SPI WORKSHOP AUDITORIAS A SISTEMAS DE GESTÃO DE IDI

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1 SPI WORKSHOP AUDITORIAS A SISTEMAS DE GESTÃO DE IDI

2 FORMAÇÃO INSPECÇÃO ESTRATÉGIA Modelo do Workshop PORQUE COMO O QUE LP VISÃO NORMALIZAÇÃO CP ENSAIOS E TESTES CONSULTORIA ACREDITAÇÃO REQUISITOS ANÁLISE EXTERN A ANÁLISE INTERN A POLÍTICAS E OBJECTIVOS DECISÕES E PLANOS DE ACÇÃO SISTEMAS DE GESTÃO AUDITORIA CERTIFICAÇÃO PROCESSOS MISSÃO P A D C

3 INTRODUÇÃO As organizações necessitam manter um diálogo constante com as suas partes interessadas, grupos de interesse ou stakeholders para identificar e alinhar percepções e valores. O desenvolvimento sustentável é um factor de redução de riscos para a gestão das organizações e para os investimentos nelas realizados. Os desafios que as empresas enfrentam na actualidade são de forma e natureza muito diversificados, pelo que requerem estratégias integradas e uma actuação táctica coerente e uma abordagem multifacetada da gestão. A actuação estratégica e táctica de uma organização deverá estar suportada em valores e princípios adequados, incluindo os associados à SA. Sempre que aplicável, as decisões deverão estar suportadas na identificação, análise e ponderação dos aspectos de SA mais significativos para a organização e suas partes interessadas.

4 OUTROS DESAFIOS

5 OUTROS DESAFIOS Vivemos uma crise que não foi originada pela subida do preço do petróleo, nem por um conflito bélico nem por uma qualquer fraude financeira de dimensão global. Esta crise é consequência do esgotamento de um modelo económico, gerador de desigualdade, responsável pela sobre-exploração dos recursos naturais e pela destruição do meio ambiente, promotor de um consumismo descontrolado e gerador de guerras crónicas, muitas delas esquecidas pelos Media e, logo, pelo grande público. Esta é uma crise agudizada por uma crise de valores da sociedade, que te valoriza muito mais pelo que tens e muito pouco pelo que és. Esta é uma crise que se alimenta da nossa inércia em mudar de paradigma

6 OUTROS DESAFIOS OUTROS DADOS DE ENQUADRAMENTO - GLOBALIZAÇÃO Em 10 anos o uso da internet multiplicou-se por 40 Em 2000, 35% do PIB mundial está concentrado em empresas multinacionais. Em 2010 representaram 50% Das 100 maiores economias do mundo, 29 são grandes corporações SIEMENS investiu, em 2000 mais em IDI que Portugal Existem no mundo mais de ONG s A facturação da EDP é superior ao PIB de 83 países, incluindo os de São Tomé e Príncipe, Guiné Bissau, Cabo Verde e Timor Leste

7 orientações, princípios e acções de natureza estratégica Planeamento estratégico e de gestão VISÃO orientações, princípios e acções de natureza táctica MISSÃO

8 Em resumo Podemos codificar o porquê de uma iniciativa empresarial de êxito Podemos identificar os desafios que as empresas enfrentam na actualidade Podemos argumentar a necessidade de uma mudança de paradigma empresarial Podemos considerar a importância dos valores e princípios individuais e organizacionais para uma estratégia coerente Podemos entender o papel da inovação para encontrar soluções de valor acrescentado para as empresas e para a sociedade Podemos interiorizar os fundamentos da sustentabilidade

9 QUE PODEMOS FAZER? para aumentar a CAPACIDADE de contribuição para uma mudança positiva na situação económica, social e ambiental actual para que a CONTRIBUIÇÃO da empresa para a sua envolvente, ainda que não assegure, contribua para a sua sustentabilidade para interiorizar os fundamentos e promover a sua INTEGRAÇÃO nas estratégias, políticas, sistemas e processos da organização

10 I+D+i?

11 VEÍCULOS DE PROMOÇÃO DE BOAS PRÁTICAS COMPILAÇÕES DE REGRAS DE BOM SENSO REFERENCIAIS PARA A DEFINIÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E USO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO APLICÁVEIS A SITUAÇÕES ESPECÍFICAS, OU DE CARÁCTER GENERALISTA ORIENTAÇÕES PARA SE ALCANÇAR A MELHOR SOLUÇÃO, EM CADA CASO

12 O desenvolvimento das normas Portuguesas de IDI NP 4456:2007 Terminologia e definições das actividades de IDI Objectivo Estabelece a terminologia e definições que se utilizam no âmbito da NP 4457 e NP Permite às organizações harmonizarem critérios na classificação das suas actividades de IDI, com base nas definições que estabelece.

