EMPRESA EQUIPE 01 SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis

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1 Fundação Getúlio Vargas BI Business Institute EMPRESA EQUIPE 01 SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis Aluno: NORTON GREY FERREIRA RIBEIRO Belo Horizonte / MG 2009

2 NORTON GREY FERREIRA RIBEIRO EMPRESA EQUIPE 01 SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis Professor José Carlos Franco de Abreu Filho Coordenador Acadêmico Professor Luis Antônio Martins Mendes Orientador do TCC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista Belo Horizonte / MG 2009

3 O Trabalho de Conclusão de Curso EMPRESA EQUIPE 01 SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis elaborado por Norton Grey Ferreira Ribeiro e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria, lato sensu, Nível de Especialização. Data da aprovação: de de José Carlos Franco de Abreu Filho Coordenador Acadêmico Luiz Mendes Professor Orientador do TCC

4 DECLARAÇÃO A Empresa Equipe 01 representada neste documento pelo Sr. Norton Grey Ferreira Ribeiro, Diretor de Produção e Logística, autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: EMPRESA EQUIPE 01 - SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis, realizado pelos alunos Flaviana Amaro Pedreira, Junia Rahissa Cunha Vieira, Marcio Bonfim Krueger, e Norton Grey Ferreira Ribeiro, do Curso de Pós-Graduação MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria, do Programa FGV Management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos. Belo Horizonte, 11 de janeiro de Norton Grey Ferreira Ribeiro Diretor de Produção e Logística Empresa Equipe 01

5 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Norton Grey Ferreira Ribeiro, abaixo-assinado, do Curso de Pós- Graduação MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada BI Business Institute, no período de 22 de fevereiro de 2008 à 29 de agosto de 2009, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: EMPRESA EQUIPE 01 - SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis, é autêntico e original. Belo Horizonte, 11 de janeiro de Norton Grey Ferreira Ribeiro

6 RESUMO Jogos Online é um simulador de um cenário de mercado de veículos, onde os participantes têm a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao longo do curso. Empreender e planejar evitado riscos desnecessários ao negócio, através da utilização de técnicas e metodologias para melhor organizar a Empresa e alcançar seus objetivos. O Plano de Negócios auxilia na tomada de decisões da Empresa definindo estratégias fundamentais para traçar um direcionamento do negócio, alcançada através de um controle efetivo dos custos ou até mesmo buscando um diferencial no que se refere à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, marketing, etc. A seguir, conheceremos um pouco da importância destas técnicas e metodologias, através do estudo de caso da EMPRESA EQUIPE 01 (SUPERANDO OBSTÁCULOS: O Mercado Virtual de Automóveis).

7 INDICE I - CAPÍTULO 01 - INTRODUÇÃO FGV MANAGEMENT BUSINESS SIMULATION FGV MGM BS DINÂMICA DO JOGO REGRAS DO JOGO AVALIAÇÃO A EMPRESA NO JOGO A DIRETORIA RESPONSABILIDADES DA DIRETORIA CENÁRIO INICIAL E O MERCADO CENÁRIO INICIAL O MERCADO A SITUAÇÃO FINANCEIRA DOS CONCORRENTES ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA SEEKER S/A VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS 19 II - CAPÍTULO PRIMEIRO E SEGUNDO SEMESTRES DE ATIVIDADE DA EMPRESA TERCEIRO E QUARTO SEMESTRES DE ATIVIDADE DA EMPRESA QUINTO SEMESTRE DE ATIVIDADE DA EMPRESA 27 III - CAPÍTULO 03 PLANO DE NEGÓCIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO MATRIZ SWOT ESTRATÉGIAS PARA OS PRÓXIMOS PERÍODOS 37

8 RECURSOS E CAPACIDADES ESTRATÉGIAS DOS SETORES PROJEÇÕES DO FLUXO DE CAIXA E DRE para o próximo ano CONCLUSÕES FINAIS 43 III - REFERÊNCIAS 44

