Curso de Engenharia de Computação PROCESSO PARA PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INFRAESTRUTURA DE TI

Transcrição

1 Curso de Engenharia de Computação PROCESSO PARA PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INFRAESTRUTURA DE TI Matheus Tsuyoshi Maeda Itatiba São Paulo Brasil Dezembro de 2009

2 Curso de Engenharia de Computação PROCESSO PARA PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INFRAESTRUTURA DE TI Matheus Tsuyoshi Maeda Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia de Computação da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Esp. Ricardo Cesar Boaretto, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Esp. Ricardo Cesar Boaretto Itatiba São Paulo Brasil Dezembro de 2009 ii

3 PROCESSO PARA PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INFRAESTRUTURA DE TI Matheus Tsuyoshi Maeda Monografia defendida e aprovada em 08 de Dezembro de 2009 pela Banca Examinadora assim constituída: Prof. Esp. Ricardo Cesar Boaretto (Orientador) USF Universidade São Francisco Itatiba SP. Prof. Dr. Adalberto N. Crespo USF Universidade São Francisco Itatiba SP. Prof. Ms. Thales de T. Cezare USF Universidade São Francisco Itatiba SP.

4 Dizem que somos realizados plenamente, quando alcançamos nossos sonhos e objetivos; mas o que realmente pode nos realizar não é somente o que conseguimos conquistar em nossas vidas, mas quem está ao nosso lado no momento destas conquistas. Dedico este trabalho e a conclusão deste curso à minha família que sempre esteve comigo nesta jornada. A vocês sou eternamente grato.

5 .AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus por toda a coragem que me deu em momentos difíceis, durante a realização e conclusão deste curso de Engenharia de Computação. Aos meus pais, Hélio e Deusy; pela educação, carinho, incentivo e ajuda; considero-os como meu porto seguro e minha inspiração. À minha irmã Marina, por todo o apoio e força. Agradeço à Michele, por todo o companheirismo, paciência, apoio e incentivo que foram fundamentais durante os momentos difíceis que encontrei durante meus estudos. A todos os meus amigos pelo incentivo, ajuda e por contribuírem na conclusão deste curso. Ao Prof. Dr. André Leon Gradvohl pela ajuda na escolha do tema do trabalho e pelo incentivo em realizá-lo. Ao Prof. Esp. Ricardo Cesar Boaretto pelos ensinamentos, críticas, conselhos, sugestões, além da sua amizade no decorrer de todo este trabalho. Por fim agradeço a Universidade São Francisco e todo o corpo docente do curso de Engenharia de Computação pelo aprendizado. v

6 SUMÁRIO Lista de Siglas...ix Lista de Figuras... x Lista de Tabelas...xi RESUMO...xii RESUMO...xii ABSTRACT...xii 1. INTRODUÇÃO Contextualização Objetivo Organização do trabalho METODOLOGIA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Projetos Escritório de projetos PMO Áreas de conhecimento na gerência de projetos As áreas de conhecimento utilizadas no novo processo Gerenciamento da Integração do Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento de Custos do Projeto Gerenciamento de Qualidade do Projeto Gerenciamento de Comunicações do Projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto Processos Definição de processos Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução vi

7 Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento PROVA DE CONCEITO Visão geral de negócio Cenário atual de TI no Walmart Processo atual de planejamento de gerenciamento de projetos de TI Atividades do processo atual de planejamento de gerenciamento de projetos de TI Levantamento das necessidades do projeto Montagem do escopo do projeto Compra dos equipamentos necessários Contratação da empresa para execução do projeto Acompanhamento das atividades do projeto Gerenciamento da empresa prestadora de serviços durante o projeto Análise sobre o processo atual Novo processo de planejamento de gerenciamento de projetos de TI Atividades do novo processo de planejamento de gerenciamento de projetos de TI Fase de Seleção de projetos Fase de Levantamento do projeto Fase de Planejamento do projeto Elaborar o Plano de Escopo Elaborar o Plano de Aquisições Elaborar o Plano de Comunicação Fase de Execução do projeto Fase de Encerramento do projeto Análise sobre o novo processo Comparativo entre os processos Gerenciamento da integração Gerenciamento do escopo Gerenciamento de tempo Gerenciamento de custos Gerenciamento da qualidade Gerenciamento das comunicações Gerenciamento das aquisições APLICAÇÃO vii

8 5.1 Visão geral sobre o projeto Fase de seleção Fase de elaboração de proposta Fase de planejamento Fase de execução Fase de encerramento Resultados obtidos após a aplicação do novo processo CONCLUSÃO Contribuições Trabalhos futuros REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A Plano de escopo APÊNDICE B Estudo de viabilidade do projeto APÊNDICE C Status report APÊNDICE D Relatório de lições aprendidas APÊNDICE E Documento para entendimento do projeto APÊNDICE F Modelo de priorização de projetos APÊNDICE G Cronograma APÊNDICE H Controle financeiro do projeto APÊNDICE I Plano de Comunicações APÊNDICE J Documentos utilizados na aplicação do novo processo Documento para entendimento do projeto Modelo de priorização do projeto Estudo de viabilidade Controle financeiro Plano de comunicações Cronograma Escopo Status report Relatório de lições aprendidas viii

9 Lista de Siglas EAP MS N/A NF PDV PMBOK PMI PMO QTD RAT TI UML Estrutura Analítica do Projeto Microsoft Não Aplicável Nota Fiscal Ponto de Venda Project Management Book of Knowledge (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos) Quantidade Relatório de Atendimento Técnico Tecnologia da Informação Unified Modeling Language (Linguagem Unificada de Modelagem) ix

10 Lista de Figuras FIGURA 1: NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (FONTE: D ÀVILA) FIGURA 2: ELEMENTOS DE UM PROCESSO (FONTE: JAMES HARRINGTON PÁG. 34)...38 FIGURA 3: GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (FONTE: PMBOK PÁG. 40)...39 FIGURA 4: CICLO DE VIDA DO PROCESSO ATUAL (FONTE: O AUTOR)...48 FIGURA 5: CICLO DE VIDA DO NOVO PROCESSO (FONTE: O AUTOR) x

11 Lista de Tabelas TABELA 1: COMPARATIVO ENTRE O PROCESSO ATUAL E O NOVO PROCESSO (FONTE: O AUTOR) xi

12 RESUMO Atualmente as empresas procuram, cada vez mais, investir em práticas e processos que reduzam o tempo e os custos e que tornem viáveis ou aumentem as chances de sucesso de seus interesses comerciais. Neste contexto, este trabalho de conclusão de curso, tem como objetivo desenvolver um processo de planejamento e gerenciamento de projetos da área de Tecnologia da Informação (TI), baseado nas boas práticas do Project Management Book of Knowledge (PMBOK). Palavras-chave: PROCESSO DE GERENCIAMENTO, PROJETOS DE TI, PMBOK 3ª EDICAO, Project Management Institute (PMI). ABSTRACT Currently, companies are increasingly investing your efforts in practices and processes that reduce time and costs, that make it feasible or that increase the chances of success of their business interests. In this context, this conclusion paper has the goal of to develop a process to plan and management projects of the Information Technology, based on the best practices of Project Management Book of Knowledge (PMBOK). Key Words: MANAGEMENT OF PROCESS, IT PROJECTS, PMBOK 3ª EDITION, Project Management Institute (PMI). xii

