Gestao de Serviços 21/08/ % 90% País % USA 67,1 71,0 74,3 80,4 70% CANADA 67,2 70,8 74,8 73,9

Transcrição

1 Importância dos serviços Importância (subdimensionada?) dos serviços 100% 90% País % USA 67,1 71,0 74,3 80,4 70% CANADA 67,2 70,8 74,8 73,9 60% JAPÃO 54,5 58,1 59,9 72,4 50% FRANÇA 56,9 63,6 66,4 70,8 40% ISRAEL 63,3 66,0 68,0 70,7 30% ITALIA 48,7 57,7 60,2 61,1 CHINA 13,1 17,8 21,2 26,4 20% 10% Participação do setor serviços no GNP 0% Participação percentual no valor adicionado a preços básicos (PIB) Serviços Indústria Agropecuária Importância crescente dos serviços Urbanização Mudanças demográficas Mudanças sócio-econômicas Maior sofisticação dos consumidores Mudanças tecnológicas Serviços como atividade interna (de apoio) Suporte Suprimentos Manutenção outros

2 Outros atores Concorrentes Parceiros Estratégia de operações Preço O famoso framework Lucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma de operacional o mundo ver os Serviços... Market share Retenção Valor ofertado Instalações Satisfação / encantamento em front office em back office Fidelização Satisfação dos colaboradores Supply chain Tecnologia da informação Qualidade na linha de frente Qualidade na retaguarda RH Resultado Uso dos recursos Produtividade Competências Origens da gestão de operações Industrial Taylor e o taylorismo Ford e o fordismo Paradigma de mass production 2 milhões de carros produzidos pela Ford em Qualquer carro, qualquer cor... desde que modelo T, preto!! Milhares de dolares Curva de eperiência Ford T Preço do Ford Modelo T (em dolares de 1958) Unidades produzidas acumuladas Di-log Pacotes de valor incluem produtos e serviços 100% Produto Minério de ferro Calça jeans Plásticos especiais Super-mercado Cozinha modular Restaurante fast food Restaurante convencional Restaurante de luo Alfaiate Linha aérea Psicanálise 100% Serviço

3 Diferenças consideradas entre produto - serviço Simultaneidade produçãoconsumo Simultaneidade produção-consumo Presença do cliente capacidade demanda produção estoques Intangibilidade Mas será que esta diferenciação de fato auilia na gestão?? Produção segue taa de demanda Produção nivelada/ estoques Ação para nivelar demanda Opções para plano de produção de bens físicos Não há opção de estocar para serviços Condição para uso de opção estocar... capacidade demanda produção estoques Duração mínima do produto Produção segue taa de demanda Produção nivelada/ estoques Ação para nivelar demanda Produção nivelada/ estoques

4 Contínuo de validades : graus de estocabilidade Prazo de validade Eemplos 0 Serviços minutos/ segundos BigMac Espresso Pastel horas dias semanas meses anos Jornal Sandwich Pão fresco Flores Isto é Leite Iogurte Ovos Laranja Leite 4pack A-bióticos Congelados Peças Enlatados Vinho Tempo Implicações da não estocabilidade Sem simultaneidade entre produção e consumo Com simultaneidade entre produção e consumo Oportunidade para controle de processo Produção Oportunidade para controle de processo Produção Consumo Oportunidade para controle de qualidade do produto Tempo entre produção e consumo Não há oportunidade para controle de qualidade do produto Consumo Presença do cliente: graus de contacto Contacto: intensidade e etensão Valor percebido pelo cliente alta Novela Psicanálise Cliente Recursos & competências do prestador Eperiência Processo Produto/ resultado Sucesso com o uso do produto Intensidade do contacto Etensão do contacto Telefonia Seguradora Linha aérea Show Consultoria Spa Restaurante Cabeleireiro Etensão do contacto Operação baia Borracharia Quiropraia baio alto Grau de intensidade da interação Riqueza das informações trocadas Nível de customização requerido

5 Implicações da intensidade de contacto Intangibilidade / grau de objetividade na avaliação da qualidade Custo de uma transação do ponto de vista do banco Feita no guichê da agência R$2,50 Feita num caia automático R$0,50 Feita por ligação EDI R$0,08 Feita pela Internet R$0,01 Produtos físicos Desempenho totalmente objetivável Aço Lava-rápido Caneta BIC Grande varejo Jeans Caminhão Fast food Lava-rápido Video cassette Restaurante Computador Parque temático Roupas Linha aérea Sapato Cabeleireiro Carro Massagem Terno sob medida Hotel Imóvel residencial Teatro Remédio homeopático Massagem Perfume Consulta médica Arte (quadro) Show Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções US$ 1 = R$ 2,50 Serviços Uma nova taonomia Front office / back office Grau de estocabilidade Grau de contacto Grau de objetividade Grau de estocabilidade Grau de intensidade e etensão da interação Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho Baio Alto Baio Alto Baio Alto Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda Padronização menor maior Variabilidade maior menor Incerteza maior menor Controle menor maior Eficiência menor maior Linha de visibilidade

6 Movendo a linha de visibilidade Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda Linha de visibilidade mais à esquerda traz... Tipologia de serviços Unidades Dezenas Centenas Milhares Vantagens Maior eficiência operacional Libera tempo do front office para relacionamento melhor Maior consistência de qualidade por possível automação Favorece concorrência por preço Menor discernimento eigido da força de trabalho Desvantagens Menor possibilidade de venda cruzada Menos interação e relacionamento com clientes Imagem de serviço impessoal e padronizado Aumenta distância da gestão para o cliente Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV Financeiro Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas especiais ATM/Internet banking Atividades de linha de frente Linha de visibilidade mais à direita traz... Atividades de retaguarda Transporte Hospitalidade Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô Villa em Como L Hotel Sofitel Novotel Ibis/F1 Acomodação universitária Vantagens Maior possibilidade de venda cruzada Mais interação e relacionamento com clientes Imagem de serviço pessoal e customizado Aumenta sensação de controle pelo cliente Favorece relacionamento mais próimo Desvantagens Menor eficiência operacional Front office dispersa com numerosas interações Menor consistência de qualidade Aumenta dependência da força de trabalho Maior discernimento eigido da força de trabalho Alimentação Trois Gros Antiquarius Famiglia Mancini America Burger McDonalds Sopão Tipologia de serviços Intensidade de contacto Alto Baio Front Alto office Pessoas Ênfase Ênfase Financeiro Transporte Grau de customização Hospitalidade? Unidades Dezenas Centenas Milhares Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas especiais ATM/Internet banking Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô Villa em Como? L Hotel Sofitel Novotel Ibis/F1 Acomodação universitária Intensidade de contacto Alto Baio Ênfase Tipologia de serviços Front office Pessoas Ênfase Grau de customização Alto Back Equipamentos office Baio Back Equipamentos office Baio Serviços profissionais? Serviços profissionais de massa Loja de serviços Unidades Dezenas Centenas Milhares? Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica Alimentação Trois Gros Antiquarius Famiglia Mancini America Burger McDonalds Sopão