13 O desenvolvimento das normas Portuguesas de IDI NP 4457:2007 Requisitos do sistema de gestão da IDI Objectivo Especifica os requisitos de um sistema de gestão de IDI Campo de aplicação Aplicável a qualquer organização que pretenda: Estabelecer um Sistema de Gestão da IDI (SGIDI) Assegurar-se do cumprimento da sua política de IDI Demonstrar conformidade com a NP 4457 através da certificação do seu SGIDI por uma terceira parte independente (ou através de outros meios) Aplicável a organizações com actividades de IDI, independentemente da dimensão, complexidade e natureza das suas actividades Aplicável a qualquer tipo de inovação: produtos (bens e serviços), processos, organizacional, marketing, ou uma combinação destas

14 O desenvolvimento das normas Portuguesas de IDI NP 4457:2007 Requisitos do sistema de gestão da IDI Notas Norma flexível: reconhecendo que as todas as organizações são diferentes, influenciadas por diferentes necessidades, por objectivos particulares, por culturas organizacionais específicas, Não pretende promover a uniformidade na estrutura dos sistemas de gestão da IDI Tem por propósito dinamizar a definição de políticas de IDI e a melhoria do desempenho em IDI Norma de alcance abrangente: reconhecendo que qualquer área funcional ou qualquer processo pode proporcionar um contributo efectivo em IDI

15 O desenvolvimento das normas Portuguesas de IDI NP 4457:2007 Requisitos do sistema de gestão da IDI Potencia vantagens diferenciadas para: Organizações enquadradas em envolventes tecnologicamente avançadas Organizações com produtos/serviços estáveis ou com nível de maturidade elevado Organizações com produtos/serviços complexos e multi-componente Organizações sujeitas a requisitos contratuais específicos Organizações integradas em grupos empresariais com unidades de IDI centralizadas Vantagens na sua aplicação: Melhor reacção a ciclos/eventos de natureza económica Melhor controlo sobre ciclos de vida de produtos/serviços Melhor resposta a solicitações de clientes Eficiência: Melhor gestão de custos e optimização dos recursos necessários aos projectos de IDI Eficácia: orientação para os resultados

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17 O desenvolvimento das normas Portuguesas de IDI NP 4458:2007 Requisitos de um projecto de IDI Objectivo Define os requisitos de um projecto de IDI Facilita a identificação e caracterização dos projectos de IDI Campo de aplicação Aplicável a qualquer organização que pretenda demonstrar conformidade com a NP 4458 através da certificação do projecto por uma terceira parte independente (ou através de outros meios) Aplicável a projectos de IDI, independentemente da complexidade, duração ou área de negócio Aplicável a qualquer tipo de projecto de IDI: inovação esperada de produtos (bens e serviços), processos, organizacional, marketing, ou uma combinação destas

18 O desenvolvimento das normas Portuguesas de IDI NP 4461:2007 Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos auditores de projectos de IDI Objectivo Define os requisitos de competência dos auditores Campo de aplicação Aplicável a auditores de sistemas de gestão da IDI (NP4457) e auditores de projectos de IDI (NP4458), de 3ª parte Pode ser aplicada pelas organizações que pretendam qualificar, manter, desenvolver e avaliar auditores para realizarem auditorias de 1ª e 2ª parte.

19 Definição de Inovação A inovação corresponde à implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforçar a posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento 1 Inovar = Transformar ideias em processos, produtos ou serviços novos/melhorados que representem valor para o mercado. Assim, o processo de inovação é susceptível de ser realizado em qualquer organização independentemente da sua dimensão ou actividade. 1 NP 4456 Gestão de IDI: Terminologia e definições das actividades de IDI

20 Processo de Inovação P R E v Evolução do mercado Evolução Tecnológica Projectos IDI ALIMENTAR Produtos e processos novos ou melhorados E R Acções da concorrência Expectativas dos clientes Contexto socioeconómico e legal Geração de ideias ACTUAR

