1 - Excelência Operacional na Indústria de Cana-de- Açúcar do Século XXI

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1 1 - Excelência Operacional na Indústria de Cana-de- Açúcar do Século XXI Autor: Carlos Araujo, Mestre em Finanças e Economista. Mackensie Agribusiness Nas últimas décadas cultivo trabalhos e estudos na busca do avanço da gestão profissional das empresas; nacionais ou multinacionais, pequenas, médias e grandes. Identifiquei pontos e variáveis estratégicas que, sem esses fatores, as empresas que não adotarem algo similar não chegaram ao século XXI. O modelo de gestão é um conjunto de princípios e técnicas que asseguram que os objetivos sejam alcançados e os riscos reduzidos, tendo em vista sua eficácia (fazer a tarefa certa) e sua eficiência (fazer certo, a tarefa). O modelo de gestão inclui o processo de tomada de decisão fundamentada no planejamento, na execução e no controle, para alcançar a maximização dos resultados operacionais, financeiros e econômicos. (Araujo C., Mackensie Magazine 2012). No século XXI, como resultado das transformações ocorridas em função da globalização do século passado, surgiu novas demandas e recentes posturas para a gestão pós-moderna administrar as empresas, tais como: a visão de trabalho das novas gerações, as novas tecnologias e as estruturas organizacionais mais reduzidas. Na pirâmide abaixo é expresso um novo modelo da gestão empresarial, a qual é composta por conceitos, técnicas e metodologias para a nova gestão.

2 EXCÊLENCIA OPERACIONAL LIDERANÇA MERCADO LUCRATIVIDADE CONCORRÊNCIA MELHORAMENTO CONTINUO P & D GESTÃO DE PESSOAS 1) PLANEJAMENTO OPERACIONAL 2) CUSTO PADRÃO 3) PROCESSOS OPERACIONAIS Fonte: Mackensie Agribusiness O que é Excelência Operacional? Quando uma usina se esforça para a alcançar a excelência operacional, ela se concentra em fornecer valor aos clientes, aos acionistas e aos funcionários, aprimorando seus processos de negócios e operacionais. Para entender completamente a excelência operacional, é necessário entender como essa se relaciona com a melhoria contínua. A Excelência Operacional é o indutor da liderança e da rentabilidade, no entanto, é resultado de uma variedade de fatores empresarias que se fundamentam nas boas práticas de gestão e aplicação de múltiplas ações dentro da empresa. A base inicia-se com o planejamento e com os processos operacionais agregados ao custo padrão. Para aprimorar o conhecimento é primordial entender essas metodologias e suas interações. O planejamento operacional é uma metodologia, na qual são definidos e determinados as metas e os objetivos dos processos funcionais da empresa, a serem implementados no curto prazo. Planejamento operacional é a alocação eficiente dos fatores de produção terra, mão de obra, matéria prima, capital, gestão e tecnologia. Todo planejamento deve ser controlado para correção dos desvios entre o planejado e o realizado. Como abordado o planejamento é um processo complexo que integra diversos setores da usina e para sua elaboração são requeridos técnicos

3 com as mais diversificadas especializações que exige um fator essencial para o seu sucesso: a interação entre as pessoas. Nas usinas em função de sua capacidade de moagem e demanda de mercado são necessários X planos operacionais para posterior determinação dos preços e custos operacionais. Planos fundamentais: 1) Viveiros de mudas 2) Cultivo (preparo do solo e plantio) que inclui o ambiente de produção e o dimensionamento dos equipamentos e as recomendações técnicas de adubação, inseticidas, herbicidas, etc. 3) Manutenção da lavoura (Tratos cana planta e soca) 4) Colheita Modelo de Planejamento OBJETVOS OPÇÕS PROCESSO DE DECISÃO VARIÁVEIS INTERNA VARIÁVEIS EXTERNAS DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE AÇÃO 1. Metas 2. Fatores de Produção EXECUÇÃO DO PLANO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Fonte: Mackensie Agribusiness