9 1 I - CAPÍTULO 01 - INTRODUÇÃO 1.1. FGV MANAGEMENT BUSINESS SIMULATION FGV MGM BS O Jogo de Negócios é um simulador de um cenário de mercado de veículos, onde os participantes têm a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao longo do curso. Neste cenário, os alunos são divididos em Equipes, que responderão por uma das oito empresas, que comporão um ambiente altamente competitivo. O jogo possui 14 rodadas, sendo 04 rodadas testes e 10 rodadas valendo. Cada rodada corresponde a um período de 03 meses. E ao termino de 04 rodadas (equivalente a um período de 01 ano) as Equipes têm suas estratégias e gestão avaliadas. A análise do ambiente externo e interno representa o sucesso ou não da empresa e da equipe. A cada rodada, a Equipe deve tomar decisões referentes a todos os processos e atividades da Empresa em todos os Setores: Financeiro; Marketing/comercial; Produção/Logística; RH e Administração Geral DINÂMICA DO JOGO O FGV MGM BS simula uma indústria/empresa estatal do setor de automóveis (Autobrás) responsável por 45% da demanda. Além de outras 08 (oito) empresas que atuam também nesse mercado, mas que são de pequeno porte e têm sofrido restrições do Governo em relação a preço e quanto às áreas de atuação geográfica. Estas empresas são entregues às Equipes formadas pelos participantes do jogo, sendo nossa equipe (Equipe 01) responsável por uma dessas empresas. Baseadas nos relatórios disponibilizados, ao término de cada período as Equipes devem registrar as decisões a serem seguidas na próxima rodada, em folha própria do Centro de Decisões no jogo on-line. As decisões são referentes a um trimestre de atividade da empresa.

10 2 Ao todo, serão 14 rodadas, sendo 04 rodadas testes e 10 rodadas valendo. Entre a segunda e terceira decisões para valer tem o Leilão de Fábricas da Autobrás. Entre a quarta e a quinta decisões para valer teremos a Primeira Atividade em Equipe que constitui uma importante etapa de avaliação da Gestão e Estratégias adotadas pela Empresa. Entre a oitava e a nona decisões para valer teremos a Segunda Atividade em Equipe que também constitui avaliação da Gestão e Estratégias adotadas pela Empresa. Depois da décima decisão para valer teremos a Atividade Individual, onde cada membro da Equipe avalia sua participação e os resultados da Empresa. Todas as decisões da Equipe têm por conseqüência uma reação no mercado, por isso as análises de relatórios da empresa e das informações relativas ao mercado estão entre as principais atividades da equipe durante o jogo. As decisões tomadas pela Equipe refletem as estratégias da Empresa e levam em consideração o passado da empresa, a situação atual, as informações do mercado e as perspectivas para o período seguinte. Os participantes de cada Equipe assumem o papel de diretores dessas empresas referentes aos Setores: Financeiro; Marketing/Comercial; Produção/Logística; RH e Administração Geral e, portanto, devem tomar várias decisões, tais como: localização e tamanho das unidades fabris; quantidade de matéria prima a ser adquirida; quantidade de Produto Acabado (PA) a ser produzida; preços dos Produtos Acabados, por região de atuação; em qual região atuar; quantidade de Produtos Acabados a transportar; investimento em P&D; gastos com propaganda e serviço comercial; recursos financeiros a serem aplicados; e, empréstimos. O jogo possibilita às Equipes definir diferentes estratégias de ação como: lucratividade atual ou futura; crescimento da empresa; retorno aos acionistas; segurança nas operações, expansão arriscada, etc. O jogo enfatiza os aspectos relevantes do processo decisório, e deixa evidente que o desempenho satisfatório de todos os Setores de uma Empresa, depende do desenvolvimento de um trabalho de equipe eficiente. Os resultados financeiros das decisões tomadas pela Equipe ficam transparentes no jogo, fazendo emergir a interdependência das funções especializadas de uma organização.

11 REGRAS DO JOGO O conhecimento sobre as regras do jogo é determinante para um bom desempenho das equipes ao longo do jogo. A empresa é uma indústria que produz e comercializa carros; A empresa estará competindo em um ambiente virtual com empresas equivalentes do mesmo setor; O Mercado é constituído de 05 regiões geográficas, sendo 04 (quatro) domésticas e 01 (uma) de exportação; A Empresa pode produzir apenas nas regiões domésticas (numeradas de 01 a 04, no quadro abaixo, a região 05 é somente de exportação);