21 Síntese do processo de Inovação

22 Modelo e Sistema de Gestão IDI Revisão pela gestão e Planeamento da Melhoria Contínua Comunicação e gestão do conhecimento ESTRATÉGICOS Vigilância e previsão tecnológica Criatividade, análise e selecção de ideias Planeamento, acompanhamento e controlo da carteira de projecto IDI Controlo dos Projectos Protecção de resultados de IDI e transferência tecnológica Gestão de compras e subcontratação Manutenção de equipamentos Formação, Sensibilização e competência do pessoal OPERACIONAIS SUPORTE Auditorias internas Controlo de desvios

23 UMA ORGANIZAÇÃO TEM QUE GERIR A SATISFAÇÃO DE UM CONJUNTO ALARGADO DE PARTES INTERESSADAS, TAIS COMO: ACCIONISTAS / PROPRIETÁRIOS GERENTES FORNECEDORES PARCEIROS ESTADO COMUNIDADE

24 CUJA UTILIZAÇÃO EFICIENTE DEVE SER ASSEGURADA: HUMANOS FINANCEIROS PRODUTOS / SERVIÇOS IMAGEM / MARCAS MERCADOS TECNOLOGIA / INFRAESTRUTURAS CONHECIMENTO CULTURA PROCESSOS LOCALIZAÇÃO

25 SGA/SST SGQ SGIDI OUTROS

26 ISO9001 Abordagem por processos Produção do produto e prestação do serviço SGQ

27 4.1 Na definição dos processos e práticas do SGQ e na inovação organizacional e de processos No estabelecimento de novos e mais eficazes canais de comunicação e na inovação de Marketing 7.1/7.5.1 Na definição de novas ferramentas de projecto, planeamento, realização e monitorização dos processos e produtos SGQ SGIDI 7.3 Na concepção e desenvolvimento de novos produtos e processos 8.4 Na implementação de processos de promoção da melhoria e na gestão de projectos de melhoria

28 ISO14001 / OHSAS18001 SGA/SST Aspectos ambientais / saúde e segurança da actividade Gestão do risco Cumprimento da legislação

29 4.1 Na definição dos processos e práticas do SGA/SGSST e na inovação organizacional e de processos SGA/SST Na definição de novas ferramentas de projecto, planeamento, realização e monitorização dos processos e aspectos ambientais SGIDI Na implementação de processos de promoção da melhoria e na gestão de projectos de melhoria

30 Vigilância tecnológica Previsão Tecnológica Cooperação Tecnológica Análise Interna e Externa Protecção da propriedade Intelectual SGIDI Promoção da Criatividade e Gestão de ideias Avaliação dos Resultados

31 Politicas e objectivos Controlo de documentos e registos Revisão pela gestão Responsabilidades e Autoridade Representante da gestão Comunicação Identificação de requisitos Gestão de subcontratados e fornecedores Auditorias internas Consciencialização e formação Acções correctivas, preventivas e melhoria contínua SGQ SGA/SST OUTROS SGIDI

32 Futura estrutura global Contexto da Organização Liderança e Planeamento Suporte Realização e Operações Avaliação do Desempenho Melhoria

33 Futura estrutura global Contexto da Organização Análise externa e interna Necessidades e requisitos (stakeholders) Campo de aplicação do sistema de gestão Liderança e planeamento Requisitos gerais Política Responsabilidade e compromisso da Gestão Objectivos e planos de acção associados Funções e Responsabilidades

34 Futura estrutura global Suporte Gestão de recursos Competência e formação Consciencialização Comunicação, documentação/informação e dados Operações / realização Controlo e planeamento Gestão de não conformidades

35 Futura estrutura global Avaliação do Desempenho Monitorização e medição Auditoria Análise e avaliação Revisão pela gestão Melhoria Acções correctivas Acções preventivas Melhoria contínua

36 AUDITORIA E CERTIFICAÇÃO SOLICITAÇÃO DE CERTIFICAÇÃO AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO Existem Não conformidades? Sim Não PLANO DE ACÇÕES CORRECTIVAS Cumprem-se os requisitos de certificação? Não Sim AUDITORIA EXTRAORDINÁRIA CONCESSÃO DO CERTIFICADO Auditoria de acompanhamento anual Auditoria de Renovação 3 o ano

37 Definição de auditoria Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e constatações, com vista a determinar em que medida os requisitos aplicáveis são satisfeitos e introduzir melhorias nos sistemas de gestão

