73 17 Controle de materal emprestado 74 18 Avalação de estoques dos materas 82 19 Avalação do desempenho dos materas permanentes 84 20 Cadastro de nsumos 88

XI Modelo Pagna 21 Cadastro de fornecedor de materas...... :; 90 22 Relação de materal apresentado para regstro ;,, 92 23 Dossê ndvdual ' 93 í 24 Peddo de cotação de preço... j. 117 25 Fcha de lctação 118 26 Mapa comparatvo de cotações de preço 119

Xll SUMARIO Págna 1. INTRODUÇÃO ; 01 2. OBJETIVOS 15 3. MATERIAL E MÉTODO 16 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 23 5. SUGESTÕES 36 6. ALMOXARIFADO 40 7. COMPRAS 86 8. CONSIDERAÇÕES GERAIS 120 9. ABSTRACT 121 10. SUMMARY 123 11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 124 ANEXO 127

xm ÍNDICE Pagna 1. INTRODUÇÃO X... 1 1.1. 0 problema e sua mportânca 2 1.2. 0 alcance da admnstração de materas j... 6 1.2.1. Especfcação e padronzação de materas, lctação e controle 7 1.2.2. Programação e pesqusa de mercado, empenho e lquda - ção 7 1.2.3. Controle de estoques e guarda de materas 8 1.3. A mportânca da admnstração de materas ra agropecuára. 9 1.4. 0 caso específco 11 2. OBJETIVOS 15 2.1. Objetvo geral 15 2.2. Objetvos específcos 15 3. MATERIAL E MÉTODO, 16 3.1 Estudo de caso: descrção e consderações 16 3.2. Coleta de dados 17 3.2B1. Instrumento da pesqusa 18 3.2.2. Informantes ou sujetos 18 3.3. Método utlzado na analse 19 3.3.1. Varáves consderadas 19

X3M Pagna 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES.'. 23 4.1. Formuláro I 23 4.2. Formuláro II 28 5. SUGESTÕES 36 5.1. Estrutura organzaconal 36 5.2. Implantação do sstema de materas 38 6. ALMOXARIFADO 40 6.1. Organzação e controle das atvdades da seção almoxarfado.. 40 6.1.1. Identfcação dos materas... 40 6.1.2. Classfcação dos materas 41 6.1.3. Padronzação dos materas 42 6.1.4. Especfcação dos materas permanentes 45 6.1.5. Codfcações dos materas... 47 6.1.6. Recebmento dos materas 51 6.1.7. Guarda e conservação dos materas.fc 54 6.1.8. Controle de materas em estoque 58 6.1.9. Fornecmento dos materas 58 6.1.10. Emssão e análse de peddos de compras de materas. 63 6.1.11. Catalogação das amostras de materas recebdos 66 6.1.12. Recebmento dos materas permanentes. 66 6.1.13. Tombamento, regstro, transferêncas e baxa dos mate ras permanentes 67 6.1.14. Fscalzação do uso e conservação dos moves, móves, semoventes e transportes 69 6.1.15. Controle e comercalzação da sucata e materas obso letos 75 6.1.16. Avalação do desempenho dos materas permanentes... 75 6.1.17. Levantamento do consumo médo dos materas 76 6.1.18. Determnação dos tpos de materas a serem estocados 78 6.1.19. Estoques máxmos e de segurança de materas 78

XV Pagna 6.1.20. Avalação de'estoques dos materas 80 6.1.21. Avalação do desempenho dos materas 80 7. COMPRAS 86 7.1. Organzação e controle das atvdades da seção compras 86 7.1.1. Tpfcação dos fornecedores de materas 86 7.1.2. Cadastro dos nsumos 87 7.1.30 Cadastro dos fornecedores de materas 89 7.1.4. Dossê ndvdual de cada fornecedor 89 7.1.5. Prevsão anual de compras 94 7.1.6. Cálculo do lote econômco dos materas 96 7.1.7. Cronograma de compras de materas 103 7.1.8. Verfcar preços correntes de mercado 106 7.1.9. Levantar vas de dstrbução dos produtos a serem ad qurdos 109 7.1.10. Levantar as condções de estoques e uso 111 7.1.11. Peddos de compras e consultas devdas 111 7.1.12. Peddo de cotação de preço -114 7.1.13. Abertura de propostas e elaboração de mapas comparat vos 116 7.1.14. Autorzação de fornecmentos e compromssos de pagamen tos por compras efetvadas 116 6. CONSIDERAÇÕES GERAIS 120 9. ABSTRACT - 121 10. SUMMARY» 123 11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 124 ANEXO 1 127

1. INTRODUÇÃO Este trabalho estudou a manera como esta sendo admnstrado o materal de uma empresa rural de porte médo, verfcando as perspectvas em termos de materas de seus drgentes, e propõe um modelo solução, procurando vablzar na propredade os precetos modernos de admnstração de materas, atendendo ao ponto de vsta dos mesmos, no que concerne à raconalzação das pratcas admnstratvas nerentes» 0 captal empregado na admnstração de materas está drecona do aos nsumos e ao patrmôno dos tpos móves, móves, semoventes e espé ce. Anterormente estes recursos estavam nserdos nas funções de lnha, con tudo, com a crescente complexdade admnstratva, se faz mster crar áreas de "staff" admnstratvo, para aumentar a efcáca organzaconal, normalmen te as duas'áreas crítcas que concentram volumes consderados de captal, são: admnstração de recursos humanos e de materas. Tradconalmente, o captal empregado na admnstração de mate ras é smplesmente juntado ao que se aplca na admnstração da produção. Consequentemente, os materas são freqüentemente mal gerdos; nas organza ções ruras, os custos da má gerênca de materas são bem mas sgnfcatvos, encarecendo consderavelmente o valor real do produto fnal. A contrbução de uma gerênca de materas numa empresa de estlo admnstratvo mecancsta é substancal no auxílo das funções rural de

