GILBERTO ALVES LOPES JUNIOR KAMILA VALDEVINA DE ALMEIDA SILVIO GOMES DA SILVA

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1 0 GILBERTO ALVES LOPES JUNIOR KAMILA VALDEVINA DE ALMEIDA SILVIO GOMES DA SILVA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:UMA ANÁLISE DE MODELOS QUE TRAGAM MAIORES BENEFÍCIOS PARA EMPRESA E COLABORADORES. FACOL FACULDADE ESCRITOR OSMAN DA COSTA LINS VITÓRIA DE SANTO ANTÃO DEZEMBRO 2013

2 1 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UMA ANÁLISE DE MODELOS QUE TRAGAM BENEFÍCIOS PARA EMPRESAS E COLABORADORES. RESUMO Gilberto Alves Lopes Júnior* Kamila Valdevina de Almeida** Silvio Gomes da Silva*** Joábia Monteiro Alves**** Este artigo é resultado de um estudo de pesquisa bibliográfica onde foram consultados vários autores que abordam o tema que é a qualidade de vida no trabalho. De acordo com as informações obtidas, vimos que o assunto vem sendo destaque nas últimas décadas, pois se trata de um momento em que as empresas buscam melhorar de forma considerável o bem estar dos seus colaboradores, para com isso obterem resultados positivos. Nosso objetivo é descrever os benefícios de se promover uma boa qualidade de vida para empresas e colaboradores. Os investimentos por parte das empresas têm sido bastante significativos, e os resultados são evidentes. As dificuldades para implantar este programa são muitas, pois o processo precisa envolver todo o corpo de funcionários, desde o administrativo até o operacional. Levando em consideração diversos fatores que influenciam diretamente no resultado da implantação do programa de qualidade de vida no trabalho, tais como: político, econômico, psicológico e sociológico. Foram apresentados neste trabalho diversos modelos que podem ser aplicados as empresas para diminuir os problemas que interferem na satisfação pessoal e profissional dos colaboradores e venham a interferir na sua respectiva produtividade. As pessoas constituem o principal ativo para as organizações, e são elas que na realidade fazem a diferença com seu poder de raciocínio, criatividade e solução de problemas. Chegamos à conclusão que existe um modelo mais completo dos programas de qualidade de vida no trabalho, pois apesar de utilizar critérios praticamente idênticos, tem enfoque mais amplo comparado aos outros modelos. PALAVRAS-CHAVE: Qualidade de vida, benefício, modelos. *Graduada do curso de bacharelado em administração da Faculdade Osman Lins. kamilavalmeida@gmail.com **Graduado do curso de bacharelado em administração da Faculdade Osman Lins. gilbertoalveslopesjr@gmail.com *** Graduado do curso de bacharelado em administração da Faculdade Osman Lins. silvio_gs8@hotmail.com ****Profª orientadora mestranda em administração pela UDE Faculdade de La Empresa UY. Especialista em Gestão de Pessoas pela FACOL e graduada em Turismo pela faculdade Osman Lins. joabiaalves@hotmail.com

3 2 1. INTRODUÇÃO Este artigo tem como objetivo definir, analisar, apresentar modelos e relacionar a Qualidade de Vida no Trabalho com a produtividade por deter uma grande importância para as empresas que buscam ser altamente competitivas em mercados cada vez mais globalizados. Há uma unanimidade na certeza de que o homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio. Percebe-se que não são apenas as condições físicas de trabalho que importam. As condições sociais e psicológicas também fazem parte do ambiente de trabalho. Comprovou-se através de pesquisa que para alcançar qualidade e produtividade, as empresas precisam dispor de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam e sejam recompensadas de acordo com a sua contribuição. Dessa forma a competitividade passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Para atender ao cliente externo, deve-se lembrar do cliente interno. Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto depende do quanto se sentem as pessoas trabalhando dentro da empresa. A organização que investe diretamente nos seus funcionários faz um investimento indireto no cliente. Pois para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam executar as boas práticas de trabalho. Portanto à qualidade de vida no trabalho assimila duas posições: A reivindicação dos funcionários quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho, e o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciados sobre a produtividade e a qualidade. A metodologia utilizada para este trabalho foi a qualitativa e os conceitos foram fundamentados em pesquisa bibliográfica de publicações editadas em português. Optamos por restringir ao nosso idioma, pois grande parte das teorias aqui relacionada possui edições traduzidas. No decorrer das pesquisas teve-se a necessidade de recorrer a estudos académicos mais atuais como monografias e