4 PROCESSOS OPERACIONAIS Os processos operacionais são uma série de etapas repetitivas tomadas por uma equipe, ou empresa, para alcançar um objetivo empresarial ou estabelecer a produção de um produto. Como exemplo, podemos citar: o gerenciamento de entregas; a montagem de produtos; a produção agrícola, o transporte de cana do campo até a indústria. Podendo ainda ser entendido como o processo de uma cultura agrícola: cultivo*, manutenção e colheita, entre outras etapas específicas de cada segmento industrial, empresarial ou agrícola. A chave para o sucesso de um processo operacional é a repetição das operações e das tarefas. Cada atividade é estruturada e repetitiva. Os processos são mapeados e organizados. Se ocorrer uma falha, todo o processo pode ser penalizado. Abaixo é demonstrado um diagrama relacionado a um processo agrícola para a cana de açúcar. PROCESSO AGRÍCOLA Fonte: Mackensie Agribusiness O principal benefício desses processos é que eles simplificam as operações e, com a curva de aprendizagem dos funcionários, aumentam sua eficiência. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

5 É elaborado para determinar os processos e a programação agrícola das operações de plantio, manutenção da lavoura e colheita de curto prazo, sendo direcionado para alcançar metas específicas. Um plano operacional detalha, exatamente, como as operações devem ser realizadas. Planos operacionais são necessários para agendar a força de trabalho e equipamentos para cada operação, conforme definido no planejamento tático. Isto envolve um orçamento anual, ou de safra, a ser conduzido. Pontos relevantes do Planejamento Operacional Agrícola: Apontar a necessidade de cana de açúcar na esteira; Parametrizar a política da usina em relação a cana de fornecedores; Zonear da área agrícola: área disponível para plantio e viveiros de mudas; Analisar as vocações produtivas cana para início, meio e fim de safra. Operações a serem planejadas e cronograma das operações: Produção de mudas; Preparo e conservação do solo; Plantio; Manutenção da lavoura; Colheita e Transporte. PROCESSOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN PRODUÇÃO DE MUDAS PREPARO D CONSERVAÇÃO DO SOLO PLANTIO (Cana de ano e meio) TRATOS CULTURAIS DE CANA PLANTA TRATOS CULTURAIS DE SOQUEIRA COLHEITA CUSTO PADRÃO O custo padrão é definido como o custo ideal para a produção de um dado produto agrícola. É determinado, tecnicamente, através do design ou determinação de sua especificação técnica: por exemplo, para gradagem em um latossolo roxo com um trator de 180cv, a eficiência operacional, horas por hectare, é determinada matematicamente. Neste mesmo tipo de solo, após uma análise química, é determinada a quantidade e o tipo de formulado a ser aplicado. Custo padrão representa o custo acurado com o uso das melhores matérias primas possíveis; com a mais eficiente mão de obra viável; com a utilização de 100% da capacidade produtiva da empresa, ou seja, sem nenhuma