7 Conceito do serviço elemento unificador Elementos sobre a eperiência do serviço Elementos sobre o resultado do processo Elementos sobre a operação Elementos sobre o valor do serviço Diferente da missão da empresa... Pacote de serviços e seus elementos Não estocáveis essenciais Linha aérea: pontualidade, segurança, freqüência Médico: qualidade do tratamento, relacionamento Hotel: limpeza, conforto, segurança Telefonia: disponibilidade, confiabilidade Livraria virtual: disponibilidade, velocidade, confiabilidade Estocáveis com transferência de propriedade Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantis Médico: amostra grátis Hotel: refeições, caneta, papel de carta Telefonia: conta-etrato, cartão (telefone público) Livraria virtual: livro, embalagem, lista de sugestões Não estocáveis acessórios Linha aérea: ambiente, entretenimento, internet Médico: conforto, pontualidade, entretenimento Hotel: city tour, massagem, lojas de conveniência Telefonia: chamada de despertar, correio de voz Livraria virtual: rastreabilidade, embalagem para presente Estocáveis sem transferência de propriedade Linha aérea: cabine, sala de espera, telefone Médico: sala de espera, consultório, revistas Hotel: quarto, instalações, aparelhos de ginástica Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos) Livraria virtual: páginas da web A gestão da qualidade das atividades de linha de frente e o pricing em serviços Retenção de clientes vs. lucratividade 30% aumento do lucro para 5% menos de taa de deserção 75% 50% 45% 45% 40% 35% Capítulo 3 Cadeia de oficinas mecânicas Cartão de crédito Corretora de seguros Distribuição industrial Lavanderia industrial Gestão de prédio comercial Software

8 Retenção de clientes vs. lucratividade O valor de um cliente Lucro da empresa Clientes ficam mais lucrativos ao longo do tempo Anos lucro de preços "premium" lucro das referências lucro por redução de custos operacionais lucro por maiores compras lucro base Quanto lucro um cliente fiel gera ao longo do tempo (4 setores) Cartão de Lavanderia Distribuição Oficina (US$) crédito industrial mecânica ano o. ano o. ano o. ano o. ano o. ano Calculando o valor do cliente para toda a vida Valor presente Valor presente Serviços do fluo de lucro do fluo de receita Oficina mecânica R$1.252,00 R$5.477,51 Supermercado R$1.500,00 R$40.000,00 Concessionária R$5.898,12 R$82.912,82 Lava rápido R$1.400,00 R$6.000,00 Grau de satisfação vs. lealdade Lealdade (retenção) 100% 80% 60% 40% 20% Muito insatisfeito Insatisfeito Nem satisfeito nem insatisfeito Satisfeito Medida de satisfação Muito satisfeito

9 Grau de satisfação vs. lealdade 100% Mercados menos competitivos Companhia local de águas e gás Formação das epectativas dos clientes Lealdade (retenção) 80% 60% 40% 20% Hospitais Restaurantes, varejo Linhas aéreas Mercados mais competitivos Necessidades Desejos Eperiência passada Comunicação boca-a-boca Epectativa do cliente Comunicação eterna Preço Muito insatisfeito Insatisfeito Nem satisfeito nem insatisfeito Satisfeito Medida de satisfação Muito satisfeito Faia de epectativas e limites de aceitabilidade Perfeição Máimo possível Desejável Justo Mínimo tolerável Intolerável Altas Baias Epectativas são faias e não pontos Mais que aceitável Aceitável Inaceitável Aspectos de desempenho em serviços Acesso Velocidade iniciar eecutar Consistência Competência Atendimento atenção simpatia Opções Segurança Custo Integridade Comunicação Conforto Qualidade dos bens Durabilidade dos bens Confiabilidade dos bens Estética

10 Trade-offs: conflito entre critérios Movendo os pivôs Situação 1: três posições; 15 minutos de espera Ação rápida (posição da gangorra) Nível de desempenho em custo Nível de desempenho em velocidade Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera Nível de desempenho em velocidade Ação mais elaborada (posição do pivô) Nível de desempenho em velocidade Situação 3: três posições; 10 minutos de espera (desejável) Nível de desempenho em custo Nível de desempenho em velocidade Nível de desempenho em custo Nível de desempenho em custo Ciclo de serviço (Cliente) Início do ciclo Ganha acesso ao local Encontra vaga para estacionar M1 M2 Critério(s) principal(is) Início do ciclo Acesso Disponibilidade Formação da percepção do cliente em serviços Caminha até a porta M3 Conforto, segurança, velocidade Momentos da verdade e ciclo de serviço Entra e é saudado Pede indicações ao funcionário Vai à estante Escolhe filme Entra na fila de atendimento Escolhe guloseimas no check out Entrega carteira Aguarda processamento Faz pagamento Recebe os filmes Recebe saudação de despedida Sai da loja Caminha até o carro Sai do estacionamento M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 Atendimento, simpatia Atendimento, competência Conforto, velocidade Qualidade do bem, fleibilidade - opções Velocidade, conforto Qualidade do bem, fleibilidade - opções Atendimento Velocidade Fleibilidade meios de pagamento, custo Velocidade Atendimento, simpatia Segurança Segurança, velocidade Acesso Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Prestação (ciclo) do serviço - operação Especificação (design) do processo do serviço - projeto Percepção do gestor sobre o que seriam as epectativas do cliente Fim do ciclo M18 Fim do ciclo

11 Problema de qualidade Causas do problema de qualidade Perfeição Máimo possível Desejável Altas Mais que aceitável Aceitável Problema de qualidade constatado (gap 5) Epectativa do cliente Gap 5 (efeito) Necessidades Desejos Eperiência passada Comunicação boca-a-boca Epectativa do cliente Preço Comunicação eterna Gap 4 (causa) Justo Mínimo tolerável Intolerável Epectativas são faias e não pontos Baias Inaceitável Comparação Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Prestação (ciclo) do serviço - operação Gap 3 (causa) Especificação (design) do processo do serviço - projeto Gap 2 (causa) Percepção do gestor sobre o que seriam as epectativas do client e Gap 1 (causa) Gap 3 - Operação Tipos de clientes Auto-controle Saber o que se supõe que faça Ter sistema de métricas que capture o que se supõe que faça Saber o que (e como) está fazendo Dominar mecanismos que permitem alterar forma com que faz em caso de não atingimento de metas. Aliado Refém Anarquista Paciente Tolerante Intolerante Vítima Terrorista Incompetente Campeão Johnston & Clark, 2002

12 Tipos de clientes Criando aliados e campeões Tolerante Campeão Positiva Comunicação Positiva Atitude Negativa Paciente Incompetente Aliado Refém Intolerante Atitude Negativa Envolvimento Eliminação Vítima Passiva Atividade Anarquista Terrorista Ativa Johnston & Clark, 2002 Passiva Atividade Ativa Johnston & Clark, 2002 Potencial construtivo e destrutivo de um cliente... Epectativa do cliente Comparação Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Cliente muito satisfeito/ encantado Cliente satisfeito Cliente insatisfeito Conta sua eperiência para... 6 outras pessoas 11 outras pessoas Clientes insatisfeitos tendem a não reclamar Perfeição Máimo possível Desejável Justo Mínimo tolerável Intolerável Altas Epectativas são faias e não pontos Baias Pública Mais que aceitável Aceitável Inaceitável Toma ação Busca reparação com o fornecedor; Toma ação legal Reclama junto a instituições (Procon, etc) Epectativa do cliente Problema de qualidade Comparação constatado Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Cliente insatisfeito Privada Para de comprar ou boicota o fornecedor; Contra-recomenda o serviço Não toma ação Começa a formar imagem ruim para desertar numa oportunidade futura. 1 em 20 clientes 19 em 20 clientes

13 A arte lucrativa de recuperar o cliente Mensure o custo do cliente perdido Quebre o gelo do contacto com o cliente Antecipe a necessidade de recuperação Treine os funcionários de alto contacto Empowerment / budget Feche o ciclo das reclamações Objetivos do feedback do cliente em serviços Projeto Marketing Operações Suporte Pesquisa Estrutura da amostra A quem perguntar De quem avaliar desempenho O que avaliar Meios de comunicação Questionário Elaboração das perguntas Escala da avaliação Freqüência de avaliação