4 3 teses, pois estas tratam do assunto de forma mais atualizada, baseando nossa análise crítica. Sob esta perspectiva, avaliou-se o tema deste trabalho como um fenômeno que pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, devendo ser analisado numa visão integrada de autores. O caminho utilizado foi a pesquisa documental. Vale ressaltar que as observações diretas feitas por ocasião de eventos específicos na área empresarial, além de consultas à Internet também fizeram parte do estudo. Embora contando com informações de vários tipos e com análises e relatos de múltiplas fontes, tentamos construir um discurso o mais autônomo e não redundante possível, integrando materiais e observações de várias fontes, sempre citadas entre si. Além disso, os dados, observações e referências apresentadas neste trabalho, na verdade, não visam demonstrar, mas sugerir hipóteses, comprimindo ideias em um campus de observação selecionado segundo as questões surgidas durante nossa pesquisa e, sem dúvida, não organizada em função de respostas preconcebidas. A metodologia seguida neste trabalho, cujas consequências específicas são apresentadas em seus capítulos, está a serviço do objetivo abrangente de seu esforço intelectual: propor alguns elementos de teorias exploratórias do bem estar no trabalho da sociedade e da Organização, no que se refere, especificamente, ao empregado. Visto que na produção científica nem tudo o que se faz tem a mesma solidez, pudemos perceber que alguns enunciados possuem a tessitura de uma tese, significando posturas mais ou menos aceitas. Outros são apenas hipóteses, ou suposições aceitáveis, no sentido de poderem ser argumentadas. Mas há também pontos de partida sem maiores rigores comprobatórios, e mesmo gratuitos já que não posso arcar com o compromisso de elucidar definitivamente toda e qualquer afirmação. Existe um melhor modelo de programa de qualidade de vida? A organização, por outro lado, percebe cada vez mais, a importância do ser humano para o alcance de resultados. Pois a capacidade de raciocínio, de criatividade, de solucionar problemas, está presente nas pessoas e não nas máquinas. Desta forma, a organização passa a se preocupar em oferecer um ambiente

5 4 que traga ao indivíduo: conforto, respeito, segurança e bem-estar, entre outros. Ou seja, a organização deve oferecer um ambiente propício e que favoreça o uso de suas capacidades. Muitos fatores contribuem para uma não qualidade de vida por isso devem ser identificados e combatidos com políticas e ações que visem minimizar ou mesmo eliminar esses males que afetam, não somente o trabalho, mas também a vida familiar e social dos colaboradores. A busca pela Qualidade de Vida no Trabalho e a implementação de ações visando melhorias para as pessoas, não pode ser considerada como um custo nas planilhas das organizações, uma vez que os custos com afastamentos e ações trabalhistas são maiores do que uma medida preventiva. Zelar pelo bem-estar e segurança dos indivíduos é de suma importância para assegurar uma maior produtividade e qualidade no trabalho e maior satisfação na vida familiar e pessoal. Se avaliarmos que para uma boa produtividade no trabalho é necessário demonstrar que os colaboradores são de extrema importância para a instituição,então torna-se necessário oferecer no mínimo algum benefício aos mesmos. Se coordenarmos todos os recursos humanos, financeiros, ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido, certamente o resultado da empresa será melhorado. Se distribuídas às atribuições e as responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível, então serão minimizando os esforços dos membros da organização devido ao uso de todos os recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos. Dessa maneira podemos medir o nível de satisfação dos empregados avaliando a forma como os processos estão sendo executados. Manter sempre eficiente evitando re-trabalhos e desperdícios diversos para promover um bom desempenho nas tarefas. Manter o clima organizacional sobre controle em um nível aceitável, ter processos bem definidos e estabelecer uma boa condição de trabalho é primordial para o sucesso de qualquer pequena ou média empresa. Nosso Objetivo principal é descrever os benefícios de se promover uma boa qualidade de vida no trabalho para empresa e colaboradores. Mas sendo necessário :Apresentar modelos de programas de qualidade de vida;analisar

