UFRJ UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UFRJ UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL"

Transcrição

1 UFRJ UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos 2014

2 ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc.. RIO DE JANEIRO RJ, BRASIL FEVEREIRO DE 2014

3 ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos PROJETO DE FIM DE CURSO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE INTEGRANTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO DIPLOMA DE ENGENHEIRO NAVAL. Aprovado por: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. Prof. Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc. Prof. Jean-David Caprace RIO DE JANEIRO RJ, BRASIL

4 DOS SANTOS, RAFAEL FISCHER D. E M. Estudo do impacto da adoção de medidas de contingência na construção de uma balsa fluvial/ Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2014 XXII, 86p.: Il.; 29,7cm. Orientador: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. Projeto de Graduação UFRJ/Escola Politécnica/ Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, Referências Bibliográficas: p Introdução 2. Objetivo 3. Análise de risco na construção naval 4. Estudo de caso Balsa Fluvial 5. Metodologia 6. Características dos Cenários 7. Resultados 8. Discussão dos resultados e decisão 9. Conclusões I. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Naval e Oceânica II. Estudo do impacto da adoção de medidas de contingência na construção de uma balsa fluvial. iii

5 Dedico este projeto, com muito amor e carinho, aos meus pais, Carlos e Marcia, e ao meu irmão, Pedro, a quem agradeço de coração por todo apoio e ajuda. iv

6 Agradecimentos Aos meus pais e meu irmão pelo apoio incondicional tanto nos momentos bons quanto nos momentos de dificuldade. Pela educação, conselhos e exemplos que sempre me guiaram nessa jornada. Aos meus avós Gelso, Marília, Oly e Vera pela presença marcante em minha vida. Em especial a Marília e Oly que estão olhando por mim em todos os momentos onde quer que eu esteja. Aos meus amigos Lucas Pinheiro, Natalie Cariaga, Raul Guilherme, Pedro Ronchini e Marcus Schirmer por me acompanharem nessa jornada dentro e fora da faculdade. Aos meus padrinhos, Gelso e Katia, e primos, Arthur e Ana Claudia, pelo afeto e carinho nessa jornada, em especial a minha madrinha Katia. Aos meus tios, Oliver e Eduardo, e primos, Bruno, João Pedro, Olivia e Cristiana, pela força. Aos meus tios e amigos Thais, Nauro, Eduardo e João Gabriel pelos conselhos, pela parceria e descontração. Aos professores de engenharia da escola politécnica, em especial ao professor Luiz Felipe, pelo suporte, pela oportunidade da iniciação científica e pelos preciosos ensinamentos. Aos meus colegas de trabalho da Vale por dividirem seu conhecimento e contribuírem para minha formação como engenheiro. v

7 Resumo do Projeto Final apresentado ao Departamento de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica/UFRJ como parte integrante dos requisitos necessários à obtenção do diploma de Engenheiro Naval. ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos Fevereiro de 2014 Orientador: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. Departamento de Engenharia Naval e Oceânica Hoje em dia, a indústria naval brasileira apresenta um cenário favorável e aquecido devido ao desenvolvimento da indústria off-shore, aumentando expressivamente o número de embarcações de apoio e plataformas construídas no território nacional e à atual descoberta da região do pré-sal na costa brasileira. Entretanto, não basta somente um mercado favorável para o crescimento da indústria, este ainda esbarra na falta de infraestrutura e planejamento. Sendo assim, neste trabalho será aplicada uma metodologia de análise de risco baseada na simulação de Monte Carlo, com o objetivo de estudar a adoção de atividades de contingência e seu impacto, positivo, no cronograma da construção de uma embarcação. No caso, a embarcação será uma balsa fluvial e será apresentada sua rede de atividades e o orçamento no formato padrão exigido pelo Fundo da Marinha Mercante. Dois cenários idênticos serão adotados, porém, o primeiro não considera o uso de atividades de contingência, já o segundo adota sua utilização. A partir da análise dos possíveis riscos do projeto, do caminho crítico e das incertezas relacionadas a custo e prazo, será apresentado um plano de contingência no segundo cenário. Os resultados das análises de risco dos dois cenários serão comparados e discutidos a fim de comprovar que atividades de contingência são um meio efetivo de mitigação. Palavras-chave: Análise de risco, Monte Carlo. vi