13 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização Atualmente no mundo globalizado as empresas de grande, médio e até as de pequeno porte estão, cada vez mais, investindo seus esforços na busca de práticas e processos que reduzam tempo e custos e tornem viáveis ou aumentem as chances de sucesso de seus interesses comerciais. A escolha deste projeto foi fundamentada pela área de atuação profissional do autor, onde sua maior motivação foi criar um processo que poderia ser aplicado ao seu cotidiano dentro da empresa. A partir do desenvolvimento deste processo, o autor teve a possibilidade de aplicá-lo aos projetos de infraestrutura de TI sob sua gestão. Desta forma pretende-se obter uma redução visível de custos dos projetos e uma maior disponibilidade de tempo, que poderá ser utilizado na procura de possíveis oportunidades de melhoria no gerenciamento e condução dos projetos de TI da empresa. 1.2 Objetivo O objetivo geral deste projeto é desenvolver um processo de planejamento e gerenciamento de projetos de infraestrutura de TI, objetivando redução de custo e tempo, padronização de ferramentas, metodologias e procedimentos, previsibilidade em relação a estimativas e resultados, podendo ser replicado em diferentes projetos de infraestrutura de TI. O objetivo específico deste projeto é definir um processo no qual todos os projetos de infraestrutura de TI do Walmart possam ser aplicados; criando um processo único que seguirá uma metodologia própria para a área, reduzindo custos e tempo dos projetos realizados. A questão que este trabalho pretende responder é: como é possível criar um único processo, com uma metodologia que possa ser reaplicada para outros projetos, dentro da área de TI do Walmart? 13

14 1.3 Organização do trabalho No capítulo 1 será apresentada uma introdução sobre o trabalho. No capítulo 2 será apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho. No capítulo 3 será apresentada a fundamentação teórica que serviu como base para o desenvolvimento do novo processo. Inicialmente será abordada no capítulo 3.1 uma introdução sobre projetos e no capítulo 3.2 será apresentado o conceito de Project Management Office (PMO). No capítulo 3.3 serão apresentadas as nove áreas de conhecimento na gerência de projetos seguindo o PMBOK e no capítulo 3.4, as áreas utilizadas neste trabalho. Em seguida, no capítulo 3.5 será apresentado o conceito sobre processos e os grupos de processos, utilizado no desenvolvimento do trabalho. No capítulo 4 será apresentado a prova de conceito com uma visão geral do negócio e com um detalhamento de como o processo de planejamento de gerenciamento de projetos de TI é realizado atualmente no Walmart com todas as atividades realizadas. Após esta apresentação será exposto no capítulo 4.5 uma análise do processo atual. A partir do capítulo 4.6 o novo processo e suas atividades baseadas nas boas práticas de gerenciamento de projeto apresentadas pelo PMI será apresentado. No capítulo 4.8 a análise do novo processo será apresentada e no capítulo 4.9 apresenta-se um comparativo entre os dois processos. No capítulo 5 a aplicação do novo processo em um projeto real na empresa será detalhado. No capítulo 6 apresenta-se a conclusão do trabalho. 14

15 2. METODOLOGIA A metodologia deste trabalho teve início com o estudo do PMBOK, que é um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, desenvolvido pelo PMI (maior associação mundial de gerenciamento de projetos), com a finalidade de elaborar uma fundamentação teórica sobre a área de gerenciamento de projetos. Após este estudo inicial, o processo atual foi analisado para que todos os pontos de melhoria fossem mapeados para a elaboração do novo processo. Com todos os pontos de melhoria mapeados, o novo processo foi elaborado com base nas boas práticas de gerenciamento de projetos apresentadas no PMBOK. Com o novo processo finalizado, ele foi aplicado em um projeto real da empresa. 15

16 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 Projetos Desde o início dos tempos a humanidade gerencia prazos, custos ou pessoas; mesmo sem ter ferramentas para isso. Com o tempo, a aplicação de ferramentas e técnicas foi sendo percebida pela humanidade como uma prática eficaz. De acordo com o PMBOK podemos definir um projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo [PMBOK pág 5], contemplando o gerenciamento dos prazos, custos, pessoas, etc; que eram utilizados antigamente e a aplicação das ferramentas e técnicas; como boas práticas para o seu sucesso. Atualmente os projetos são comuns nas organizações que buscam otimizar as implementações de mudanças ou inovações atingindo por meio deles seus planos estratégicos. O trabalho realizado nas organizações pode ser categorizado como um projeto ou um trabalho operacional e estas duas categorias possuem características em comum, pois são planejadas e realizadas por pessoas. O que difere uma da outra é fato de que os projetos são temporários e acabam quando o produto é entregue, já os trabalhos operacionais são contínuos. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, técnicas e ferramentas para todas as atividades do projeto com a finalidade de entregá-lo com sucesso. O gerente de projetos deve identificar as necessidades, definir os objetivos claros e alcançáveis, manter o equilíbrio da qualidade do tempo e custo do projeto. 3.2 Escritório de projetos PMO Um escritório de projetos dentro de uma organização tem como objetivo a coordenação e o gerenciamento dos projetos sob o seu domínio. Realiza o planejamento, a priorização e execução coordenada de projetos relacionados. As principais características do PMO são: Identificação e desenvolvimento da metodologia do projeto; Gerenciamento das informações relacionadas a procedimentos, normas ou políticas; Centralização do gerenciamento de projetos; 16

17 Coordenação das comunicações entre os projetos; Controle das ferramentas de gerenciamento de projetos da empresa; Controle do padrão de qualidade dos projetos; Controle dos prazos e orçamentos dos projetos; Otimização dos recursos organizacionais. A função de PMO está presente nas estruturas organizacionais, principalmente nas organizações que possuem uma necessidade de gerenciamento simultâneo de vários projetos. 3.3 Áreas de conhecimento na gerência de projetos FIGURA 1: Nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Fonte: D ÀVILA). Gerenciamento da Integração do Projeto: A integração do projeto consiste em saber quando e onde concentrar os esforços para que o projeto continue na linha pré-estabelecida, minimizando qualquer problema que poderá ser tratado e solucionado assim que descoberto [PMBOK pág. 77]; 17

18 Gerenciamento do Escopo do Projeto: Define-se escopo do projeto o trabalho de levantamento de todas as atividades e entregas necessárias que devem ser realizadas durante o projeto com o intuito de garantir o término do projeto [PMBOK pág. 103]; Gerenciamento do Tempo do Projeto: No gerenciamento do tempo do projeto são levantados todos os processos necessários para finalização do projeto dentro do prazo definido [PMBOK pág. 123]; Gerenciamento de Custos do Projeto: Faz parte do gerenciamento de custos do projeto todo o planejamento financeiro, incluindo os controles necessários para garantir o encerramento do projeto dentro dos valores aprovados [PMBOK pág. 157]; Gerenciamento da Qualidade do Projeto: No gerenciamento da qualidade do projeto são definidas as métricas de avaliação das entregas, realizadas durante o andamento do projeto de forma que garantam sua finalidade [PMBOK pág. 179]; Gerenciamento de Recursos Humanos: Informa os recursos que trabalharão na equipe do projeto, definindo suas funções e responsabilidades, para que contribuam de forma organizada, para a entrega do projeto [PMBOK pág. 199]; Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Geração dos formatos de comunicação do projeto, definindo como será realizada a divulgação das informações, quais informações serão compartilhadas e para quais pessoas [PMBOK pág. 221]; Gerenciamento dos Riscos do Projeto: Levantamento e monitoramento de todos os riscos, positivos ou negativos, do projeto; com o intuito de aumentar o sucesso das entregas [PMBOK pág. 237]; Gerenciamento das Aquisições do Projeto: Dentro do gerenciamento das aquisições do projeto está todo o processo de compra ou contratação de serviços ou produtos que sejam necessários para o projeto [PMBOK pág. 269]. 3.4 As áreas de conhecimento utilizadas no novo processo Dentro do contexto dos projetos de TI executados atualmente no Walmart há a necessidade, fundamental, das áreas de integração, escopo, tempo, custos, qualidade, comunicações e aquisições; que juntas permitem agilidade, rapidez e eficiência. Tendo em vista manter estas características, ao longo do trabalho o processo a ser criado abrangerá somente estas áreas, que serão detalhadas a seguir. 18

