Marcone Freitas dos Reis SENAI CETIQT. Daniel Villas Boas Clare SENAI CETIQT

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1 Proposta de melhoria do processo de gestão de contratos utilizando a metodologia Business Process Management (BPM): Um estudo de caso em uma empresa da administração pública Marcone Freitas dos Reis marconefreis11@gmail.com SENAI CETIQT Daniel Villas Boas Clare daniel_clare@hotmail.com SENAI CETIQT Marcos dos Santos marcosdossantos_doutorado_uff@yahoo.com.br SENAI CETIQT Angélica Rodrigues de Lima angeliquinha.lima@gmail.com SENAI CETIQT Luiz Fernando de Jesus da Silva luizfernandojs91@gmail.com SENAI CETIQT Resumo:O tempo de execução dos processos é um aspecto importante a ser analisado e monitorado dentro de qualquer organização, e o gerenciamento de processos de negócio (BPM Business Process Management), tem sido uma prática muito utilizada pelas empresas públicas e privadas. O BPM favorece a identificação das necessidades para dar suporte a operacionalização dos processos de negócio. O objetivo desse trabalho foi propor melhoria para o processo de gestão de contratos de uma empresa da administração pública utilizando a metodologia BPM (Business Process Management), onde foi realizado o levantamento do processo atual de gestão de contratos e a partir do processo atual foram propostas melhorias a fim de torna-los mais eficientes, melhorar a confiabilidade e aumentar a satisfação dos clientes internos. Palavras Chave: Gestão de Processos - Mapeamento - BPM - Gestão de Contratos -

2 1. INTRODUÇÃO O período da segunda revolução industrial (1860) foi uma fase de transição da humanidade com mudanças muito importantes. Segundo Caravantes et al. (2005), das transformações causadas pela segunda revolução industrial pode-se dizer que são importantes o fato de o aço substituir o ferro como matéria-prima básica e o petróleo e a energia elétrica substituírem o vapor, o que permitiram a máquina automatizada começar a entrar em cena. Porém, o mais importante foi o conhecimento que começava a ser introduzido na indústria. O aperfeiçoamento da produção fez: aumentar a demanda e o nível de exigência dos clientes e também estimulou a competição entre as empresas que, segundo Cunha (2002), pode-se observar que, para o atendimento efetivo das necessidades criadas pelos clientes, principalmente, necessitava-se de uma mão de obra qualificada e preparada para trabalhar de acordo com os moldes industriais, baseada na necessidade de otimização dos processos e recursos, com a qualidade dos processos e produtos presentes na produção. Nos tempos atuais as necessidades foram criadas pelo avanço, principalmente da tecnologia e da facilidade do fluxo das informações. Esses fatores fizeram com que para ter sucesso no negócio e obter excelência em relação ao desempenho operacional é preciso que todas as atividades da organização sejam gerenciadas segundo uma visão de processos (PACHECO, 2016). Assim, de acordo com Storch et al. (2013), com a globalização e competitividade atual nas empresas faz-se necessário visualizar seus processos globais e integralmente focado na otimização, para redução de custos e incremento da qualidade de seus produtos. O presente estudo irá utilizar a metodologia Bussiness Process Management (BPM) (ferramenta explicitada no capítulo dois desse trabalho), para servir como ferramenta de auxílio à tomada de decisão. A empresa em questão é uma instituição da administração pública e o setor em estudo será o de acompanhamento de contratos. O setor de acompanhamento de contratos está inserido no departamento de compras, sendo responsável pelo fluxo e fiscalização de contratos da empresa. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Segundo Slack et al. (2009), o mecanismo, dentro de cada operação, que produz produto ou serviços por meio da transformação de inputs em outputs é chamado de processo. Complementando, processos são conjuntos de atividades que, juntas, produzem um resultado de valor para o consumidor (HAMMER, 1994). De acordo com Paim et al. (2009), a gestão de processos se divide em três grupos, que são: planejar, organizar e controlar os processos. Inclui também mensurar ou medir e melhorar processos, com o interesse principal de se usar metas e métricas para assegurar que os processos funcionem como devido. A gestão por processos auxilia a definir objetivos e metas e monitora constantemente o desempenho do processo, proporcionando a melhoria contínua do mesmo. Com a inserção do gerenciamento por processos em uma organização é possível aumentar os níveis de eficiência, reduzir as perdas e, consequentemente, aumentar os lucros, pois se identifica todos os processos desnecessários, visando sua eliminação (NETTO, 2004). Para se realizar o estudo dos processos deve-se obter informações para mapear os processos que de acordo com Slack et al. (2009) o mapeamento de processo envolve a