8 Abstract of the Final Project presented to the Department of Naval and Ocean Engineering from the Engineering School of UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the Naval Engineering Diploma. Impact study of the adoption of contingency measures in the construction of a river berge Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos Fevereiro 2014 Advisor: Luiz Felipe Assis, D.Sc. Program: Engenharia Naval e Oceânica Nowadays, the Brazilian shipbuilding industry presents a favorable moment due to the development of the off-shore industry and due to the discovery of the pre-salt region on the Brazilian coast. However, a favorable market is not enough for the industry growth, it still collides on the lack of infrastructure and planning. Therefore, in this work a methodology of risk analysis based on Monte Carlos simulation is applied, aiming to study the adoption of contingency activities and their impact on the schedule of the construction of a vessel. In this scenario, the vessel is going to be a river berge. Its activities network will be presented along with its budget in the standard format required by the Merchant Marine Fund. Two identical scenarios will be adopted, but the first one does not consider the use of contingency activities, as the second adopts its use. From the analysis of the possible risks of the project, the critical path and the uncertainties related to cost and schedule, a contingency plan will be presented in the second scenario. The results of the risk analysis of the two scenarios will be compared and discussed in order to prove that contingency activities are an effective mean of mitigation. Keywords: Risk analysis, Monte Carlo. vii

9 Sumário 1. Introdução Objetivo Análise de Risco na Construção Naval Estudo de caso Balsa Fluvial Características Estrutura do Projeto Metodologia Identificação de Riscos Características dos Cenários Resultados Cenário Cenário Discussão dos resultados e decisão Conclusões Referências Anexos Anexo A - EAP Anexo B - Gráfico de Gannt da EAP Anexo C - OS viii

10 Sumário de figuras Figura 1 - Balsa tanque - visão lateral... 4 Figura 2 - Balsa tanque - visão do convés... 4 Figura 3: WBS composta por 5 níveis hierárquicos... 6 Figura 4: Distribuição Triangular (95% - 100% - 110%) - Duração da Atividade Figura 5: Distribuição Triangular (95% - 100% - 115%) - Variação do Custo Figura 6: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário Figura 7: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário Figura 8: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário Figura 9: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário Figura 10: Probabilidade de data final do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 11: Probabilidade de custo do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 12: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 13: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 14: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 15: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 16: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 17: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 18: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/10/ Cenário Figura 19: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/10/ Cenário Figura 20: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/12/ Cenário Figura 21: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/12/ Cenário Figura 22: Probabilidade de data final do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 23: Probabilidade de custo do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 24: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 25: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 26: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 27: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 28: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 29: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 30: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/10/ Cenário Figura 31: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/10/ Cenário ix

11 Sumário de tabelas Tabela 1: Tabela de criticidade Tabela 2: Níveis de impacto dos eventos de risco no cronograma e orçamento Tabela 3: Classificação dos eventos de risco quanto à probabilidade de ocorrência Tabela 4: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos externos Tabela 5: Classificação do impacto dos eventos de risco - Seção de Procurement Tabela 6: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de planejamento e projeto. 16 Tabela 7: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de Construção Tabela 8: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 9: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 10: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 11: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 12: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 13: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 14: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 15: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 16: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 17: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 18: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 19: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 20: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 21: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 22: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 23: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 24: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 25: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 26: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 27: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 28: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 29: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 30: Comparação dos níveis de confiança para data final no andamento inicial Tabela 31: Comparação dos níveis de confiança para custo total no andamento inicial Tabela 32: Comparação dos níveis de confiança para data final no andamento 01/06/ Tabela 33: Comparação dos níveis de confiança para data final no andamento 01/10/ Tabela 34: Comparação da data final e do custo do projeto x