14 Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de qualidade em serviços Erro 1 - Assimetria de escalas Likert desenhado para ter boa avaliação Erro 2 Induzir o respondente a determinada resposta Erro 3 - Falha no entendimento do conceito arguido pelo respondente Erro 4 - Falha em garantir que o respondente é relevante Erro 5 - Assumir representatividade da amostra Erro 6 - Ecesso de preciosismo levando a erro Erro 7 - Não perguntar ao final se o cliente tem intenção de voltar ou de recomendar o serviço a outras pessoas Pricing por que? Consolidar-se em certo mercado Conseguir determinada participação Maimizar rentabilidade Ser líder em preço Evitar guerra de preço Administrar demanda Otimizar utilização de capacidade Pricing - estratégias Baseadas no custo Baseadas na concorrência Baseadas no comportamento do cliente A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços Capítulo 4

15 Service blueprint Recursos Críticos Critérios de Desempenho Críticos CLIENTE M1 M2 M3 M4 M5 M6 Mn Linha de Contato Pessoal de Ativ-A Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G Contato Linha de Visibilidade Suporte Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M Linha de Interação Interna Produção Linha de Controle Gerência Rec CD8 M3 Ativ-P Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec CD1 CD2 CD3 CD2 CD4 CD4 CD5 CD7 CD8 CD3 CD6 CD1 CD5 CD8 Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R Recurso Ativ-S Ativ-T Ativ-U Critério de Desempenho Momento da Verdade Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão) CD4 Suprimentos RH Tecnologia Info Marketing/Produto Finanças Manutenção Qualidade Gestão Linha de controle Supre Treina/define padrões Mantém Treina Mantém site internet Pesquisa filmes Define padrões Adquire/transporta Mantém/atualiza Define padrões Supre Prepara avaliação Tabula avaliação Mantém Produção Processo do serviço (Prestador) Linha de suporte Limpeza/manutenção Monitora segurança Aconselha Mantém informado Rebobinar checar, repor Repor, arrumar Suporte técnico Autoriza Repõe embalagem Repõe ficha avaliação Monitora segurança Suporte C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 Contacto Linha de visibilidade Linha de contacto M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 Cliente Ciclo do serviço (Cliente) Início do ciclo Ganha acesso ao local Encontra vaga para estacionar Caminha até a porta Entra e é saudado Pede indicações ao funcionário Vai à estante Escolhe filme Entra na fila de atendimento Escolhe guloseimas no check out Entrega cartão Aguarda processamento Faz pagamento Recebe os filmes Recebe saudação de despedida Sai da loja Caminha até o carro Sai do estacionamento Fim do ciclo Controle estatístico de processo Busca pelas causas especiais tempo de atendimento minutos 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, dias Parâmetro de desempenho procure pela causa da variação especial considere apenas estas variações como normais procure pela causa da variação especial Passagem do tempo ou eventos Limite superior de controle Limite inferior de controle

16 Distribuição normal Curva normal Variação 'natural' 99,73% dos resultados esperados 3 desvios padrão 3 desvios padrão média X Resultados do processo média Variação bem concentrada em torno da média - baia dispersão média Distribuições com desvio padrão crescente média Variação bem espalhada em torno da média - alta dispersão Limites de tolerância de modo que toda a variação natural esteja bem contida 68,26% 1σ 95,44% 2σ Processos sob e fora de controle Regras usuais em SPC Limite superior de controle 3 desvios padrão 3 desvios padrão Limite inferior de controle PROCESSO SOB CONTROLE PROCESSO SOB CONTROLE LSC LSC LSC resultado medido LIC LIC LIC limites de controle PROCESSO FORA DE CONTROLE (presença de alguma causa especial) LSC LIC LSC LIC PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE (para limites definidos por 3 desvios-padrão)

17 Toques num call center (capabilidade) Eemplo de gráfico de controle Porcentagem Porcentagem acumulada Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% /02/02 03/02/02 05/02/02 07/02/02 09/02/02 11/02/02 13/02/02 15/02/02 17/02/02 19/02/02 21/02/02 23/02/02 25/02/02 LSC Toques Ishikawa demora para atendimento em 11/02 Custos da qualidade - tradicional Mão de obra Máquina Método Custos da qualidade Pessoas ausentes Defeito no sistema Falta plano de contingência para falta Pessoas novas Telefone não tocou Falta plano de contingência para defeito Custos totais de qualidade antes da iniciativa Pessoas temporárias mal treinada Faltou manual de instruções Telefone tocou baio Tipo diferente de ligação aumento de toques antes do atendimento Inspeção Custos totais de qualidade depois da iniciativa Volume maior de ligações Prevenção trempo Materiais Mercado Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade

18 Custos da qualidade Custos da qualidade Poka-yoke sistemas à prova de falhas Custos totais de qualidade antes da iniciativa Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente Falha eterna Com perda Falha eterna Com recuperação Custos totais de qualidade depois da iniciativa Tarefa Preparação Falha interna Contacto Inspeção Tratamento Tangíveis Conclusão do contacto Prevenção Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade trempo Poka-yoke do servidor Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente Poka-yoke do cliente Tarefa Tratamento Tangíveis Possíveis falhas Fazer trabalho diferente do solicitado Fazer trabalho não solicitado Fazer o trabalho incorretamente Fazer o trabalho muito lentamente Não notar o cliente Não ouvir o cliente Não reagir adequadamente ao cliente Falha na limpeza das instalações Falha na limpeza dos uniformes Falha no controle ambiental Falha nos estocáveis entregues Falha nos documentos Possíveis poka-yokes Bandejas com depressões para instrumentos cirúrgicos específicos por cirurgia Código de barra em check out em super-mercados Gravação de solicitações em call centers Rádio freqüência para transmissão de pedidos em restaurantes Microfones para ouvir melhor o cliente Sinos à porta de lojas Padrões de número de toques antes de atendimento telefônico Telas de suporte a atendimento em call centers Pager em restaurantes para chamar garçom Spelling checker nos editores de teto usados Banheiros públicos auto-limpáveis Espelhos para checagem de aparência de garçons Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado Preparação Contacto Conclusão Possíveis falhas Falha em demandar o serviço correto Falha em saber seu papel no contacto Falha em trazer material necessário para o contacto Falha em comparecer ao contacto Falha na formação de epectativas Falha em seguir o fluo do processo Falha em lembrar-se dos passos certos Falha em especificar os desejos Falha em seguir instruções Possíveis poka-yokes Ligações para confirmar reserva de horários em consultórios Videos em filas de parques temáticos eibindo as atrações/espera estimada Ligações de laboratórios para lembrar clientes de condições especiais / materiais necessários Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos Luzes de banheiros em aeronaves que só acendem quando porta está travada ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foi retirado Dígitos de controle em números de conta corrente Falha em seguir recomendações póscontacto Pagers de planos de saude lembrando clientes de horários de remédios em tratamentos crônicos Falha em aprender com a eperiência Ligações após alguns dias para avaliar qualidade Falha em apontar problemas detectados Cartão de crédito que avisa via mensagem no telefone celular despesa que acaba de ser feita

19 Melhoramento contínuo vs. radical Tipos de benchmarking Desempenho Melhoramentos radicais ( re-engenharia ) Interno Competitivo Funcional Melhoramento contínuo ( kaizen ) trempo Benchmarking interno Benchmarking competitivo Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Giro de estoques ,5 4 Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Concorrente 1Concorrente 2 Tempo de entrega Confiabilidade 4d 4d 6d 3d 5d 98% 92% 89% 95% 97% Giro de estoques Tempo de entrega Confiabilidade ,5 4 4d 4d 6d 3d 5d 98% 92% 89% 95% 97% 28 5d 100% 14 7d 97% Pedido completo Rastreabilidade... 89% 91% 92% 88% 100% Ecelente Boa Ecelente Pobre Muito boa Pedido completo Rastreabilidade... Imdicador n 89% 91% 92% 88% 100% Ecelente Boa Boa Pobre Muito boa A B C D E 94% Muito boa E 99% Muito boa E Imdicador n A B C D E Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Benchmark eterno (desempenho Classe Mundial) Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno Pior desempenho comparativo interno