3 descrição dos processos de modo a representar a forma como as atividades se relacionam umas com as outras dentro do processo. O BPM é a técnica utilizada para o mapeamento de processos que garante, segundo Rummler e Brache (1994), uma maior confiabilidade nos processos, com menores Lead Times e menores custos, além de uma redução da burocracia e uma melhoria na gestão de informações e conhecimentos. A notação utilizada na metodologia BPM é conhecida como BPMN que segundo BPM CBOK (2013), o Business Process Modeling Notation é uma forma de notação padronizada para modelagem de processo que algumas empresas utilizam para enxergarem, de forma mais clara, como seus procedimentos estão ocorrendo, possibilitando que elas se comuniquem, de forma padronizada, com esses procedimentos. Sua notação apresenta um grupo de símbolos para modelagem de diversos tipos de processos de negócio e foi desenvolvida de forma mais simplificada, para que todos os envolvidos no processo possam não só entendê-la, mas também utilizá-la. Existem alguns modelos de gerenciamento dos processos na literatura e todos têm em comum a forma cíclica. Segundo Brocke e Roseman (2013), o ciclo BPM pode ser deduzido do ciclo PDCA (plan, do, check, act), ou seja, planejar, fazer, verificar e agir com o acréscimo da atenção ao desenho do processo. O modelo criado por Baldam (2008) baseia-se nos modelos de ciclo BPM, no entanto diminui o número de etapas e engloba as ferramentas necessárias para cada uma delas. Cada etapa está descrita a seguir: a) Planejamento do BPM: Define as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, por meio do entendimento do ambiente externo e interno. b) Modelagem e melhoria de processos: É a fase mais visível do BPM e inclui a modelagem do estado atual do processo, que é denominada modelagem As Is, uma vez que entender o processo em uso é o primeiro passo para conseguir melhorar um processo. E a modelagem To Be, que consiste em empregar metodologias para melhorar os processos, como simulações, inovações e redesenhos; c) Execução de processos: Nessa fase são postas em prática as definições da fase de modelagem e aperfeiçoamento. Esta etapa é crítica e decisiva, pois o projeto do processo passará às mãos dos usuários de fato e serão percebidos os efeitos da gestão de mudança, com todos os impactos positivos e negativos; e d) Controle e análise de dados: Além da implantação do processo em si há, ainda, o controle do mesmo quando em operação, onde se obtêm informações sobre o comportamento dos processos em execução. 3. METODOLOGIA Este trabalho seguiu a estrutura de uma pesquisa científica, como proposto por Vergara (2009), como melhor descrito a seguir. Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada como: Descritiva, Explicativa e Metodológica.

4 Conforme Marconi e Lakatos (2015), o estudo é classificado como descritivo e também explicativo, pois procura produzir conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos, neste caso do processo de transferência de acompanhamento de contratos, e identificar os fatores que causam um determinado fenômeno. Segundo Vergara (2009), a pesquisa metodológica reúne os instrumentos de compreensão e manipulação da realidade, de forma a associar os procedimentos necessários para atingir determinado fim. Quanto aos meios, este trabalho pode ser classificado como pesquisa documental, pesquisa de campo e estudo de caso, posto que se utiliza de documentos da empresa e que não receberam tratamentos analíticos e da análise do processo no local do acontecimento. Além disso, também é classificada como bibliográfica, tendo como base a pesquisa em livros, artigos, teses e materiais publicados. 4. ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi realizado em uma empresa da administração pública, que atua em todo o território nacional. A empresa tem por objetivo realizar levantamentos e estudos para assegurar informações necessárias ao conhecimento da realidade do país. Suas competências buscam o planejamento econômico e social, constituindo-se assim como provedor de dados e informações da sociedade brasileira PROCESSO GERAL DE ACOMPANHAMENTO DE CONTRATOS O mapeamento do processo escolhido foi realizado através do levantamento de informações no setor por meio de entrevistas presenciais com os responsáveis pelas atividades que norteiam o processo e arquivos da área. A entrevista foi utilizada como método para o auxílio ao levantamento dos processos do setor de acompanhamento de contratos, sendo realizada através de uma conversa com o intuito de esclarecer os processos, bem como suas oportunidades e suas falhas. Assim, foi apresentado pelo gestor da área o processo do setor. E para auxiliar a desenvolver a modelagem dos processos foi utilizado o software Bizagi. Dessa forma, tornou-se possível modelar o processo de contratação que tem seu início com a abertura da solicitação de aquisição de algum material ou serviço que determinada área, dentro da empresa, deseja adquirir. Os processos decorrentes podem ser observados na figura 1 a seguir:

5 Figura 1: Processo atual de gestão de contrato ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE CONTRATOS O processo de acompanhamento de contrato tem como objetivo o apoio e fiscalização das contratações feitas pela empresa. A começar pela busca da melhoria do processo, foi identificada principalmente pela necessidade de redução dos tempos das atividades das contratações, visto que, essas atividades demandavam muito tempo para serem realizadas. Portanto, a melhoria é importante para empresa, para agilizar os processos de contratação, buscando a redução de tempo e o aumento de confiabilidade dos processos. As quantidades dos tempos dos processos foram retiradas da planilha de acompanhamento de contratos, onde identifica os contratos, as datas de entrada e saída dos processos, bem como as descrições das atividades que deverão ser realizadas. Com o levantamento de dados da planilha foi possível identificar os processos que demandavam maiores gastos de tempo para serem realizados. Esses processos são: aditamento, apostilamento por reajuste e repactuação, formalização contratual, formalização da ata de registro de preço, formalização de AF, cadastramento IRP, rescisão contratual, aplicação de penalidade e arquivamento. Para buscar identificar entre esses processos citados, aqueles que perduram por maior quantidade de tempo foi realizado o cálculo da média móvel simples (ou aritmética), cuja a fórmula é expressa sendo como, segundo Lustosa (2008), a equação da média móvel simples ou aritmética é: Ft = (D1+D2+...+Dn) / n, onde n é o número de períodos e D é igual ao valor. O uso da equação possibilitou, então, a obtenção da média dos tempos para cada processo citado anteriormente e, dessa forma foi possível calcular os valores, determinados na tabela 1 a seguir:

6 Tabela 1: Resultado do tempo médio dos processos A tabela apresenta os processos que estão sobre análise, além das médias de tempos gastos para cada um dos processos, bem como seus percentuais acumulados e individuais. Esses dados permitem que seja gerado o diagrama de Pareto, conforme apresentado na figura 2 a seguir: , , ,7 70 Dias 60 72, , , , , , o isã sc e R n Co 0 al tu tra qu Ar to en m iva lic Ap ão aç n Pe ali de da ctu pa Re Fo ão aç rm o çã za ali nt co t ra l ua Fo rm o çã za ali A AT ste aju Re Fo rm o çã za ali AF ro st da Ca P IR e m it a d A o nt Atividades Figura 2: Diagrama de Pareto das médias de tempo O diagrama de Pareto permitiu a visualização mais rápida da relação dos processos com o tempo e, desta forma, a ferramenta mostrou-se importante para a qualidade dos processos, pois demonstrou que quatro processos são responsáveis por setenta por centro do tempo total para da realização dos processos em sua plenitude. Assim, deixa claro que para a redução de tempo dos processos, será necessário propor a modelagem do fluxo dos processos de rescisão contratual, de apostilamento (repactuação), arquivamento e de aplicação de penalidade, por serem esses os processos que consomem maior quantidade de tempo.

7 Dos processos que demandam maior quantidade de tempo, a rescisão contratual é aquela que se destaca como o duradouro entre os processos inicialmente identificados e, portanto, deve ser visto como o primeiro a ser analisado. Dessa forma foi realizado o levantamento para a modelagem desse processo, conforme a figura 3 a seguir: Figura 3: Processo atual de rescisão contratual A modelagem do processo de rescisão contratual tornou mais simples e fácil a visualização dos processos, e dessa forma foi possível fazer um levantamento adequado das falhas e oportunidades desse processo. Pode-se afirmar que o contato com o fornecedor é o ponto mais crítico com relação a rescisão contratual e representa a maior falha, pois o fornecedor apesar de ter um prazo máximo para entrar com recurso quanto ao processo, muitas vezes acaba pedindo mais tempo para entrar com recurso, e isso pode-se ser um dos fatores que influenciam no tempo que se é gasto com este processo. O processo de apostilamento por repactuação e reajuste por mais que tenham médias de tempo diferentes, respeitam o mesmo fluxo de processos, a modelagem então se tornou uma ferramenta importante para observar em que parte do processo ocorre a esta diferença, dessa forma é apresentado a modelagem do processo atual na figura 4 a seguir.

