APOSTILA DE GESTÃO/GERENCIAMENTO DE PROJETOS & PMBOK 5 (AGOSTO/2015)

Transcrição

1 APOSTILA DE GESTÃO/GERENCIAMENTO DE PROJETOS & PMBOK 5 (AGOSTO/2015) Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@oi.com.br Diogo Nunes Okida (21) diogookida@yahoo.com.br Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 1

2 Gestão de Projetos e PMBOK Ementa: Conceitos Básicos. Início, Planejamento, Execução, Monitoração e Controle e Encerramento do Projeto. Responsabilidade Profissional e Social. Bibliografia principal: DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, FREZATTI, Fábio. Gestão da Viabilidade Econômico-Financeira dos Projetos de Investimento. São Paulo: Atlas, HELDMAN, KIM. Gerência de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, PMI. Guia PMBOK : Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. EUA, SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, VARGAS, Ricardo. B. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Braspost, VERZUH, Eric. Gestão de Projetos. 12 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

3 #Planejamento e gerenciamento de projetos Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Projeto é um conjunto de atividades com começo, meio e fim. Recurso e objetivo estabelecidos. Todo projeto gera um produto único. Ex.: construção de uma ponte. Subprojeto parte de um projeto, ex.: alicerce da ponte. Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos (PMBOK, 2004:16). Programa não tem fim definido ou programa é um conjunto de projetos (PMBOK, 2004), ex.: erradicação da malária. Operações é um conjunto de tarefas repetitivas, ex.: linha de montagem. Processo conjunto de tarefas/atividades que levam a um fim. 3

4 Características essenciais 1- Todo o projeto tem um começo e um fim às vezes, a data de início não é bem definida, contudo, o fim tem de estar claramente definido. 2- Todo o projeto gera um produto singular produto tangível (prédio, livro etc.) ou intangível (treinamento...). Resumidamente, os projetos são singulares e temporários, geram produtos tangíveis ou intangíveis. 4

5 Atribuições do gerente de projetos Identificação das necessidades do projeto; Estabelecimento de objetivos claros e palpáveis; Atendimento às expectativas de todas as partes interessadas (stakeholders); O devido balanceamento entre qualidade, escopo (intenção), tempo e custo, que, é realizado obedecendo-se à chamada teoria da tripla restrição. Teoria da Tripla Restrição os gerentes balanceiam três fatores conflitantes (tempo, custo, escopo ou qualidade) de acordo com a visão adotada e o restante é conseqüência desse balanceamento. Ex.: Se tempo, custo e escopo; então, a conseqüência é a qualidade do projeto. 5

6 Conjunto de conhecimentos do gerenciamento PMI (Project Management Institute) é uma organização que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam (...) aperfeiçoar seu trabalho. As três áreas estudadas pelo PMI são: prazos (prazos), custos (recursos) e qualidade (padrões do projeto) Eles (prazo, custos e qualidade) formam o trinômio sagrado do gerenciamento de projetos. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) PMBOK (Project Management BODY OF KNOWLEDGE) conjunto de boas práticas no gerenciamento de projetos, NÃO É um livro,mas as instruções estão num livro. PMP (Project Management Professional) profissional certificado pelo PMI. PMO (Project Management Office) é a técnica de gerenciamento dos projetos por meio de um escritório/profissionais/equipe... Técnica é o conjunto de processos de uma área ou ciência. 6

7 Stakeholders do projeto Campeões (patrocinadores, sponsor) investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes (internos e externos) etc. Participantes gerentes e equipe de projeto, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc. Externos ambientalistas, líderes e grupos de comunidade, mídia, familiares dos integrantes do projeto. Obs.: O gerente deve estar sempre atento a essas pessoas e organizações ligadas ao projeto, e cuidar que as relações sejam transparentes para o sucesso do projeto. 7

8 Project Office (Escritório de Projetos) Tem como objetivo básico orientar e dar suporte à empresa, permitindo que ela desenvolva seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Visa melhorar a taxa de sucesso de projetos que continuamente ficam mais complexos, o que levou as empresas a montarem um grupo de profissionais com capacidade de resolver problemas críticos ad hoc. Aumentar a visibilidade dos projetos junto aos acionistas e stakeholders. A finalidade é prover suporte administrativo para os projetos, criar e divulgar métodos e padrões para a implementação e documentação do projeto. 8