38 Processo de Auditoria Selecção da Equipa Auditora Auditor Coordenador Auditores Observadores Peritos

39 ATRIBUTOS PESSOAIS ÉTICA ABERTURA DE ESPÍRITO DIPLOMACIA CAPACIDADE OBSERVAÇÃO PERCEPÇÃO SELECTIVA VERSATILIDADE TENACIDADE AUTO CONFIANÇA ATRIBUTOS TÉCNICOS COMPETÊNCIA CONHECIMENTO DO SECTOR ORIENTAÇÃO PARA O VALOR ACRESCENTADO TREINO NA MINIMIZAÇÃO DA ASSIMETRIA DE INFORMAÇÃO E REDUÇÃO DA TENSÃO

40 Qualificação de Auditores. Critérios Formação e experiência (Saber Saber e Saber Fazer): Formação Académica. Conhecimento das normas aplicáveis. Técnicas de avaliação, de amostragem, de entrevistas, de relatórios de auditorias. Planeamento, organização, comunicação e condução. Experiência em gestão. Experiência em processos de auditoria.

41 Comportamento do Auditor Ouvir atentamente. Linguagem simples, precisa e adaptada ao seu interlocutor. Perguntas tão simples quanto possível e de maneira que não induzam as respostas. Não demonstrar qualquer sentimento perante uma resposta. Manter uma postura cooperativa. Adoptar uma postura empática com o auditado Não perder o controlo durante a auditoria

42 Funcões e Responsabilidades Auditado: Informar o pessoal abrangido sobre o âmbito e objectivo da auditoria. Designar as pessoas que acompanharão a equipa auditora. Colocar à disposição da equipa auditora os meios necessários para assegurar o correcto desenvolvimento da auditoria.

43 Funcões e Responsabilidades Auditado: Facilitar o acesso às instalações e a elementos probatórios, quando solicitado pelos auditores. Cooperar com os auditores para alcançar os objectivos da auditoria. Determinar e iniciar as Acções Correctivas plasmadas no relatório de auditoria.

44 Tipos de Auditorias Primeira Parte Interna Segunda Parte Cliente Terceira Parte Certificacão

45 Auditorias de Qualidade/ Beneficíos Auditoria por 1ª parte (Auditoria Interna) Auditoria por 2ª parte (Auditoria de Cliente) Auditoria por 3ª parte (Auditoria de Certificacão) Proporcionam confiança externa Proporcionam confiança interna Melhoria do SGQ Melhoria dos processos

46 Actividades da Auditoria Processo de Auditoria 0) Programa de auditorias 1) Preparação da auditoria 2) Planeamento da auditoria 3) Abertura da auditoria 4) Execução da auditoria 5) Resultados da auditoria 6) Fecho da Auditoria 7) Seguimento da Auditoria

47 Processo de Auditoria 5.2 Estabelecer os objetivos do programa de auditoria 5.3 Estabelecer o programa de auditoria Papéis e responsabilidades do responsável pela gestão do programa de auditoria Competência do responsável pela gestão do programa de auditoria Estabelecer a extensão do programa de auditoria Identificar e avaliar os riscos do programa de auditoria Estabelecer procedimentos para o programa de auditoria Identificar os recursos do programa de auditoria 5.4 Implementar o programa de auditoria Generalidades Definir os objetivos, âmbito e critérios de cada auditoria Selecionar os métodos de auditoria Selecionar os membros da equipa auditora Atribuir a responsabilidade por uma auditoria ao coordenador da equipa auditora 5.5 Monitorização do programa de auditoria Competência e avaliação de auditores (Secção 7) Realizar uma auditoria (Secção 6) PLAN (Planear) DO (Executar) CHECK (Verificar) 5.6 Revisão e melhoria do programa de auditoria ACT (Actuar)

48 Processo de Auditoria Recolha e Verificação da Informação Fontes de Informação Recolha por amostragem apropriada e verificação Evidências de Auditoria Avaliação de acordo com os critérios de Auditoria Constatações da Auditoria Revisão Conclusões da Auditoria

49 Processo de Auditoria Execução de Auditoria Recolha e Verificação da Informação (A Abordagem por processos em auditoria) - Objectivos (resultados pretendidos) - Inputs (requisitos, especificações, objectivos, ) - Métodos (de planeamento, realização/execução, controlo/medição/monitorização, validação, ) - Recursos (humanos, infra-estruturas, equipamento, ambiente de trabalho, ) - Resultados (análise, tratamento, comunicação) - Acções (tratamento produto não conforme, acções correctivas, preventivas) - Melhoria (evidências)