20 Benchmarking funcional Escolha bem os parceiros Ênfase em práticas e não em desempenhos Estude bem seu próprio processo Prepare a visita Não pergunte o que não quiser compartilhar Leve o gestor funcional junto Visite a operação in loco Prepare relatório rapidamente Mecanismos de certificação (e.g. ISO 9000) Não necessariamente reflete em satisfação do cliente Diferentes benefícios para diferentes empresas Pode engessar Papel em marketing e na motivação Pode ser critério qualificador A gestão dos custos e da eficiência em serviços Capítulo 5 Customização em massa Tecnologia de Produto Ciclos curtos de desenvolvimento de produtos Novos Produtos Processos de customização em massa Tecnologia de Processo Ciclos de vida de produtos curtos Produtos customizados de alta qualidade baio custo Fragmentação da Demanda Mercados Heterogeneos

21 Mass customization Recursos Críticos Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec Critérios de CD1 Desempenho CD2 Críticos CD3 CD2 CD4 CD4 CD5 CD7 CD8 CD3 CD6 CD1 CD5 CD8 CD4 Service blueprint CLIENTE M1 M2 M3 M4 M5 M6 Mn Linha de Contato Pessoal de Ativ-A Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G Contato Linha de Visibilidade Suporte Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M Linha de Interação Interna Produção Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R Linha de Controle Gerência Ativ-S Ativ-T Ativ-U Rec CD8 M3 Recurso Critério de Desempenho Momento da Verdade Ativ-P Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão) Taguchi social loss function Custos têm crescimento quadrático Custo a partir de qualquer desvio da dimensão nominal (visão de Taguchi) Controle de processo para redução de custos Variabilidade em operações = inimiga dos custos baios Técnica de 6σ aplicada a serviços LI T valor nominal Custo da não conformidade (visão tradicional) Limites de tolerância de projeto Custo zero para desvios dentro dos limites de tolerência de projeto (visão tradicional) LS 1a. Fase Eplicitação de processos 2a. Fase Implementação

22 Eplicitação do processo de gestão Implementação Descrição dos objetivos do negócio Levantamento detalhado dos processos essenciais Alocação de responsabilidades Medidas de eficácia e eficiência Coleta de dados Critérios para escolha de projetos prioritários Escolha dos projetos Monitoramento Definição da equipe Descrição do cliente (critérios de avaliação) Para cada critério mapear processo (SBP) Para cada processo usar etensivamente ferramental estatístico para identificar variação e suas causas Traduzir medidas em intervalos de σ Geração, seleção e implantação de melhorias Desenhar e implantar sistemas de monitoramento Custos como apoio à tomada de decisão Problemas dos sistemas tradicionais de absorção de custos fios Sistema ABC Direcionadores de custos (cost drivers) Medidas de produtividade Medir desempenho das atividades relevantes em termos de seus custos e criticidade do processo Mensurar critérios financeiros e não financeiros Medidas devem ser coerentes com objetivos estratégicos Medidas servem para acompanhamento e controle e para indução de comportamento

23 Balanced Scorecard - BSC Perspectiva dos acionistas (financeira) Perspectiva dos clientes (mercadológica) Perspectiva dos processos (operacional) Perspectiva da criação futura de valor A gestão dos recursos humanos e da organização em serviços Capítulo 6 Idéia de balancear métricas é boa, mas... Onde está a concorrência?? Importância estratégica de atrair pessoas certas: preocupações Cadeia serviço - lucro Tornar-se o empregador preferido das pessoas que interessam Desenvolver e reter estas pessoas Promover estas pessoas para mais perto dos clientes Emagrecer a organização Empowerment Satisfação e fidelidade do funcionário Valor criado e entregue ao cliente Satisfação e fidelização do cleinte Lucratividade da operação de serviço

24 100 Melhores (2001) vs. S&P % Melhores para se trabalhar Retorno sobre investimento Fonte: Fortune 8 de Janeiro, % 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 18% 36% 18% 33% 11% 10 Year 5 Year 3 Year 100 melhores S&P % Credibilidade Respeito Justiça Orgulho Camaradagem Mas isso basta para competitividade?? Melhores para trabalhar vs. Melhores e Maiores Guerra por talentos % , Base 1996 Rentabilidade do Patrimônio Líquido 5,0 8, Base ,8 8, Base ,2 1, Base ,7 9, Base ,3 Diferentes indivíduos são movidos por diferentes fatores Junte-se aos vencedores Grandes riscos, grandes retornos Salvemos o mundo Estilo de vida 100 Melhores 500 MM Fonte: Fipecafi - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras - Agosto 2001

25 Atitude Funcionário de alto contacto contrate baseado na atitude; treine para obter as habilidades Não se muda atitude com treinamento de forma simples Habilidades inter-pessoais Comunicação Habilidade de vendas Aparência Gestão do colega cliente Treinamento, recompensa e motivação Autonomia Uso de scripts Simulação de situações Pense como o cliente Empowerment Auto-controle Grau de autonomia do funcionário Intensidade de contacto Alto Baio Front office Ênfase Pessoas Ênfase Grau de customização Alto Back Equipamentos office Baio Serviços profissionais? Serviços profissionais de massa Loja de serviços Unidades Dezenas Centenas Milhares? Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica

26 Motivação Organização Por que são importantes Noção de contribuição para objetivos maiores Treinamento para satisfação do cliente (maior fator singular de motivação) Prover treinamento e ferramentas para que o funcionário tenha sucesso Recompensas justas Valorização do funcionário (cliente sempre certo??) Apoio da gestão Tipos de estrutura organizacional Hierárquica Matricial Divisional Por projetos Funcional ou hierárquica Principal eecutivo Divisional Principal eecutivo Marketing Operação Finanças Recursos humanos Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Divisão n... Operação de terra Marketing Marketing Marketing Marketing... Operações de ar Operações Operações Operações Operações... Manutenção... Finanças Finanças Finanças Finanças... Suprimentos... RH RH RH RH

27 Matricial Staff corporativo Divisão 1 Principal eecutivo Divisão 2 Divisão 3 Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços Marketing Marketing Marketing Marketing Operações Operações Operações Operações Capítulo 7 Finanças Finanças Finanças Finanças RH RH RH RH Outros atores Concorrentes Parceiros Estratégia de operações Preço O famoso framework Lucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma de operacional o mundo ver os Serviços... Market share Retenção Valor ofertado Instalações Satisfação / encantamento em front office em back office Fidelização Satisfação dos colaboradores Supply chain Qualidade na linha de frente Qualidade na retaguarda RH Resultado Uso dos recursos Produtividade Competências Inércia das decisões em planejamento de recursos hoje decisões A B C curto prazo Efeito da decisão A Horizontes de planejamento médio prazo Efeito da decisão B Longo prazo Efeito da decisão C tempo Tecnologia da informação

28 Previsões Previsões erros freqüentes Pelas inércias das decisões são necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações... Capacidade Localização Layout Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência. Processo de previsão Dados de variáveis que epliquem as vendas Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado Dados históricos de vendas Tratamento estatístico dos dos dados dados de de vendas vendas e outras outras variáveis Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das das informações disponíveis Previsão de de vendas Informações que epliquem comportamento atípico Informações de clientes Informações de concorrentes Outras informações do mercado Previsão - projeção Demanda Vendas reais do passado Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro Tendência identificada no passado e projetada no futuro passado X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções futuro Faia de erro identificada no passado e projetada para o futuro tempo

29 Modelos de previsão de vendas Informações Informações Previsão efeito do horizonte Previsão de demanda / erro Modelos temporais (projeção - futuro similar passado) Modelos causais (eplicação - relações do passado similares ao futuro) Análise Quantitativa Balanço Previsão Análise Qualitativa Consideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas Hoje Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Faia de erro esperado Horizonte futuro (tempo) Previsões efeito da agregação Produto Previsão Real Erro Big Mac % Cheddar % Quarteirão % Hamburger % McChicken % Total % }MÉDIA 24%!!! A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível... Agregação vs. horizonte Previsão de demanda / erro Hoje Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Horizonte futuro Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem (tempo)

