Proposta de uso conjunto do BSC e QFD no estabelecimento de conjunto de indicadores de desempenho para suprir exigências da norma ISO 9001 versão 2000

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1 Proposta de uso conjunto do BSC e QFD no estabelecmento de conjunto de ndcadores de desempenho para suprr exgêncas da norma ISO 9001 versão 2000 Alexandre Gustavo Sabno (UFRGS) agsabno@terra.com.br Flávo Sanson Foglatto (UFRGS) ffoglatto@producao.ufrgs.br Resumo Este artgo apresenta uma proposta de utlzação conjunta do BSC (Balanced Scorecard Quadro Balanceado de Indcadores) e do QFD (Qualty Functon Deployment Desdobramento da Função Qualdade) no estabelecmento e prorzação de ndcadores de desempenho para fns de planejamento estratégco em empresas. A proposta fo motvada pela necessdade do estabelecmento de ndcadores de desempenho em uma empresa prestadora de servços de remanufatura de autopeças, de modo a satsfazer as exgêncas da norma ISO 9001:2000. A utlzação da metodologa do QFD como etapa fnal na mplementação do BSC no estudo de caso permtu a prorzação de ndcadores de desempenho de acordo com o seu potencal de suprmento das exgêncas da norma ISO 9001:2000. Palavras chave: Balanced scorecard, Indcadores de desempenho, QFD, ISO 9001: Introdução O alto grau de compettvdade vvencado pelas empresas prestadoras de servços faz com que estas adequem-se às exgêncas do mercado, prncpalmente no que dz respeto à garanta de padrões de qualdade, necessdade de melhora contínua e manutenção e montoramento dos processos. Para tanto, é fundamental que as empresas atualzem seus sstemas da qualdade de modo a antecpar as necessdades dos clentes, garantndo a sobrevvênca e crescmento da organzação (CORREIA e MEDEIROS, 2001; DE CICCO, 1998). Nas normas ISO 9001 versão 2000 encontram-se padrões atualzados de gestão do sstema da qualdade. Estes consderam, além dos questos exgdos na versão 1994, a melhora contínua, o gerencamento por processos, a necessdade do estabelecmento de objetvos mensuráves (ndcadores) anterormente nexstentes, e o enfoque na satsfação do clente, que ocorre como conseqüênca do cumprmento das metas estpuladas nos ndcadores (PRANCIC e TURRIONI, 2001; POLI e MACHADO, 2003). Para estruturar a ISO 9001 versão 2000 é ndspensável defnr ndcadores que explctem atrbutos, permtndo a qualfcação das condções dos servços. Desta forma, a medção de desempenho passa a ser fundamental nas normas ISO 9001 revsadas. Neste contexto a utlzação da ferramenta BSC (Balanced Scorecard Quadro Balanceado de Indcadores) possblta garantr que os requstos do produto e do processo sejam alcançados, além do uso para medção e montoramento das nformações de satsfação dos clentes (MENEZES e MARTINS, 2001). O BSC é um método de gestão com o qual uma empresa avala o seu desempenho a partr de quatro perspectvas: fnancera, do clente, das operações nternas, e das atvdades para novação e aprmoramento. O quadro equlbrado de ndcadores consste em um sstema que ajuda a empresa a seleconar e a focar as estratégas que permtam motvar, prever e crar valor futuro (KAPLAN e NORTON, 1997). ENEGEP 2005 ABEPRO 1404

2 Neste artgo, propõe-se a utlzação do BSC no estabelecmento de ndcadores de desempenho para fns de planejamento estratégco em empresas. Para dreconar e prorzar a seleção dos ndcadores tendo em vsta a satsfação dos requstos da norma ISO 9000:2000, propõe-se a utlzação de uma adaptação da matrz da qualdade do QFD (Qualty Functon Deployment Desdobramento da Função Qualdade). A proposta apresenta uma solução para um problema recorrente em aplcações do BSC: o elencamento de um grande número de ndcadores aos quas o método atrbu gual mportânca. A utlzação do QFD nesse contexto permte classfcar ndcadores em mportânca com vstas ao atendmento de objetvos específcos. Na aplcação aqu reportada, o objetvo é elencar ndcadores que permtam mensurar a satsfação dos requstos da normal ISO 9000: Modelo concetual O modelo concetual do BSC para pequenas empresas prestadoras de servços, desenvolvdo