50 Processo de Auditoria Execução de Auditoria Recolha e Verificação da Informação (A Abordagem por processos em auditoria) Acções correctivas, preventivas e de melhoria Identificação, sequência e interacção. Objectivos e métodos Medição e análise Implementação dos processos

51 Execução de Auditoria Contexto da Organização Liderança e Planeamento Suporte Realização e Operações Avaliação do Desempenho Melhoria

52 Classificação Nível de desempenho Descrição 1 Ausência de abordagem formal 2 Abordagem correctiva Abordagem completa, formal e sistemática Ênfase na filosofia de melhoria contínua Desempenho excelente Abordagem sistemática não evidenciada; resultados ausentes, insatisfatórios ou imprevisíveis. Abordagem sistemática; pouca informação disponível sobre resultados de melhoria; orientada para a acção correctiva. Abordagem por processos, melhorias sistemáticas nas fases iniciais do processo, dados disponíveis sobre objectivos de qualidade estabelecidos, claras tendências de melhoria. Introdução de um processo de melhoria, obtenção de bons resultados e uso de tendências de melhoria sustentáveis. Integração permanente do processo de melhoria. Comprovação de um desempenho excelente através de resultados de benchmarking.

53 Ausência de abordagem sistemática Orientação para a acção correctiva Algumas melhorias sistemáticas Melhorias sistemáticas Resultados não evidenciados Poucos resultados de melhoria Algumas tendências de melhoria Tendências de melhoria sustentáveis Ausência de abordagem formal Abordagem correctiva Abordagem completa, formal e sistemática Ênfase na filosofia de melhoria contínua Processo de melhoria integrado 5 Best in class Desempenho excelente

54 HUMANOS FINANCEIROS INFRAESTRUTURAS CONHECIMENTO ALIANÇAS PRODUTOS IMAGEM MERCADOS LOCALIZAÇÃO CULTURA NATURAIS MATERIAIS ACCIONISTAS GESTORES COLABORADORES CLIENTES FORNECEDORES ESTADO SOCIEDADE PARCEIROS Abordagem não potencia eficácia nem/ou eficiência. Resultados não evidenciados Consistência da abordagem com objectivos de eficácia / eficiência. Alguns resultados Abordagem promove política e objectivos de Eficácia / eficiência sistematicamente. Resultados Abordagem reforça política e objectivos de eficácia / eficiência. Resultados e tendências Abordagem e desempenho excelentes Face a estratégia, política e objectivos

55 QUAIS AS FASES DE UMA AUDITORIA DE 3ª PARTE PELA LUSAENOR? ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS CONSTITUIÇÃO DA EQUIPA AUDITORA PREPARAÇÃO E ENVIO DO PLANO DE AUDITORIA REALIZAÇÃO DA AUDITORIA (INCLUINDO APRESENTAÇÃO DO RELATÓRIO) AVALIAÇÃO DO PAC E PROPOSTA DE DECISÃO

56 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS POR PROPOSTA AUDITORIA DE CONCESSÃO (AINI) FASE I + FASE II AUDITORIAS DE ACOMPANHAMENTO ANUAL AUDITORIA DE RENOVAÇÃO CASUISTICAMENTE AUDITORIAS EXTRAORDINÁRIAS

57 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIA DE CONCESSÃO FASE I auditar a documentação do sistema de gestão Identificar o grau de preparação para a FASE II (implementação, compreensão e conformidade) Confirmar informação sobre locais de actividade, âmbito de certificação, produtos e processos Avaliar da necessidade de competências adicionais na equipa auditora Preparar/planear a auditoria de FASE II

58 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIA DE CONCESSÃO FASE I a realizar in situ excepto em situações extraordinárias pode ser realizada de forma consecutiva com a FASE II pelo menos 1 elemento da equipa auditora deve participar em ambas as fases pode ser realizada, a título extraordinário, antes de uma auditoria de acompanhamento ou renovação (ex. em caso de alterações significativas no sistema de gestão)