30 Acompanhamento dos erros de previsão Acompanhamento dos erros de previsão - viés Erros de previsão definirão os colchões de recursos necessarios Jan Fev Mar Abr Maio Jun 1 Previsão Vendas Desvio Desvio absoluto Desvio absoluto acumulado Desvio absoluto médio Jan Fev Mar Abr Maio Jun 1 Previsão Vendas Desvio Desvio acumulado Desvio absoluto Desvio absoluto acumulado Desvio absoluto médio Tracking Signal (TS) 1,0-0,4 0,0-1,0-2,3-3,2 Capacidade produtiva Capacidade de uma operação é o máimo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação Utilização e eficiência Utilização = Capacidade efetivamente disponível Capacidade total teórica Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência

31 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO P Q $90/u $100/u 100 u/sem 50 u/sem Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana? Teoria das Restrições (TR) - PRINCÍPIOS A META da organização, segundo o OPT, é GANHAR DINHEIRO item comprado $5/u D D 15 min/u 5 min/u C C B 10 min/u 5 min/u 15 min/u A B A 15 min/u 15 min/u 10 min/u MP1 MP2 MP3 $20/u $20/u $20/u Considere: Previsão perfeita Fornecedores confiáveis Processo confiável MDO bem treinada Zero defeitos Zero set-up 4 tipos de trabalhador 1 trabalhador por tipo 5 dias por semana 8 horas por dia 60 minutos por hora Despesa operacional $6000 Aumentando fluo (throughput) taa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos. Reduzindo estoques dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matérias primas Reduzindo despesas operacionais dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluo Princípios da TR Itens A A A A B B programa real desvio programa real B B desvio Princípios da TR gargalo disponibilidade = 200 h/mês demanda = 200 h/mês 100% 75% 75% 100% não gargalo Balanceie fluo e não capacidade disponibilidade = 200 h/mês demanda = 150 h/mês A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema Os gargalos não só determinam o fluo do sistema mas também definem seus estoques 100% 75% montagem Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos

32 Princípios da TR Uso da TR processamento preparação gargalo 100% do tempo não gargalo processamento preparação ociosidade Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global 100% do tempo 1. Identificar as restrições 2. Eplorar as restrições 3. Subordinar tudo o mais às restrições 4. Procure relaar as restrições 5. Se no passo 4 uma relação foi relaada, voltar ao passo 1 Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem Custo total unitário vs quantidade produzida Curvas U Custos médios Custos totais unitários Custos variáveis unitários Custos fios unitários Custos médios C1 C2 C3 C Unidades produzidas (milhares) Capacidade (escala)

33 Limitantes para decisões de capacidade Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda Custos médios Limite inferior tecnológico Limite superior de possibilidade de financiamento Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Mercado atual Tamanho ótimo Curva de custo médio (longo prazo) Promoção de preços Mudança temporária de foco e serviços com ciclicidade cruzada Comunicação Acesso virtual Sistema de reservas Mercado futuro Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo) Programação de turnos Horas-etras Sub-contratação Admissões e demissões Mais participação do cliente Maimizar eficiência Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo) Epansão / redução do sistema de serviço Aquisições Redução por venda de ativos Franquias

34 Alternativas estratégicas de epansão - tamanho Alternativas estratégicas de epansão timing Capacidade Demanda volume volume volume demanda Pequenos incrementos Capacidade Demanda t Pessoas Ênfase Serviços profissionais Serviços profissionais de massa? Loja de serviços? Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) capacidade Incrementos de capacidade antecipam-se à demanda demanda tempo capacidade Incrementos de capacidade seguem a demanda tempo capacidade Política mista demanda tempo Grandes incrementos t Equipamentos Unidades Dezenas Centenas Milhares Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica Gestão de receitas (yield management) Para capacidade fia e perecível Decisão entre ter capacidade não vendida e ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes fleibilidades Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço Localização das instalações Preparar o perfil do negócio: Tipo de serviço Tamanho do negócio, $, RH Número de postos necessários Tipo de mercado Fatores locacionais Busca de localidades viáveis Avaliar as localidades quanto: aos critérios objetivos e subjetivos potencial de disponibilidade de imóveis Selecionar algumas localidades Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade Atualizar o plano estratégico: Serviço/Mercado buscados Vantagens competitivas Principais competências Nível de risco aceitável Alocação dos recursos Selecionar a localidade e o imóvel

35 Sistemas de Produção- Manufatura Classificação :Por tipo de operações (Processos) 1) Processos Contínuos: São empregados quando eistem altas conformidades na produção e demanda de bens ou serviços; os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatização. Normalmente operam por período de tempo longo. Eemplos : Refinarias Petroquimicas Centrais Elétricas 01: Sistemas de Produção- Manufatura Classificação :Por tipo de operações (Processos) 2) Processos Repetitivos em Massaou lotes: São empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados. Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto básico de produção Eemplos Fabrica de automóveis Produção de bens duráveis (eletro eletrônicos) Produção de CD Fabricas de cerveja 01: Sistemas de Produção- Manufatura Classificação :Por tipo de operações (Processos) Sistemas de Produção- Manufatura Classificação :Por tipo de operações (Processos) RESUMO 3)Processos por Projetos: Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta.. Produtos altamente customizados Tempos de produção longos geralmente Baio volume e alta variedade Eemplos: Contrução de navios de aviões Construção civil 01: Variedade Projeto Jobbing Lotes ou Bateladas Em massa Contínuo Volume 01:03 140

36 Tipos Lay-out Manufatura/Serviços Tipos de arranjos físicos Arranjo físico Posicional Arranjo físico por Processo Arranjo físico Celular Arranjo físico por produto 01: Tipos Lay-out Manufatura/Serviços 1)Arranjo físico posicional ou de posição fia Recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores Produto geralmente de difícil locomoção Eemplos Construção Rodovias Construção Navios Cirurgias Restaurante a la carte 01: Tipos Lay-out Manufatura/Serviços 2) Arranjo físico por Processo Recursos transformadores dominam o lay-out Recursos transformados percorrem um roteiro de processo a processo de acordo com as necessidades Diferentes produtos/ clientes terão diferentes necessidades e percorrerão diferentes roteiros Padrão de fluo compleo Eemplos Hospitais Supermercados Tipos Lay-out Manufatura/Serviços 4) Arranjo físico por Produto (em linha) Recursos transformados seguem percurso pré-definido movendo-se pelos recursos transformadores. Fluo claro e previsível Fácil controle Eemplos: Montagem de automóveis Programa vacinação em massa Restaurante self-service 01: :03 144

37 Variedade Resumo Arranjo físico posicional Tipos Lay-out Manufatura/Serviços Arranjo físico por processo Arranjo Celular Layout ou arranjo físico Por produto Por processo Posicional Arranjo por produto Volume 01: Layout por produto Layout por processo

38 Layout posicional Comparação entre tipos de layout Por produto ou linear Por processo ou funcional Posicional estacionário Grau de contato baio alto Eficiência de fluo alta baia Fleibilidade de processo Volumes por tipo de serviço baia alta alto baio Grau de personalização baio alto ou Adequação mais geral (embora não necessária) Serviços de massa Loja de serviços Serviços profissionais Intensidade de contacto Alto Front Alto office Pessoas Ênfase Ênfase Grau de customização Serviços profissionais? Layout vs tipos de serviço Serviços profissionais de massa Loja de serviços? Serviços de massa customizados Serviços de massa (Tecnologia) PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO LL=F-DO P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500 Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000 LL = $ $6000 = $1500 Baio Back Equipamentos office Baio Unidades Dezenas Centenas Milhares Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica Errado, pois a restrição está dentro... C = Clientes R1 = Recursos R1 R4 C1 R2 R5 R3 R1 R2 R4 R3 C1 C2 C3 R1 R2 R3 C1, C2, C3 Calculando carga pela demanda potencial... Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = ok! Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = ups! Recurso C e D: 1750 min... ok! Layouts alternativos: Posicional ou estacionário Funcional ou por processo Linear ou por produto logo, não se pode satisfazer o mercado todo!