e apresentado neste trabalho, está embasado na abordagem de Kaplan e Norton (1997), a qual fo adaptada por Soares (2001) para a aplcação em empresas de pequeno porte. O modelo genérco para a elaboração do BSC pode ser vsto na Fgura Apresentação dos concetos do BSC 3- Defnção da equpe de trabalho 2- Defnção do projeto 4- Defnção da mssão, vsão e estratéga I - Defnção do Projeto 5- Defnção dos objetvos fnanceros de longo prazo, lacuna fnancera e objetvos estratégcos da perspectva fnancera 6- Defnção do segmento dos clentes e mercados, proposta de valor e objetvos estratégcos da perspectva dos clentes 7- Defnção da cadea de valor e objetvos estratégcos da perspectva dos processos nternos 8- Defnção dos objetvos estratégcos da perspectva de aprendzado e crescmento II - Elaboração da Estratéga 9- Revsão do esboço do BSC 10- Defnção das meddas de ocorrênca e vetores de desempenho 11- Defnção das metas de superação III - Desenho do BSC 12- Alnhamento das ncatvas 13- Desenvolvmento do plano de mplementação 14- Alnhamento das metas ndvduas 15- Alnhamento dos nvestmentos ao BSC IV - Plano de Implementação 16- Elaboração do sstema de feedback do BSC Fgura 1. Fluxo das fases e etapas da sstemátca proposta do BSC para pequenas empresas ENEGEP 2005 ABEPRO 1405

3 De modo a possbltar a prorzação dos ndcadores gerados a partr das 4 perspectvas do BSC, utlza-se a metodologa do QFD. O procedmento tem por objetvo avalar quas ndcadores dentre os determnados através do BSC são relevantes para o sstema da qualdade ISO 9001:2000. A Fgura 2 traz a matrz de prorzação proposta para os ndcadores. A proposta ampla a proposção em Lee e Sa On Ko (2000), onde o QFD é utlzado para adequar ndcadores de desempenho à estratéga da empresa. Itens relevantes para a ISO 9001:2000 Indcadores de desempenho gerados a partr do BSC Intensdade dos Relaconamentos (Rj) Somatóro dos relaconamentos das lnhas "score " (IID) Porcentagem de contrbução de cada ndcador de desempenho Porcentagem de contrbução de cada perspectva do BSC Avalação estratégca (E) Prorzação dos ndcadores de desempenho (IID*) Somatóro dos relaconamentos das colunas "score " Porcentagen de contrbução de cada tem relevante para a ISO 9001:2000 Fgura 2. Matrz para prorzação dos ndcadores de desempenho e tens relevantes para a ISO 9001: Estudo de caso A empresa abordada no estudo de caso é a PSRA, localzada na cdade de Curtba (PR). A empresa presta servços de remanufatura de autopeças. Atualmente, a empresa não possu um sstema de ndcadores de desempenho formal estabelecdo, o que dfculta o controle e o montoramento das atvdades operaconas em relação à gerênca. Na sequênca, apresentamse os passos para a adoção do modelo concetual na seção 2 para o estabelecmento de um conjunto de ndcadores para o cumprmento dos requstos da ISO 9001:2000, na empresa. A etapa ncal do estudo, onde desenvolveu-se o BSC na empresa PSRA, ocorreu em quatro fases: () defnção do projeto, () elaboração da estratéga, () desenho do BSC e (v) plano de mplementação. Na fase de Defnção do Projeto na empresa foram apresentados para a alta admnstração os concetos do BSC e a sstemátca para a sua mplantação, os objetvos prncpal e secundáro da aplcação do BSC, e fo defnda a equpe de trabalho. Defnu-se que o objetvo prncpal para a aplcação do BSC na empresa é gerar um quadro balanceado de ndcadores de desempenho em todos os setores da empresa para possbltar a comprovação da melhora contínua, fator essencal para a atualzação da nova versão da ISO 9001:2000. Como objetvo secundáro, levantou-se a possbldade de utlzar estes ndcadores de desempenho para auxlar na gestão da empresa. No que dz respeto a equpe de trabalho, esta fo composta por dos sócos propretáros, um funconáro chave e o facltador externo. ENEGEP 2005 ABEPRO 1406