lnha, para um melhor desempenho de suas atvdades específcas. Acredta-se que estabelece-se um modelo de gerênca de mate - ras adequado às empresas ruras, os objetvos que contrbuem dretamente pa ra os anseos da organzação rural, podem ser persegudos e atngdos sem a turbulênca de uma ruptura de estoques, sem a preocupação de aqusções caras e ndevdas de nsumos, e, sem nestmáves prejuízos causados pelos fenômenos da guarda e conservação nadequada dos componentes essencas do produto fnal (rações, defensvos, medcamentos, maqunaras, equpamentos e adubos). A pretensão deste trabalho não é construr um modelo abrangente para todas as empresas ruras de porte médo. Sabe-se que cada organzação, em função da contngênca e da meta ou super sstema em que está nserda, tem suas característcas própras, por consegunte, mesmo que se fzesse uma amos tragem aleatóra sgnfcatva de um determnado tpo de propredade, o modelo nada sgnfcara. O que se pretende é, através de um estudo de caso., mostrar a pos sbldade de se adequar de forma nédta os precetos modernos de gerênca de materas em urna organzação do setor prmáro da economa. Setor que em ge ral se encontra alenado das prátcas admnstratvas. É possível que com a metodologa do trabalho, se possa construr modelos para casos semelhantes, justfcando assm a contrbução deste traba lho para o.desenvolvmento da agropecuára braslera. 1.1. O Problema e sua Importânca Até o fnal da década de 60, a demanda por novas tecnologas fo nsgnfcante, vsto que os fatores de produção na agrcultura braslera fo ram obtdos quase exclusvamente através da expansão da frontera agrícola. Desta forma, as nsttuções dedcadas ao ensna, à pesqusa e à extensão agro

pecuára não recebam o apoo nem o reconhecmento de sua mportânca no "pro cesso de desenvolvmento". FIGUEIREDO (09) e CASTRO (5), ctam que a reorganzação agrícola após 1960, deu orgem à modernzação agrícola, onde a absorção de máqunas e nsumos modernos, especalmente fertlzantes e defensvos químcos aplcados dentro dos prncípos modernos, veo favorecer o grande produtor rural, e, em contra partda desatvar o pequeno, dmnundo a partcpação dos trabalhado res assalarados permanentes, aumentando assm, os temporáros, dexando de exstr a pequena propredade e aumentando o êxodo e a mgração rural. 0 regme totaltarsta. mplantado em 1964, possbltou a defesa do nteresse captalsta no setor prmáro da economa, demonstrado pela nst tuconalzação de nstrumentos que estmulavam a absorção de novas tecnologas polítcas e programas, objetvando monetarzar a agrcultura em busca da produ tvdade e de uma agropecuára de mercado. RIVERA (17), cta observação de Castro, onde este. reconheceu que o crédto agrícola a partr destes nstrumentos, serva para ntegrar os agropecuarstas ao moderno complexo ndustral. Descreveu anda, que "os objet vos explíctos das polítcas governamentas é a modernzação para o aumento da produtvdade, e, os mplíctos, é o de submeter progressvamente o pequeno e médo produtor ao captal", sem consderar os efetos da mplementação dessas polítcas, nem dentfcar os nteresses socas. Neste jogo de poder (pequena produção versus produção de mercado), onde os benefícos dessas polítcas não vão de encontro aos nteresses dos be nefcáros (explíctos), deve-se observar a caracterzação desta modernzação e os seus objetvos no campo da admnstração, prncpalmente no que tange à área de materas. A absorção de novas tecnologas mplantadas por estas polítcas obrgou aos pequenos e médos produtores ruras, que não se proletarzaram, ao consumsmo e à mudança de estratégas no seu sstema produtvo. Essa reorgan zação da produção agropecuára, conforme afrma FIGUEIREDO (09), fo marcada

pela maor absorção de nsumos e bens de captal, desenvolvendo o complexo agrondustral, no sentdo de' exprbprar o camponês, sem contudo, destruí-lo. SILVA (19), conclu que a produção agropecuára braslera de subsstênca se orgna em mas de sua metade de pequenos produtores ruras,sem assstênca técnca e sem crédto ofcal sgnfcatvo. As atenções das polt cas do setor prmáro são voltadas em quase sua totaldade para os latfúndos, em-grande parte mprodutvos. MULLER (16), afrma que a metade dos nsumos usados pelos produto res ruras não mas provêm do "laboratóro natural" mas da produção socal, na qual o captal ndustral de porte olgopólo comanda. Embora sendo um presu - posto da produção nos das atuas, para produzr na agrcultura, o sufcente não é mas ser propretáro de terra, e sm, ser possudor de um certo montan te de bens de captal, pos sem ele a produção agrícola pode ser posta em cheque. Por estas e outras razoes, o trabalho agrícola resume-se no captal, no contexto de uma ndustralzação crescente da agrcultura, no processo do qual a "terra-matera" perde suas forças determnadoràs das condções de produ ção em favor da "terra-captal". Onde, as mudanças profundas, em que se pro cessam no meo rural braslero não se confnam às transformações técnco-eeonô mcas, mas abraçam também a estrutura socal. A tarefa do desenvolvmento da agrcultura, portanto, consste em moblzar e aumentar a efcênca dos recursos agrícolas dsponíves, a fm de servr de efeto multplcador das outras áreas da economa. MOLINA FILHO (15), afrma que a undade de produção camponesa po de transformar-se em empresa famlar, na medda em que se especalzar, cada vez mas, em culturas voltadas emnentemente para o mercado, comprando art - gos de consumo e de produção nas cdades, e tecnfcando a exploração.anda fr sa o autor, " produção de mercadoras (economa empresaral) supera a produ