12 1. Introdução A demanda por embarcações vem crescendo a cada ano no Brasil, muito disso em função do desenvolvimento da indústria off-shore e agora mais impulsionada ainda devido à descoberta da região do pré-sal. Porém não foi somente a construção de plataformas e embarcações de apoio que cresceu, também houve um aumento expressivo no número de encomendas de embarcações de navegação interior, balsas fluviais e rebocadores portuários. Nem sempre esse cenário foi positivo. Nos anos oitenta a indústria naval brasileira passou por momentos de crise, sem investimentos governamentais e com diversos estaleiros fechando, resultando em um êxodo de profissionais experientes. Hoje ainda esse setor da indústria enfrenta problemas, consequência dessa época de recessão. A infraestrutura ainda é precaria se em comparação com outros países, como Coréia do Sul e Japão, líderes no setor de construção naval. A cadeia de suprimentos foi afetada e hoje enfrenta dificuldades em suprir a alta demanda repentina. Com base nas questões apontadas se faz necessária uma alternativa a fim de contornar os problemas, reduzir os riscos e tornar a construção naval brasileira mais confiável e rentável. A ferramenta de gestão e mitigação de riscos no gerenciamento de projetos, apresentado nesse trabalho, pode ser um elemento importante na recuperação da indústria naval brasileira. 1

13 2. Objetivo O presente trabalho tem como principal motivação o estudo de uma ferramenta que otimize os resultados da construção naval brasileira atual. Este estudo terá como apoio o programa de gerenciamento de risco Primavera Risk Analysis e de gerenciamento de projeto Primavera Project Management. Serão gerados dois modelos de construção de uma balsa fluvial com atividades, custos, riscos e andamentos idênticos, porém no primeiro não será considerado o uso de atividades de contingência, já no segundo estas serão adotadas. Primeiramente, os riscos devem ser identificados para então serem introduzidos no software de gestão de riscos. O segundo passo é a idealização de atividades de contingência que reduzam o impacto dos possíveis eventos de risco no cronograma do projeto. A partir daí, o resultado dos dois cenários serão comparados e discutidos a fim de determinar se a adoção de atividades de contingência na construção naval é um meio efetivo de mitigação de riscos. 2

14 3. Análise de Risco na Construção Naval A análise de risco na construção naval, principalmente nacional, é pouco difundida. Não é comum achar muitas referências de literatura nessa área, um dos poucos estudos é o de Lee [11]. Através de pesquisas conduzidas com mais de 200 especialistas de 10 estaleiros coreanos, o objetivo do estudo de Lee era identificar os eventos críticos nos estaleiros coreanos. O resultado de sua pesquisa teve grande valia para a indústria de construção naval coreana que tinha a partir daquele momento os eventos de risco em cada fase do projeto mapeados. Podemos também citar Guimarães [1] que a partir da identificação dos eventos de risco, utiliza o software "Primavera Risk Analysis" para introduzi-los no acompanhamento de projeto. A análise de riscos acoplada ao projeto representa uma importante ferramenta para tomada de decisão como veremos a seguir. Ferreira, Pires e Assis [10] utilizam a análise de risco como ferramenta de comparação e seleção de um estaleiro para a construção de embarcação fluvial. A partir da inserção dos riscos dos diferentes cenários no modelo de análise é possível concluir qual é o estaleiro mais confiável. Este é um exemplo da importância e da diversidade de aplicações que a análise de risco tem na indústria naval. O presente trabalho se utilizará da análise de risco acoplada ao projeto para identificar o impacto de medidas de contingência no cronograma e no orçamento da construção de uma balsa fluvial. 3

15 4. Estudo de caso Balsa Fluvial 4.1. Características Como já foi dito anteriormente, o estudo se aplicará sobre o projeto de uma balsa tanque fluvial com dimensões principais: Comprimento total = 65 metros ; Boca = 14 metros ; Pontal = 2,65 metros ; Calado de projeto = 1,87 metros. A embarcação não é autopropelida o que significa que necessita de um empurrador ou rebocador para navegar. Essa balsa tanque irá transportar produtos claros na região da bacia amazônica a fim de abastecer os municípios e vilas ribeirinhos. A mesma também possui utilidade de escoar a produção de indústrias do interior. Abaixo são exibidas imagens, figura 1 e 2, de balsas semelhantes a projetada. Figura 1 - Balsa tanque - visão da embarcação Figura 2 - Balsa tanque - visão do convés 4