9 Mudanças no PMBOK, da versão 4 para a versão 5 cont. Fonte: PMBOK 5 (2013) 9

10 #Dez Áreas de Conhecimento do PMBOK Integração ; Escopo, Tempo; Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições Stakeholders => Índio es tá com queixo ralado e co r ri a sempre Adauto/IARJ, adaptado. 10

11 *Ciclo de vida do projeto Dinsmore Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) Fase de Iniciação identificação das necessidades, viabilidade, alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, equipe e proposta. Fase de Planejamento realização de estudos e análises, recursos (humanos, materiais e financeiros), detalhamento do projeto, plano e aprovação para execução. Fase de Execução/Controle atividades, monitoramento, controle e modificação. Fase de Encerramento conclusão das atividades, treinamento de pessoal operacional, comissionamento, re-alocação dos membros. 11 Dinsmore (2006): Iniciação; planejamento; execução/controle; encerramento.

12 *Cinco Processos do Gerenciamento - PMBOK Iniciação (I); Planejamento (P); Execução (EX); Monitoramento e Controle (MC); Encerramento (EN). Fonte: PMBOK (2004) Obs.: Fases do projeto Dinsmore (2006): Iniciação; planejamento; execução/controle; encerramento. PMBOK (2004): iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento. Outros: Concepção/iniciação; planejamento; execução/implementação; monitoração/avaliação e controle; encerramento. 12

13 Grupos de Gerenciamento I: Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. II: Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi idealizado. III: Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. IV: Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. V: Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. 13

14 Relacionamento entre grupos INÍCIO PLANEJAMENTO CONTROLE EXECUÇÃO TÉRMINO Pode-se organizar os processos de gerenciamento de projetos em grupos. Os grupos são ligados pelos resultados que os produzem. Os processos podem ocorrer em cada fase do projeto, havendo uma interação entre elas. 14

15 *I- Gerenciamento de Integração do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 1.1- Desenvolver o termo de abertura do projeto (I) 1.2- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (P) 1.3- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (EX) 1.4- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (MC) Realizar o controle integrado de mudanças (MC) 1.6- Encerrar o projeto ou fase (ENC) 15

16 *II- Gerenciamento do Escopo do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 2.1- Planejar o gerenciamento do escopo (P) 2.2- Coletar os requisitos (P) 2.3- Definir o escopo (P) 2.4- Criar EAP (P) 2.5- Verificar o escopo (MC) 2.6- Controlar o escopo (MC) 16

17 *III- Gerenciamento de Tempo do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 3.1- Planejar o gerenciamento do cronograma (P) 3.2- Definir as atividades (P) 3.3- Sequenciar as atividades (P) 3.4- Estimar os recursos das atividade (P) 3.5- Estimar as durações das atividades (P) 3.6- Desenvolver o cronograma (P) 3.7- Controlar o cronograma (MC) 17

18 *IV- Gerenciamento de Custos do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 4.1- Planejar o gerenciamento dos custos (P) 4.2- Estimar os custos (P) 4.3- Determinar o orçamento (P) 4.4- Controlar os custos (MC) Obs: A análise de viabilidade econômica ( VPL, TIR, PayBack...) 18

19 Principais Técnicas de Análise de Investimentos Período de payback TIR - Taxa Interna de Retorno VPL - Valor Presente Líquido 19

20 *Brasil x EUA - Cesgranrio PREFERÊNCIA BRASIL EUA 1º VPL TIR 2º TIR VPL 3º Payback Payback Obs.: Até 2000, o Payback era ferramenta preferida, mas devido à popularização da tecnologia mudanças estão ocorrendo 20

21 *V- Gerenciamento da Qualidade do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 5.1- Planejar o gerenciamento da qualidade (P) 5.2- Realizar a garantia da qualidade (EX) 5.3- Controlar a qualidade (MC) Obs: Segundo PMBOK, existem basicamente 7 (sete) ferramentas da qualidade: Fluxograma, Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Coleta de Dados, Histograma, Análise de Pareto e Gráficos de Controle. 21

22 Fluxograma Fluxograma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Fonte: Slack et al (2002) 22

23 *Brainstorming x Brainwriting Brainstorming (processo de tempestade cerebral ) e variações grupo entre 5 e 12 pessoas, participação voluntária, regras claras e prazo determinado, lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, exposição oral (críticas e inibições). Estruturado Não estruturado Brainwriting (processo escrita cerebral ) as ideias são apresentadas por escrito. 23