6 parada por qualquer motivo que seja a não ser as planejadas para manutenção preventiva em geral. Como exemplo, neste tipo de metodologia os custos seriam obtidos com base em estudos minuciosos de tempos e movimentos, com experiências usando o operário mais eficiente, sem considerar sua produtividade oscilante durante o dia e, sim, aquela medida em intervalos de tempo, observados no teste. Da mesma forma, as perdas de material seriam as mínimas admitidas como impossíveis de serem eliminadas. GESTÃO DE PESSOAS A gestão das pessoas é um dos itens que passará por grandes transformações e este ponto será nevrálgico nas empresas. Haverá uma acomodação de 3 gerações, Z, X e Y. A geração Z, nascidos por volta de 1995, é a primeira que nasceu prioritariamente digital. Como características eles tem 6 pontos, descritos abaixo: 1. Pragmáticos Estes jovens são realistas ao extremo, práticos e buscam satisfazer sua necessidade financeira e enriquecimento pessoal (no campo emocional e sensorial). São adeptos do pensamento lógico, autodidatas e responsáveis. Em resumo: vivem de forma pragmática. 2. Indefinidos Para a Geração Z o importante é não se definir. O eu é seu reino e seu lugar. Quebram e contestam vigorosamente todos os estereótipos e não ligam para definições de gênero, idade ou classe. Hiper-valorizam o próprio eu, e por isso, desconstroem os rótulos, valorizando a identidade fluida. 3. Conversadores Um traço surpreendente dos novos jovens é que eles constroem e não rompem. Dialogam, entendem e agregam. São avessos à polarização, compreendem a diferença. O diálogo é a ferramenta e a rede, seu campo de conciliação. São ativistas, compassivos e ponderados. 4. Selfie Reais Um jovem por volta de 18, 20 anos é uma pessoa que se mostra por inteiro e sem máscaras. É a primeira geração que vive a ressaca da vida em rede. A hiper-exposição e polarização desmedida dos Millennials dá lugar à espontaneidade e à vivacidade. São autênticos e espontâneos, expõem suas fragilidades, intimidades e valorizam a transparência. 5. Comunaholics

7 Os Zs transitam por múltiplas comunidades e gostam de fazer parte de diversos grupos. Não importa a ideologia ou a corrente de pensamento. Sempre há um ponto de conexão entre as pessoas. Por isso, são radicalmente inclusivos, têm grande poder de mobilização e seu interesse se conecta amplamente com a diversidade. 6. Meme Thinkers É uma geração que adotou um novo código universal, baseado em memes e emojis. Usam a linguagem por códigos para exercitar sua capacidade crítica com leveza e humor. Uma linguagem conectada com o agora, com múltiplas referências, além de gigantesco poder viral. A geração Y, nasceu entre 1981 e 1994, uma geração alvo de críticas por condutas já contestados por pesquisadores americanos. Essa geração tem como característica o comportamento arrogante, são mimados, impacientes e como se não bastasse são terrivelmente carentes de inteligência emocional. Mas há 5 características relevantes, as quais as empresas podem se utilizar como vantagem competitiva. 1. A Geração Y foi modelada socialmente para trabalho em grupo, o que favorece o espírito de equipe, assim como a convivência e a tolerância às diversidades. 2.Trata-se de uma geração mais preocupada com o meio ambiente, em especial, porque essa questão já vem incorporada no indivíduo. 3.Tem uma relação com as novas tecnologias e redes sociais como algo muito mais rotineiro, o que aumenta significativamente a capacidade de se comunicar e fazer networking. 4.Trata-se de uma geração disposta a novos desafios, que cresceu com seus pais lhes dizendo que os seus sonhos são possíveis de serem realizados. 5.Têm capacidade de iniciativa, característica presente apenas nos líderes das gerações anteriores. A chamada geração X é composta por jovens que nasceram no final da década de 1950 a Algumas características básicas definem o grupo, como as ideias e a quantidade de pessoas, que somam 40 milhões somente nos Estados Unidos. Para a geração X, a liderança, o reconhecimento e o trabalho têm uma nova importância, sendo esse último deixado em segundo plano, tendo em vista pelo menos mais uma prioridade. Essa geração gosta de variedade e odeia a rotina. Fazer as mesmas tarefas todos os dias se torna um pouco monótono, o que contribui para o trabalho não ser a prioridade número 1 em suas vidas. As metas da carreira estão voltadas para as novas oportunidades e desafios. O dinheiro não é tudo neste momento, porém é muito importante. As prioridades giram em torno da adição de novas habilidades, chances de crescimento e de aprender coisas novas, sendo essa a forma que os diferencia dos demais. A sede por conhecimento é uma das principais características desses jovens. Em