16 4.2. Estrutura do Projeto A rede de atividades do projeto da balsa tanque consiste em um arranjo hierárquico que organiza as fases do projeto de acordo com sua característica (e.g. Atividades de compra de material ficam no grupo "Procurement", as atividades de compra de material da estrutura ficam dentro do grupo "Estrutura" dentro do grupo "Procurement"). Esse tipo de arranjo se chama WBS, Work Breakdown Structure, ou EAP, Estrutura Analítica de Projeto. A EAP é um processo de organização muito utilizado no mundo todo principalmente para o planejamento de projetos. No presente trabalho, a EAP será esquematizada no software "Primavera Project Management". Este é um programa muito conhecido na área de gerenciamento de projetos, com uma complexidade maior que a dos programas concorrentes. No programa em questão, não somente são inseridas as atividades e suas durações mas também os recursos que cada uma necessita, no caso os dois recursos utilizados são Mão de Obra própria do estaleiro e Despesas em reais para a compra de materiais. Além disso, as atividades precisam ter alguma ligação entre si, por exemplo: a atividade de edificação do fundo duplo só pode começar quando a atividade que representa a fabricação e montagem do conjunto fundo duplo for terminada. Nesse caso será utilizada uma ligação FS (Finish to start) que como o nome já diz, precisa encerrar uma atividade para começar outra. O outro tipo de ligação muito utilizado é a ligação FF (Finish to Finish) que significa, para encerrar uma certa atividade a atividade ligada a ela deve ter sido encerrada. Um exemplo disso é a atividade de pintura que começa após a edificação do primeiro bloco e só poderá ser encerrada ao fim da edificação do último bloco. Nesse caso, pode-se utilizar um recurso chamado "Lag" que permite que um tempo seja acrescido entre o término e o início de uma atividade ou entre o término de um atividade e o término de outra. Assim, a atividade de pintura pode ter um "Lag" de 10 dias e terminar 10 dias após ao fim da edificação do último bloco. O projeto em questão foi dividido, como pode ser visto na figura 3, em 5 níveis da WBS: Projeto, Procurement, Construção,Comissionamento e Testes e Encerramento. 5

17 Figura 3: WBS composta por 5 níveis hierárquicos Com relação as atividades, como já foi explicado, elas foram divididas de acordo com o seu tipo, i.e. as atividades de compra de material estão no grupo Procurement. Neste grupo constam duas atividades que são repetidas diversas vezes, são elas Encomenda e Recebimento. Como seus nomes já dizem, representam a encomenda e o recebimento dos materiais utilizados na construção da balsa. O primeiro nível da EAP é o Projeto. São realizadas as atividades de projeto básico da embarcação, arquitetura naval e especificações de encomenda dos materiais. O segundo como já foi comentado é o Procurement ou aprovisionamento, que nesse caso será tratado como aquisição. O terceiro nível é Construção onde serão realizadas as atividades de Fabricação/Montagem dos blocos da embarcação, a edificação dos mesmos, a colocação a bordo das máquinas, bombas, redes, sistemas e acessórios, bem como a instalação e teste de todos esses equipamentos. No processo de esquematização da EAP, o projetista deve ter sempre em mente o que aquela atividade representa, como será realizada e os limites do local onde será realizada. Neste caso, a fabricação e montagem dos blocos só pode ser feita uma a uma e não em paralelo, porém isso é algo muito particular de cada projeto e deve ser sempre levado em conta. Como o nível Construção é muito extenso, este requer muito estudo e tempo, visto que muitas ligações podem ser esquecidas pelo projetista. Um exemplo são as ligações entre Estrutura e Redes: Neste caso particular, as redes de carga só podem ser instaladas uma vez que o convés principal esteja edificado. O penúltimo nível da EAP é Comissionamento e Testes e representa principalmente o lançamento da embarcação e a checagem dos sistemas operacionais da 6