24 Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe ferramenta de representação de possíveis causas que levam a um determinado efeito. 24

25 *Folha de verificação ou controle Folha de verificação ou controle ferramenta utilizada para quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, num certo período de tempo. Fonte: Marshall Jr et al (2006) 25

26 Gráfico de Pareto Gráfico de Pareto é um gráfico de colunas construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, folha de verificação), e pode ser utilizado para priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto. Poucos são responsáveis por muitos e vice-versa. Fonte: Slack et al (2002) 26

27 *Histograma Histograma é um gráfico de colunas que mostra a distribuição de dados por categoria. Fonte: Marshall Jr et al (2006) 27

28 *Gráfico ou Carta de Controle Gráfico ou Carta de Controle gráfico específico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas: Causas comuns - intrínsecas ao processo, ex.: funcionamento do próprio sistema como projeto e equipamento. Causas especiais - fora dos limites, aleatórias, ex.: falha humana, queda de energia, matéria-prima não conforme. Fonte: Marshall Jr et al (2006) 28

29 *VI- Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 6.1- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (P) 6.2- Mobilizar a equipe do projeto (EX) 6.3- Desenvolver a equipe do projeto (EX) 6.4- Gerenciar a equipe do projeto (EX) 29

30 Fase5: Encerramento grupo de desmobiliza e encerra suas atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova 30 turma está chegando #Ciclo de vida de um grupo Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se conhecem. Fase2: Tempestade, fase de conflito pessoas as percebem suas diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam seu desacordo. Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência. Fase4: Desempenho condição de um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores. O nível de desempenho vai depender de como ocorreu essa evolução.

31 *VII- Gerenciamento das Comunicações do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 7.1- Planejar o gerenciamento das comunicações (P) 7.2- Gerenciar as comunicações (EX) 7.3- Controlar as comunicações (MC) 31

32 *VIII- Gerenciamento de Riscos do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 8.1- Planejar o gerenciamento de riscos (P) 8.2- Identificar os riscos (P) 8.3- Realizar a análise qualitativa de riscos (P) 8.4- Realizar a análise quantitativa de riscos (P) 8.5- Planejar as respostas aos riscos (P) 8.6- Controlar os riscos (MC) 32

33 *IX- Gerenciamento de Aquisições do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 9.1- Planejar o gerenciamento das aquisições (P) 9.2- Conduzir as aquisições (EX) 9.3- Controlar as aquisições (MC) 9.4- Encerrar as aquisições (ENC) 33

34 IX- Gerenciamento das Partes Interessadas/Stakeholders (PMBOK 5.0/2013) Identificar as partes interessadas (I) Planejar o gerenciamento das partes interessadas (P) Gerenciar o engajamento das partes interessadas (EX) Controlar o engajamento das partes interessadas (MC). 34

35 Superposição de etapas Duas abordagens para programar projetos: Em série término de um estágio, começo de outro. Em fases superpostas ( programação com superposição de etapas, fast track) ações concomitantes. Obs.: Crashing compressão com a redução do tempo das tarefas. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 35

36 Características multidimensionais 1 a dimensão (elemento do projeto) o que deve ser feito. Itens de trabalho mensuráveis, produção de desenhos... 2 a dimensão (desempenho do projeto) custo (orçamento), cronograma (prazo) e qualidade (desempenho funcional). Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 3 a dimensão (ferramentas da gerência de projeto) planejamento, controle e avaliação. 36

37 Dois enfoques Enfoque técnico na abordagem clássica, basta cumprir a metodologia detalhada para se ter um projeto bem planejado e controlado. Conhecer a situação. Definir os objetivos. Fixar estratégia. Identificar atividades. Identificar recursos. Estabelecer tempo para cada atividade e fixar datas. Rever tudo. Enfoque gerencial atividades são executadas e coordenadas por pessoal; logo, deve-se planejar a coordenação do projeto. Fazer articulação política do projeto (ajustar as partes). Selecionar os membros-chave do projeto. Estabelecer esquema de comunicação. Levantar necessidades de entrosamento e treinamento. Preparar e executar programas de treinamento. Efetivar auditoria gerencial e tomar medidas corretivas. Monitorar aspectos comportamentais e realizar coaching (aconselhamento) 37