4 A fase de Elaboração da Estratéga compreendeu cnco etapas: () a determnação da vsão, mssão e estratéga da empresa, () a defnção dos objetvos fnanceros de longo prazo, da lacuna fnancera e dos objetvos estratégcos da perspectva fnancera, () o levantamento do segmento de mercado e de clentes, da proposta de valor e dos objetvos estratégcos da perspectva de clentes, (v) a determnação da cadea de valor e dos objetvos estratégcos da perspectva dos processos nternos, e (v) a defnção dos objetvos estratégcos da perspectva de aprendzado e crescmento. No que dz respeto à defnção da mssão, vsão e estratéga da empresa, a PSRA já possu a sua mssão estabelecda de manera formal devdo à exgênca do sstema da qualdade ISO Desta forma fo necessáro estabelecer apenas a vsão e a estratéga da empresa. Quanto à defnção do objetvo fnancero de longo prazo, este fo estabelecdo como aumentar em 30% a receta em um prazo de 14 meses e serve de parâmetro prncpal para defnção de objetvos e meddas em todas as outras perspectvas do scorecard. Determnou se também a lacuna fnancera, representada pela dferença da posção atual da empresa e a posção que esta pretende alcançar no futuro, conforme Fgura 3. Os objetvos estratégcos defndos para a perspectva fnancera podem ser vstos na Fgura out-04 dez-04 fev-05 abr-05 jun-05 ago-05 out-05 dez-05 Fgura 3. Lacuna fnancera da Empresa PSRA Maxmzação do lucro Aumento da Receta - Novos Clentes e Mercados - Retenção/Fdelzação de Clentes - Aumento da taxa de vendas Redução dos Custos/Aumento da produtvdade - Custos x custos dos concorrentes - Redução de despesas operaconas - Dmnução do desperdíco ou retrabalho Fgura 4. Objetvos estratégcos da perspectva fnancera defndos pela Empresa PSRA Consderando que a empresa presta servços de remanufatura de autopeças da lnha de freo para veículos pesados, defnu-se que seu segmento de mercado abrangera veículos pesados como camnhões e ônbus. O segmento de clentes da empresa é composto por empresas de ônbus e transportadoras que utlzam peças remanufaturadas em seus veículos, já que estas peças são oferecdas a um preço mas baxo e com garanta de qualdade smlar à peça nova. Devdo às exgêncas e necessdades dos dos segmentos onde a empresa atua serem smlares, fo estabelecda uma únca proposta de valor que atende smultaneamente aos dos segmentos. O levantamento da proposta fo realzado a partr dos regstros que a empresa possu das crítcas e sugestões repassadas pelos colaboradores que estão em contato dreto com os clentes, e de pesqusa de mercado já realzada. A proposta de valor desdobra atrbutos referentes ao Servço, Imagme e Relaconamento da empresa. Após a elaboração da proposta de valor, por meo de relações causa e efeto, procedeu-se a elaboração dos objetvos ENEGEP 2005 ABEPRO 1407

5 estratégcos para a perspectva dos clentes, apresentados na Fgura 5. Na etapa de defnção da cadea de valor e dos objetvos estratégcos da perspectva dos processos nternos, fo realzada ncalmente a dentfcação dos processos crítcos da empresa. Para tanto, fo realzado o desdobramento desses processos, de modo a facltar a vsão do processo ntegrado. Desta forma, os processos foram mapeados permtndo uma vsão macro e seus desdobramentos em etapas e tarefas. Os 8 objetvos estratégcos da perspectva dos processos nternos foram defndos conforme Fgura 6. Maxmzação do lucro Aumento da Receta Redução dos custos/ Aumento da produtvdade Aumento de clentes no mercado atual Dferencas na prestação dos servços Busca de novas oportundades de mercados Manter a autorzação das montadoras Buscar a satsfação total do clente Fgura 5. Objetvos estratégcos da perspectva dos clentes defndos pela empresa PSRA Maxmzação do lucro Aumento da Receta Redução dos custos/ Aumento da produtvdade Aumento de clentes no mercado atual Dferencas na prestação dos servços Busca de novas oportundades de mercados Manter a autorzação das montadoras Buscar a satsfação total do clente Dvulgação da empresa Dsponbldade de alternatvas para o servço de remanufatura Aumentar a efcênca dos equpamentos Atualzar os equpamentos Homologação da autorzação das montadoras Estabelecer parceras Pesqusa de satsfação Aglzar a prestação dos servços Fgura 6. Objetvos estratégcos da perspectva dos processos nternos