6 5 segundo a literatura estudada, qual o melhor modelo a ser adotado pelas empresas;explicar os conceitos de qualidade de vida no trabalho;definir variáveis que estão presentes na qualidade de vida no trabalho;demonstrar à relação de um programa de qualidade no trabalho e a produtividade obtida, através de uma melhor forma de se ver o tema;descrever métodos de implantação da qualidade de vida no trabalho; 2. CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA A qualidade de vida no trabalho hoje é bastante importante para um bom resultado das empresas por estar diretamente ligada à produtividade dos colaboradores. Pode-se entender qualidade de vida no trabalho como um programa que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização. Para Vieira e Hanashiro (2000) o conceito QTV 1 é entendido como um movimento orientado para melhoria nas condições de trabalho com extensão a todas as funções de qualquer natureza ou nível hierárquico em termos das variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais, que venham, juntamente com os estabelecimentos de políticas de recursos humanos, humanizarem o emprego de forma a obterem-se resultados satisfatórios, tanto para o empregado como para a organização. Ainda coloca que a qualidade de vida no trabalho é um modo de pensar sobre pessoas, trabalho e organização. Seus elementos distintivos são preocupação sobre o impacto do trabalho sobre as pessoas e a participação da solução de problemas organizacionais e tomada de decisões. Sobre a mesma perspectiva, Hackman e Lawer (2004) entendem que a qualidade de vida no trabalho funciona como um instrumento que visa tornar os cargos mais eficazes e satisfatórios e, através do seu enriquecimento, elevar os níveis de motivação e bem estar dos funcionários, pois, os indivíduos são capazes de obter uma satisfação pessoal significativa quando eles desempenham os trabalhos que experimentam com elevada variedade, autonomia, identidade de tarefa e diálogo entre todas as partes envolvidas. 1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) Vieira e Hanashiro (2000)

7 6 Apesar da ausência de consenso entre os diferentes autores no que diz respeito à qualidade de vida no trabalho, esta tem sido entendida como aplicação concreta de uma filosofia humanista, visando alterar aspectos do e no trabalho, a fim de se criar uma situação mais favorável à satisfação dos empregados ASPECTOS A SEREM ANALISADOS Alguns pontos na organização podem ou não contribuir para uma boa qualidade de vida no trabalho. Segundo Westley (2002) vários problemas podem afetar a qualidade de vida no trabalho e assim tornam-se obstáculos à mesma, quando não solucionados. Ainda conforme outros autores desta área esses problemas podem ser agrupados em: Políticos: Caracterizados pela sensação de instabilidade quanto à permanência no emprego ou pelo medo de ser discriminadamente dispensado. (...) Econômicos: Representados pela ausência de equidade salarial, o que gera o sentimento de injustiça. Psicológicos: Caracterizados pela ausência de possibilidades de autorealização, o que leva à alienação. Sociológicos: Representados pela não participação ativa dos indivíduos em decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, como a forma de se executarem as tarefas e com a distribuição de responsabilidades dentro da equipe. (SANTANA E KILIMNIK, 2011, p. 16) Portanto a insatisfação reflete a remuneração inadequada; a alienação é um sentimento de que o trabalho é pessoalmente prejudicial; e a autonomia, uma falta de envolvimento moral. Como forma de solucionar ou minimizar esses problemas, o autor sugere que sejam utilizadas técnicas de enriquecimento de tarefas e métodos sociotecnicos para estruturação de grupos de trabalho. Para Huse e Cummings (2005) a participação dos trabalhadores dar-se-á através do envolvimento dos mesmos em Círculos de Controle de Qualidade, comissões de fábricas, grupos cooperativos ou mediante outros canais que lhes