19 3.4.1 Gerenciamento da Integração do Projeto A integração consiste em saber quando e onde concentrar esforços para que o projeto continue na linha pré-estabelecida, minimizando qualquer problema que possa ser tratado e solucionado assim que descoberto. Segundo o PMBOK a integração é a área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processo de gerenciamento de projetos [PMBOK pág. 77]. Sua utilização fica clara quando precisamos interagir diversos processos diferentes durante o projeto. Este planejamento compreende os seguintes processos [PMBOK pág. 79]: Desenvolver o termo de abertura do projeto: Processo para elaborar um documento que fornece autoridade necessária ao gerente do projeto para realizar a condução deste, é emitido pelo patrocinador do projeto seguindo os seguintes itens que viabilizam a necessidade deste projeto. o Entradas: Contrato; Declaração do trabalho do projeto; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais. o Saída: Termo de abertura do projeto. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: Contém o que precisa ser realizado. o Entradas: Termo de abertura do projeto; Declaração do trabalho do projeto; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processo organizacionais. o Saída: Declaração preliminar do gerenciamento do projeto. 19

20 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. o Entradas: Declaração do escopo preliminar do projeto; Processos de gerenciamento de projetos; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processo organizacionais. o Saída: Plano de gerenciamento do projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto: Define as ações necessárias para realizar o trabalho definido no escopo do projeto. o Entradas: Plano de gerenciamento do projeto; Ações corretivas aprovadas; Ações preventivas aprovadas; Solicitações de mudança aprovadas; Reparo de defeito aprovado; Reparo de defeito validado; Procedimento de encerramento administrativo. o Saídas: Entregas; Mudanças solicitadas; Solicitações de mudanças implementadas; Ações corretivas implementadas; Ações preventivas implementadas; Reparo de defeito implementado; Informações sobre o desempenho do trabalho; Lições aprendidas. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Inclui os processos para monitorar todos os processos relacionados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento para que ações preventivas ou corretivas sejam tomadas. 20

21 o o Entradas: Plano de gerenciamento do projeto; Informações sobre o desempenho do trabalho; Solicitações de mudanças rejeitadas. Saídas: Ações corretivas recomendadas; Ações preventivas recomendadas; Previsões; Reparo de defeito recomendado; Mudanças solicitadas. Controle integrado de mudanças: Gerencia a inclusão de mudanças, pois nem sempre a execução do projeto segue exatamente o que o plano de gerenciamento do projeto diz. o Entradas: Plano de gerenciamento do projeto; Mudanças solicitadas; Informações sobre o desempenho do trabalho; Ações preventivas recomendadas; Ações corretivas recomendadas; Reparo de defeito recomendado; Entregas. o Saídas: Solicitações de mudanças aprovadas; Solicitações de mudanças rejeitadas; Plano de gerenciamento do projeto atualizado; Declaração do escopo do projeto atualizado; Ações corretivas aprovadas; Ações preventivas aprovadas; Reparo de defeito aprovado; Reparo de defeito validado; Entregas. Encerrar o projeto: Inclui a finalização de todas as atividades para transferir ou encerrar o projeto. 21

22 o o Entradas: Plano de gerenciamento do projeto; Documentação do contrato; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Informações sobre o desempenho do trabalho; Entregas. Saídas: Procedimento de encerramento administrativo; Procedimento de encerramento de contratos; Produto final do projeto; Ativos de processos organizacionais Gerenciamento do Escopo do Projeto O Gerenciamento do escopo define o que está incluso ou não no projeto, todas as entregas que precisam ser realizadas, para que o produto seja entregue da forma esperada. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto [PMBOK pág. 103]. Todas as expectativas, regras, necessidades e atividades que o projeto necessita, são consideradas e detalhadas neste planejamento realizado no início do ciclo de vida de um projeto. Este planejamento compreende os seguintes processos [PMBOK pág. 105]: Planejamento do escopo: Processo responsável pela criação de um plano inicial, onde é definido como o escopo do projeto será elaborado, quais as ferramentas, processos, procedimentos ou metodologias serão utilizadas conforme o nível de complexidade de cada projeto. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Termo de abertura do projeto; Declaração do escopo preliminar do projeto; 22

23 o Plano de gerenciamento do projeto. Saída: Plano de gerenciamento do escopo do projeto. Definição do escopo: Processo utilizado para a criação de um documento que especificará o escopo detalhado com todas as entregas, premissas e regras necessárias, para que os requisitos e expectativas de entregas dos patrocinadores sejam atingidos. o Entradas: Ativos de processos organizacionais; Termo de abertura do projeto; Declaração do escopo preliminar do projeto; Plano de gerenciamento do escopo do projeto; Solicitações de mudanças aprovadas. o Saída: Declaração do escopo do projeto. Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Criação de todas as atividades necessárias para atingir o objetivo do projeto, detalhando assim as principais entregas que deverão ser realizadas pela equipe do projeto, facilitando o seu gerenciamento, pois divide o trabalho em partes menores, possibilitando um melhor acompanhamento de controle do projeto. o Entradas: Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Plano de gerenciamento do escopo do projeto; Solicitações de mudança aprovadas. o Saídas: Atualizações na declaração do projeto; Estrutura analítica do projeto (EAP); Dicionário da EAP; Linha de base do escopo do projeto; Atualizações no plano de gerenciamento do escopo do projeto; Mudanças solicitadas. 23

24 Verificação do escopo: Monitoramento, validação e revisão das entregas definidas na EAP, com o objetivo de aprovação e aceitação de cada entrega realizada. o Entradas: Declaração do escopo do projeto; Dicionário da EAP; Plano de gerenciamento do escopo do projeto; Entregas. o Saída: Entregas aceitas. Controle do escopo: Realização da análise e das alterações necessárias no escopo inicial do projeto com a finalidade de controlar o impacto dentro do projeto. Todas as alterações ou mudanças que não puderem ser realinhadas com o escopo inicial são chamadas de aumento do escopo. o Entradas: Declaração do escopo do projeto; EAP; Dicionário da EAP; Plano de gerenciamento do escopo do projeto; Relatórios de desempenho; Mudanças aprovadas; Informações sobre o desempenho do trabalho. o Saídas: Alterações na declaração do escopo do projeto; Atualizações na EAP; Atualizações no dicionário da EAP; Atualizações na linha de base do projeto; Mudanças solicitadas; Ações corretivas solicitadas; Atualizações nos ativos de processos organizacionais; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto. 24

25 3.4.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto O Gerenciamento do tempo do projeto consiste na aplicação dos processos responsáveis no controle de todas as entregas identificando todas as atividades e tempo necessário para a execução de cada uma delas, é possível montar um cronograma do projeto que poderá ser controlado e acompanhado. O Gerenciamento do tempo possui os seguintes processos [PMBOK pág. 125]: Definição da atividade: Processo responsável pela identificação e documentação de todo o trabalho que será realizado, detalhando as entregas das atividades do cronograma. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; EAP; Dicionário da EAP; Plano de gerenciamento do projeto. o Saídas: Lista de atividades; Atributos da atividade; Lista de marcos; Mudanças solicitadas. Seqüência da Atividade: Identificação dos relacionamentos entre as atividades do cronograma, onde são definidas as seqüências necessárias de cada atividade para atingir uma entrega. o Entradas: Declaração do escopo do projeto; Lista de atividades; Atributos das atividades; Lista de marcos; Mudanças aprovadas. 25

26 o Saídas: Diagrama de rede do cronograma do projeto; Atualizações na lista de atividades; Atualizações dos atributos das atividades; Mudanças solicitadas. Estimativa de Recursos da Atividade: Determina quais recursos, como estarão disponíveis e como serão utilizados para as atividades do projeto. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processo organizacionais; Lista de atividades; Atributos das atividades; Disponibilidade de recursos; Plano de gerenciamento do projeto. o Saídas: Relação de recursos necessários para cada atividade; Atualizações dos atributos da atividade; EAR (estrutura analítica de recursos); Atualizações do calendário de recursos; Mudanças solicitadas. Estimativa de duração da atividade: Todos os dados de entrada são analisados pelos membros da equipe, com a finalidade de detalhar a quantidade de esforço necessária para finalização de cada atividade. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Lista de atividade; Atributo da atividade; Recursos necessários à atividade; Calendário de recursos; 26