38 Início do projeto Questões: Quais as filosofias e políticas que nortearão o projeto? Quais os objetivos e metas principais... Elaboração de um documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas do projeto: Termo de Abertura de Projeto (Project Charter ) ou Proposta do Projeto. Justificativa do projeto; Requisitos e necessidades, expectativas da administração e impactos sobre o negócio; Premissas e restrições; Objetivos; Lista dos resultados principais a serem alcançados; Fases, resultados e marcos; Medidas de desempenho; Riscos e desafios; Estimativa de recursos; Principais stakeholders, patrocinador (sponsor) e gerente de projeto. 38

39 Termo de abertura de projeto (Project Charter) Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 39/58

40 Seqüência para elaboração do Plano do Projeto Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 40

41 Plano do Projeto (Project Plan) Reúne os produtos de todos os processos de planejamento em um único documento. Servirá de base para a implementação do projeto. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 41

42 Estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos A- Organização funcional ou hierárquica mais comum, as atividades são divididas funcionalmente por especialidade e disciplina. B- Organização força-tarefa ou projetizada as pessoas são separadas e gerência centralizada. C- Organização matricial ou horizontal estrutura híbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os fracos. Existe uma mobilidade lateral. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 42

43 Tipos de organização matricial Matriz funcional ou fraca gerente funcional exerce influência mais forte sobre as atividades globais. Matriz de projeto ou forte inclinada para a filosofia de forçatarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder. Matriz equilibrada distribuição eqüitativa de poder de decisão e influência. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 43

44 Estrutura analítica e redes de interdependência É a forma hierárquica para divisão dos projetos em atividades mensuráveis e controláveis. Para serem planejados e controlados, os projetos devem ser divididos em tarefas. Essas tarefas precisam ser de tamanho suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas a quem são atribuídas, mas não devem ser tão pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor importância (regra do nem 8 nem 80). Na estrutura analítica, as atividades são subdivididas a níveis que permitem que as pessoas possam controlá-las. A estrutura analítica é também conhecida como: Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Estrutura Analítica do Trabalho (EAT) ou Work Breakdown Structure (WBS). A estrutura analítica é um meio gerencial para atingir um fim. O número de níveis de decomposição da estrutura analítica depende do tamanho do projeto, de sua complexidade e da filosofia operacional, por exemplo, uma estrutura de quatro níveis poderia ser dividida em: nível 1 (projeto global), nível 2 (áreas), nível 3 (grupos de disciplinas) e nível 4 (pacotes de trabalho) 44

45 Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 45

46 Estrutura analítica sumária para um projeto de construção Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 46

47 *Redes de Interdependência A partir da WBS/EAP que determina o escopo dos pacotes de trabalho, é preciso planejar o seqüenciamento das atividades descritas para determinar quais são as atividades mais críticas e em que seqüência elas se encontra. A rede e o caminho crítico proporcionam: Uma visão de conjunto do projeto. A identificação dos elementos críticos. Fixação de responsabilidades. Flexibilidade para re-planejamento e remanejamentos de atividades e ações. Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe. Informações para avaliar alternativas e tomar decisões. Representações das redes de interdependência visando identificar o caminho crítico: PERT (Program Evaluation and Review Techinique); CPM (Critical Path Method); PDM (Procedence Diagram Method). GERT (Graphical Evaluation and Review Technique ). 47

48 *Rede CPM (Critical Path Method) Em 1957, nos EUA. Muito usado em construções e unidades de processo. Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada. Fonte: Slack et al (2002) No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero, 48

49 *Rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique) Em 1958 (Marinha, Polaris/EUA). É uma rede com setas (arrows) e nós (nodes), onde as setas representam as atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos. É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades. Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista) Distribuição de Probabilidade Beta: T = (A+4 X M + B) 6 Variância = [(O P) 6] 2 Atividades críticas = afetam a duração do projeto Folga = diferença entre os tempos das atividades. Fonte: Slack et al (2002) 49

50 *Rede PDM (Precedence Diagram Method) Década de Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior simplicidade. As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que interligam os diversos blocos apenas representa as dependências lógicas das atividades entre si. Atividades sucessoras depende da anterior Atividades precedente ou antecessoras precisa ser completada 50 antes que outra possa iniciar. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004)

51 Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore PERT: 1958, usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades. CPM: 1957, adota o procedimento do PERT, mas, é usado em projetos com baixo grau de incerteza. => Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) PDM: década de 1970, maior simplicidade, atividades são colocadas em blocos. 51