8 7 possibilitem participar dos processos de tomada de decisões nos diversos níveis da organização. Ainda cita o projeto de cargos que devem estar ajustados às necessidades dos trabalhadores a as exigências da tecnologia. Neste sentido, em sua elaboração, deve-se ter sempre em mente a busca do enriquecimento do trabalho, levando-se em consideração aspectos como variedade de habilidades, diálogo e a constituição de grupos de trabalho auto-gerenciados. Na sequência fala da inovação do programa de recompensas, pois este fator diz respeito à revisão de todo o plano de cargos e salários da organização com vistas a se buscar maior equilíbrio entre os diversos níveis salariais e de status funcional. Também deve ser feito uma melhoria do ambiente organizacional, ou seja, a melhoria das condições de trabalho produz efeitos positivos sobre a satisfação e o desempenho dos empregados. Segundo os autores os principais aspectos desta questão são: horários de trabalho flexíveis, modificações no local ou nos equipamentos de trabalho e a instituição de grupos de trabalho semi-autônomos RELAÇÕES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E PRODUTIVIDADE As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As empresas bem sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes, de otimizar o retorno dos investimentos de todos os parceiros. Segundo Eda Fernandes (2006), a QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica porque por meio dela as organizações e as pessoas se transformam constantemente; e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se apenas para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, que, em conjunto, afetam cultura e interferem no clima organizacional com reflexos a produtividade e na satisfação dos empregados. A pedra fundamental da gestão de pessoas esta na contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável entre as organizações.

9 8 Devemos ressaltar que dentro desse processo de qualidade de vida no trabalho, temos o fator motivacional como uma parte fundamental para sucesso de tais atividades voltadas para a melhoria de vida no ambiente de trabalho. Alguns dos fatores que podem influenciar, decisivamente, sobre a motivação pessoal são: reconhecimento, trabalho em grupo, segurança e integração ao grupo, necessidades sociais, necessidades fisiológicas, necessidades de segurança material, necessidade do ego e necessidade de realização pessoal. A motivação das pessoas parte de um processo dentro das organizações, do qual as mesmas devem saber que possuem um papel importante dentro da empresa e que elas fazem a diferença. Segundo Weiss (2001, p. 32), "As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Pode ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo". Ainda de acordo com Weiss: Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso. (WEISS, 2001, P.36) De acordo com Limongi-França (2003) a produtividade tem sido constantemente definida como o grau de aproveitamento dos métodos usados para produzir bens e serviços. A perspectiva geral é utilizar ao máximo os recursos disponíveis para se obter resultados cada vez mais satisfatórios e competitivos. Segundo Limongi-França (2004) o desafio é reconstruir, com conforto, o ambiente competitivo, que seja altamente tecnológico, de alta produtividade do trabalho, para assegurar os ritmos e situações ecologicamente corretas. O bemestar considera, no referente à qualidade de vida no trabalho, as dimensões, psicológica, biológica, social e organizacional de cada pessoa e não, simplesmente, o atendimento a doenças e outros sintomas de stress que emergem ou potencializam-se no trabalho. Trata-se do bem-estar no sentido de manter-se íntegra como pessoa, cidadão e profissional. A melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento de que o conceito de produtividade vai além da idéia de uma boa produção ou de ser eficiente. É também um conceito que encontra suas raízes no

10 9 dinamismo humano, porque tem indispensável conexão com a melhoria da qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho e suas consequências fora desta esfera. ( BENNETT,1983 apud LIMONG, 2004,p.45-46). De acordo com Gil (2001) para que essas empresas tornem-se competitivas, é preciso que seus recursos humanos proporcionem elevados níveis de produtividade. De forma que, quando se referir à vantagem competitiva das nações, costuma-se apresentar os índices de produtividade de sua mão-de-obra. A produtividade aqui mencionada, por sua vez, depende de dois fatores: capacitação e motivação.competitividade é importante para uma empresa crescer e reconhecer o desempenho de seus funcionários é mais um fator para que isso aconteça. De acordo com Limongi-França (2002), as estratégias para ampliar a qualidade de vida no trabalho colaboram para a melhoria da produtividade, uma vez que relacionadas com a qualidade de experiências humanas no ambiente de trabalho que por sua vez envolvem o trabalho em si, além, do ambiente de trabalho e a personalidade do funcionário. 2.3 MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores na determinação da QVT. Se não houver uma boa qualidade de trabalho, logo haverá a alienação do empregado, a insatisfação e a má vontade, chegando ao declínio da produtividade. Quando a qualidade do trabalho é boa, tudo muda e fica diferente, conduzindo-se a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar as suas contribuições. (CHIAVENATO,1999). A seguir serão apresentados alguns modelos que buscam minimizar os impactos causados pelo stress cotidiano do trabalho Modelos de QVT de Nadler e Lawler Para Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO,2009, p.392), a QVT está fundamentada em quatro aspectos: Participação dos Reestruturação do Inovação no Melhoria no funcionários nas trabalho através do sistema de ambiente de decisões; enriquecimento de recompensas para trabalho quanto às