27 Plano de gerenciamento do projeto para análise do registro de riscos e estimativas de custos. o Saídas: Estimativa de duração da atividade; Atualização dos atributos da atividade. Desenvolvimento do cronograma: Processo que auxilia na determinação das datas de início e término para cada atividade, criando assim a linha de base do projeto. Este é um processo contínuo que deve ser realizado durante todo o projeto, conforme as alterações ou mudanças acontecerem. o Entradas: Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Lista de atividades; Atributos da atividade; Diagramas de rede do cronograma do projeto; Recursos necessários para a atividade; Calendário de recursos; Estimativas de duração das atividades; Plano de gerenciamento do projeto para consulta do registro de riscos. o Saídas: Cronograma do projeto; Dados de modelo do cronograma; Linha base do cronograma; Atualizações nos recursos necessários; Atualizações nos atributos da atividade; Atualizações no calendário do projeto; Mudanças solicitadas; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Controle do Cronograma: Verificação do andamento do cronograma determinado. Neste processo é realizada uma análise dos fatores que podem causar qualquer alteração no cronograma; ocorrendo o gerenciamento das mudanças encontradas. 27

28 o o Entradas: Plano de gerenciamento do cronograma; Linha base do cronograma; Relatórios de desempenho; Solicitações de mudanças aprovadas. Saídas: Atualizações nos dados dos modelos do cronograma; Atualizações na linha de base do cronograma; Medições de desempenho; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Atualizações nos ativos de processos organizacionais; Atualizações na lista de atividades; Atualizações de atributos de atividade; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento de Custos do Projeto No gerenciamento dos custos são aplicados processos que permitem a realização de um levantamento de custos aproximado do que será necessário para realizar a entrega do projeto. Este levantamento pode sofrer alterações ao longo do projeto, conforme novas informações são recebidas, os valores vão sendo refinados. Os processos a seguir fazem parte do gerenciamento de custos [PMBOK pág. 159]: Estimativa de custos: Processo responsável pelo levantamento de custos aproximado do que é necessário para realizar as entregas ao longo do projeto. Este valor inicial pode ser alterado conforme o andamento do projeto, com o surgimento de novas necessidades. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; EAP; 28

29 o Dicionário da EAP; Plano de gerenciamento do projeto; Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento de pessoal; Registro de riscos. Saídas: Estimativas de custos da atividade; Detalhes que dão suporte a estimativa de custos; Mudanças solicitadas; Atualização no plano de gerenciamento de custos. Orçamentação: Custos estimados para cada atividade, com a finalidade de gerar uma linha de base para o acompanhamento do desempenho financeiro do projeto. o Entradas: Declaração do escopo do projeto; EAP; Dicionário da EAP; Estimativas de custos da atividade; Detalhes que dão suporte a estimativa de custos; Cronograma do projeto; Calendário de recursos; Contrato; Plano de gerenciamento de recursos. o Saídas: Linha base de custos; Necessidade de financiamento do projeto; Atualizações no plano de gerenciamento de custos; Mudanças solicitadas. Controle de Custos: Com este processo é possível realizar a procura da causa ou causas das variações financeiras ocorridas durante o projeto. o Entradas: Linha base de custos; Necessidade de financiamento do projeto; 29

30 o Informações sobre o desempenho do projeto; Solicitações de mudanças aprovadas; Plano de gerenciamento do projeto. Saídas: Atualizações nas estimativas de custos; Atualizações na linha base de custos; Medição de desempenho; Previsão de termino; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Atualizações de ativos de processos organizacionais; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento de Qualidade do Projeto O gerenciamento da qualidade do projeto visa à entrega do produto final ou das entregas durante o andamento do projeto, conforme o planejado inicialmente; atingindo, desta forma, a expectativa do cliente, visando sua satisfação, além da prevenção sobre inspeção, responsabilidade da gerência e uma melhoria contínua do gerenciamento de projetos da empresa. Seguem os processos que fazem parte do gerenciamento da qualidade [PMBOK pág. 182]: Planejamento da qualidade: Identificação do padrão de qualidade que o projeto exige e como o gerenciamento do projeto deve agir, para conseguir este padrão de qualidade na entrega do produto final. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Plano de gerenciamento do projeto. o Saídas: Planejamento do gerenciamento da qualidade; 30

31 Métricas de qualidade; Listas de variação da qualidade; Plano de melhoria no processo; Linha de base da qualidade; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Realizar a garantia da qualidade: Processo que visa seguir as atividades de qualidade necessárias, para que o projeto possa ser entregue dentro dos padrões definidos; onde uma melhoria contínua destes processos sistemáticos pode melhorar a eficácia do processo de qualidade. o Entradas: Plano de gerenciamento do projeto; Métricas de qualidade; Plano de melhoria no processo; Informações sobre o desempenho do trabalho; Solicitações de mudanças aprovadas; Medições de controle da qualidade; Solicitações de mudanças implementadas; Ações corretivas implementadas; Reparo de defeito implementado; Ações preventivas implementadas. o Saídas: Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Atualizações de processos organizacionais; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle da qualidade: Monitoramento constante do projeto com a finalidade de identificar possíveis distúrbios na qualidade, para que possam ser tratados assim que identificados, desta forma, garantindo a entrega do produto dentro do padrão de qualidade previamente definido. o Entradas: Plano de gerenciamento da qualidade; Métricas de qualidade; 31

32 o Listas de verificação da qualidade; Ativos de processos organizacionais; Informações sobre o desempenho do trabalho; Solicitações de mudanças aprovadas; Entregas. Saídas: Medições de controle da qualidade; Reparo de defeito validado; Atualizações na linha de base de qualidade; Ações corretivas recomendadas; Mudanças solicitadas; Reparo de defeito recomendado; Atualizações nos ativos de processos organizacionais; Entregas validadas; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento de Comunicações do Projeto São utilizados processos que fornecem ligações importantes entre as informações sobre o projeto e as pessoas que precisam receber tais informações. No gerenciamento de comunicações do projeto são definidas quais pessoas precisam receber tais informações e no momento correto. O Gerenciamento de comunicações do projeto inclui os seguintes processos [PMBOK pág. 222]: Planejamento das comunicações: Processo responsável pela definição das informações que deverão ser distribuídas pela definição das pessoas que deverão receber estas comunicações. Determina quem precisa de tal informação, quem deverá informar e de que maneira. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; 32

33 o Plano de gerenciamento do projeto. Saída: Plano de gerenciamento das comunicações. Distribuição das informações: Divulgação das informações para as pessoas interessadas no momento correto. o Entrada: Plano de gerenciamento das comunicações. o Saídas: Atualização dos ativos de processos organizacionais; Mudanças solicitadas. Relatório de desempenho: Levantamento e distribuição dos relatórios de desempenho do projeto, mostrando como os recursos estão sendo utilizados para finalização do projeto, disponibilizando as informações sobre o escopo, cronograma, custo e qualidade do projeto durante o seu andamento. o Entradas: Informações sobre o desempenho do trabalho; Previsão de término do projeto; Medições de controle de qualidade; Plano de gerenciamento do projeto; Solicitações de mudanças aprovadas; Entregas. o Saídas: Relatórios de desempenho; Previsões; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Atualizações nos ativos de processos organizacionais da empresa. Gerenciar as partes interessadas: Gerenciar as comunicações de forma que as expectativas das partes interessadas sejam atingidas, solucionando imediatamente possíveis diferenças entre as partes interessadas. 33