18 balsa. Por último vem o Encerramento que representa a entrega de certificados e documentos mandatórios para a navegação da embarcação e o recebimento de manuais e planos de entrega que são essenciais para a operação e manutenção da embarcação. Esta fase final representa o Handover da balsa. O projeto em questão tem início no dia 01/02/2011 e prazo final programado para o dia 16/11/2011, um total de 206 dias úteis de duração. O anexo A apresenta a rede de atividades completa do projeto. Caminho Crítico Em um projeto, existem atividades que mesmo que atrasem não impactam no prazo final, ou seja, possuem uma folga. Por outro lado, há atividades que havendo qualquer atraso impactam no prazo final, estas são chamadas de atividades críticas. O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas suas respectivas datas programadas para que o projeto obedeça ao prazo final. O caminho crítico do projeto é o seguinte, em ordem cronológica: Projeto básico; Arquitetura Naval; Especificação de encomenda da estrutura e plano de corte; Encomenda das chapas e perfil trefilado; Recebimento das chamas e perfil trefilado; Fabricação/Montagem do fundo, fundo duplo, anteparas, costado de bombordo, costado de boreste, convés principal, rampa de proa, rampa de popa; Edificação da rampa de proa; Edificação da casaria; Instalação da zona de acabamento; Teste da zona do acabamento; Entrega de certificados e documentos; Entrega de manuais e planos de entrega. É importante ressaltar que podem também existir mais de um caminho crítico no projeto e estes também devem ser levados em consideração. Vale lembrar que a identificação do caminho crítico e as folgas das atividades é muito importante. Diversas atividades do projeto podem atrasar sem afetar o prazo final do projeto, porém se uma atividade do caminho crítico atrasar, o prazo final certamente será afetado. Caso o responsável pela obra tome alguma medida de contingência, esta também deve impactar uma atividade do caminho crítico. Não é eficaz adiantar uma atividade que não faz parte do caminho crítico, seria um desperdício de recursos. 7

19 Recursos Os recursos de um projeto são onde os custos são gerados. Estes podem ser compras de materiais e máquinas ou simplesmente a mão de obra. Sendo assim, cada atividade do projeto tem um recurso associado. Os recursos utilizados no projeto são dois: Mão de Obra onde a unidade é Homem Hora ou HH e seu custo unitário é R$11,89; e Despesas em reais que representa a compra de materiais e máquinas e sua unidade é o real, com custo unitário de R$1,00. A construção da balsa tanque tem um custo total de R$ , sendo R$ ,12 de mão de obra e R$ de despesas em reais. OS-5 O orçamento para construção da embarcação será apresentado no modelo padrão OS-5 (Ordem de Serviço 5, do Ministério dos Transportes). Este modelo é composto pelos custos de produção, divididos em custos diretos e despesas diretas de produção, acrescido dos custos indiretos e lucro do estaleiro, segundo Pires [3]. Os custos diretos fazem referência aos custos de material envolvido, equipamento e mão de obra. As despesas diretas de produção são basicamente os custos envolvidos na compra de materiais diretos, classificação do navio e outras despesas, tais como inspeção, limpeza e documentos. Já os custos indiretos e o lucro auferido serão incorporados ao custo total por meio da adição de uma porcentagem referente a cada um deles. O desenvolvimento da OS-5 é essencial, pois é a base para a estruturação do cronograma do projeto. Através desta torna-se possível alocar no tempo a utilização de recursos. No anexo B é apresentada a OS-5 da balsa tanque. 8