11 10 tarefas e de grupos autônomos de trabalho; influenciar o clima organizacional condições físicas e psicológicas, horário de trabalho. Fonte: Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO,2009, p.392) Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, haverá uma melhoria na QVT Modelos de QVT de Hackman de Oldhan Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 2009) apresentam um modelo de QVT no qual as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais de trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são: Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do inicio até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável; Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho produz consequências do impacto sobre o trabalho das outras; Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia e independência para desempenhá-las; Retroação do próprio trabalho: a tarefa de proporcionar informação de retorno á pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho; Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa Inter- relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes internos e externos. Tais fatores são refletidos dentro da organização de maneira em que as pessoas passam a desenvolver suas atribuições de forma diferenciada, a fim de contribuir com a QVT e ainda assegurar-se de um trabalho satisfatório e bem elaborado. Fonte: Hackman e Oldhan (apud CHIAVENATO, 2009, p.392).

12 Modelos de QVT de Walton Para Walton (apud CHIAVENATO, 1999), existem oito fatores que afetam a QVT, a saber: Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilibro entre remuneração dentro da organização) e da equidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho); Condição de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado a saúde e bem-estar da pessoa; Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu desempenho; Oportunidade de crescimento contínua e segurança: no sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e segurança no emprego de forma duradoura; Integração social na organização, eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito; Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização; Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absolver todo o tempo e energia de trabalhador em detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu lazer e atividades comunitárias Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para as pessoas em participar de uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, prática de emprego, regras bem definida de funcionamento e de administração eficiente. Fonte: Walton (apud CHIAVENATO, 1999, p.393). A relação feita por Chiavenato convém a todo e qualquer funcionário que visa crescer e se satisfazer em seu ambiente de trabalho, porém na prática não é

13 12 bem assim, empresários buscam a todo custo implantar o QVT em suas empresas, mais o modelo implantado nem sempre corresponde a todas as expectativas dos seus colaboradores, que necessariamente sempre acabam por acatar a falta de cumprimento das propostas ofertadas para o emprego. 2.4 MÉTODOS DE IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Um programa de qualidade de vida no trabalho precisa envolver responsabilidade institucional, responsabilidade social, de comprometimento de dirigentes de todos os níveis hierárquicos, de parcerias intersetoriais e da participação efetiva dos colaboradores. Através de uma metodologia eficaz e comprovada pela literatura cientifica, podemos nos aproximar mais do sucesso na implantação de um processo de Qualidade de Vida no local de trabalho. O' Donell (2000) descreve o método a seguir e o divide em três etapas: sensibilização, mudança de estilo de vida e ambiente de suporte. Sensibilizar as pessoas através de informações importantes para que elas possam compreender melhor sobre um determinado assunto e para que possam ter o poder e a opção de tomar decisões importantes para favorecer sua saúde. Sendo Assim a sensibilização tem o objetivo de fazer com que as pessoas aumentem o nível de interesse sobre assuntos abordados. Segundo Vilarta e Goncalves (2004) são várias as formas de sensibilização: palestras, pósteres, informativos escritos, publicação em jornais internos, murais, exames, check-up e feiras de saúde. Sendo assim, a sensibilização é caracterizada por ser uma ação, algo pontual e especifico. O próximo passo é a mudança do estilo de vida, ou seja, o desenvolvimento do programa. Nesta fase, damos inicio ao desenvolvimento de um programa com o intuito de proporcionar subsídios aos participantes a modificar seus comportamentos. Os programas podem ser realizados em forma de grupos de apoio, utilizando-se métodos de educação, de mudanças de comportamento e muitas atividades vivenciais. Para que isso aconteça, é necessário que se tenha uma avaliação inicial do grupo (com os aspectos que serão acompanhados como IMC, percentual de gordura, colesterol, etc.) e uma avaliação final dos mesmos indicadores. Mais