12 4 A empresa pode comercializar nas 05 (cinco) regiões; A moeda utilizada é a MGM$; O Jogo também disponibiliza um serviço extra que é oferecido para auxiliar a tomada de decisão de sua empresa. (Gerência de Aplicações e Empréstimos; Pesquisas de Mercado); Atrativos de cada região

13 5 Para definir as estratégias de ação das empresas e subsidiar a tomada de decisão a cada período e setor da Empresa, os integrantes da Equipe devem saber: 1. Marketing e Comercial; Os produtos podem ter preços de venda diferenciados para cada uma das regiões geográficas que a empresa decidir vender; Qualquer empresa estará livre para entrar em qualquer região geográfica e praticar o preço que desejar; Os produtos acabados podem ser vendidos de duas formas: à vista, ou seja, direto do estoque, ou por pedido, com prazo de entrega. Investir em Progresso Técnico, para aperfeiçoamento e evolução técnica de um produto, da organização e/ou de seus processos;

14 6 Investir em Pesquisa e Desenvolvimento, que também são investimentos no produto, mas tem como objetivo principal a criação de inovações. A propaganda é uma variável de extrema importância no marketing e seu investimento pode ser realizado de forma diferente em cada região. Cada equipe deve especificar, por região, os investimentos em propaganda; A sua empresa pode fazer de qualquer região comercial a sua praça, que deve contar com um investimento inicial para abri-la e investimentos periódicos para mantê-la. Investir em Serviço Comercial, para incrementar a atuação comercial de sua empresa, influenciando na atratividade de seus produtos; 2. Suprimento, Produção e Logística; Os produtos podem estar disponíveis para os clientes na mesma região que foram produzidos ou transportados para outras. A cadeia de produção pode disponibilizar o produto para o cliente na mesma região ou em outra diferente da que foi produzido. A matéria-prima só pode ser utilizada na produção no período seguinte da compra; A diretoria, a cada período, deve decidir quantas unidades de produto acabado transportar das regiões fornecedoras para as consumidoras. Cada Empresa pode gerenciar sua capacidade produtiva através da construção, venda, redução ou ampliação de suas fábricas. A estocagem de MP depende da capacidade inicial de produção no período de cada unidade fabril. E a capacidade normal de estocagem de MP é de 1,2 vezes a capacidade total de produção.

15 7 Excedendo a capacidade normal, a empresa pagará o dobro por cada unidade suplementar Uma fábrica pode produzir até 20% acima de sua capacidade. Nesse caso, os custos de MOD e CIF, variáveis, sofrem um aumento de cerca de 30% em relação aos de toda a produção. Os custos diretos (MOD e CIF) são função da capacidade de produção instalada da fábrica e independem da quantidade produzida a cada período, ou seja, estes custos incidem mesmo no caso da fábrica nada produzir. O transporte em Regime Normal demora um período para ser efetivado e independe da quantidade transportada. Incorrem custos de estocagem na Região de destino já no período atual. As vendas de estoque da Região de destino só estarão disponíveis no período subseqüente. No transporte em Regime Imediato, o produto chega à Região desejada no mesmo período da ordem de transporte. Há um acréscimo, no custo de transporte, de 100% em relação ao transporte normal e tem prioridade sobre o mesmo. A capacidade de estocagem de Produtos Acabados em cada região é 1,5 vezes a capacidade inicial de produção do período naquela região; Ultrapassando a capacidade normal de estocagem o custo unitário sobe. As empresas incorrem em custos de estocagem de produtos acabados já no período da produção. A capacidade de produção de cada Fábrica é definida a partir do investimento inicial. E a partir da entrada em serviço da fábrica, há depreciação, necessitando de investimentos de reposição para manutenção dos níveis de produção; Uma fábrica pode ser construída em regime normal ou acelerado.

16 8 Investimentos de Reposição - A partir do momento em que uma fábrica começa a operar, tanto os investimentos quanto sua capacidade de produção se depreciam. Os Investimentos de Reposição determinam, a cada período, a capacidade atualizada de produção da fábrica (equivalentes à taxa de depreciação do período 3%). Os investimentos de reposição consistem no aumento ou diminuição da fábrica em função do volume dos investimentos de reposição (superiores ou inferiores à depreciação); 3. Recursos Humanos; No início do Jogo, a remuneração dos funcionários (empregados e diretores) já está previamente determinada; Uma vez concedidos, NÃO são permitidas reduções nas remunerações e/ou benefícios dos empregados e diretores; A cada decisão, pode-se aumentar ou ampliar o salário ou o leque de benefícios; Os benefícios influenciarão positivamente na produtividade de seus empregados; 4. Gestão Financeira; Visando acompanhar a evolução financeira da empresa, a equipe contará, ao final de cada período, com opções de Aplicações financeiras, Empréstimos e Crédito Rotativo; 5. Estratégia e Gestão. A equipe deve entender como funciona o mercado para poder desenvolver a estratégia da sua empresa.