ção de valores (economa doméstca) anda que permaneça a produção de almen tos báscos para a famíla. ' No entanto, esta produção de almentos representa muto pouco no valor total da produção total da empresa". 0 consumsmo orgnado pelo sstema vgente, a partr das novas dretrzes governamentas, nduz a um aumento do numero de -tens nos estoques dos produtores ruras, sso, levando-os a confusões organzaconas, pos crês cendo os tpos de materas, aumenta a complexdade admnstratva, dmnundo consequentemente a ampltude de controle do propretáro. Urge então, uma es pecalzação profssonal do ndvíduo responsável pelo planejamento, organza ção, dreção e controle desses tens, e, modelos admnstratvos adequados aos valores ruras Como os produtos do setor prmáro não acompanham os preços dos tens adqurdos nos centros urbanos, se faz necessáro reorganzar as estrutu ras de materas nas empresas ruras, a fm de quê, os novos pressupostos adm nstratvos aplcados, possam mnmzar os custos de estoques, maxmzando o captal de gro, possível solução para a sobrevvênca dessas undades ruras de produção. A dependênca de fornecedores externos cresce no da a da do agrcultor, podendo-se afrmar, que hoje a admnstração de materas é tão essencal aos produtores ruras, quanto aos dos bens e dos recursos humanos, sto podendo ser claramente verfcado através da fgura descrta por (2). AMMER A Fgura (l), mostra a mportânca da admnstração de materas em função dos pressupostos ctados; pode-se acredtar que o agropecuarsta mo derno, atual, transformou-se num conversor de materas em produtos. Ele já não admnstra só em função da produção e comercalzação, mas, preocupa-se bem mas com os nsumos necessáros ao seu sstema produtvo, hoje já consderado uma tercera atvdade econômca que ocorre daramente na organzação rural, RIVERA (17).

Legenda: 1. Pagamento de fornecedores (50/a) 2. Investmento em nstalações e captal de gro (2.50J&) 3. Parcela dos aconstas (5,29) >) 4. Recuperação de equpamentos e nstalações (3,79*) 5. Pagamento de trbutos (9,79)G) 6. Pagamento de empregados (28,73%) FIGURA 1 - Dvsão percentual da receta de uma empresa fabrl. FONTE: AMMER (l). 1.2. 0 alcance da admnstração de materas A contrbução da admnstração de materas para o bom desempe - nho da empresa rural é, realmente, mas ampla sóco-economcamente do que o su gerdo. Suas funções operatvas, têm além do alcance econômco, o poder de re estruturar em parte, os efetos socas causados pelo economcsmo agrícola, se não vejamos: 12-0 enfoque das funções operatvas de materas: especfcação e padronzação, almoxarfado, bens patrmonas, controle de estoques, cadastro de fornecedores, programação e pesqusa de mercado, lctação, empenho e lqu dação. Deve forçar o desenvolvmento de recursos humanos para estes fns, bem como a retenção e manutenção de pessoal na organzação, mnmzando os proble mas de êxodo e mgração rural, RIVERA (17). 2- - As múltplas atvdades emergentes da admnstração de mate ras são capazes margnalmente, de gerar empregos no meo rural, para parte

7 dos agrcultores de baxa renda, proletarzados pelo sstema ora vgente. Estas afrmatvas podem ser confrmadas através de uma descrção das atvdades que compõem cada função operatva desta área admnstratva,co mo se segue: 1.2.1. Especfcação e padronzação de materas, lctação e controle Estas funções através das tarefas de dentfcar, agrupar, qual fcar e elaborar padrões de qualdade e desempenho de materas, tem como obje tvo estmular a emulação, obrgando aos fornecedores desempenhar maores es - forços no sentdo de otmzar seus produtos em termos de competção. 0 que rá provavelmentej resultar em uma maor preocupação socal, melhorando sua ma gem, seu padrão moral, melhorando acma de tudo o nível de emprego da organza ção, RIVERA (17). 1.2.2. Programação e pesqusa de mercado, empenho e lqudação São atvdades que têm alta relevânca socal, pos é muto co mum, que qualquer economa feta em uma organzação através das compras é con sderada lucro líqudo. Por outro lado, descobrr preços mas razoáves em função da sazonaldade, do prazo de entrega, das formas de pagamento e da qua ldade do produto, mplca em custos adconas, como: recursos humanos e no aperfeçoamento do sstema produtvo, com sto benefcando a camada que dele tem acesso, RIVERA (17). socal

1.2.3. Controle de estoques e guarda de materas 0 controle de estoques é uma atvdade mportante para a maxmzação dos lucros da empresa, no cálculo do lote esconômco de compra e venda, na mnmzação do espaço e do custo de estocagem, e na prevenção dos fenômenos que ocorrem no armazenamento. Qualquer captal economzado nos estoques de uma empresa rural é sempre ntegralzado ao captal de gro. A atvdade é de vtal mportânca na época atual, prncpalmente pela falta de subsídos ao se tor prmáro da economa, RIVERA (17). Como já fo delneado, a estrutura de poder leva o agrcultor r reversvelmente a uma economa de mercado. É de nteresse do sstema o proces so economcsta de produção agropecuára. Aos agrcultores não foram dadas mutas opções no processo cap talsta vgente no país, haja vsta que, na mesa de negocações em termos das polítcas de desenvolvmento agrícola, o poder deste'segmento da socedade se depara com podores bem maores de segmentos opostos, daí, nas dretrzes gera das nesta mesa, o setor prmáro fgura como mero "benefcáro", fcando bem claro os desvos ntenconas dos recursos do setor prmáro de pequeno porte para outros setores da economa. Cabe então ao agrcultor, duas opções, no caso: - resstr a esse fenômeno socal, gerando uma estrutura de po der adequado à socedade, ou se alar ao sstema, procurando se defender das forças negatvas o que mplca na captalzação da agrcultura, com uma adm - nstração defensva; - neste caso um modelo adequado de admnstração de materas se faz necessáro, pos como fo demonstrado, é neste setor admnstratvo que se concentra a força do captal, a força de um sstema em que os recursos humanos têm um lmtado valor, e, onde a dgndade humana é colocada em planos nfero res na economa.