defndos pela empresa PSRA Na etapa de defnção dos objetvos estratégcos da perspectva de aprendzado e crescmento foram dentfcadas as necessdades de nvestmento na recclagem de pessoal, no aperfeçoamento dos sstemas de nformação, no alnhamento dos procedmentos e das rotnas organzaconas, possbltando maor suporte aos objetvos das demas perspectvas. Os objetvos estratégcos desta perspectva podem ser vsualzados através da Fgura 7. Na fase de Desenho do BSC foram realzadas as seguntes etapas: () revsão do esboço do BSC e valdação das relações de causa e efeto, () defnção das meddas de ocorrênca e vetores de desempenho, () defnção das metas de superação, e (v) alnhamento das ncatvas estratégcas. Uma vsão parcal do BSC obtdo neste estudo vem dada no Anexo I. Na últma fase, Plano de Implementação, foram estabelecdas dretrzes de apoo à mplementação do BSC na empresa, tas como o desenvolvmento do plano de mplementação, alnhamento das metas ndvduas e nvestmentos ao BSC, e elaboração do sstema de feedback do BSC. A mplementação do plano encontra-se atualmente em curso. ENEGEP 2005 ABEPRO 1408

6 Maxmzação do lucro Aumento da Receta Redução dos custos/ Aumento da produtvdade Aumento de clentes no mercado atual Dferencas na prestação dos servços Busca de novas oportundades de mercados Manter a autorzação das montadoras Buscar a satsfação total do clente Dvulgação da empresa Dsponbldade de alternatvas para o servço de remanufatura Aumentar a efcênca dos equpamentos Atualzar os equpamentos Homologação da autorzação das montadoras Estabelecer parceras Pesqusa de satsfação Aglzar a prestação dos servços Motvação/ satsfação dos funconáros Capactação dos funconáros Atualzação dos sstemas de nformação Fgura 7. Objetvos estratégcos da perspectva dos processos nternos defndos pela empresa PSRA 3.1. Prorzação dos ndcadores através do QFD Esta etapa compreendeu a prorzação dos ndcadores gerados a partr das 4 perspectvas do BSC. Tal prorzação possbltou avalar quas ndcadores dentre os determnados através da metodologa do BSC são mas relevantes para o sstema da qualdade ISO 9001:2000. Para a construção da matrz de prorzação dos ndcadores, estabeceu-se que os tens das lnhas da matrz seram os ndcadores de desempenho estabelecdos através das 4 perspectvas do BSC (1ª coluna da Tabela 1). Os tens das colunas da matrz são os tens relevantes para a ISO 9001 versão 2000, defndos após uma análse da versão 2000 da norma. Após serem defndos os tens das lnhas e das colunas da matrz de prorzação dos ndcadores de desempenho, a equpe de trabalho estabeleceu os relaconamentos entre os ndcadores de desempenho e os tens relevantes para a ISO 9001:2000. A partr dos relaconamentos foram obtdos: () um escore para cada ndcador de desempenho, () o percentual que cada ndcador contrbu para cumprr com os tens relevantes da ISO 9001:2000, e () os percentuas de contrbução de cada perspectva do BSC aos tens relevantes da ISO 9001:2000; as nformações em (), () e () correspondem a 2ª, 3ª e 4ª colunas da Tabela 1. A realzação da avalação estratégca possbltou uma prorzação mas apurada dos ndcadores de desempenho. Nesta avalação foram consderados os fatores relaconados à compettvdade e à sobrevvênca da empresa, levando em consderação as metas futuras e o planejamento estratégco. A prorzação dos ndcadores de desempenho, obtda através do cálculo do índce IID e apresentada na Fgura 8, fo obtda a partr do grau de mportânca dos ndcadores de desempenho ( IID ), estabelecdos em relação aos tens relevantes para cumprr com os requstos da ISO 9001 versão 2000, juntamente com os pesos atrbuídos em sua avalação estratégca ( E ), combnados através da segunte expressão: IID = IID E. (1) ENEGEP 2005 ABEPRO 1409