8 Figura 4: Processo atual de apostilamento Outro processo que mostrou uma demanda grande quantidade de tempo foi o arquivamento, que de acordo com o diagrama de Pareto é o segundo processo com maior quantidade de tempo gasto, desta maneira sua modelagem se fez necessária, conforme apresentado na figura 5 a seguir. Figura 5: Processo atual de arquivamento

9 O arquivamento demanda uma grande quantidade de tempo devido às diversas verificações que devem ser feitas até sua conclusão. E esse processo tem atividades que demandam o auxílio de outras áreas para se obter as informações, para as verificações e analises, e como o processo de arquivamento não é visto como prioridade entre os demais, essas informações demoram em ser coletadas, o que reflete na demora para o fim do processo de contratação. A aplicação de penalidade é outro processo que deve ser modelado, pois de acordo com o diagrama de Pareto, esse representa o terceiro processo com maior gasto de tempo, portanto com o mapeamento de suas atividades busca-se compreender de forma mais clara este processo, como pode ser observado na figura 6 seguir: Figura 6: Processo atual de aplicação de penalidade A aplicação de penalidade por precisar de contato com o fornecedor e ter possibilidade de entrar com recurso, acaba demandando um tempo desnecessário, pois muitas vezes os demandam o auxílio de outras áreas para se obter as informações, para as verificações e analises, e como o processo de arquivamento não é visto como prioridade entre os demais, essas informações demoram em ser coletadas, o que reflete na demora para o fim do processo de contratação. Os processos de rescisão contratual, arquivamento, aplicação de penalidade e apostilamento são aqueles que precisam ser analisados, pois juntos representam cerca de 70% do tempo médio gasto no setor de acompanhamento de contratos. Porém, os processos de formalização contratual, formalização da ATA, formalização AF, cadastro IRP e aditamento por representarem os processos que demandam menor quantidade de tempo, não foram modelados PRPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO DE GESTÃO DE CONTRATOS Para propor o novo fluxo de processo para acompanhamento de contratos foi realizado um workshop de melhoria com os envolvidos nos processos, para o levantamento e análise de propostas de melhorias futuras. Junto ao gestor responsável pela área foram realizadas

10 algumas análises para definir redesenhos e validação. Na figura 7 a seguir, apresenta a proposta de mapeamento futuro. Figura 7: Processo futuro de gestão de contratos A proposta de fluxograma futuro inicia-se no processo de contratação da Sede da empresa pública em estudo, ao que se refere aos tempos das operações, que de acordo com conversas realizadas na área, foi proposto o fluxo acima que permite um melhor entendimento do fluxo de ações que devem ser tomadas a partir do start-up dado pelo processo de contratação. Esse novo fluxograma permite também um esclarecimento mais adequado quanto às devidas ações das diversas ocorrências de responsabilidade do setor. Os processos identificados como aqueles que demandavam maior tempo tiveram seu fluxograma modificado com a intenção de reduzir suas falhas e/ou gargalos e aproveitar suas oportunidades. Esses processos, como visto anteriormente, são os processos de: Rescisão contratual, arquivamento, aplicação de penalidade e apostilamento (reajuste e repactuação) e, dessa forma, foi proposto um novo fluxo de ações que devem ser realizados dentro de cada um desses processos. O processo de rescisão contratual foi o processo que demonstrou ser aquele que há maior gasto de tempo, foi proposto um novo fluxo conforme a figura 8 a seguir.

11 Figura 8: Processo futuro de rescisão contratual O novo fluxograma proposto para a rescisão contratual, acima, foi idealizado de forma a tornar as atividades dos processos mais claras e de fácil entendimento. Essa modelagem busca tornar o fluxo de informações, entre a empresa em questão e seus fornecedores, de forma mais simples e com maior garantia que os prazos estipulados no contrato sejam respeitados, e dessa maneira respeitar os aspectos do contrato em sua totalidade. Outro processo que, de acordo com o estudo realizado, demanda grande quantidade de tempo gasto é o processo de arquivamento que necessita ter uma nova modelagem do fluxo de suas ações é o processo de arquivamento apresentado na figura 9 a seguir.

12 Figura 9: Processo futuro de Arquivamento O fluxo proposto para o arquivamento de contrato tem como principal intuito diminuir o número de atividades realizadas e busca melhorar o fluxo de informações que são necessárias para a realização do arquivamento. Com a diminuição de atividades, a agilidade tende a ser maior e também há maior facilidade tende a ser maior e também há maior facilidade quanto ao entendimento do fluxo, e esses fatos devem acarretar na diminuição dos tempos de espera e execução, de acordo com a conversa realizada com os gestores. O processo de aplicação de penalidade foi identificado como: o terceiro fluxo que demanda maior quantidade de tempo para ser realizado. Dessa forma, como feito para os processos de rescisão contratual e arquivamento, foi realizada uma proposta para nova modelagem de fluxo conforme figura 10 a seguir.