1.3. A mportânca da admnstração de materas na agropecuára A área de materas é parte fundamental do sstema admnstrat vo, que objetva a produção de bens ou servços de valor. A preocupação em as segurar o contínuo abastecmento de produtos necessáros e capazes de atender à demanda organzaconal, alude de mutos anos antes de Crsto. Acredta - se que as prmeras atvdades referentes a materas, nasceram do esforço. de guerra, notadamente no campo logístco, em que as guerras e batalhas foram ven cdas e perddas a custo de um bom ou mau suprmento. Comprar o materal e co locá-lo no ponto em que podera ser usado no momento adequado, foram as prme ras preocupações em termos de admnstração de materas. Por ter se atrasado alguns meses em função da má admnstração de materas, a nvencível armada espanhola dexou de surpreender os ngleses, sofrendo assm, uma fragorosa der rota. A marcha de Napoleão e de Htler contra Moscou, com seus exérctos mbatíves, pararam quando os seus sstemas de suprmento falharam, em contraste,a nvasão da Normanda fo uma obra prma de planejamento logístco, estando to do materal necessáro durante a nvasão, no lugar certo, e em tempo devdo. As fronteras que lmtam a área de admnstração de materas contnuam fechadas pelas áreas admnstratvas de produção, marketng e fnan ças, áreas que gnoram a economa que se pode fazer na aqusção, guarda e no manejo dos nsumos necessáros à mnmzação dos custos para produção de algo econômco. Quando se trata de empresas ruras, a stuação se agrava, pos, os responsáves por estas empresas, relutam em valorzar a área, mesmo sabendo que estas atvdades executadas a nível técnco-centífco aumentam substanc almente o lucro líqudo da empresa rural. Por sto, se faz mster uma preocu pação veemente com o setor agropecuáro. Pos, este é fundamental ao desenvol vmento econômco do País, chegando a contrbur com 11,64% do Produto Interno Bruto. «Sabe - se que, " ndepende do volume de negócos, da com plexdade organzaconal e das dmensões da propredade o progresso agropecuá-

ro das empresas do setor prmáro da economa, sendo de grande nfluênca às undades produtvas. Assm pode-se afnar que as prátcas da admnstração con trbuen para amaxmzação do processo de desenvolvmento sóco econômco do rs ferdo setor. Neste contexto, segundo SOUZA (2l), "grandes esforços têm sdo fetos na tentatva de se utlzar sstemas admnstratvos formalzados condução de negócos agropecuáros. Entretanto, ouso desses sstemas está restrngdo bascamente, às grandes empresas ruras, possudoras de maor cap tal e estrutura; mesmo assm, amaora não tem feto bom uso da admnstração, já que mutas, smplesmente aplcam os sstemas admnstratvos utlzados nas empresas dos setores secundáros e tercáros, gnorando as peculardades do setor prmáro, que exge uma adaptação dos fundamentos de admnstração. Assm sendo, a admnstração rural surgu com o propósto de adaptar as teoras admnstratvas ao setor agropecuáro e conduzr pesqusas que contrbuam para acração emplantação de sstemas admnstratvos especí fcos". A necessdade de maor captal de gro e a maxmzação, 10 na no prov mento de nsumos, objetvando mnmzar custos fxos, fzeram centralzar na área de admnstração, as atenções dos" governantes e executvos modernos, que ora se deparam com problemas crucas, resultante da economa braslera. Segundo AMMER (01), quem prmero se envolveu com o sstema de admnstração de materas foram as empresas fabrs, pos este sstema arcava com grande parte de seus recursos operaconas (50)6), despenddos em compras de materas. Em seguda, passaram a fazer parte do sstema, as prestadoras de servços, emas recentemente as empresas estatas, os órgãos govemamen - tas de admnstração dreta e ndreta, hosptas e nsttuções smlares, Como menconamos, a taxa correspondente aos recursos operaco nas gastos pelas empresas fabrs, segundo oautor, pode ser estendda aos de mas tpos de organzações, mesmo sendo empresas prestadoras de servços.

Dada a complexdade de funconamento do sstema de admnstração de materas, os empregados fés, legos, honestos e mesmo de excelentes memó ras, dexam muto a desejar, no preenchmento dos requstos necessáros e ra conas para tal ofíco, dentro das normas centífcas mas atuas. Em nosso país a polítca agrícola centralza suas atenções na produção, marketng e fnanças, sto é, nas funções admnstratvas de lnha. Na vsão atual, todo problema da agrcultura está centralzado na lberação de recursos, no uso de tecnologas adequadas e nas estratégas de comercalzação, sendo relegados a planos secundáros, as atvdades de staff, especalmente re cursos humanos e admnstração de materas, RIVERA (18). 11 Nas condções em que camnham as atvdades do setor prmáro do pas, urge que se dê a devda atenção a estas áreas admnstratvas. A admns tração nconscente de materas, não mas satsfaz as exgêncas modernas,daí a vtal necessdade das empresas ruras vablzarem o suprmento de materas, mnmzando o custo, a fm de maxmzarem o captal de gro, tão caro nos das atuas. 1.4. 0 caso específco A empresa estudada é uma propredade com uma área de 120 ha, a - presentando produtvdade e recetas sgnfcatvas em função das explorações agropecuáras dversfcadas e um bom sstema de dstrbução dos produtos por ela processados. No que dz respeto à admnstração, a empresa já conta com mode los adequados nas áreas de produção, fnancera e de vendas, empregando método logas apropradas às suas característcas. As atvdades de staff carecem an da de estruturas mas bem defndas para maxmzar os lucros, a economa e a efetvdade de suas operações.

12 A propredade apesar de ter uma característca tpcamente fam lar, tem conotações empresaras e sua estrutura organzaconal obedece às perspectvas mecancstas governamentas. convenente para a empresa aprovetar as vantagens das polít cas e dretrzes agrícolas, que, como se sabe, estão dreconadas para a agro pecuára de mercado, prncpalmente aos produtores ruras com possbldades de alto consumo e de estmular margnalmente os outros setores da economa. Para as empresas governamentas de crédto e assstênca técn - ca, a empresa estudada pode e é consderada como empresa de porte grande. Os crtéros de classfcação de tamanho de propredade adotados pelos órgãos fnanceros e empresa de assstênca técnca estão baseadas carta crcular de 30/11/81, do BANCO CENTRAL DO BRASIL. em Contudo, segundo DRUCKER (08), ser "grande" admnstratvamente e questão eterna em lteratura sóco-econômca e comercal; alguns consderam o tamanho da propredade pelos resultados econômcos, outros pelo numero de em pregados. Decddamente não são as melhores formas de classfcação, pela alta flexbldade destes concetos. A este trabalho, parece/que de acordo com DRUCKER, uma empresa é tão grande quanto a estrutura admnstratva que precsa. Outrossm, todos os demas fatores têm seu ponto culmnante na estrutura da admnstração, no comportamento exgdo dos város órgãos da ad - mnstração e na extensão que tem a gerênca em drgr pelo planejamento e ra cocno, ao nvés da operação. Portanto pode-se afrmar que a complexdade admnstratva é o únco crtéro de dmensão e dgno de confança. Os quatro estágos de dmensão de uma empresa segundo DRUCKER, são : Pequena empresa: a fxação e a persegução dos objetvos empresa ras são dvddos e combnados com outras funções de lnha, o que sgnfca o desdobramento organzaconal descendente, forçado pelo prncípo da "ampltu