8 relação às suas preferências, querem serviços atrativos e tranquilos, com uma equipe ao seu redor. Tentar e errar são definitivamente o contrário do que se espera da geração X, sendo o aprendizado a melhor forma para chegar ao sucesso. Diferente dos jovens de décadas anteriores, a geração X tem espírito empreendedor e é autoconfiante. Querem sempre estar sendo elogiados pelo desempenho de trabalho, e propõem desafios próprios para estabelecer formas diferentes de como fazer alguma coisa. A gestão de pessoas, e a interação dessas entre sim, dentro da empresa será um dos maiores desafios dos gestores nos próximos anos. A excelência operacional necessita de uma integração dentro da empresa para o sucesso empresarial. P&D O DNA da Mackensie Agribusiness expressa: a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) devem ser conduzidos pelas empresas privadas Podemos citar como exemplo, a Johnson & Johnson que dedicam 11,5% de sua receita para o setor de P&D; a Roche, 19% da receita; a Norvatis, 16,8% da receita. Syngenta, Monsanto e Bayer são outros grandes investidores, segundo a revista Forbes. Em 2015, o Brasil gastou R$ 37,1 bilhões com ciência e tecnologia (C&T). Isso significa 0,63% do Produto Interno Bruto (PIB). Já em 2016 o investimento foi de 1,6% do PIB, ou seja, um aumento de 0,97 pontos percentuais no montante investido. Em um ano, o Brasil mais que dobrou o investimento em C&T. Para atingir a Excelência Operacional, as empresas precisam dominar a tecnologia de produção, a matéria prima e os processos operacionais. MELHORAMENTO CONTÍNUO O primeiro passo para implementar um programa de melhoramento contínuo nos processos operacionais é a formação de uma equipe experiente e com conhecimento dos processos da empresa. É fundamental que essa equipe tenha formação diversificada, ou seja, um profissional ter formação acadêmica em engenharia agronômica e pós-graduação em engenharia de produção, por exemplo. Ou ainda, um profissional com atuação em P&D tenha formação em engenharia agrícola.

9 Transformações dos processos operacionais AVALIAÇÃO ENVOLVIMENTO EMPRESARIALO 1. Finanças 2. Operacional 3. Cultural PLANO DE NEGÓCIO Foco na equipe Compromisso com a equipe VALORES e VISÕES V ESTRATÉGIA 1. Entrega 2. Custos 3. Qualidade 4. Performance 5. Flexibilidade TÁTICO A. Plano Operacional B. Uso de Ferramentas C. Capacitação MÉTRICAS DE PERFOMANCE A. Projetos B. Processos GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Gerenciar Tarefas 2. Remover Barreiras Líder da Equipe é responsável pela gestão 1) Principais melhorias do processo 2) Gestão de Mudanças Culturais 3) Recursos do Projeto 4) Identificação e remoção de barreiras Gerenciamento do Processo - Reunião de desempenho para garantir metas de operacionais de Gestão diária das operações Fonte: Mackensie Agribusiness Esse time está no lugar, tanto para gerenciar os processos quanto para mergulhar o grupo em um ambiente propício à implementação de melhorias no ambiente e na cultura da sua empresa. Com um conjunto de ferramentas específicos, é possível identificar oportunidades de melhoria nos processos de negócios, abordar as tarefas necessárias para implementar uma solução e, finalmente, priorizar os projetos com base no impacto financeiro e na dificuldade de sua implementação. Uma vez que todos esses itens do processo de planejamento de negócios estão em ordem, é hora de juntar sua equipe. Listamos abaixo alguns passos que podem ser utilizados para montar e gerir uma equipe de melhoria contínua. Lembramos que, devido às particularidades de cada segmento, esses passos podem ser adaptados para suprir as necessidades da sua empresa. 1. Formule sua equipe de melhoria contínua Esta equipe não é um comitê com a função de manter a visão no processo. A equipe de melhoria contínua deve estar ativamente envolvida na definição e implementação de projetos, enquanto exerce a gestão do processo integralmente. Todos os membros da equipe devem permanecer imersos em todos os níveis do processo, desde o líder até um membro integrante do projeto. Por outro lado, esta tarefa não é um trabalho de tempo integral. Os membros da equipe que são artistas de alta potência e susceptíveis de se tornar futuros líderes da empresa devem estar entre os selecionados. Os