39 PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Temos que escolher que produto priorizar... Vamos priorizar o mais lucrativo... Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90) Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45) Quanto a fluo, Q ganha ($60 contra $45) Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min)... Q definitivamente é mais lucrativo! Calculando o lucro líquido: Prioridade para Q: 50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de B Sobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P Logo, melhor mi é 50 Qs e 60 Ps!! PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Calculando Fluo por semana Q: 50u X $60 = $3000 P: 60u X $45 = $2700 Fluo total = $5700 Lucro líquido = Fluo - Desp oper = $ $6000 = UPS! = - $300 Eplorando a restrição...b (não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo) O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo! Cada P que se faz, gera-se fluo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluo para cada minuto de B. Cada Q que se faz, gera-se fluo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluo para cada minuto de B. E agora???? PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Trocando as prioridades Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B: 100u de P X $45 = $4500 de fluo gerado; sobram 900 min; 900/30 Qs 30u de Q X $60 = $1800 de fluo gerado A Gestão de estoques e das filas de clientes em serviços Capítulo 8 Fluo total = $6300 Lucro líquido = $ $6000 = +$300!! Como se pagam comissões à força de vendas? Raciocínio de fluo vs. raciocínio de custo!

40 Outros atores Concorrentes Parceiros Estratégia de operações Preço O famoso framework Lucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma de operacional o mundo ver os Serviços... Market share Retenção Valor ofertado Instalações Satisfação / encantamento em front office em back office Fidelização Satisfação dos colaboradores Supply chain Tecnologia da informação Qualidade na linha de frente Qualidade na retaguarda RH Resultado Uso dos recursos Produtividade Competências Estoques por que surgem? Taa de chuvas (fase1) Necessidade de conciliar Taa de consumo (fase 2) Estoques por que surgem? Estoques por que surgem? tecnologia capacidade Impossível/inviável coordenar suprimento e demanda informação obtenção suprimento Incerteza de previsões demanda Estoque (represa) Por que surgem os estoques? Taa de chuvas (fase1) Taa de consumo (fase 2) escassez Especulação oportunidade Necessidades de preencher canal de distribuição ( pipeline )

41 Modelo básico - estoques Modelo básico Nível de estoque Quanto pedir? Nível de estoque Tempo de ressuprimento Lote de ressuprimento Quando pedir? tempo Ponto de ressuprimento tempo Modelo simplificado: quando pedir? Modelo básico: quanto pedir? Nível de estoque Tempo de ressuprimento Custos Lote de ressuprimento Custo total de gerir o sistema é maior para qualquer outro tamanho de lote Ponto de ressuprimento Modelagem simplificadora, assumindo demanda d constante tempo Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total) Tamanho do lote

42 Modelo básico: quanto pedir? Demanda: eemplo C f = R$ 20; C e = R$2; DA = L CA = C e (L/2) CP = C f (DA/L) CT = CA + CP Tamanho de lote Custo de carregar Custo anual de fazer Custo total estoque pedidos Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Demanda: histograma Estoque de segurança: cálculo Nível de serviço Fator de serviço % Eseg = FS σ LT PP 60% 0,254 70% 0,525 80% 0,842 85% 1,037 90% 1,282 95% 1, % 1, % 1,880 98% 2, % 2,325 99,9% 3,100 0,0% 2,5% 7,5% 12,5% 15,0% 20,0% 17,5% 12,5% 10,0% 2,5% 0,0% 99,99% 3,620

43 Níveis de serviço... Revisão periódica Custo de estocar ( P + LT ) + ES ( E QP) Q = D + Custo de faltar Níveis de serviço A B C X Y Z Baios Muito altos Nível de estoques Estoque Máimo L1 LT Lotes de ressuprimento (variáveis) L2 L3 P P P L4 R1 R2 R3 R4 P Períodos de revisão (fios) Tempo ES = FS σ ( P + LT ) PP Princípio de Pareto: Curva ABC Princípio de Pareto: Curva ABC Itens têm importância relativa diferente Devem merecer atenção gerencial diferente Seq. Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual (unid) médio anual ($) acum ($) acum (%) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,0 % acumulada de valor de uso Região A Poucos Itens importantes Região B Importância média Região C itens (%) Muitos itens menos importantes 100

44 Filas: configurações Uso de simulação servidores servidores FILAS MÚLTIPLAS entrada FILA ÚNICA servidores SENHAS NUMERADAS A gestão das redes de suprimentos em serviços Capítulo 9 Outros atores Concorrentes Parceiros Estratégia de operações Preço O famoso framework Lucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma de operacional o mundo ver os Serviços... Market share Retenção Valor ofertado Instalações Satisfação / encantamento em front office em back office Fidelização Satisfação dos colaboradores Supply chain Qualidade na linha de frente Qualidade na retaguarda RH Resultado Uso dos recursos Produtividade Competências Tecnologia da informação

45 Usuário Evolução das técnicas principais em operações Ano Técnica e "originador" Ênfase em <1900 Intercambialidade de peças Nós - Eli Whitney na indústria de armas 1900 Intercambialidade de peças na indústria automobilística - Henry Nós Leland na Olds 1901 Administração científica - Frederick Taylor; estudo de tempos e movimentos - Gilbreth Nós 1902 Programação de atividades no tempo - Henry Gantt Nós 1913 Intercambialidade de peças e linha de montagem móvel / verticalização - Henry Ford Nós 1915 Conceito de lotes econômicos para gestão de estoques - Harris Nós 1922 Fábricas redesenhadas para melhor uso de motores elétricos Nós 1924 Mecanização - crescimento acelerado de produtividade - vários Nós 1926 GM aperfeiçoa segmentação do mercado automobilístico - Alfred Sloan Nós 1927 Relações humanas no trabalho - Elton Mayo Nós 1931 Controle de qualidade - gráficos de controle - Shewhart Nós 1935 Controle de qualidade - amostragem para aceitação de lotes - Dodge & Romig Nós 1940 Aplicações de pesquisa operacional no esforço de guerra / logística - Blacket & outros Nós/Redes 1941 Teorias motivacionais - Abraham Maslow Nós 1943 Esforço de guerra desenvolve a pesquisa operacional - vários grupos Nós/Redes 1947 Programação linear - George Dantzig Nós 1949 Toyota inicia desenvolvimento do JIT no Japão - T. Ohno Nós 1950 Programação matemática, não linear e processos estocásticos - Charnes, Coopers, Raiffa Nós 1951 Eploração de inovações da guerra: simulação, teoria das filas e da decisão Nós 1952 Computadores já comerciais mas não economicamente viáveis para a maioria Nós 1953 Estudos de fatores motivacionais - F. Herzberg Nós 1955 Controle estatístico de qualidade - evolução de técnicas amostrais - vários Nós 1959 PERT - gestão de redes de atividades em projetos - guerra fria, corrida espacial Nós 1961 Dinâmica industrial - Jay Forrester Redes 1962 CPM - gestão de redes de atividades para gestão de projetos Nós 1965 BOM automatizada; começa o uso intensivo de computadores Nós 1966 Estudos de programação da produção com dispatching rules - Miller, LeGrande Nós 1967 JIT já é prática comum no Japão e através de Keiretsus passam a espalhar-se pela rede Nós/Redes 1971 Estratégia de operações, foco em operações - W. Skinner Nós 1972 MRP - material requirements planning Nós 1975 Gestão de operações de serviços começa a ser mais desenvolvida - Normann, Sasser Nós 1976 EDI - Electronic data interchange Redes 1978 Robôs e controle numérico Nós 1979 Volvo - grupos semi-autônomos Nós 1980 TQM - Total Quality Management - Deming, Juran, Feigenbaum Nós 1981 JIT começa a se espalhar pelo mundo - transplantes japoneses Nós/Redes 1982 CAD/CAM - Computer Aided Design / Manufacturing, CIM - Computer Integrated Manufacturing Nós 1983 MRPII - Manufacturing resource planning Nós 1984 Reduções de variabilidade no processo, projeto de eperimentos - seis sigma - Taguchi Nós 1985 OPT e teoria das restrições - Eli Goldratt Nós 1988 QFD - Quality function deployment Nós 1989 Benchmarking (Xero) - ISSO série 9000 populariza-se baseada na BS 5750 Nós 1990 Competitividade com base no tempo, mass customization - Hout, Stalk Nós 1991 World Wide Web Redes 1992 Reengenharia / terceirização / modularização - Hammer, Davenport, Chrysler Nós/Redes 1993 ERP - Enterprise resource planning Nós 1994 Supply chain management populariza-se Redes 1995 VMI - vendor managed inventory, ECR - Efficient Consumer response Redes 1996 Quick response, CPFR - collaborative planning, forecast and replenishment Redes 1997 Virtual organization, strategic networks Redes 2000 e-procurement, e-business Nós/Redes Representação de redes Produção Produção Produção Produção Montagem de de de de do Distribuição Varejo matéria prima componentes submontagens montagens produto Usuário Integração vertical Redes em serviços Atividades feitas pela empresa Atividades que passam a ser feitas pela empresa Serviço de radiologia Plano de saude Serviço de limpeza Hospital Fabricante de equipamento Locadora de equipamento Serviço de alimentação Médicos Cliente Produção de matéria prima Produção de componentes Integração vertical para trás Produção Produção de de submontagens montagens Montagem do produto Distribuição Varejo Fornecedor de reagentes Serviço de laboratório Laboratório de análise Fluo de serviço Fluo de pagamento