13 de de controle". Empresa de tamanho médo: a organzação e a fxação dos objet - vos são separados, devem ser determnados e cumprdos através de reunões regu lares dos chefes funconas. A empresa méda tem uma equpe de chefa execut va. Fnalmente na empresa méda encontra-se a necessdade premente da organ zação dos servços de staff, ou, desdobrar lateralmente a organzação forçado pelo prncípo da "complexdade admnstratva". Grande empresa: sua caracterzação é a de que uma ou outra das funções do chefe executvo tem de ser organzada à base de equpe, ou o traba lho de ação de cúpula, ou o trabalho de fxar objetvos geras será grande de mas para um únco homem e terá de ser dvddo; prncípo de "assessora". presa, Empresa muto grande: tem as mesmas característcas da grande em contudo cada função delegada requer o servço de váras pessoas em tem po ntegral. Por estes crtéros, a empresa em pauta, em função da sua estru tura organzaconal (Fg. 2) e seu estágo admnstratvo, é classfcada como meda empresa, já que ela está em um estágo de crescmento dferencal late - ral, com complexdade admnstratva adequada à cração de atvdades de staff, ' como recursos humanos e materas. Estes crtéros se devem, por este trabalho, se fundamentar numa proposta admnstratva na área de materas que é uma função de staff.

14 CONSELHO ADMINISTRATIVO ASSESSORIA TÉCNICA DIRETOR EXECUTIVO GERENTE FTNANRFTRn GERENTE DE MARKETING GERENTE DE PRODUÇÃO APOIO ESCRITÓRIO CENTRAL Loja ne 01 Suínos MECANIZAÇÃO ESCRITÓRIO AUXILIAR Loja n2 02 Bovnos OFICINA Ü Loja ns 03 Abelha Loja ns 04 Pexe Café Latcíno Frgorífco Fonte: Dados fornecdos pela empresa (1986) FIGURA 2 - Estrutura organzaconal atual da empresa.

2. OBJETIVOS 2.1. Objetvo geral Elaborar um modelo de admnstração de materas numa méda empre sa rural da regão Sul de Mnas. 2.2. Objetvos específcos a) Identfcar o modelo organzaconal utlzado pela propredade. - dentfcar a estrutura organzaconal da propredade e a posção do órgão í de materas na referda estrutura; - levantar e dentfcar os tens de consumo e permanentes na propredade; - verfcar e levantar as formas de lctações, compras, lqudações usuas, ocasonas e eventuas da empresa; - dentfcar o sstema de cadastro e controle de estoques usado na propre dade. b) Verfcar as perspectvas da empresa em termos de admnstração de materas. c) Determnar um modelo hpotétco partndo das prátcas empírcas então exs - tentes.

3. MATERIAL E MÉTODO 3.1. Estudo de caso: descrção e consderações Como ja fo ctado, a área de admnstração de materas no meo rural, anda é defctára de nformações. Na verdade, exstem fortes lmta - çoes nesta área de conhecmento, neste setor da economa. Nestas stuações o método de casos é aconselhável-, pos permte a obtenção de uma maor quantdade de nformações e possblta o levantamento dos aspectos mas relevantes do problema. SIMOM (20), cta que para obter rquezas de detalhes quando não se sabe exatamente o que se está procurando, o método mas aproprado é o estu do de caso, que nevtavelmente mostrará ndícos e déas para pesqusas pos terores; GOODE e HATT (l), asseveram a grande utldade do estudo agregado para se analsar um grupo específco e se opor à análse geral; a assertva de GREEN e TULL (12), é que o método de caso é o mas adequado para estudo de na tureza exploratóra; LEITE (13), valda este trabalho quando valorza as pes - qusas agregadas a um problema específco a ser focalzado. da no muncípo de Lavras, Neste contexto a pesqusa fo realzada numa propredade, no Estado de Mnas Geras. stua A escolha desta propredade fo motvada pelas característcas que lhe são peculares, pos é consderada de porte médo segundo os crtéros

17 de classfcação de Peter Drucker (08). Vale, contudo, ressaltar que essa propredade mantém atvdades admnstratvas de lnha, que vão desde a produção à comercalzação, com ca - nas de dstrbução dversos, sendo o prncpal, produtor/consumdor, através de pontos de vendas dstrbuídos em toda cdade, onde atende grande parte de uma população urbana. A propredade está enquadrada no deal preconzado pelo dscurso do governo e nas decsões governamentas em termos de nológca RIVERA (17). polítca agrícola e tec Fundamentado neste pressuposto, este trabalho procurou seleconar uma propredade modelo, que seja condzente aos ntentos dos governantes e aos anseos dos produtores carentes. É a partr das necessdades da empresa e das alternatvas mas váves,, que procura-se ntroduzr nesse setor prmáro, tecnologas admns - tratvas capazes de prever, organzar, drgr e controlar os sübsstemas de materas, com o objetvo de raconalzar as operações, que de manera anda não satsfatóra, são operaconalzadas. 3.2. Coleta de dados Os dados foram coletados através de entrevstas e formuláros que foram elaborados e posterormente preenchdos nos contatos dretos fetos com os responsáves dos dversos setores da empresa, bem como seus funconá ros. Estes, objetvaram levantar nformações sobre o manuseo admnstratvo dos materas da organzação, como também, sentr a percepção atual de seus drgentes, bem como suas perspectvas futuras nesta área empresaral.