10 requisitos, claramente estabelecidos, devem ser mencionados de antemão para que todos os membros compreendam que a adesão à equipe de melhoria contínua é uma recompensa especial. É necessário deixar claro, também, que eles terão deveres adicionais além dos deveres normais. Cada membro da equipe de melhoria contínua deve representar uma função ou processo dentro da empresa e ser totalmente capacitado para tomar decisões relacionadas ao projeto para sua área de responsabilidade. O tamanho ideal da equipe é de 4-6 pessoas. Isso permitirá que um relacionamento profundo e um sólido senso de cooperação se desenvolvam. Manter o tamanho da equipe nesse intervalo também reduzirá os desafios de agendamento de reuniões e permitirá que a equipe gerencie a discussão interna. O fluxo acima mostra como o papel da equipe se encaixa no processo geral de transformação da empresa. 2. Crie o ambiente da equipe de melhoria contínua O objetivo principal da equipe é gerenciar a Matriz de Oportunidades. Esta matriz contém todas as oportunidades identificadas em um formato priorizado, incluindo uma estimativa do impacto de cada oportunidade na empresa. Os projetos só devem ser abordados após uma discussão significativa entre os membros da equipe. Esta discussão deve garantir um compromisso expressivo para gerar os recursos necessários para uma implementação bem-sucedida. Também deve mencionar que a disponibilidade desses recursos, para o projeto, pode ser concluída no período de tempo atribuído. 3. Crie as métricas de desempenho Esta etapa envolve a criação de métricas de desempenho que proporcionará feedback imediato sobre a eficácia dos projetos implementados. Não se concentre somente nas métricas financeiras. Essas podem ser geridas por gerentes seniores e, provavelmente, já existem em sua empresa. O foco da equipe de melhoria contínua pode ser gerenciado medindo o tempo do ciclo do processo, a produtividade de um determinado processo (saídas divididas por entradas) e a redução do estoque, para citar algumas métricas de desempenho sólidas. 4. Agendar reuniões regulares Desenvolver um ritmo consistente é fundamental para a criação de um ambiente onde o esforço de transformação se torna parte da cultura empresarial. A líder de transformação deve se reunir com a equipe pelo menos duas vezes por semana para acompanhar o status dos projetos ativos. Reuniões semanais serão garantidas quando novos projetos forem lançados ou

11 quando os obstáculos ao sucesso forem encontrados. A frequência deve/ obrigação/comprometimento ser necessária em todas as reuniões. 5. Gerencie as tarefas necessárias para concluir projetos Este passo no processo é quando o trabalho real começa. Há várias oportunidades de melhoria contínua dentro da empresa, a maioria - se não tudo - parece valer a pena e ajudará a melhorar a performance da empresa. Mas eles terão um impacto igual em termos financeiros? Todos podem ser feitos de uma só vez? Quantos projetos importantes sua organização pode gerenciar simultaneamente? Estas são questões críticas. Gerenciados efetivamente, os projetos serão concluídos com sucesso e no tempo previsto. Caso contrário, as datas deslizam, frustra-se e ninguém estará satisfeito. 6. Programe eventos de melhoria rápida e de alto impacto Todo mundo gosta de ser um vencedor! Isso é verdade, para a empresa e para a equipe. Reunir metas agressivas serve para encorajar e alavancar as metas. A régua deve estar elevada, sem sacrifícios não haverá resultados. São vários os esforços a longo prazo no portfólio do seu projeto, mas procure deixar, também, capacidade para alcançar algumas vitórias de curto prazo. Uma ferramenta poderosa pode ser encontrada no kit de ferramentas de fabricação enxuta. 7. Contar sua história através da comunicação de alta potência É fácil ficar preso na jornada, mas não se esqueça de divulgar aos colegas da empresa o que está acontecendo. Um boletim mensal é um bom lugar para começar. Um programa de comunicação eficaz educará e energizará toda a empresa. Com o tempo, o programa de comunicação consolidará o processo de mudança de forma sólida na cultura da empresa. 8. Desenvolva um relacionamento sólido com a alta administração Por último, mas não menos importante, é considerável manter o seu chefe no circuito. O programa de melhoria contínua devidamente definido caberá, solidamente, ao plano de longo alcance da empresa e apoiará objetivos de curto e de longo prazo. Um relatório da equipe de melhoria contínua para a equipe de gerenciamento deve ser um item da agenda fixa nas reuniões mensais de avaliação de pessoal e de desempenho. Isso deve ser complementado com relatórios formais ou informais sobre o desempenho dos membros da equipe cobrindo tanto as realizações quanto as áreas de desenvolvimento. Finalmente, envolva outros membros da equipe de gerenciamento, tanto nos eventos quanto em projetos de longo prazo. Esse envolvimento servirá como outro meio de ancorar a mudança de cultura em toda a empresa.