34 o Entradas: Plano de gerenciamento de comunicações; Ativos de processo organizacionais. o Saídas : Oportunidades solucionadas; Solicitações de mudanças aprovadas; Ações corretivas aprovadas; Atualizações nos ativos de processos organizacionais; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto O Gerenciamento de aquisições é responsável pelo gerenciamento e administração das aquisições durante o projeto, durante este planejamento são planejadas e realizadas todas as compras e contratações necessárias para a entrega do projeto. O gerenciamento de aquisições inclui os seguintes processos [PMBOK pág. 272]: Planejar compras e aquisições: Processos que ajudam na definição do que, como e quando efetuar uma compra, determinando qual necessidade do projeto pode ser atendida internamente, pela equipe do projeto, ou quais necessitam ser adquiridas de uma fonte externa. As decisões de compras podem influenciar no cronograma do projeto, por este motivo todas as aquisições precisam ser consideradas desde o início do projeto e informadas no cronograma. o Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Estrutura analítica do projeto; Plano de gerenciamento do projeto. o Saídas: Plano de gerenciamento de aquisições; Declaração do trabalho do contrato; Decisões de fazer ou comprar; 34

35 Mudanças solicitadas. Planejar contratações: Contém as informações necessárias para dar suporte na seleção e contratação dos fornecedores. o Entradas: Plano de gerenciamento de aquisições; Declaração do trabalho do contrato; Decisão de fazer ou comprar; Plano de gerenciamento do projeto. o Saídas: Documento de aquisição; Critérios de avaliação; Atualizações na declaração do trabalho do contrato. Solicitar respostas de fornecedores: Obtenção de propostas, cotações e informações dos possíveis fornecedores. o Entradas: Ativos de processos organizacionais; Plano de gerenciamento de aquisições; Documentação de aquisições. o Saídas: Lista de fornecedores qualificados; Pacote de documento de aquisição; Propostas. Selecionar fornecedores: Análise das propostas recebidas e escolha dos possíveis fornecedores. o Entradas: Ativos de processos organizacionais; Plano de gerenciamento de aquisições; Critérios de avaliação; Pacote de documentação de aquisições; Propostas; Lista de fornecedores qualificados; 35

36 o Plano de gerenciamento do projeto. Saídas: Fornecedores selecionados; Contrato; Plano de gerenciamento de contratos; Disponibilidade dos recursos; Atualizações no plano de gerenciamento de aquisições; Mudanças Solicitadas. Administração de contrato: Gerenciamento do contrato com os fornecedores, geração de um contrato com todas as informações acordadas por ambas as partes. Este contrato deve atender as exigências jurídicas de cada uma das partes. o Entradas: Contrato; Plano de gerenciamento de contratos; Selecionar fornecedores; Relatórios de desempenho; Solicitações de mudanças aprovadas; Informações sobre o desempenho do trabalho. o Saídas: Documento do contrato; Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Atualizações nos ativos de processos organizacionais; Documentação de avaliação de desempenho do fornecedor; Atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Encerramento do contrato: Finalização do contrato com fornecedores após validação de que todas as entregas foram realizadas e aceitas. o Entradas: Plano de gerenciamento de aquisições; Plano de gerenciamento de contratos; Documentação do contrato; 36

37 o Procedimentos de encerramentos de contratos. Saídas: Contratos encerrados; Atualizações nos ativos de processos organizacionais; Lições aprendidas. 3.5 Processos Definição de processos Um processo nada mais é do que um conjunto de atividades ou, simplesmente, uma atividade que segue uma seqüência e é realizada por pessoas que utilizam métodos ou ferramentas, com o objetivo de produzir um resultado desejado ou gerar algo que afete diretamente os custos, a qualidade e os serviços da empresa [MURRAY pág. 123] [CHIAVENATO pág. 241]. Os processos começaram a ser definidos com a finalidade de suprir a falta de organização que as empresas possuem. Esta falta de organização das empresas faz com que os gestores não tenham o total controle de seus empreendimentos, acarretando prejuízo para eles. A vantagem na utilização de processos dentro das empresas pode ser identificada na tentativa das empresas de corrigir esta falta de organização. As empresas começaram a adotar posturas diferentes, entre elas incluem: o controle de qualidade em seus produtos e serviços; as melhorias em infraestrutura e tecnologia; e em caso de necessidade, as empresas realizam uma reengenharia de alguns processos que já existem, mas que não funcionam de maneira eficaz. 37

38 FIGURA 2: Elementos de um processo (Fonte: JAMES HARRINGTON pág. 34). Os processos possuem uma relação que a entrada do processo seguinte deve ser a saída de um processo anterior, desta forma, temos as entradas, os procedimentos e as saídas [XAVIER pág. 217] [CHIAVENATO pág. 248]. Conforme a Figura 2, os processos possuem os seguintes elementos [JAMES HARRINGTON pág. 34]: Entradas: Todas as informações ou documentos utilizados no processo que geram algum tipo de ação dentro do processo, as entradas podem ser os recursos recebidos, as matérias primas, os contatos recebidos ou até mesmo as ordens; Saídas: Todos os documentos que são gerados pelo processo; Procedimentos: Uma seqüência de passos que precisam ser seguidos para que uma tarefa possa ser cumprida; Papeis: Conjunto de atividades e comportamentos designados a uma pessoa, para que o objetivo possa ser atingido; Atividades: Agrupamento de tarefas, realizadas por determinados papéis que, baseados nos procedimentos, transformam as entradas em saídas; Tarefas: Conjunto de procedimentos que são aplicados para que o seu objetivo possa ser atingido. 38

39 Para que um projeto tenha sucesso é necessário que existam processos que contemplem o seu ciclo de vida. A seguir, serão apresentados os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos, contemplando as atividades contidas nas 9 áreas de conhecimento do PMBOK Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos As áreas de conhecimento do PMBOK, abordadas anteriormente são divididas em 5 grupos de processos, que possuem dependência entre si e são executados sempre na mesma seqüência em qualquer projeto, conforme a Figura 3 a seguir. Cada grupo possui processos que estão ligados pelas entradas e saídas, ou seja, o resultado de um processo é a entrada de outro processo. Os grupos de processos não são definidos como fases do projeto, quando um projeto possui muitas fases, os 5 grupos de processos são utilizados em cada uma destas fases de forma repetitiva. FIGURA 3: Grupos de processos de gerenciamento de projetos (Fonte: PMBOK pág. 40) Processos de Iniciação O grupo de processos de iniciação define a autorização para iniciação do projeto ou de uma nova fase de um projeto, conforme a definição do PMBOK, o grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto [PMBOK pág. 43]. São avaliadas todas as razões do 39

40 projeto para que ele possa ser ou não aprovado, esta avaliação é realizada através de uma documentação prévia do objetivo, do escopo do projeto e do tempo e recursos que as atividades consumirão. Todas as informações necessárias para que a organização possa avaliar a viabilidade do projeto são detalhadas e apresentadas no Termo de abertura do projeto. O grupo de processos de iniciação é formado pelos seguintes processos [PMBOK pág. 44]: Desenvolver o termo de abertura do projeto: Processo onde são documentadas as necessidades do negócio; onde o projeto passa por um processo de análise de viabilidade para ser ou não autorizado; Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: Elaborado um escopo macro do projeto, informando o objetivo, prazos e limites Processos de Planejamento A responsabilidade do grupo de processos de planejamento está na definição de todos os objetivos e o planejamento de como alcançá-los, segundo o PMBOK o grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e interações para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a organização [PMBOK pág. 46]. Inclui o processo de coleta de informações para o desenvolvimento do escopo do projeto e desenvolvimento do plano de gerenciamento onde são planejados o escopo, os riscos, as tecnologias, os custos e os prazos. Durante este processo todas as áreas e partes interessadas devem ser envolvidas para que um levantamento completo das necessidades e expectativas possa ser montado. O grupo de processos de planejamento é formado pelos seguintes processos [PMBOK pág. 47]: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Consolidação de todos os planos em um único plano de gerenciamento do projeto, com todas as informações referentes ao projeto; para que ele possa ser executado, monitorado, controlado e encerrado de forma correta e fácil; Planejamento do escopo: Documentação do escopo do projeto; Definição do escopo: Desenvolver a declaração do escopo detalhada; 40