46 Centralidade Não centrais ( non-core )! Centralidade Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar) Alta Baia Etendabilidade (porta p/ mercados futuros) Perfil 1 Perfil 2 Centrais ( core )! Central Não Central Centrais??? Não centrais??? Especificidade de ativos Investimentos específicos do comprador Baios Altos Comprador cativo Características do produto/serviço Tecnicamente compleo Baseado em tecnologia madura Poucas inovações e melhorias no projeto Características do mercado Demanda estável com limitado crescimento Mercado concentrado / atores estabelecidos Compradores mantêm competência interna Características do fornecedor Grandes fornecedores Tecnologia proprietária do fornecedor Grande poder de barganha Empresas dependentes dos fornecedores Mercado Características do produto/serviço Serviços padronizados Tecnologia madura Poucas inovações e melhorias no projeto Serviço tecnicamente simples Pouca customização Pouco investimento em capital Características do mercado Demanda estável ou declinante Mercado altamente competitivo Muitos fornecedores capazes Fornecedores estáveis Características do fornecedor Pequenas lojas de serviço Sem tecnologia proprietária Custos de troca baios Baio poder de barganha Parceria estratégica Características do produto/serviço Alto grau de customização necessário Próimo das atividades centrais do comprador Ajustes mútuos finos necessários Serviço / produto ecnicamente compleo Baseado em tecnologia nova Mudançcas de projeto frequentes Alto investimento de capital necessário Características do mercado Mercado crescente, forte e competitivo Alternancia de concorrentes Comprador mantém habilidade interna Características do fornecedor Grandes fornecedores Tecnologia proprietária relevante do fornecedor Ativo em pesquisa e desenvolvimento Habilidades de inovação reconhecidas Fornecedor cativo Características do produto/serviço Serviço tecnicamente compleo Baseado em tecnologia nova Inovações frequentes e relevantes Alto investimento em capital Epertise necessária Características do mercado Segmento de mercado com alto crescimento Concorrência ferrenha Poucos fornecedores qualificados Mercado instável alternância de fornecedores Características do fornecedor Tecnologia proprietária forte do fornecedor Fornecedores fortes e capazes tecnologicamente Baio poder de barganha do fornecedor Fornecedor dependente do cliente Baios Altos Investimentos específicos do fornecedor Especificidade de ativos Investimentos específicos do comprador Baios Altos Comprador cativo Parceria estratégica Mecanismo de troca de informações Mecanismo de troca de informações Contínuo, detalhado, relevante Contínuo, detalhado, relevante Visitas mútuas freqüentes Visitas mútuas freqüentes Intensivas trocas de informação Intensivas trocas de informação Características da tarefa do comprador Características da tarefa do comprador Bem estruturada Mal definida, mal estruturada Previsível Não rotineira, eventos não esperados Muito tempo gasto pelos compradores junto Muito tempo gasto com staff do fornecedor aos fornecedores visando assuntos de coordenação Características do processo e clima Características do processo e clima Clima tenso Alta confiança mútua e comprometimento Pouco envolvimento do fornecedor no projeto Sensação de comprador justo Grande esforço do comprador (cooperação) Ações conjuntas constantes Fornecedor não necessariamente tem Fornecedor tem ecelente reputação grande reputação Alta pressão pela inter dependência Envolvimento do fornecedor no projeto Mercado Fornecedor cativo Mecanismo de troca de informações Mecanismo de troca de informações Faia estreita Pouca troca de informações Limitada troca de informação, eceto nas Raras visitas, do fornecedor ao comprador cotações de compra Rotinas estruturadas e monitoradas Características da tarefa do comprador Características da tarefa do comprador Tempo limitado gasto com staff do fornecedor Tempo limitado alocado pelo comprador ao Rotinizado, estruturado, com pouca interdependência com staff do fornecedor Tarefa complea, principalmente de fornecedor coordenação Características do processo e clima Características do processo e clima Clima social positivo Alta confiança mútua Sem ação conjunta e cooperação sistemática Limitada ação conjunta e cooperação Sem envolvimento no estágio de projeto Maior carga posta no fornecedor Fornecedor com bom histórico de desempenho Fornecedor tratado de forma justa Baios Altos Investimentos específicos do fornecedor

47 Custos de troca Portfolio de relacionamentos Especificidade de ativos Grau de monopólio Custos de transação Baio Baio custo de troca Perfil 1 Perfil 2 Alto Alto custo de troca Alta Centralidade da atividade Baia Risco Parceria para desenvolvimento Mercado Mercado puro Contrato de médio prazo EstratégicoIntegração vertical Joint ventures Parceria estratégica Dependência Contrato de longo prazo Baio Custo de troca Alto Mercado puro - colaboração Mercado puro - coopetição

48 Portfolio de relacionamentos Paradoo McDonalds e as batatas Alta Centralidade da atividade Baia Risco Parceria para desenvolvimento Mercado Mercado puro Contrato de médio prazo EstratégicoIntegração vertical Joint ventures Parceria estratégica Dependência Contrato de longo prazo Motor para Honda McDonalds e Interbakers (Foodtown) Unibanco-4A (Relationship center) Seagate e Dell Johnson Controls e GM Situação tradicional Situação nova Elo forte Ganha Ganha Elo fraco Perde Ganha Baio Custo de troca Alto ROI Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado política estoques Cadeia de fornecimentos Custos 1 mês demanda ROI Custos ROI Custos Mat Mat Mat Mat 1 mês demanda 1 mês demanda 1 mês demanda ROI Custos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Períodos Efeito multiplicador da demanda Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor produção Est. In. produção Est. In. compras Est. In. compras Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin Est. In. Est. Fin fabricante atacadista varejista Demanda