17 9 No jogo cada empresa define os objetivos que pretendem alcançar e seus resultados são baseados na capacidade da empresa conseguir seguir este direcionamento. Relatórios disponibilizados trimestralmente: Fluxo de Caixa - FC; Balanço patrimonial - BP; Demonstração do resultado do exercício - DRE; Matéria-prima (Estoque; oferta nos 02 (dois) próximos períodos; preço); Produção (capacidade de produção X produzida X Demanda, Informações sobre produtos acabados); Informações sobre o Market Share e sobre a evolução do PIB; O jogo possui um Calendário, com datas e horários para entrada de decisões, que deverá ser seguido por todos e está disposto no centro de decisões do jogo AVALIAÇÃO No FGV MGM BS a avaliação terá como foco o desempenho de cada equipe. Ao longo do jogo, esse desempenho será pontuado a partir das decisões tomadas pelos diretores da empresa. Essas decisões, após processadas, gerarão relatórios que definirão tanto a insolvência da empresa quanto a sua permanência no jogo bem como qual delas será a vencedora do FGV MGM BS. As empresas serão avaliadas de acordo com a capacidade de orientar suas ações e atingir os objetivos estratégicos definidos por elas próprias ao início de cada ano simulado (períodos 5 e 9). Como forma de avaliação está prevista a elaboração de 02 (duas) Atividades em Equipe (Relatórios AE1 e AE2) e uma Atividade

18 10 Individual (Relatório AI1) de cada participante da Equipe, onde será descrita a trajetória percorrida pela empresa durante o jogo e que embasará este trabalho. A nota final é uma composição de notas do jogo, do relatório e da participação individual nos relatórios parciais A EMPRESA NO JOGO A Empresa Equipe 01 representa a fusão dos ideais de seus idealizadores, apaixonados por carros e que, viram nesse negócio uma oportunidade para conciliar trabalho com prazer e prazer com paixão. A melhor definição para esta história de sucesso: que em menos de dois anos dobrou sua capacidade produtiva, abocanhou boa parte dos mercados onde atuou e, com grande determinação, superou obstáculos deixando a lanterna no ranking entre as Empresas e atingir o 3º lugar em apenas 02 rodadas A DIRETORIA Composição da Diretoria: 1. Flaviana Amaro Pedreira - Diretora Administrativa e RH Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade de Pará de Minas - FAPAM/MG. Trabalha no Banco Bradesco, onde atua como Gerente de Carteira Pessoa Jurídica, Análise de Crédito, Empréstimos e Financiamentos. 2. Junia Rahissa Cunha Vieira - Diretora de Vendas e Marketing Graduada em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - PUC Minas. Possui grande experiência na área contábil, financeira e fiscal, com domínio na apuração fiscal da empresa, como registros e arquivos dos impostos recolhidos, declarações enviadas e livros registrados, conciliação e classificação das contas, classificando e apurando impostos, auxiliando na tomada