41 Criar a EAP: Divisão das entregas e trabalhos do projeto; Definição da atividade: Identificação das atividades necessárias para a entrega do projeto; Sequenciamento de atividades: Identificação das dependências entre as atividades do projeto; Estimativa de recurso da atividade: Definição do tipo e quantidade de recursos necessários para cada atividade; Estimativa de duração da atividade: Estimativa do tempo que cada atividade pode consumir dentro do projeto; Desenvolvimento do cronograma: Análise dos recursos e atividades para elaboração do cronograma do projeto; Estimativa de custos: Levantamento dos custos necessários para o projeto; Orçamentação: Levantamento dos custos estimados para cada atividade ou para um grupo de atividades; Planejamento da qualidade: Levantamento dos padrões de qualidade esperados para as entregas do projeto; Planejamento de recursos humanos: Identificação e documentação dos recursos, funções e hierarquia dentro do projeto; Planejamento de comunicações: Determinar as necessidades de comunicação das partes interessadas ao projeto; Planejamento do gerenciamento de ricos: Definição de como receber e tratar cada risco encontrado durante o projeto; Identificação dos riscos: Identificação dos riscos que podem afetar o projeto; Análise qualitativa dos riscos: Análise de cada risco para que sejam priorizados de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e criticidade dentro do projeto; Análise quantitativa dos riscos: Análise numérica dos efeitos dos riscos do projeto; Planejamento de respostas a riscos: Levantamento das possíveis ações e opções a serem tomadas para o tratamento de cada risco encontrado no projeto; Planejar compras e aquisições: Determinar o que, como e onde comprar; Planejar contratações: Documentação dos requisitos para identificação de possíveis fornecedores. 41

42 Processos de Execução No grupo de processos de execução estão todos os processos responsáveis pela integração de todos os recursos e atividades necessárias para a finalização do projeto, de acordo com a definição do PMBOK o grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto [PMBOK pág. 55]. Envolve a coordenação de pessoas para que os processos sejam realizados pela equipe de gerenciamento do projeto, onde o plano de gerenciamento do projeto deve ser seguido conforme o planejado, caso haja a necessidade, este plano poderá ser planejado novamente. O grupo de processos de execução é formado pelos seguintes processos [PMBOK pág. 55]: Orientar e gerenciar a execução do projeto: Orientação de todo o trabalho planejado no plano de gerenciamento do projeto e das atividades do projeto, para que sejam entregues de forma satisfatória; Realizar a garantia da qualidade: Aplicação das atividades de qualidade planejadas; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Contratação dos recursos humanos necessários ao projeto; Desenvolver a equipe do projeto: Desenvolver a integração dos membros da equipe do projeto; Distribuição das informações: Colocar todas as informações necessárias a disposição das pessoas corretas; Solicitar respostas de fornecedores: Obter cotações, licitações e propostas; Selecionar fornecedores: Validação das cotações e propostas enviadas para escolha dos fornecedores com a realização de contratos Processos de Monitoramento e Controle Os processos do grupo de monitoramento e controle são responsáveis pela monitoração contínua do projeto com o objetivo de identificar qualquer alteração no que inicialmente foi planejado, segundo o PMBOK o grupo de processos de monitoramento e controle é 42

43 constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário, para controlar a execução do projeto [PMBOK pág. 59]. O desempenho do projeto é monitorado constantemente para identificação de possíveis desvios em relação ao plano inicial. O grupo de processos de monitoramento e controle é formado pelos seguintes processos [PMBOK pág. 60]: Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Coleta, análise e distribuição da informação sobre a saúde do projeto, identificando os riscos e definindo as mudanças necessárias; Controle integrado de mudanças: Controle dos fatores que criam as mudanças, para garantir que sejam benéficas ao projeto; Verificação do escopo: Aceitação das entregas do projeto; Controle do escopo: Controle das mudanças realizadas no escopo; Controle do cronograma: Controle das mudanças realizadas no cronograma; Controle de custos: Controle das mudanças realizadas no orçamento; Realizar controle da qualidade: Monitoramento dos processos, com a finalidade de avaliar se estão dentro dos padrões de qualidade; Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento dos membros da equipe para resolver problemas internos que possam afetar o andamento do projeto; Relatório de desempenho: Coleta e distribuição de informações sobre o andamento do projeto; Gerenciar as partes interessadas: Gerenciamento da comunicação às partes interessadas com a finalidade de atingir as expectativas; Monitoramento e controle de riscos: Acompanhamento dos riscos encontrados, procura de novos riscos e desenvolvimento de planos de respostas a riscos; Administração de contrato: Administração da relação entre o contratado e o contratante; 43

44 Processos de Encerramento No grupo de encerramento estão os processos que formalizam a entrega e validação e aceitação do produto final, segundo o PMBOK o grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado [PMBOK pág. 66]. Estabelece formalmente que um projeto ou fase está concluída. O grupo de processos de monitoramento e controle é formado pelos seguintes processos [PMBOK pág. 66]: Encerrar o projeto: Encerra formalmente todas as atividades do projeto; Encerramento do contrato: Encerramento formal de todos os contratos referentes às atividades concluídas ou finalizadas. No processo de planejamento e gerenciamento de projetos de TI, utilizaremos os processos contemplados nos 5 grupos, de modo que, com a sua aplicação seja possível iniciar os projetos somente após as aprovações necessárias; realizar o planejamento de todo o projeto, definindo todas as ações necessárias para alcançar a entrega; executar as ações ou atividades com os recursos necessários, com a realização de um monitoramento de todo o andamento do projeto, para identificar possíveis pontos de melhoria. Por fim, garantir o encerramento do projeto dentro das expectativas, com todas as validações a aceitações necessárias. 44

45 4. PROVA DE CONCEITO Depois de estudadas todas as áreas de conhecimento e os processos referentes à gestão de projetos segundo o PMBOK, segue um Overview sobre a prova de conceito que será utilizada na montagem do novo processo de planejamento e gerenciamento de projetos de infraestrutura de TI. 4.1 Visão geral de negócio O Walmart foi fundado em 1962 por Sam Walton na cidade de Rogers, no estado americano do Arkansas. Surgiu com a proposta de oferecer preços baixos aos clientes todos os dias. Atualmente está presente em 15 países e emprega mais de 2 milhões de pessoas. No Brasil, chegou em 1995 e está em crescente expansão, atuando com 9 formatos diferentes em 18 estados, além do Distrito Federal. Atende diferentes classes sociais com 355 lojas (dados até Novembro de 2009), gerando mais de 70 mil empregos diretos. Com um faturamento em 2008 de R$17 bilhões, ocupa a terceira posição no ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras). A empresa possui a Missão de vender por menos para que as pessoas vivam melhor, tendo como visão ser a melhor empresa varejista do Brasil na mente e nos corações dos consumidores. Para isso, segue os valores que visam atender às boas práticas do varejo: Respeito ao individuo, sendo ele funcionário, cliente ou fornecedor, independente da etnia, gênero ou opção sexual; atendimento ao cliente, superando todas as expectativas dos consumidores e a busca pela excelência, inovando sempre na seleção e promoções de produtos e serviços. Atualmente o departamento de TI do Walmart, sob a gestão de uma vice-presidência, é dividido em áreas, que atendem as demandas sistêmicas e de infraestrutura de TI das lojas, escritórios centrais e de centros de distribuição espalhados pelo país. A área de infraestrutura é responsável pelos equipamentos de TI e está dividida em times, sob a gestão de uma única diretoria responsável por todo o parque tecnológico da empresa. A esta diretoria reporta-se uma gerência de TI, a quem reportam- se 3 times, responsáveis respectivamente: pela infraestrutura de lojas em produção; infraestrutura de lojas novas e infraestrutura de escritórios e centros de distribuição. 45