49 Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda Fronteiras de trade-offs Produção Período Riqueza da troca de informações Fronteira do trade-off alterada pelas novas tecnologias de informação Fronteira do trade-off tradicional fornecedor fabricante atacadista varejista demanda Abrangência A Estratégia de operações Capítulo 10 Outros atores Concorrentes Parceiros Estratégia de operações Preço O famoso framework Lucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma de operacional o mundo ver os Serviços... Market share Retenção Valor ofertado Instalações Satisfação / encantamento em front office em back office Fidelização Satisfação dos colaboradores Supply chain Qualidade na linha de frente Qualidade na retaguarda RH Resultado Uso dos recursos Produtividade Competências Tecnologia da informação

50 Níveis de estratégia Estratégia emergente Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva do negócio 1 Estratégia Competitiva do negócio 2 Estratégia Competitiva do negócio 3 Estratégia Emergente Resultante de uma nuvem de decisões, eperiências, aprendizado, inovações do dia a dia Estratégia funcional (marketing) Estratégia funcional (operações) Estratégia funcional (finanças) Estratégias resultantes Estratégia de operações resultante Trade-offs Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Fleibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética O O O X O O X X O X O X X X O O O O O X X X X X O X O X X X O X X O O O O X relação de conflito (apenas ilustrativo da ferramenta) O relação de apoio mútuo

51 Análise de foco Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Fleibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Importância mínima Público 1 ( econômica ) Público 2 ( eecutiva ) Importância máima Público 3 ( primeira ) Operação dos sonhos... Recursos de operações Espaço por cadeira Numero de passageiros/comissário Atendimento Mínimo necessário Refeição servida Entretenimento e recursos Espaço de bagagem na cabine Discriminação do funcionário Operação dos sonhos para atender Pequeno Grande Rápido Simples Mínimo Pequena Público 1 ( econômica ) Público 2 ( eecutiva ) Grande Pequeno Cordial Sofisticada Sofisticados Tolerante Grande Público 3 ( primeira ) Trade offs Trade-offs dinâmicos Objetivo de Desempenho 2 Objetivo de Desempenho 1 (A) (B) (C) Nível de Estoque de Segurança Fronteira de Trade-off 1 Caminho 1 A Caminho 2 B Fronteira de Trade-off 2 50% 100% Nível de Serviço

52 Abordagem geral top down Abordagem geral bottom up Abordagem geral alinhamento Abordagem geral alinhamento Modelos contingenciais Topdonw e Bottomup Mercado consumidor Segmentos Conceito Serviços Pacote Volumes Modelo contingencial (marketing) Relaciona decisões de marketing a aspectos de desempenho priorizados (pontos de contacto) Pontos de contacto (marketing/ operações) Modelo contingencial (operações) Acesso Relaciona Velocidade mercados Consistência ofertantes de Competência recursos (e.g. Atendimento tecnologia) a Fleibilidade aspectos prédefinidos de Segurança Custo desempenho Integridade (pontos de Comunicação contacto) Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Mercado ofertante de de recursos Tipos de recursos Inovações tecnológicas Custo, tempo e esforço de implantação Eemplo de planilha para a construção de modelos contingenciais Função: Cenário A Principais Características: Custos e Recursos necessários para operacionalização: Tempo de implementação: Decisões e ações futuras: Refleos nos critérios: Critério A - ; Critério B - ;Critério n -.. Cenário X Principais Características: Custos e Recursos necessários para operacionalização: Tempo de implementação: Decisões e ações futuras: Refleos nos critérios: Critério A - ; Critério B - Critério n - Mercado consumidor conciliação Priorização pelos mercados Aspectos a conciliar conciliação Desempenho competitivo Decisões de operações Qualificadores e Ganhadores de pedidos Segmentos Conceito Serviços Pacote Volumes Relaciona decisões de marketing a aspectos de desempenho priorizados (pontos de contacto) Acesso Relaciona Velocidade mercados Consistência ofertantes de Competência recursos (e.g. Atendimento tecnologia) a Fleibilidade aspectos prédefinidos de Segurança Custo desempenho Integridade (pontos de Comunicação contacto) Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Projeto do serviço Processo e tecnologia Instalações Capacidade e demanda Força de trabalho Qualidade Organização Filas e fluos Sistemas de informação Redes de suprimentos Gestão do relacionamento Medidas de desempenho Controle das operações Sistemas de melhoria Probabilidade de ganhar o pedido Aspectos ganhadores de pedidos Probabilidade de ganhar o pedido Aumento de desempenho no critério Aspectos qualificadores Nível de qualificação Probabilidade de ganhar o pedido Aumento de desempenho no critério Aspectos pouco relevantes Aumento de desempenho no critério Mudança nos mercados-alvo visados Conciliação Mudanças no projeto e gestão e desenvolvimento de competências

53 Uma abordagem mais detalhada para importância Critérios Ganhadores de Pedidos Uma abordagem mais detalhada 1.Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes - é o principal impulso da competitividade 2.Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes - é sempre considerado 3.Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes - é normalmente considerado Critérios Qualificadores 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor Critérios Pouco Relevantes 7.Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro Probabilidade de ganhar o pedido Probabilidade de ganhar o pedido Aumento de desempenho no critério Aspectos ganhadores de pedidos Menos eigente 6 Nível de qualificação 5 4 Aspectos qualificadores Mais eigente Probabilidade de ganhar o pedido Aumento de desempenho no critério 7 Aspectos pouco relevantes 8 9 Aumento de desempenho no critério 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será Detalhando o benchmarking Detalhando o benchmarking Melhor do que a concorrência 1.Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor do que o nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente Igual à concorrência 4.Com feqüência marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente 5.Aproimadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Com feqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes Pior do que a concorrência 7.usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes 8.Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes 9.Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes Nível de desempenho no aspecto analisado Desempenhos dos concorrentes tempo Desempenhos da operação analisada

54 Matriz importânciadesempenho Matriz produtos - mercados Desempenho em relação aos concorrentes Melhor que Igual a Pior que EXCESSO? E APRIMORAR Pouco Relevantes A D ADEQUADO Qualificadores B URGÊNCIA Importância para os Clientes C Ganhadores de pedidos Unidade A Segmentos Famílias Grande varejo Grandes distribuidores Pequenos distribuidores Bares e padarias... Refrigerante X lata Refrigerante Y lata Refrigerante X PET 36% ,7%... 8%... Eemplo matriz Matriz áreas vs. critérios Desempenho em relação aos concorrentes Melhor que Igual a Pior que EXCESSO? 1 M APRIMORAR Pouco Relevantes 2 M merchandising Qualificadores ADEQUADO Importância para os Clientes P preço P 1 URGÊNCIA Ganhadores de pedidos Projeto do serviço Processo e tecnologia Instalações Capacidade e demanda Força de trabalho Qualidade Organização Filas e fluos Sistemas de informação Redes de suprimentos Gestão do relacionamento Medidas de desempenho Controle das operações Sistemas de melhoria relação forte relação fraca (apenas ilustrativo da ferramenta)

55 Novos atores Custos ROI Material Dinhero Informação Mudanças com a nova economia cliente fornecedor cliente fornecedor cliente Gestão de Operações tradicional Nova Gestão de Operações Facilitadores da Nova Economia (VANs, Op Logísticos) Alta Taa de evolução tecnológica Baia Industria farmacêutica Hardware computacional Industria automobilística Industria de base: aço, alumínio 2 4 Entretenimento high tech: filmes, video games, software Mercado fonográfico Mercado editorial 1 3 Broadcasting, televisão Baia Intensidade de informação no pacote Alta Redes na NE Custos ROI Material Dinhero Informação Os serviços na nova economia Capítulo 11 cliente fornecedor cliente fornecedor cliente Gestão de Operações tradicional Facilitadores da Nova Economia (VANs, Op Logísticos) Nova Gestão de Operações