13 Figura 10: Processo futuro de Arquivamento A nova modelagem do fluxo de processos de aplicação de penalidade teve como objetivo a redução e compactação de atividades buscando torná-lo mais simples e ágil, dessa forma, torna mais viável a redução de seus tempos. Outra medida que deve ser incorporada é em relação ao tempo de espera previsto pela lei 8.666/93, no que diz respeito ao recurso que a empresa fornecedora pode fazer com relação a aplicação de penalidade. Foi observado que esse tempo não era respeitado pelos servidores, logo o ideal seria conduzir um novo treinamento para mitigar essas atitudes. Por fim, para o processo de apostilamento por repactuação e reajuste foi idealizada uma proposta de fluxograma como pode ser observado na figura 11 a seguir.

14 Figura 11: Proposta de Fluxo de Apostilamento O fluxograma proposto do processo de apostilamento tem o intuito de reduzir o número de atividades e, dessa forma permitir que o fluxo de informações ocorra com maior agilidade. Assim, conforme conversado com os gestores responsáveis pelo setor, com a aplicação dessa nova modelagem haverá uma redução do tempo significativo para o termo do apostilamento. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho conseguiu avaliar o processo de gestão de contratos, e conseguiu o seu objetivo geral de propor um novo fluxograma do processo de acompanhamento de contratos, conseguindo torná-lo mais simples, confiável e mais ágil com a aplicação da metodologia Business Process Management (BPM). A aplicação da metodologia como ferramenta de gestão possibilitou o desenho do atual processo, bem como seu redesenho e a identificação de possíveis falhas e gargalos que possibilitaram melhorias e trouxeram propostas bastante satisfatórias. O fluxo de acompanhamento de contatos proposto mostra-se propício, por reduzir o número de atividades em relação ao fluxo atual mapeado, além de reduzir também a participação direta de uma área de gestão, diminuindo a quantidade de interface e de envolvidos no processo. Sendo assim, o processo ficará mais simples e irá se tornar uma opção ao departamento de compras da empresa. Assim sendo, a aplicação do BPM deve ser mantida na empresa, com o intuito de melhorar novos processos, por ser uma metodologia que garante uma visão mais clara e simples sobre os mesmos. Melhorias de processos tendem a ocorrer na maioria das organizações, e por esse fato, é importante que a empresa se mantenha aberta a críticas e a busca pela melhoria continua de seus processos. Sendo assim, a empresa conseguirá manter a eficiência e eficácia dos seus processos, garantindo a excelência no seu desempenho produtivo.

15 6. REFERÊNCIAS BALDAM, R. Gerenciamento de processos de negócios no setor siderúrgico: proposta de estrutura para implantação. 251 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Universidade federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro BROCKE, J.V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: Gestão de Processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, CARAVANTES, G. R.; PANNO, C.; KLOECKNER, M. C. Administração: Teorias e Processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CUNHA, G. D. Um panorama atual da engenharia de produção. Apostila. Porto Alegre, Publicado na página da ABEPRO, disponível em < Acesso em: 17 de março de DÁVOLOS, R. V. Modelagem de Processos. 4. ed. Palhoça-SC: Unisul Virtual, HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 29. ed. Rio de Janeiro: Campus, MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, NETTO, C. A. A. Proposta de modelo de mapeamento e gestão por macroprocessos p. Tese (Doutorado em Engenharia) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, PACHECO, A. L. V.; OLIVEIRA, J. C. P. Uso do mapeamento do fluxo de valor (MFV) para o mapeamento da situação atual e futura do processo de câmbio: Estudo de caso em uma empresa de telecomunicações. XXII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru, SP PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de Processos: pensar, agir, aprender. Porto Alegre: Bookman, RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prática para transformar a organização através da reengenharia. 2. ed. São Paulo: Makron Books, SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3 Ed. São Paulo, Atlas, 703 p STORCH, L.A.; NARA, E. O.; KIPPER, L.; MORAES, J. Análise de desperdício em um processo produtivo com uso do sistema JIT/Kanban em Gestão por processo na percepção do usuário. XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, Bahia VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11 ed. São Paulo: Editora Atlas, Powered by TCPDF (