46 4.2 Cenário atual de TI no Walmart Nos dias atuais não se pode falar de agilidade, precisão e confiabilidade sem mencionar a TI, presente em praticamente tudo que encontramos no dia- a- dia dentro de uma organização. No que se refere ao Walmart, a TI está presente em todas as áreas da empresa, principalmente nas lojas, onde existe uma gama enorme de equipamentos de TI, desde o simples computador a servidores complexos e extremamente importantes para o principal foco da empresa: vendas de produtos de tal forma que seja possível vender por menos para que as pessoas possam viver cada vez melhor. No que se refere a equipamentos de TI de lojas da rede Walmart, existem: computadores de diversos departamentos internos da loja (responsáveis pelo envio e recebimento de s, controle de planilhas e acesso a aplicativos internos da empresa); pontos de venda (PDV), equipamentos responsáveis pela venda dos produtos; servidores e equipamentos de comunicação, responsáveis pela comunicação entre todos os equipamentos de TI da loja através da rede UTP ou via rede wirelles. Todos estes equipamentos de TI são atualmente controlados por um padrão definido pela matriz nos Estados Unidos (marcas e modelos) e pelas quantidades aprovadas para cada formato de loja conforme a necessidade do negócio, além de serem também controlados pelo tempo de vida útil, ou seja, pela depreciação. A principal finalidade deste controle é garantir a substituição por equipamentos com novas tecnologias no final da vida útil de cada equipamento, sendo desta forma, totalmente aproveitados. O processo para planejamento e gerenciamento de projetos de TI, ainda em desenvolvimento, aplica-se a infraestrutura de lojas em produção que é responsável pela manutenção e por manter em funcionamento todos os equipamentos de TI existentes em cada uma das lojas, independente do formato. Os projetos desta área de infraestrutura, de lojas em produção, podem ser divididos em: Projetos para a troca de equipamentos que atingiram o seu tempo de vida útil e máximo de aproveitamento; Projetos de instalação de novos equipamentos, necessidade gerada pela instalação de novos departamentos ou expansão do negócio. 46

47 Ambos os projetos possuem extrema importância para o negócio da empresa e são constantemente solicitados ou planejados com base no controle de vida útil dos equipamentos. Todos os projetos de TI para a troca ou instalação de novos equipamentos nas lojas em produção são conduzidos, atualmente, conforme os conhecimentos dos gerentes de projetos. Atualmente não existe um processo padronizado que possa ser aplicado a todos os projetos de TI do Walmart para que obtenha-se uma maior possibilidade de êxito; esta maneira de condução de projetos acaba afetando os prazos de entrega e principalmente o controle financeiro e a qualidade dos projetos. Com base nas oportunidades levantadas nos projetos anteriores, está comprovada a necessidade da aplicação de um processo que padronize a maneira de condução dos projetos; sendo que este processo padronizado possa ser facilmente aplicado a todos os projetos de TI do Walmart, possibilitando a detecção e correção das oportunidades de forma adequada. Com este processo padronizado a empresa poderá ter um ganho em tempo na finalização dos projetos, qualidade da entrega dos projetos e principalmente um ganho financeiro, onde a entrega dentro do prazo, aliada com a qualidade esperada, trará também o retorno esperado. 4.3 Processo atual de planejamento de gerenciamento de projetos de TI No diagrama a seguir, é possível verificar o ciclo de vida do processo que atualmente é aplicado aos projetos de instalação de novos equipamentos: 47

48 FIGURA 4: Ciclo de vida do processo atual (Fonte: O Autor). 48

49 No diagrama apresentado anteriormente foi utilizada a extensão Unified Modeling Language (UML) Hans-Erick Ericksson e Magnus Penker, definida como um conjunto de estereótipos que permite desenvolver uma visão do processo de negócio, contendo os seguintes elementos: processo, objetivo ou razão do processo, entradas, saídas, recursos consumidos, atividades realizadas em uma ordem definida e eventos [LIMA pág. 89]. Os projetos onde este processo é aplicado são conduzidos da seguinte maneira: Os equipamentos são instalados devido à criação de novos departamentos nas lojas. Nestes projetos o objetivo é deixar os equipamentos de TI necessários para o funcionamento do novo negócio em operação. Para este tipo de projeto existe um cliente interno que apresenta a necessidade do negócio e após analisada pelo departamento de infraestrutura de TI é definido como um projeto ou como uma alteração de layout de equipamentos. Geralmente quando a necessidade do negócio demanda uma alteração em muitas lojas; um levantamento de custo prévio para a aprovação de custos é necessário. A partir deste ponto, o departamento de infraestrutura de lojas em produção, assume o projeto e inicia um estudo para identificar as necessidades de equipamentos de TI, que possibilita o levantamento de custos com uma maior visibilidade para realização do projeto. Este levantamento de custos será apresentado ao cliente interno que solicitou o projeto, para que ele aprove as verbas necessárias para início do projeto. Com as aprovações das verbas necessárias, os equipamentos e as empresas que realizarão as instalações são comprados e contratados. Atualmente todo o acompanhamento das tarefas é realizado através do software de controle de projetos Microsoft (MS) Project, onde as boas práticas e os conhecimentos adquiridos em projetos anteriores são usados como base para a criação das tarefas para o projeto atual. 49

50 4.4 Atividades do processo atual de planejamento de gerenciamento de projetos de TI Levantamento das necessidades do projeto Descrição da atividade: consiste em identificar, com o auxilio do cliente interno se a solicitação será considerada um projeto ou uma atividade; levantar todas as expectativas sobre o projeto; verificar quais as necessidades referentes à infraestrutura de TI serão necessárias para a implantação da solicitação. Responsável: Gerente de projetos. Auxiliar: Cliente interno. Entradas: Informações sobre a necessidade do negócio e expectativas do cliente interno; quantidade de equipamentos desejados e localização dos equipamentos dentro da loja. Saídas: Relação dos equipamentos necessários e relação das necessidades de infraestrutura elétrica e tubulações necessárias para a instalação dos equipamentos. Procedimentos: 1. Receber a solicitação de um novo projeto do cliente interno via , solicitando formalmente a instalação de um novo departamento para um determinado formato de lojas; 2. Validar se a solicitação trata-se de um projeto ou de uma simples alteração na loja; 3. Entender as necessidades do projeto junto ao cliente interno; 4. Realizar o levantamento das necessidades de equipamentos de TI necessários para este novo departamento; 5. Informar a necessidade da instalação de tomadas elétricas e tubulações para passagem da rede lógica, caso haja a necessidade de novos equipamentos de TI (computadores e impressoras); 6. Encaminhar ao cliente, envolvendo o departamento de engenharia a relação de necessidades de infraestrutura para a instalação dos novos equipamentos de TI; 7. Informar ao cliente interno que a instalação da infraestrutura não é de responsabilidade do departamento de sistemas e que esta instalação é uma premissa para a instalação dos equipamentos de TI do novo departamento; 8. Informar ao cliente interno que o departamento de engenharia deve realizar as aprovações e execução da nova infraestrutura; 50

51 9. Realizar a instalação dos equipamentos após a confirmação da execução da infraestrutura solicitada Montagem do escopo do projeto Descrição da atividade: Elaborar um documento com base no conhecimento técnico do gerente de projetos, contendo todas as atividades necessárias para a instalação dos equipamentos; montagem de um cronograma inicial e definição das expectativas do projeto com os equipamentos instalados e funcionando. Este escopo será utilizado para que os parceiros possam definir os valores de suas propostas no processo de cotações. Responsável: Gerente de projetos. Auxiliar: Cliente interno. Entradas: Projetos anteriores, conhecimento técnico do gerente de projetos; relação dos equipamentos necessários; relação das necessidades de infraestrutura (elétrica e tubulações) necessária para a instalação dos equipamentos e localidades contempladas. Saídas: Documento em formato de texto, com todas as atividades necessárias para a entrega do projeto e arquivo com todas as atividades e cronograma inicial, utilizando a ferramenta de gerenciamento de projetos MS Project. Procedimentos: 1. Definir com o cliente interno quais as expectativas do projeto; 2. Elaborar o escopo do projeto, utilizando informações de escopos de projetos similares realizados anteriormente; 3. Detalhar todas as atividades da empresa contratada para realizar o serviço de instalação dos equipamentos; 4. Definir um cronograma inicial desejado do projeto, utilizando a ferramenta MS Project. 51