59 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIA DE CONCESSÃO FASE II avaliar da conformidade do sistema de gestão com os critérios de auditoria (ex. referenciais normativos aplicáveis) avaliar da eficácia do sistema de gestão em alcançar os objectivos propostos e a sua coerência com os princípios de gestão determinar o desempenho organizacional com respeito ao cumprimento de requisitos legais avaliar do compromisso da gestão de topo

60 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIA DE CONCESSÃO FASE II realização até 3 meses desde a FASE I pode não repetir a avaliação de conformidade realizada na FASE I desde que tenha sido conclusiva e não sujeita a alterações participação da equipa auditora completa a duração da auditoria de concessão é repartida entre a FASE I e esta FASE II

61 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIAS DE ACOMPANHAMENTO Obrigatoriedade em incluir alguns requisitos normativos específicos (mas não todos) Avaliação da conformidade e da melhoria contínua Identificação de alterações no sistema de gestão Revisão do uso de marcas de certificação Avaliação de eventuais reclamações de terceiros Seguimento do PAC menos de 1 ano desde anterior auditoria manutenção de elementos de anterior equipa auditora

62 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIA DE RENOVAÇÃO Obrigatoriedade em incluir a avaliação da conformidade com todos os requisitos normativos avaliação do desempenho organizacional face à política e objectivos, bem como em relação a requisitos dos clientes desencadeamento de novo ciclo de certificação (e novo certificado) alteração da equipa auditora (preferencial) 1-3 meses antes do término da validade do certificado

63 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS AUDITORIAS EXTRAORDINÁRIAS PAC inadequado ou insuficiente Reclamações de terceiros Alterações significativas no sistema de gestão Para levantamento da suspensão de um certificado (ex. voluntária)

64 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS Durações estabelecidas conforme requisitos de acreditação Complexidade dos processos e produtos Número e distribuição dos locais de actividade Dimensão da empresa (ex. número de colaboradores, área fabril, ) Integração em Grupos Empresariais (ver casos especiais) Maturidade do Sistema de Gestão e experiência com certificação Exclusões de requisitos normativos

65 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS Durações estabelecidas conforme requisitos de acreditação Existência de reclamações de terceiros Logística da auditoria Relevância/criticidade da actividade Regulamentação aplicável Elevada percentagem de colaboradores com as mesmas tarefas Gama de produtos e/ou serviços Suporte tecnológico do sistema de gestão e da actividade

66 ESTABELECIMENTO DO PROGRAMA DE AUDITORIAS Sempre suportado em proposta previamente enviada e aprovada pelo cliente (suporte contratual do processo de certificação) Periodicidade das auditorias estabelecida (ex. semestral SA8000) e intervalos regulados (ex. < 1 ano entre auditorias ISO 9001) Aplicação de regras de amostragem de locais de actividade (ver casos especiais) Passível de revisão em caso de alteração dos pressupostos ou dados de partida Interrupção eventualmente sujeita a contrapartidas

67 O que têm de fazer? Sistemas de gestão Decisão de aplicar a toda a organização ou para um serviço/área piloto (!!!???) Necessários recursos qualificados Seleccionar uma empresa de consultoria qualificada para este tipo de serviços. Implementar e consolidar o sistema de gestão Seleccionar uma entidade certificadora acreditada para este tipo de serviços Alcançar e manter a certificação Melhorar o sistema de gestão

68 Argumentos desfavoráveis, como contrariá-los? - Burocracia É verdade que em muitos casos as organizações montam sistemas burocráticos. Tal facto deve-se à inexperiência de alguns colaboradores/consultores, que abordam a implementação destes sistemas como um mero exercício de descrição da organização. - Custo/beneficio Qualquer projecto de carácter organizacional tem custos associados. Contudo, o custo de implementação e certificação do sistema é largamente compensado pelas mais valias que o mesmo traz em termos de eficácia e eficiência. Se bem implementado o sistema permite optimização de processos de funcionamento, gestão de recursos e a canalização dos meios para as actividades cujos beneficio é maior. - Norma pouco adequada à especificidade de negócio Antigamente as normas (ex. ISO) estavam de facto muito orientadas para o sector industrial. Actualmente as normas adoptaram um modelo que é adaptável a qualquer sector de actividade. Isto demonstra-se pela variedade dos sectores onde já existem organizações certificadas, incluindo a AP. - Generalização/Banalização da certificação É um facto. Mas a questão é que a certificação deixou de ser vista como um factor que premeia as boas organizações para ser entendida como um requisito mínimo que qualquer organização deve ter.