14 13 importante que isso, e que todos os participantes devem receber um feedback ou resposta sobre toda a sua situação. Isso fará com que a pessoa saiba exatamente seu estado de saúde com relação ao tema trabalhado, o que lhe dará a oportunidade de modificar o comportamento específico para sua melhora. Portanto, a etapa de mudança de estilo de vida deve possuir um começo, meio e fim, com a vantagem de que o individuo identifica-se com um grupo e recebe seu apoio. Sua grande desvantagem e que, sendo um programa com começo, meio e fim, pode permitir que a pessoa sofra o chamado "efeito sanfona", ou seja, ao termino do programa, volta-se ao comportamento anterior e, por consequência, aos índices anteriores prejudiciais a saúde. Para que evitemos as recaídas, devemos pensar em nossa terceira etapa. A etapa seguinte mostra-se o ambiente de suporte. Esta etapa visa a proporcionar as pessoas envolvidas no programa um ambiente saudável, de acordo com o tema trabalhado. É incoerente proporcionarmos as pessoas um programa de controle de peso, se continua a existir, no ambiente de trabalho, as vending machines (maquinas em que podemos comprar alimentos) com alimentos não saudáveis, ou maquinas de refrigerantes com alto teor de açúcar. Em um programa para alimentação saudável, devem-se estimular os envolvidos a realizar compras de alimentos saudáveis, pois, se alimentos ricos em gorduras ou açúcares estiverem disponíveis em casa, eles certamente serão consumidos. Em uma empresa, deve-se modificar o cardápio para sempre se ter a opção de alimentos saudáveis. Da mesma forma, em um programa de estimulo a pratica de atividades físicas, deve-se proporcionar um espaço para que essa prática ocorra. Vemos, portanto, que a etapa do ambiente de suporte transforma o programa em um processo, ou seja, algo continua, sem fim, e que permite que qualquer pessoa possa dele desfrutar. Dessa forma, a etapa 3 deve adequar o ambiente para estimular um estilo de vida saudável.

15 VARIÁVEIS PRESENTES NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O modelo proposto por Hackman e Oldham (1975) salienta a construção de QVT em relação à integração entre o ambiente de trabalho e as necessidades pessoais considerando que quando o ambiente de trabalho é capaz de satisfazer as necessidades pessoais, constitui um efeito de interação positivo que pode conduzir a elevada qualidade de vida no trabalho. O modelo postula também que a QVT resulta de três variáveis principais, designadamente, Dimensões da Tarefa (e.g. variedade de capacidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia, interrelacionamento); Estados Psicológicos Críticos (e.g. significado do trabalho, responsabilidade do trabalho e conhecimento dos resultados do trabalho) e Resultados Pessoais e de Trabalho (e.g. motivação interna para o trabalho, satisfações específicas, produção de trabalho de alta qualidade, baixo absentismo e satisfação geral com o trabalho). Também o modelo de QVT proposto por Walton (1973 cit. por Walton, 1995) se revela um instrumento de análise com boas qualidades e identifica oito fatores/dimensões da QVT, Compensação justa e adequada, Condições de trabalho (segurança e saúde), Oportunidades de utilizar e desenvolver capacidades, oportunidades de crescimento, avanço e desenvolvimento na carreira, Integração social na empresa, Constitucionalismo, Equilíbrio entre o trabalho e o espaço total de vida e relevância social. Estas dimensões parecem afetar de modo significativo a vida do colaborador sugerindo que, dependendo do contexto, poderão ser ampliadas ou complementadas assumindo assim um caráter dinâmico e diferenciado. A Compensação justa e adequada refere-se à adequação da remuneração recebida pelo trabalho realizado, estando implícita uma avaliação de equidade interna e externa, estabelecendo-se uma medida de QVT em função dessa remuneração. Relativamente à dimensão Condições de trabalho (saúde e segurança), esta é referente à avaliação das condições físicas do ambiente de trabalho e aos aspectos que podem interferir e contribuir para a insalubridade do colaborador como a carga horária e os equipamentos existentes para a execução das atividades laborais. A dimensão de oportunidades para utilizar e desenvolver capacidades diz respeito ao aproveitamento do capital humano, da qual se destaca os indicadores de carência de autonomia, incito ao pleno uso das suas competências individuais e