52 Método GERT (Graphical Evaluation and Review Technique ) O Método GERT (Técnica de Avaliação e Análise Gráfica) é uma forma de desenvolvimento do projeto através da "Diagramação Condicional" com aplicações mais adequadas a projetos de Pesquisa e Desenvolvimento. GERT é um método para desenho de diagrama em rede que permite um caminho de retorno entre atividades. Exemplo: imagine que você tenha uma atividade de projetar um componente e depois testá-lo. Depois do teste, poderá ou não ser necessário reprojetá-lo Rodrigues (2010). 52

53 Programação de projeto Uma vez organizado o trabalho sob a estrutura analítica, as atividades devem ser programadas de modo que sejam distribuídas ao longo do projeto. Há vários meios de se programar projetos e as técnicas podem ser aplicadas separadamente ou usadas simultaneamente. Gráfico de Gantt. Tabelas da datas-chave (marco). Procedimentos do projeto. Matriz de responsabilidades... 53

54 Gráficos de Gantt (cronograma de barras) Dinsmore. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 54

55 Tabelas da datas-chave Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 55

56 Procedimentos do projeto Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 56

57 Matriz de responsabilidade Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 57

58 Sistema de Curva S É uma forma gráfica de acompanhar a implantação de um projeto ou empreendimento. Sua principal qualidade é a de sintetizar dados diversos em uma representação única do andamento do processo. O progresso real ou grau de conclusão do projeto é ilustrado ou quantificado em termos percentuais. Descrição: A curva começa deitada (inércia inicial do projeto), fase de baixa produtividade. A inclinação para cima indica aumento da produtividade. No final do projeto, a curva tende a se deitar novamente. Aplicações da curva S : detalhamento da engenharia por HH ou por documentos executados; desenhos por quantidade ou valores ponderados; requisições por quantidade ou valores monetários; construção, montagem, instalação por HH ou unidade de serviços executados; desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetários; acompanhamento de todo e 58 qualquer projeto por mais complexo que seja.

59 As envoltórias da curva S Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) Em empreendimentos complexos e de grande porte, é conveniente que o gerente do projeto disponha de ferramentas de planejamento e controle do andamento dos trabalhos. As curvas S permitem a elaboração de gráficos que, aliados, a outros instrumentos, são de grande utilidade para o bom 59 acompanhamento do trabalho.

60 Executando e controlando o projeto Finalizado o planejamento é dado a reunião de partida (kick off) em que se comunica a todos os stakeholders os planos e os objetivos do projeto. Relatório de Acompanhamento do Projeto planejado x real. Requisição de mudança alterações, 60

61 Relatório de Acompanhamento do Projeto Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 61

62 Requisição de mudança Fonte: Dinsmore e Silveira (2004) 62

63 Encerramento Aceitação formal do projeto pelo cliente e encerrar os trabalhos. É necessário ter: Documentação que guarda toda a memória do projeto entregue ao cliente. Análise do processo de gerenciamento do projeto e lições aprendidas durante o mesmo. Avaliação final de riscos e custos, para comparação com as estimativas iniciais e aprendizado futuro. Treinamento dos futuros usuários para uso dos produtos obtidos no projeto. Realocação da equipe para outras atividades. Checklist do material 63

64 Checklist de encerramento do projeto Fonte: Dinsmore 64/58 e Silveira (2004)

65 Reunião final com o cliente - questões O projeto atingiu seu objetivo? O cliente está satisfeito? Os parâmetros de custo, prazo e qualidade foram mantidos? Aconteceram situações de riscos? Como foram resolvidas? Houve problemas com contratos? A equipe superou os problemas? 65

66 Avaliação de Projetos 1- Medições de Desempenho (eficiência do projeto): 1.1- Variação de Custo (VC) 1.2- Variação de Prazos (VP) 2- Índices de Desempenho: 2.1- Índice de Desempenho de Custos (IDC) 2.2- Índice de Desempenho de Custo Cumulativo (IDCc) 2.3- Índice de Desempenho de Prazos (IDP) 3- Previsão: 3.1- Orçamento no Término (ONT) 3.2- Estimativa para Terminar (EPR) 3.3- Estimativa no Término (ENT) 3.4- EPT baseada em variações típicas 3.5- EPT baseada em variações atípicas 4- Análise da Variação: 4.1- Variação no Término (VNT) 66