12 MERCADO/ CONCORRÊNCIA Os preços do Açúcar no mercado em NY apresentam queda e no Brasil os custos de produção apontam aumentos relevantes nos insumos e combustíveis duas variáveis significativas na composição dos custos. Volatilidade de preços do Açúcar VHP, NY, centavos de dólar por libra-peso Fonte: Archer Consulting Após dois anos de déficit global de açúcar, o balanço mundial de oferta e demanda do produto deve voltar ao campo positivo. Segundo a INTL FCStone, a safra excedente alcançará 2,6 milhões de toneladas no ciclo 2017/18. O crescimento da demanda por açúcar irá manter-se constante nos próximos anos em função do envelhecimento da população mundial e da epidemia global da diabetes. Pelo lado da oferta, a Tailândia tem apresentado crescimento significativo em função do aumento da área de plantio, atingindo uma produção de cana de açúcar de 11,9 milhões de toneladas (+12,9%). A Índia deve colher frutos este ano, aumentando a área colhida e reduzindo a idade média dos canaviais, com uma produção de 24,5 milhões de toneladas (valor branco). No campo negativo, o único grande produtor responsável pela redução foi o Brasil, com estimativa de produção do Centro-Sul para 34,1 milhões de toneladas, que representa 3,9% abaixo do projetado para a safra global 2016/17. Já para a região Norte/Nordeste, 2,9 milhões de toneladas, 3,2% abaixo do ciclo atual. O direcionamento para produção de etanol também impactou a redução de açúcar no Brasil. Com essa expectativa, a FCStone estima que os estoques globais chegariam a 69,4 milhões de toneladas, 3,9% acima de 2016/17, entretanto 6,1% abaixo da média das cinco safras anteriores. Já a relação estoques/uso, por

13 sua vez, subiria para 37,6%, significando o montante de 3,8 pontos percentuais abaixo da média das últimas cinco safras. Conclusão Conforme apresentado inicialmente, excelência operacional é um tema complexo e a equipe de gestão tem por obrigação apresentar resultados positivos. Portanto, exige-se mais do que capacidade. Exige-se coragem para implementar um programa desse porte. Não há mais tempo para buscar alternativas paliativas e de políticas de curto prazo. O setor passou por transformações relevantes como: i) a proibição da queima da cana para a mecanização da colheita; ii) a substituição do processo de plantio manual para o mecanizado; ou, ainda iii) o plantio de mudas para o plantio das sementes, que em breve chegará ao mercado e será necessário repensar os processos operacionais. Em ambos os pontos, o retorno real de todos os seus esforços só virá, impulsionado pelas mudanças de longo prazo na cultura e no comportamento que seu novo processo tornará possível. Fazer isso acontecer requer disciplina para definir e gerenciar projetos, utilizando as ferramentas de melhoria contínua que estão no mercado, comprovadamente, com sucesso. Então, fique atento às métricas definidas no início do projeto de melhoria contínua e prepare-se para ter sucesso na jornada.