19 11 de decisões da gerência. Atualmente é Analista Contábil da ATIVAS uma empresa do Grupo ASAMAR com foco em redução de custos e otimização dos investimentos. 3. Marcio Bonfim Krueger - Diretor Financeiro (Presidente) É Pós-Graduado em Direito Tributário pelo Centro de Estudos na Área Jurídica Federal e Estadual Ltda - CEAJUFE. Pós-Graduado em Gestão de Negócios pela Faculdade de Ciências Humanas de Pedro Leopoldo. Graduado em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - PUC Minas. Possui grande experiência como Contador, principalmente nas atividades de transporte e construção civil. Atualmente é Gerente de Contabilidade da Cesenge Engenharia Ltda. 4. Norton Grey Ferreira Ribeiro - Diretor de Produção e Logística Graduado em Tecnologia em Normalização e Qualidade Industrial, é Técnico em Meio Ambiente, ambos pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais CEFET/MG. Desempenhou trabalhos diversos na área de ambiental e no serviço público. É consultor ambiental e administrativo autônomo RESPONSABILIDADES DA DIRETORIA Apesar das divisões setoriais e responsabilidades. Tanto a Presidência quanto as Diretorias foram responsáveis pelo planejamento estratégico da empresa que contém suas estratégias principais e os planos de ação. 1. Presidente Responsável pelas decisões globais e pelo planejamento financeiro da empresa, investimentos, gastos, empréstimos e aplicações. 2. Diretoria de Marketing e Comercial Responsável pelo planejamento e controle de vendas e o marketing da empresa. Realização de planejamento e controle de valor de produção do produto, preço de venda, quantidade de venda à vista e a prazo, demanda de mercado,

20 12 market share por região que a empresa atua, e pela abertura de novos mercados. Realização de planejamento para investimentos em propaganda e serviço comercial. È responsável pelo Plano de Marketing; descrição e caracterização de produtos; estudo de clientes e concorrência; estudo de praça de negócio; estratégia promocional e a estrutura de comercialização. 3. Diretoria Financeira Responsável pelo controle de Fluxo de Caixa, controle de resultados empresariais (lucros/prejuízos). Responsável por estimativas de investimento e de faturamento, custos com materiais e insumos e apuração de custos de mercadoria, matéria-prima, comercialização de produtos, mão-de-obra, depreciação e custos fixos mensais. 4. Diretoria de Produção e Logística Responsável pelo planejamento e controle de produção e de transporte da empresa. Realização de planejamento e controle de: estoque e necessidade de compra de matéria-prima; quantidade a ser produzida; estoque e controle de entrega de produtos acabados; planejamento e controle logístico; responsável pelo cálculo de custos que envolvem matéria-prima, estoque, produtos acabados e transporte; e disponibilidade de estoque para vendas por região, limitação de vendas. Responsável pelo Plano Operacional: Localização do negócio; Capacidade produtiva e comercial; Processo de produção, armazenamento, logística e comercialização; e necessidade de pessoal. 5. Diretoria Administrativa e RH Responsável pela administração geral da empresa, planejamento administrativo e gestão de pessoas. Realização de planejamento e controle sobre algumas ações globais, concessão de benefícios a trabalhadores. Responsável pelo Plano de RH: investimento em pessoas; benefícios e cobranças a funcionários.

21 CENÁRIO INICIAL E O MERCADO CENÁRIO INICIAL Além da Autobrás empresa estatal representada pela Firma 9 - havia oito concorrentes assim dispostos no mercado: Nossa Equipe assumiu a Empresa Equipe 01, posteriormente batizada EMPRESA EQUIPE 01, com a seguinte situação: Balanço Patrimonial

22 14 DRE A empresa apresentava uma situação econômica estável, apresentando lucro acumulado de MGM$ ,00. Seu Passivo Circulante estava zerado e seu Patrimônio Líquido total era de MGM$ ,00. Seu Imobilizado representava 32,08% do seu Patrimônio Líquido. Tinha ainda uma reserva financeira de MGM$ ,00 que se encontrava em aplicações financeiras. A empresa iniciou suas atividades com apenas uma fábrica, de investimento inicial de MGM$ ,00, com capacidade de produção de unidades de automóveis, instalada na região 01, e podia comercializar seus produtos nas regiões 01 e 02. Seu custo variável unitário era MGM$ 4.132,94 e seu custo unitário médio

23 15 de produção em MGM$ era de ,71. A matéria prima estava com preço unitário de MGM$1.230,00 com previsões para os próximos períodos de de oferta a MGM$1.400,00 o valor da unidade. Para produção reservava MGM$ ,00 de matéria-prima, equivalente a um estoque de unidades de matéria-prima. No início das atividades a empresa praticava o preço de MGM$12.000,00 para venda de seus automóveis, possuindo MGM$ ,00 de estoque de produtos acabados. No estoque havia 1571 unidades PA na região 01 e 1426 unidades de PA na região 02. O histórico de vendas do estoque nas regiões que comercializava era de 933 unidades na região 01 e 569 na região 02. Já as vendas com prazo de entrega não existiam, tendo sido perdidos 694 na região 01 e 2367 na região O MERCADO Concorrentes X Market share X Preço adotado X Produto novo