7 Somatóro dos relaconamentos das lnhas "score " (IID) Porcentagem de contrbução de cada ndcador de desempenho Porcentagem de contrbução de cada perspectva do BSC Avalação estratégca (E) Prorzação dos ndcadores de desempenho (IID*) Indcadores de desempenho gerados a partr do BSC Perspectva fnancera Aumento da receta 54 6,8% 2,0 76,4 15,3% Redução dos custos/aumento da produtvdade 67 8,5% 2,0 94,8 Perspectva dos clentes Aumento de clentes no mercado atual 37 4,7% 1,5 45,3 Dferencas na prestação de servços 49 6,2% 1,5 60,0 Buscar novas oportundades de mercados 30 3,8% 31,9% 1,5 36,7 Manter a autorzação das montadoras 72 9,1% 2,0 101,8 Buscar a satsfação total do clente 64 8,1% 2,0 90,5 Perspectva dos processos nternos Pesqusa de satsfação 28 3,5% 1,0 28,0 Dvulgação da Empresa 34 4,3% 1,5 41,6 Dsponbldade de alternatvas para o servço de remanufatura 21 2,7% 2,0 29,7 Aumentar a efcênca dos equpamentos 30 3,8% 1,5 36,7 39,1% Atualzar os equpamentos 21 2,7% 1,5 25,7 Homologação da autorzação das montadoras 84 10,6% 2,0 118,8 Estabelecer parceras 54 6,8% 2,0 76,4 Aglzar a prestação de servços 37 4,7% 2,0 52,3 Perspectva de aprendzado e crescmento Capactação dos funconáros 46 5,8% 2,0 65,1 Motvação/Satsfação dos funconáros 24 3,0% 13,8% 1,5 29,4 Atualzação dos sstemas de nformação 39 4,9% 1,5 47,8 Tabela 1. Indcadores de desempenho do BSC e prorzação Prorzação dos ndcadores de desempenho (IID*) Indcadores de desempenho gerados a partr do BSC Homologação da autorzação das montadoras 118,8 Manter a autorzação das montadoras 101,8 Redução dos custos/aumento da produtvdade 94,8 Buscar a satsfação total do clente 90,5 Aumento da receta 76,4 Estabelecer parceras 76,4 Capactação dos funconáros 65,1 Dferencas na prestação de servços 60,0 Fgura 8. Grau de mportânca dos ndcadores de desempenho da empresa ENEGEP 2005 ABEPRO 1410

8 4. Consderações fnas Este trabalho teve como prncpal objetvo o estabelecmento de ndcadores de desempenho que montorem o cumprmento de empresas às normas da ISO 9001:2000. Para tanto, utlzou-se a ferramenta BSC, não como um sstema gerencal, mas como uma metodologa para a geração e manutenção de ndcadores com a fnaldade de apoar a norma ISO 9001:2000, bem como promover a comprovação da melhora contínua na organzação. O artgo traz como contrbução nédta a utlzação da matrz da qualdade do QFD na prorzação dos ndcadores de desempenho do BSC. De posse dos ndcadores prorzados, a alta admnstração da empresa tem uma noção segura dos ndcadores mas relevantes para o sstema da qualdade ISO 9001:2000. Os ndcadores de desempenho prorzados possbltam à empresa suprr a necessdade de comprovação da melhora contínua, exgda pela norma ISO 9001:2000, bem como proporconar o melhor gerencamento dos processos, além de permtr que a empresa drecone seus esforços para as ações que proporconarão alcançar seus objetvos. Referêncas CORREIA, L.C.C.; MEDEIROS, D.D. Um modelo para mplementação do sstema de garanta da qualdade ISO 9000:2000. Anas do XXI Encontro Naconal de Engenhara de Produção. 17 a 19 de outubro de 2001, Faculdade de Tecnologa e Cêncas, Salvador BA. DE CICCO, F. Alterações mportantes. Revsta Banas Qualdade. São Paulo, dezembro/1998. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratéga em ação: Balanced Scorecard. Ro de Janero: Edtora Campus, LEE S. F.; SAI ON KO, A. Buldng Balanced Scorecard wth SWOT analyss, and mplementng Sun Tzu s the art of busness management strateges on QFD methodology. Manageral Audtng Journal. Vol 15, MENEZES, M.T.; MARTINS, R.A. ISO 9000:2000 e Balanced Scorecard: Análse das oportundades. Anas do XXI Encontro Naconal de Engenhara de Produção. 17 a 19 de outubro de 2001, Faculdade de Tecnologa e Cêncas, Salvador BA. POLI, J.A.; MACHADO, C.B. ISO 9001:2000 uma abordagem prátca. 1ª edção. São José dos Pnhas: Amaro, PRANCIC, E. TURRIONI, J.B. O desafo da edção da ISO 9000:2000 em acabar as crítcas à sua adoção. Anas do XXI Encontro Naconal de Engenhara de Produção. 17 a 19 de outubro de 2001, Faculdade de Tecnologa e Cêncas, Salvador BA. SOARES, C.R.D. Desenvolvmento de uma sstemátca de elaboração do Balanced Scorecard para pequenas empresas. Porto Alegre, Dssertação (Mestrado em Engenhara de Produção) PPGEP / UFRGS. Anexo I Vsão parcal do quadro balanceado de ndcadores defndos para a empresa ENEGEP 2005 ABEPRO 1411