16 15 conhecimentos, informações quanto ao seu desempenho e feedback relativo aos resultados organizacionais e ao processo global. A oportunidade de crescimento, progresso e desenvolvimento na carreira é a dimensão que visa dimensionar a possibilidade de crescimento na carreira profissional, estabilidade no emprego, desenvolvimento pessoal, segurança no trabalho e, envolvendo todas as práticas organizacionais. A dimensão de Integração social na empresa é referente à descentralização de grandes desníveis na escala hierárquica, espírito de colaboração e sinceridade nas relações interpessoais, os quais podem ser avaliados através de indicadores como a igualdade de oportunidades independentemente de variáveis como o sexo, a idade, a classe social, entre outros (ALBUQUERQUE, 2002). Para Walton (2005) o Constitucionalismo se refere às normas e procedimentos organizacionais, obrigações e direitos do colaborador e o recurso contra decisões arbitrárias consideradas injustas pelo colaborador. Alguns dos principais indicadores desta dimensão são a liberdade de expressão, o tratamento imparcial e a privacidade e em relação à dimensão equilíbrio entre o trabalho e o espaço de vida, esta, visa avaliar o meio-termo existente entre a vida pessoal e profissional, a estabilidade de horários, tempo disponível para o lazer, entre outros aspectos. 3. DISCUSSÃO CRÍTICA Como ocorre com muitos programas de departamento pessoal, a barreira à implantação pode iludir o sucesso de qualquer programa para colaboradores, porque tanto a administração como os sindicatos, usualmente, temem o efeito de uma mudança desconhecida, mesmo quando o processo e os resultados da mudança são explicados, pois para eles, os incentivos para esta podem ser insuficientes. Para sobrepujar estas barreiras, normalmente o departamento de pessoal precisa explicar a necessidade da mudança, os resultados esperados e quaisquer garantias que possa proporcionar. Às vezes, os empregados e os sindicatos ficam desconfiados porque julgam que qualquer programa vantajoso para a administração provavelmente não os beneficie. Amiúde, a administração reside à mudança porque dúvida que os seus benefícios justifiquem a perturbação potencial da produção ou serviço.

17 16 Entretanto, a qualidade de vida no trabalho representa outra camada de desafios à administração de pessoas, podendo encontrar melhores maneiras de projetar e reformular os cargos. Do contrário, o propósito desse departamento, na melhor das hipóteses, permanece apenas parcialmente cumprido. Mas, tão importante como o desafio de melhorar a qualidade de vida no trabalho possa ser, ele representa apenas um em uma longa linha de desafios que os departamentos de pessoas enfrentam. Estes outros desafios precisam ser enfrentados para que a administração de pessoas contribua para o sucesso da organização, embora a qualidade de vida no trabalho seja importante, os especialistas de pessoal não podem deixar de levar em conta os desafios de cumprir os propósitos, objetivos e atividades atribuídas ao departamento de pessoas. Um dos fatores que mais preocupam os gestores de qualquer organização é a presença de estresse, que pode ser definido como um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente, prejudicando o bom desempenho do colaborador dentro da organização. Uma série de fatores pode causar insatisfação e desestimular dentro do ambiente de trabalho tais como: sobrecarga de tarefas, cobranças indevidas, falta de reconhecimento, alinhamento incorreto das metas da empresa, falta de clareza dos gestores, mudança brusca e não programada dos direcionamentos, etc. Muitos são os contribuintes para o comprometimento de um bom clima organizacional, e que refletem diretamente no nível de capacidade produtiva e desenvolvimento profissional dos colaboradores, que muitas vezes podem ser avaliados inadequadamente pela organização que pode não estar fornecendo condições físicas e psicológicas favoráveis para o desempenho esperado pela empresa. Pode-se dizer que o trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações, reconhecimento e independência pessoal e profissional, também causa problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e, também, muita irritação. O termo estresse vem da física, e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço. A qualidade de vida no trabalho vem mostrar os caminhos e a importância de promover estímulos de trabalho aos colaboradores e dessa forma tornando-os mais produtivos e satisfeitos, com o local e pela forma que realizam suas atividades profissionais.