18 3.2.1. Instrumento da pesqusa Foram utlzados dos formuláros objetvando levantar os dados para análse e posteror proposção de um modelo de admnstração de materas. a) Formuláro numero um,. >. Foram aplcados aos componentes do conselho admnstratvo com o objetvo de levantar na ótca da alta admnstração, a estrutura organ zaconal real da empresa, a responsabldade de cada um sobre os dversos - tens, que compõem a estrutura de produção e a perspectva atual e deal de ca da dretor, sobre o sstema de. materal operante e o que será mplantado na em presa. b) Formuláro numero dos ', Com o objetvo de determnar o "modus operand" do sstema de materas a nível de lnha, foram aplcados aos demas funconáros da empre - sa. Estes formuláros tveram também como meta, a percepção de cada funcona - ro, quanto a prátca de materas, para fns de tomadas de decsões e elmna ção de confltos. 3.2t.2. Informantes ou sujetos Todos os componentes da empresa foram entrevstados da segunte manera: a) Os dretores da empresa foram entrevstados separadamente,com o objetvo de preencher os formuláros numero um, para obter-se em separado a ótca organzaconal ndvdualzada. b) Os chefes de setores e demas funconáros, foram os responsa

ves pelas nformações necessáras para o preenchmento dos formuláros numero dos. 19 3.3. Método utlzado na análse A luz das funções operatvas de materas, na ponta dos novos en snamentos, fo feta uma análse em termos percentuas em cma dos dados cole tados, que levantaram as prátcas usuas de materas, bem como as perspectl - vas da população no que se refere à mplantação do sstema de materas e seus subsstemas. Para se determnar uma escala de prordades de mplantação das funções operatvas de materas na empresa em pauta, foram tabuladas as pers - pectvas de cada conselhero admnstratvo, no que se refere as oto (08) va ráves consderadas. A estas foram atrbuídos valores ou escores, conforme sua prordade. Para prordade um (01), atrbuu-se o escore oto (08), para a prordade dos (02) o escore sete (07), e assm se sucedeu a dstrbução de escores até a ultma prordade (08) que recebeu cl escore um (01), ver Tabe Ia 01. A classfcação fnal das prordades fo obtda através do soma toro dos escores alcançados por cada varável ou função operatva. 3.3.1. Varáves consderadas Para se medr o nível organzaconal da propredade na aqusção, guarda, controle, conservação e provmento dos materas, a pesqusa estabele ceu parâmetros dentro das varáves denomnadas funções operatvas, quas se jam:

20 a) especfcação e padronzação, compreende:. dentfcar, agrupar, descrever, denomnar, classfcar e padronzar os materas de uma empresa. os fornecedores; <w # Sua adequação e vtal para as outras funções. b) cadastro de fornecedor É uma atvdade básca e compreende:. elaborar e manter atualzado o regstro cadastral de todos. eíaborar e manter um dossê ndvdual de cada fornecedor, com cópa de toda correspondênca e nformações confdencas;. elaborar e manter um cadastro de todos os produtos manpula dos pela empresa (transformação, manutenção e expedentes). c) programação e pesqusa de mercado Objetva aumentar a partcpação da- empresa nas determnações dos preços dos nsumos. Suas atrbuções são:. elaborar a prevsão anual de consumo; teral;. elaborar e manter atualzada a estatístca de consumo de ma. elaborar cronograma de compras;. realzar pesqusas de mercado objetvando verfcar preços correntes e levantar as dversas vas de dstrbução dos produtos;.. orentar os setores especalzados quando a convenênca e- conômca, técnca, perodcdade de aqusção e condções de estoque e uso; ldade).. estabelecer épocas deas de aqusção de materas (sazona d) compras ou lctação

É uma varável que consste em estmular a emulação entre 21 fornecedores, na efetuação de uma compra. vel, são: As tarefas abrangdas por esta vara. convdar os fornecedores a partcparem de coleta de preços e concorrêncas realzadas pela empresa;. consderar as propostas de preços apresentadas pelos forne cedores dentro de uma lsura, e probdade prevamente determnada e crtéro - sa;. elaborar durante a emulação mapas comparatvos de preços, qualdade, prazo de entrega e condções de pagamento. e) controle de estoques s É uma varável que tem por fnaldade:. calcular lotes econômcos de cumpras e suprmentos;. realzar estudos vsando determnar tpos de materas a se rem estocados; da-saída;. controlar e avalar os estoques através das fchas de entra. reprogramar os estoques se for o caso;. calcular os estoques (de segurança, de cclo, de produção, sazonas) dos materas a serem estocados. f) empenho e lqudação Esta função operatva tem como objetvo precpual autorzar o fornecmento, bem como assumr a responsabldade pela emssão das autorza - çoes de pagamento. g) almoxarfado É a varável catalzadora do sstema. Sua responsabldade é de:

. receber os materas e guardá-los obedecendo os precetos técncos econômcos;. dentfcar as necessdades dos requstantes;. verfcar os padrões de nomenclatura e de especfcações nas requsções; 22. suprr raconalmente todos os setores da empresa;. analsar os peddos de compra;. catalogar as amostras dos materas recebdos. h) patrmôno fxo (móves, Varável responsável pelo provmento e fscalzação do atvo móves, semoventes e espéce). Compreende as seguntes tarefas: *.. recebmento dos materas permanentes;. tombamento, regstro, transferênca e baxa dos materas permanentes;. fscalzação do uso e conservação dos móves, móves, semo ventes e transportes;. controle e comercalzação da sucata e materas obsoletos;. avalação do desempenho dos materas permanentes.*