24 A SITUAÇÃO FINANCEIRA DOS CONCORRENTES 16

25 17 O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliar na definição de estratégias de atuação junto aos concorrentes. Através dos balanços patrimoniais, nota-se que todas as Empresas, excluindo a Autobrás, estavam na mesma situação financeira e possuíam praticamente o mesmo Market Share nas regiões em que comercializavam seus produtos e o mesmo número de fábricas e capacidade produtiva ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA EQUIPE 01 É importante salientar que fundamental perceber que não podemos nos limitar a identificar apenas o concorrente atual em cada uma de nossas regiões de atuação, mas também ficar atentos aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente, que não impõe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas irão em breve se instalar. Todas as 08 (oito) Empresas começaram o jogo com uma situação semelhante. E ao longo do jogo foram se diferenciando, e perceber estas diferenças foi fundamental para a tomada de decisões quanto às estratégias de manutenção e tomada de mercado. Para entrar num mercado novo, mas altamente competitivo, a equipe fez todo um trabalho de Planejamento Estratégico. Diversas características foram foco de análise, tais como: qualidade, preço, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria (propaganda), Progresso Técnico, Pesquisa e Desenvolvimento, as parcelas de mercado os serviços disponíveis, entre outros. Que em muito contribuíram para o sucesso da empresa. Abaixo os principais itens desenvolvidos: Missão Produzir inovação e qualidade em meios de transporte, através de práticas modernas de gestão, logística, pesquisa e desenvolvimento que geram progressos técnicos constantes e contribuam para uma boa lucratividade do negócio, garantindo

26 18 o efetivo retorno do investimento aos acionistas, respeitando ao consumidor e o meio ambiente. Visão Em um prazo de 05 anos, ser reconhecida como a melhor empresa do mercado, na produção de inovação e qualidade em meios de transporte atualizados, confiáveis e seguros. Política, Crenças e Valores Produzir automóveis inovadores e de qualidade a preços competitivos; Administração eficiente; Sustentabilidade da Instituição; Respeito ao consumidor; Respeito ao meio ambiente; Ter responsabilidade social. Dentre as principais estratégias citamos: Crescimento sustentado da empresa; Geração de saldo de caixa positivo e geração de lucros (garantido retorno aos acionistas); Aumento de participação nos mercados em que atua, inclusive com a abertura de novos; Redução dos custos de produção; Utilização seletiva de empréstimos; Respeito aos trabalhadores, através de política de RH.

27 VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS Analisando os dados das 08 (oito) empresas verifica-se, inicialmente, certo equilíbrio entre elas. O que varia basicamente são os valores de Produtos Acabados em estoque e os saldos em Caixa. A EMPRESA EQUIPE 01 apresentava um grande capital no caixa da Empresa e menor valor em Produtos Acabados. Diante desta igualdade de condições podemos destacar como Ponto Forte de nossa empresa as seguintes características: Corpo Diretivo de alta qualidade; Ausência de endividamento de terceiros; Mercado da região 01 e 02 possuem características definidas, o que facilita a definição das estratégias de vendas; Disponibilidade financeira imediata para investimentos; Taxa crescente do PIB. Os Pontos Fracos de nossa Empresa são: Um alto valor de custo unitário de produção; Necessidade de investimentos no setor comercial e produtivo; Alta competitividade das empresas nas regiões exploradas; Grande atuação da Autovia no mercado das regiões exploradas.

28 20 II - CAPÍTULO 02 Análise da situação administrativa e financeira, comercial e operacional da Empresa Equipe PRIMEIRO E SEGUNDO SEMESTRES DE ATIVIDADE DA EMPRESA Iniciamos o jogo utilizando uma estratégia de venda bem agressiva promovendo investimentos relevantes em propaganda, serviços comercias e Pesquisa e Desenvolvimento. Os resultados alcançados pela Diretoria de Marketing/Comercial foram tão bons que superaram a nossa capacidade produtiva ocasionando um colapso nas entregas a médio e longo prazo. Para atendermos a demanda conquistada, foi necessário que a Empresa fosse reestruturada, construindo uma nova unidade, e ampliando a fábrica existente. Em curto prazo, mantemos uma boa relação entre venda a vista e a prazo, o que de certa maneira sustentou nosso caixa por um período de um ano, além de conseguirmos manter um bom faturamento no período. Um ponto muito importante decidido em comum acordo com todas as Diretorias, foi a decisão de investir em uma nova fábrica. Como resultado, conseguimos, mesmo com o investimento na nova fábrica, obter um bom índice de líquidez. De acordo com os resultados apresentados, nossas vendas cresceram e conseguiram atender nossa demanda na região 01. Para a região 02, traçamos estratégias para melhorarmos nossa posição. Na nova fábrica, investimos na divulgação de nossos carros, com foco em atrair os consumidores.