18 17 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio de suas experiências na organização. A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual, tais como motivação para o trabalho, a adaptabilidade de mudança no ambiente de trabalho criatividade e vontade de inovar, de aceitar mudanças. A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto organizacional, já deve voltar sua atenção para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma maior participação das empresas. Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participação, de integração com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das necessidades dos empregados. A gerência ou o líder mais próximo tenha responsabilidade de criar um ambiente onde às pessoas possam se sentir bem. Elas também precisam saber o que a administração espera que eles produzam e de que maneira. A gerência ou líder mais próximo precisa estar sempre demonstrando que as pessoas têm um papel importante na organização e que outras pessoas contam com elas. Somos conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, torná-lo mais participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condições de trabalho adequadas, resultará no aumento da saúde mental e física dos trabalhadores. Assim, um programa de QVT deve atingir todos os níveis, direcionando esforços para a canalização da energia disponível para o comprometimento humano. A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de frente coma busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário concentrar esforços para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida. Feita uma análise dos modelos aqui apresentados e chegou-se a conclusão que o modelo de Qualidade de Vida no Trabalho apresentado por Walton vem a ser o mais completo e indicado, por abranger os mais diferentes aspectos necessários para o sucesso do programa, um deles é o constitucionalismo que se refere as tanto direitos como dos deveres do trabalhador para com a empresa.

19 18 5. ABSTRACT This article is the result of a study of literature where several authors who address the topic that is the quality of work life were consulted. According to the information obtained, we saw that the matter has been highlighted in recent decades, because it is a time when companies seek to improve considerably the welfare of its employees, to obtain positive results with it. Our goal is to describe the benefits of promoting good quality of life for businesses and employees. Investments by companies has been very significant, and the results are evident. The difficulties to implement this program are many, because the process needs to involve the entire body of employees, from administrative to operational. Taking into account several factors that directly influence the outcome of the implementation of the program quality of life at work, such as political, economic, psychological and sociological. This work that many companies can be applied to reduce the problems that interfere with personal and professional satisfaction of employees and may interfere with their respective productivity were presented. People are the main asset for organizations, and they are what actually make a difference with your power of reasoning, creativity and problem solving. We conclude that there is a more complete model of quality of work life programs because despite using nearly identical criteria, has broader focus compared to others. KEYWORDS : Quality of life benefit models. 6. REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, L. G; LIMONGI-FRANÇA, A.C. Estratégias de Gestão de Pessoas e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, São Paulo, v. 33, n. 2, p , Abr./Jun CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002

20 19 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição compactada. 3. ed. São Paulo: Atlas, Gestão de Pessoas. 2. ed. Totalmente revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, Desempenho humano nas empresas: como desempenhar cargos e avaliar o desempenho. 4. ed. São Paulo: Atlas, Introdução á teoria geral da Administração. São Paulo: Atlas, FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho; como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, FRANÇA, A. C. L.; Rodrigues, A. L. (1997). Stress e trabalho: guia básico com abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas FRANÇA, A. C. Limong. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inovações e desafios nas empresas brasileiras. Vol. 1. Rio de Janeiro: [s.n.], GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. Antônio Carlos Gil. São Paulo: Atlas, HUSE, E. F.; CUMMINGS, T. G.. Organization development and change. 3. ed. St Paul: Minn, LIMONG FRANÇA, A.C. Qualidade de Vida no Trabalho QVT: Conceitos e Práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2º Ed.,2004. NADLER, David A.; LAWLER, Edward. Quality of word life: perspectives and directions.[s.l.]: Organization Dynanios, O Donnell, Michael. How to design workplace health promotion programs. Cleveland:

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