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1. Formuláro I A estrutura organzaconal da empresa pesqusada proporcona con dçoes de mplantação de um sstema de materas, ndependente do organograma atual. Levando-se em consderação que o mesmo se encontra um pouco defasado da realdade e não levando em conta o processo de mudanças mplantado na empresa, que já pressona e favorece uma estrutura organzaconal mas dnâmca, para a tender as constantes mudanças empresaras e ambentas. Pelos dados pode-se constatar que a empresa não dspõe de um ele mento com condções de dedcar-se exclusvamente a esta área de admnstração, haja vsta, que apenas dos elementos da famíla dspensam tempo exclusvo pa ra empresa, no caso, um membro do conselho admnstratvo na dretora execut va, e o outro, com atvdades dversfcadas nas áreas de produção e. vendas. No que concerne aos demas membros do conselho, há atvdades profssonas pa ralelas, que nvablzam uma melhor atenção para o setor de admnstração de materas. As mudanças de acorco com as nformações da pesqusa, tornam o momento propíco, uma vez que a complexdade admnstratva já condcona uma transformação da antga estrutura organzaconal lnear para uma estrutura de staff lnha ou mesmo funconal, onde a presença de um setor de materas deve se fazer presente. A responsabldade desse setor podera fcar a cardo de um

24 dos componentes do conselho. Neste caso, mpoe-se o afastamento das atvdades paralelas, ou, a cargo de algum gerente contratado ou a contratar pela empre - sa, com uma especalzação devda. De acordo com o levantamento, a empresa admnstra 737 tens,dos quas 112 de materas de consumo e 625 tens de materas permanentes (ver a- nexo 1), com prordades dversfcadas, e consequentemente com admnstração dferencada. As perspectvas da empresa através da opnão do seu conselho ad mnstratvo, é que se faz mster e urge a mplantação gradatva de um sstema de materas que objetve melhor rendmento e produtvdade da empresa. Como a mplantação do sstema de materas deve ser de manera gradatva, este trabalho solctou dos executvos uma escala de prordades de mplantação, apresentando-lhes um rol de funções operatvas numeradas de 01 a 08, obedecendo a segunte estruturação: 1. especfcação e padronzação; 2. lctação; 3. cadastro de fornecedores; 4. programação e pesqusa de mercado; 5. controle de estoques; 6. empenho e lqudação; 7. almoxarfado; 8. bens patrmonas. De posse das opnões ndvduas dos executvos, procedeu-se a tabulação, conforme Tabela 1.

TABELA 1 - Perspectva dos executvos da emprâsa, no que concerne as prordades de mplantação das funções operatvas de Admnstração de Materas. 25 Ordem Pesos Execut. Execut. Execut. Execut. Fnal A B C D 2 3 5 1 6 7 4 5 3 1 2 8 5 4 3 8 1 6 1 4 3 7 8 2 5 7 3 1 2 8 Fonte: Dados da pesqusa (1986). Após tabulados, atrbuu-se pesos de 8 a 1 para as prordades de 1 a 8, respectvamente, obtendo-se daí, uma escala únca de prordade de acordo com as opnões e perspectvas de todo conselho admnstratvo, confor me explctado abaxo: 1. programação e pesqusa de mercado; 2. controle de estoques; 3. almoxarfado; 4. cadastro de fornecedores; 50 especfcação e padronzação; 6. lctação; 7. bens patrmonas; 8. empenho e lqudação.

Essas necessdades explíctas pelas opnões de seus dretores, denotam as atvdades de materas que mas provocam ponto de estrangulamento e confltos no sstema, entretanto, se faz mster estabelecer uma ordem de pr ordade, outra que atenda aos precetos admnstratvos, e, seja coerente com as opnões acma explctadas. Assm será necessára uma alteração nesta or - dem prortára, para que venha vablzar a mplantação do modelo desejado. As atvdades de especfcação e padronzação de materas, bem como as de cadastro de fornecedores são báscas e fundamentas para mplanta - ção das prordades: prmera e segunda. Crucas na ótca da empresa; senão ve jamos: 26 a) não se pode realzar uma programação e pesqusa de mercado sem ter um cadastro de fornecedores funconal e organzado: por fornecedor,por produto e por tpo de fornecedor; b) é nv/avál o raconal controle 'de estoques, a mplantação de um almoxarfado efcaz sem a exstênca de uma dentfcação, especfcação perfeta dos materas e com uma padronzação funconal. Fundamentado nos pressupostos ctados, percebe-se que as pror dades na ótca do conselho admnstratvo deverão ser reestruturadas, colocan do-se como prmera prordade a prátca de especfcação e padronzação de ma teras e como segunda prordade, a mplantação do cadastro de fornecedores, obedecendot-se quanto às demas prátcas, a ótca da empresa* A pror, é de se estranhar a escala de prordades explctada pelas opnões do conselho admnstratvo, composto por elementos de nível su peror, e alguns até com formação em Admnstração Rural. Acontece que a despeto do propretáro rural braslero ser ca racterzado como possudor de um baxo nível cultural e ser altamente conserva dor, verfca-se que suas tomadas de decsões estão estretamente lgadas a re laçao benefíco custo. Na medda em que se mpõe prátcas admnstratvas de custo me-

27 dato e benefíco a longo prazo, as ncertezas das polítcas e constantes rs cos a que estão submetdos, faz com que suas decsões se voltem para atvda - des de pronto resultados. Por maor que seja a formação do empresáro rural, o processo de absorção dessas característcas é rápdo e justfca a escala de prordades explctadas pelo conselho admnstratvo. Constatando-se a mportânca na construção do modelo de admns tração de materas, na empresa, observou-se que o fluxo de materas no que tange a lctação, tem uma certa coerênca admnstratva. A despeto de exs trem algumas dversfcações de opnão entre os dretores, que pudessem dar um consenso no mecansmo de compras. Observou-se anda, que por falta das at vdades de controle de estoques e pela partcpação dreta dos setores no pro cesso de lctação, há dfculdades de se estabelecer lotes econômcos de com pras. Por outro lado, a ausênca de um cadastro organzado de fornecedores n vablza a emulação entre os mesmos, o que provavelmente deve aumentar os eus tos de aqusção. Além das rações utlzadas, não são testados sstematcamente o desempenho dos materas adqurdos, sto em função do desconhecmento dos va lores e mportânca de todos materas, ou em função do relaconamento dreto entre os setores e os órgãos de lctação. De acordo com os dados dos dreto - res da empresa tem conhecmento de casos em que os materas adqurdos não de sempenham sua função dentro da expectatva. E procuram corrgr esses desvos, ora solctando maor atenção nas aqusções, ora mudando de marca do produto a ser adqurdo, ora orentando o elemento de compra para uma aqusção mas correta. Na verdade a solução para tal problema exge attudes e comportamen - tos organzaconas mas complexos, tas como: a dentfcação e especfcação desses materas ausentes na empresa, conforme consenso de seus drgentes.con sequentemente, a padronzação que só deverá ser elaborada após o materal espe cfçado, dexa de ser feta. Dervado da ausênca do processo, problemas não só de aqusção, mas, também de especfcação (materas dferentes dos ped -