29 21 Diretoria de Marketing/Comercial O objetivo e estratégia fundamental do setor de Marketing/Comercial foi manter uma linha de investimos em serviços comerciais e propaganda para divulgação de nossos veículos. Inicialmente, foi investido em Marketing/Comercial para a divulgação do produto junto ao mercado consumidor das regiões 01 e 02. E após erros e acertos, percebemos a importância da relação da Capacidade Produtiva X Demanda. Verificamos que os investimentos em Marketing/Comercial não estavam alinhados com a nossa capacidade produtiva, provocando um descompasso entre a oferta e a demanda (Produto muito atrativo x baixa capacidade produtiva). Apesar da região 02 não ter atingido nossas expectativas, constatamos que as políticas e estratégias adotadas por esta diretoria foram acertadas o que pode ser verificado pelo aumento significativo da parcela de mercado da região 01. A Diretoria de Marketing/Comercial propôs manter um nível ótimo de investimentos em serviço comercial e propaganda alinhado a capacidade produtiva vigente, provocando um melhor envolvimento entre a área produtiva e a área de marketing. Diretoria Financeira Apostamos numa política conservadora, procurando investir sem afetar os recursos disponíveis no caixa da empresa. A estratégica básica era disponibilizar recursos nos investimentos que nos dessem melhores margens e visibilidade nos mercados em que atuamos para garantir um melhor giro do nosso produto. Entendemos que são importantes os investimentos realizados em Progresso Técnico, P&D e Propaganda, pois estes investimentos foram importantes para a redução significativa de custos alcançados no 4º trimestre. Entre os desafios encontrados destacamos o desenvolvimento de um controle mais eficaz do Fluxo de Caixa da empresa, a fim de evitar os descompassos entre aplicar/captar recursos.

30 22 A Empresa apresentava um bom índice de liquidez, e por ausência de controle interno mais eficiente, cometemos um erro estratégico, aumentando ainda mais nosso custo financeiro. A Diretoria Financeira propôs melhorar nossos controles internos, principalmente na elaboração de um fluxo de caixa mais eficiente, manter o equilíbrio nos investimentos apontados na política e estratégia inicial, trocar crédito rotativo por empréstimo objetivando a redução do custo financeiro, melhorar o caixa da empresa pelas vendas alcançadas pela nova fábrica; e investir, se for o caso, em uma 3ª fábrica para garantir o mercado consumidor. Tudo isso mantendo uma linha de investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, Progresso Técnico, Serviços Comerciais e Propaganda para melhorar o caixa, através da comercialização de produtos com alta margem e alto giro. Apesar dos erros cometidos no tocante à ausência de um controle mais eficaz do Caixa, a Empresa seguiu no caminho certo para o alcance de seus objetivos. O custo unitário alcançado no último trimestre garantiu uma excelente margem para as próximas vendas. Diretoria de Produção/Logística Uma política conservadora de manutenção de estoque, aliada a investimentos tímidos na reposição da capacidade produtiva (depreciação, manutenção e ampliação), além de manter estoques mínimos de produtos acabados e produzir aquém da capacidade instalada, em contrapartida a altos investimentos em serviço comercial, Progresso técnico, Pesquisa e Desenvolvimento e Propaganda, provocaram a médio e longo prazo um colapso nas vendas à vista e na entrega de pedidos a prazo. Em face deste colapso, foi necessário analisar a situação da Empresa e tomar medidas mitigadoras, capazes de atender a demanda superior à capacidade produtiva inicial da Empresa. Apesar das limitações encontradas conseguimos atender, toda a demanda do mercado da região 01, e perceber que para atender as