52 4.4.3 Compra dos equipamentos necessários Descrição da atividade: Compra de todos os equipamentos necessários, com o auxílio da assistente administrativa para a entrega do projeto dentro das expectativas do cliente interno. Responsável: Gerente de projetos. Auxiliares: Assistente administrativa; cliente interno e empresas fornecedoras de equipamentos. Entradas: Relação dos equipamentos necessários; quantidade dos equipamentos necessários; especificações dos equipamentos necessários e valor dos equipamentos; Saída: Pedido de compra dos equipamentos; Procedimentos: 1. Definir quantidade e modelos dos equipamentos necessários para o novo departamento; 2. Levantar os custos dos equipamentos, conforme valores já negociados anteriormente com os fornecedores; 3. Solicitar a aprovação do valor dos equipamentos ao cliente interno; 4. Receber a aprovação formal do cliente interno para o valor referente aos equipamentos; 5. Enviar para a assistente administrativa a quantidade e modelos dos equipamentos necessários para o projeto; 6. Solicitar a assistente administrativa que emita os pedidos para as empresas fornecedores de cada equipamento Contratação da empresa para execução do projeto Descrição da atividade: Envio o escopo do projeto para os parceiros que prestam serviços para o Walmart e que possuam o know-how necessário para a atividade, com o auxílio da assistente administrativa, para que estes parceiros enviem as propostas de custo do projeto. Estes custos são validados pelo gerente de projetos e aprovados pelo cliente interno. Dentro do escopo do projeto é contratado um supervisor de projetos que será responsável pelo 52

53 monitoramento do projeto desde o início até o final, garantindo assim a sua entrega dentro das expectativas do cliente interno. Responsável: Gerente de projetos. Auxiliares: Assistente administrativa; cliente interno; empresas prestadoras de serviços e departamento jurídico. Entradas: Relação de empresas prestadoras de serviços que já trabalharam em outros projetos do Walmart e que possuam o know-how necessário para a atividade; Propostas de todas as empresas; Aprovação do valor pelo cliente interno; documento em formato texto com todas as atividades necessárias para a entrega do projeto e arquivo com todas as atividades e cronograma inicial, utilizando a ferramenta de gerenciamento de projetos MS Project; relação dos equipamentos necessários. Saídas: Proposta vencedora, pedido para contratação dos serviços e contrato com a empresa ganhadora; Procedimentos: 1. Enviar para a assistente administrativa o escopo do projeto e as empresas que participarão do processo de cotação para que ela crie a cotação; 2. Criação da cotação pela assistente administrativa que anexa o escopo do projeto. É utilizada a ferramenta que realiza cotações através da Internet, Mercado Eletrônico O Mercado Eletrônico oferece soluções de comércio eletrônico que aliam Tecnologia e Serviços especializados para as áreas de Suprimentos e Logística das empresas [MERCADO ELETRONICO]; 3. Definir o prazo desejado de respostas das empresas com suas propostas para o serviço detalhado no escopo; 4. Verificar a empresa vencedora no processo de cotação, analisando a proposta recebida; 5. Solicitar a aprovação do valor do serviço de instalação da empresa vencedora ao cliente interno; 6. Receber a aprovação formal do cliente interno para o valor referente aos serviços de instalação dos equipamentos; 7. Solicitar a assistente administrativa que emita o pedido para a empresa vencedora; 8. Solicitar a assistente administrativa que envie a proposta vencedora para o departamento jurídico para a emissão do contrato de prestação de serviços. 53

54 4.4.5 Acompanhamento das atividades do projeto Descrição da atividade: Acompanhamento de todas as atividades do projeto, com a finalidade de garantir que todas as entregas sejam entregues dentro do cronograma definido; solução de todas as oportunidades encontradas no decorrer do andamento do projeto, se necessário, estas oportunidades devem ser escalonadas para o gerente de projetos. Responsável: Supervisor de projetos. Auxiliares: Gerente de projetos; empresas prestadoras de serviços; empresas fornecedoras de equipamentos e assistente administrativa. Entradas: Escopo do projeto; documento em formato texto com todas as atividades necessárias para a entrega do projeto; arquivo com todas as atividades e cronograma inicial, utilizando a ferramenta de gerenciamento de projetos MS Project; relação dos equipamentos necessários. Saídas: Relatórios diários do andamento do projeto; ações corretivas necessárias para manter o projeto em andamento; arquivo com todas as atividades e cronograma inicial atualizado, utilizando a ferramenta de gerenciamento de projetos MS Project; Procedimentos: 1. Realizar reunião de start do projeto para definição do cronograma de entregas e expectativas do projeto; 2. Definir periodicidade no envio dos status de andamento do projeto; 3. Alinhar responsabilidades do supervisor de projetos, contratado junto com o serviço; 4. Realizar follow-up com fornecedores e empresa responsável pelo rollout do projeto; 5. Agir na solução de oportunidades encontradas durante o andamento do projeto Gerenciamento da empresa prestadora de serviços durante o projeto Descrição da atividade: Acompanhamento da empresa prestadora de serviços, que realizará o projeto, com o recebimento dos status diários do supervisor de projetos contratado desta empresa. Responsável: Gerente de projetos. Auxiliar: Supervisor de projetos. 54

55 Entradas: Relatórios diários do andamento do projeto; ações corretivas necessárias para manter o projeto em andamento; arquivo com todas as atividades e cronograma atualizado, utilizando a ferramenta de gerenciamento de projetos MS Project; Saídas: Relatórios gerenciais semanais com o andamento do projeto; soluções corretivas para manter o projeto em andamento; arquivo com todas as atividades e cronograma atualizado, utilizando a ferramenta de gerenciamento de projetos MS Project e book final do projeto; Procedimentos: 1. Enviar o status gerencial semanal para a diretoria de sistemas e para o cliente interno; 2. Agir na solução de oportunidades encontradas durante o andamento do projeto que não puderam ser solucionadas pelo supervisor de projetos; 3. Validar os relatórios de atendimento técnico (RAT) com a formalização e validação do associado da loja da entrega dos equipamentos operacionais; 4. Receber e validar o book do projeto com todas as informações solicitadas no escopo; 5. Validação da entrega do projeto com o cliente interno; 6. Encerramento do projeto. 4.5 Análise sobre o processo atual O processo atual possui alguns pontos de melhoria que poderão ser sanados com a montagem do novo processo, seguem tais oportunidades: Controle descentralizado dos projetos; Falta de lições aprendidas; Grande demanda de projetos desnecessários ou com baixa prioridade; Falta de padronização no retorno dos status; Atraso nas entregas das atividades e consequentemente atraso do projeto; Inúmeras alterações de escopo durante o andamento de projeto; Custo final do projeto sem previsibilidade; Utilização de diferentes formas de gerenciamento de projetos, o que torna o gerenciamento de todos os projetos difícil de ser realizado. 55

56 4.6 Novo processo de planejamento de gerenciamento de projetos de TI O novo processo será baseado nas seguintes áreas de conhecimento segundo as boas práticas do PMI. Gerenciamento da integração do projeto; Gerenciamento do escopo do projeto; Gerenciamento de tempo do projeto; Gerenciamento de custos do projeto; Gerenciamento da qualidade do projeto; Gerenciamento das comunicações do projeto; Gerenciamento de aquisições do projeto. No diagrama a seguir é possível verificar o ciclo de vida do novo processo desenvolvido com base nas boas práticas do PMBOK, que será aplicado aos projetos de instalação de novos equipamentos. 56

57 FIGURA 5: Ciclo de vida do novo processo (Fonte: O Autor). No diagrama apresentado anteriormente foi utilizada a extensão UML Hans-Erick Ericksson e Magnus Penker definida como um conjunto de estereótipos que permite desenvolver uma visão do processo de negócio, contendo os seguintes elementos: processo, objetivo ou razão do processo, entradas, saídas, recursos consumidos, atividades realizadas em uma ordem definida e eventos [LIMA pág. 89]. Os projetos onde este novo processo será aplicado seguirão as fases detalhadas no próximo capítulo. 57