26 dos em termos de meddas, de qualdades e até mesmo de quantdades). A presença de um cadastro de fornecedores na empresa não soluco na os problemas, haja vsta, o mesmo carecer de melhor organzação e de utl zação sstemátca, conforme dados levantados pela própra pesqusa. Daí, há de se pressupor, apesar de constatado pelas nformações, a ausênca de uma lcta ção raconal e a presença da smples compra dreta, como sempre aumentando os custos de aqusção. Observou-se anda, que, a empresa carece de aperfeçoamento de algumas atvdades báscas de materas, como: prevsão anual de consumo; esta tstca de consumo médo de materas; cronograma de compras, pesqusa de mer cado e controle de estoques. No que concerne a estrutura organzaconal, a empresa carece de um almoxarfado, onde rá centralzar todas essas atvdades-meo, e também ra exercer uma supervsão mas efcaz dos nsumos' e bens patrmonas. Fnalmente, é consenso da dretora a mplantação de todas as pratcas de materas, observando-se entretanto as prordades, conforme mos - trou a Tabela 1, extraída das perspectvas dos drgentes e de uma análse téc nca desse trabalho. Os nstrumentos nos seus contextos perceberam a apreensão dos componentes da organzação, pela atual admnstração do materal da empresa,e, acredtam ser vtal para a negentropa empresaral. Uma urgente mudança de at vdades no que concerne a essa área de admnstração, se faz mster, para va blzar o desenvolvmento organzaconal e atender as carêncas e as complex dades admnstratvas emergentes. 4.2. Formuláro II No que concerne a fscalzação de materas por parte da empresa,

29 verfcou-se que a mesma é defctára e carece de uma atenção especal. Os dados mostram que a fscalzação exercda é na maora das vezes feta através de smples observações e contatos verbas, processo admnstratvo comprovadamente nefcaz, tanto que, observa-se nos percentuas analsados um consderá vel índce da resposta "não exste fscalzação" (26,l /0). Acredta-se que a resposta predomnante "fscalzação vsual"que é percentualmente predomnante (63%), seja, de fato, o que ocorre. Entretanto, em razão do numero de tens manpulados pela empresa (Anexo l), esta observa - ção fca nvablzada, ferndo os prncípos admnstratvos de ampltude controle. Segundo AMMER (01), 50% dos recursos de uma organzação fabrl., são drgdos para o suprmento e 3,7% para sua admnstração. Pelo observado e pe Io volume de materas denota-se obvamente uma provável carênca de para admnstração dos materas da empresa e um conseqüente desperdíco má gerencamento. e recursos por Os dados revelam que o patrmôno da empresa não sofre um contro le admnstratvo raconal, já que, de acordo com os. dados, não exste organ zação e/ou métodos para receber, guardar, dstrbur, fscalzar e controlar a conservação e transferêncas, bem como dar baxa nos materas deprecados,sem consertos e/ou obsoletos. Economcamente não se pode colocar o atvo fxo de uma empresa ao descaso ou mesmo submetdo a processo tradconal de manuseos, que funco nam apenas em empresas com um pequeno numero de tens, capazes de serem guarda dos na memóra, o que não é o caso da empresa, onde já se faz mster uma raco nalzação de métodos que mnmzem o esforço de controle, os desperdícos e o mau uso. Por outro lado os materas adqurdos pela empresa não são sub metdos a controle de qualdade dentro de padrões e crtéros pré estabelec- - dos, apesar de exstr em alguns funconáros, 17,4% do seu total, o cudado de testar emprcamente os materas por eles usados, não há, a pror, uma preocupação em aprovetar as opnões nesse sentdo.

\ Percebe-se através das respostas contdas nos formuláros, que á empresa não defnu processos raconas de aqusção de materas, os dados re velam que 82,6% do pessoal da empresa são responsáves pelas requsções dos materas. Pode-se pressupor daí, que a maora desse pessoal tem a responsáb ldade dreta de requsção, onde corre-se o rsco de super-posção e elevação, 30 de custos de estoques e consequentemente, custo de posse. As respostas reafr mam esta posção quando caracterza a falta de padronzação de modelos de re - qusçãb e consoldam o pressuposto, denotando que as aqusções podem ser efe tuadas por uma dversfcação de funconáros, capazes de dar uma nconsstên ca defntva em todo o processo. A lctação neste caso fca nvablzada. Esse processo de aqu sção de materas mnmza possbldade de se crar lote econômco de com - pras e de estmular a emulação entre fornecedores. Essa dversfcação de atrbuções sç aplca não só no processo de aqusções, mas também nas funções operatvas de almoxarfado e controle de estoques, onde 73,9% do pessoal controla seus própros estoques, 56,5% contro la seu própro consumo e 65,2% são responsáves pelo armazenamento daqulo que está usando, stuação desaconselhável em termos de admnstração centífca de materas. Fnalmente, a acetação do pessoal da empresa com relação ao pro cesso de mudança e mplantação de todas as prátcas.de materas, é da ordem de 56,5%, o que não sgnfca que as demas estejam contra, muto pelo contrá ro, o que se percebeu nas entrevstas, fo que o resto do segmento mostrou u- ma preocupação mas acentuada por alguns subsstemas de materas, onde, em or dem de prordade a mplantação de um almoxarfado fo atraído por uma popula ção de 37,0% do pessoal que demonstrou preocupação no almejo de uma melhor or ganzação para essa atvdade. A função lctação apareceu com 8,7% do pesso al, afetado pelo atual método de aqusção, e, 6,5% preocupou-se com o uso e conservação do materal permanente da empresa. Vale ressaltar, que as preocupações deste segmento de nforman -