69 O que ganham com isto? Visibilidade porque têm selo e bandeira. Porque se distinguem de congéneres. Mostram alinhamento com tutela/mercado. Tornam-se casos de sucesso. Obra feita - Deixam marca. - Criam perenidade...tornam a organização mais estável e blindada.

70 O que ganham com isto? Credibilidade - Mostram casa arrumada Mais facilmente justificam as decisões tomadas Mais facilmente justificam projectos e iniciativas Mais facilmente justificam necessidade de $ e meios. Facilita a organização dos serviços de modo a estarem de acordo com os requisitos (legais, clientes, ) Melhoram o serviço e mostram preocupação Mais controlo sobre as actividades. Retiram argumentos à concorrência Mais facilmente se candidatam a fundos e programas estruturais

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72 MEIOS RESULTADOS PESSOAS RESULTADOS PESSOAS LIDERANÇA POLÍTICAS E ESTRATÉGIA PROCESSOS RESULTADOS CLIENTES RESULTADOS DO DESEMPENHO PARCERIAS E RECURSOS RESULTADOS SOCIEDADE INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

73 MEIOS RESULTADOS PESSOAS (9%) RESULTADOS PESSOAS (9%) LIDERANÇA (10%) POLÍTICAS E ESTRATÉGIA (8%) PROCESSOS (14%) RESULTADOS CLIENTES (20%) RESULTADOS DO DESEMPENHO (15%) PARCERIAS RECURSOS (9%) RESULTADOS SOCIEDADE (6%) INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

74 PRINCÍPIO EFQM Orientação para os resultados A excelência depende do balanceamento e satisfação dos interesses de todas as partes interessadas (incluindo os interesses financeiros, as pessoas, a sociedade, os clientes e fornecedores) Focalização no cliente O cliente é o decisor final sobre a qualidade de um produto ou serviço. A sua fidelização, lealdade, retenção e a quota de mercado são potenciadas por uma efectiva focalização nas necessidade dos actuais e potenciais clientes Liderança e coerência de objectivos O comportamento dos líderes de uma organização promove o esclarecimento e unidade em torno da estratégia e a criação de uma ambiente ao apropriado ao melhor desempenho das pessoas Gestão por processos e factos Uma organização alcança um desempenho mais eficaz e eficiente quando todos os processos e actividades inter-relacionadas são geridas de forma sistemática e as decisões são suportadas em informação credível e suficiente BENEFÍCIOS Acrescento de valor para todas as partes interessadas Desenvolvimento sustentável a longo prazo Relações mutuamente benéficas Indicadores relevantes disponíveis para todas as partes interessadas Ganhos na quota de mercado Compreensão em como acrescentar valor aos clientes Minimização dos custos de transacção Sucesso a longo prazo Maximização do envolvimento e desempenho das pessoas Entendimento claro da direcção a seguir Todos os processos e actividades estão alinhados e são desdobrados de uma forma estruturada e sistemática Focalização nos resultados desejados Optimização dos recursos Consistência dos resultados e controlo da variação Gestão e estratégia suportadas em factos

75 PRINCÍPIO EFQM Envolvimento da pessoas Todo o potencial associado às pessoas que compõem a organização é libertado e aplicado pela partilha de valores, cultura de confiança e empowerment, potenciando, assim, o seu efectivo envolvimento Aprendizagem contínua, melhoria e inovação O desempenho da organização é maximizado quando suportado por uma gestão de partilha de conhecimentos e know-how e uma cultura organizacional adequada Desenvolvimento de parcerias Uma organização melhora o seu desempenho quando estabelece relações mutuamente benéficas com os seus parceiros, suportadas na confiança, partilha de informação e integração Responsabilidade pública Adopção de condutas éticas e focalização nas expectativas e requisitos da sociedade em geral BENEFÍCIOS Maximização da participação, atitudes positivas e motivação Partilha de conhecimentos Oportunidade para as pessoas aprenderem e desenvolverem novas competências Agilidade organizacional Redução de custos Identificação de oportunidades de melhoria Gestão suportada na prevenção Capacidade de criar valor para todas as partes Vantagem competitiva a partir de relações duradouras Aproveitamento de sinergias ao nível dos recursos e custos Credibilidade e visibilidade externa Consciencialização e confiança externa

76 Pedro Castro Alves Director General LUSAENOR palves@aenor.com