20 5. Metodologia A análise de riscos, segundo Guimarães [1], pode ser entendida como o processo de verificação de pontos críticos capazes de resultar em desconformidades com o planejamento durante a execução de um determinado objetivo. Conforme já foi discutido, a análise de risco é algo essencial na realização de projetos, principalmente os mais complexos, e algo pouquíssimo difundido na indústria naval brasileira. Esse trabalho tem o objetivo de estudar e comprovar os benefícios da adoção das atividades de contingência. Porém, primeiramente, devem ser identificadas as atividades críticas, em seguida devem ser discutidos com o estaleiro as atividades que o mesmo tem mais experiência e confiança. Ao final, o resultado do processo mostrará as atividades que necessitam de atenção, sendo assim possível a esquematização de atividades de contingência para contornar quaisquer imprevistos que ocorram. A EAP do projeto será gerada no software "Primavera Project Management", em seguida os recursos serão alocados, sendo assim possível chegar ao valor do custo final do projeto. A partir desse ponto, tendo todas as atividades definidas, seus custo, suas ligações e propriedades, é necessário realizar os andamentos do projeto. Quando se fala em andamento, significa simular o curso de um projeto. No presente projeto os andamentos serão registrados de 2 em 2 meses, ou seja, 2 meses após a data de início do projeto será registrado no software as atividades que começaram e terminaram e quando esses eventos ocorreram. Ao fim desse processo será possível observar qualquer atraso ou adiantamento do cronograma e encarecimento ou barateamento nos custos. O processo que acompanha cada andamento, inclusive o projeto inicial é a análise de risco que será realizada no software "Primavera Risk Analysis". Essas análises de risco têm como saída para os usuários possíveis datas de final do projeto e seus níveis de confiança, assim como possíveis custos finais de projeto e seus níveis de confiança. O software de análise de riscos utiliza o método de Monte Carlo para gerar seus resultados. O método de Monte Carlo nada mais é que a amostragem aleatória e massiva 9

21 de forma que, devido ao alto número de simulações, obtenha-se um resultado confiável. Por exemplo: Duas atividades representam um projeto. Ambas tem duração original de 10 dias. Sendo assim, o projeto acaba em 20 dias, e isso pode ser afirmado com certeza caso não haja incerteza quando a duração das atividades. Porém, se uma das atividades tem chances de atrasar ou encurtar sua duração, o problema já se torna mais complexo. Primeiramente, é necessário associar uma distribuição probabilística à duração desta atividade. Essas distribuições podem ser distribuição normal, uniforme, triangular, logarítmica, entre outras. Como veremos a seguir, há necessidade de uma base ou referência para a adoção dessas distribuições. Como não há um histórico da duração dessas atividades, será utilizada a referência de um especialista na área. Caso essa atividade atrase o projeto atrasa, caso adiante, o projeto adianta. Para encontrar essa tendência, o software simula um alto número de vezes, no projeto serão utilizadas (dez mil) iterações, sempre respeitando a distribuição probabilística associada à atividade e ao final dessas iterações teremos uma amostragem de dez mil resultados. Com esses resultados é possível obter um gráfico que representa o comportamento do prazo final desse projeto devido a incerteza na duração das atividades e também os níveis de confiança para certa data. Quantas dessas dez mil simulações acabaram até o dia 20? Esse valor, obtido no programa é o nível de confiança, em probabilidade, de se acabar o projeto na data prevista. Entendendo esse processo, é possível imaginar a complexidade dessa análise em um projeto com mais de 100 atividades e inúmeros recursos associados. De início, dez mil iterações parece um número muito alto, mas conforme a complexidade do projeto, pode se tornar um número insuficiente de iterações. O número de iterações depende da complexidade do projeto, o objetivo é atingir o número de iterações em que o projeto possa convergir para um resultado. Quanto maior o número de iterações, maior a precisão nos resultados. No projeto em questão utilizou-se interações, que garantiram a convergência dos resultados sem exigir um grande esforço computacional devido a baixa complexidade da rede de atividades. A fim de estudar o impacto da atividade de contingência, serão feitas duas análises para cada andamento, lembrando que cada andamento será idêntico nos dois 10

22 cenários. Os níveis de confiança resultantes dessas análises será comparado para identificar qual o cenário mais confiante. Caso em algum evento de risco pré mitigado com o planejamento da atividade de contingência atrase, o cenário que não conta com essa pré mitigação irá atrasar de acordo com o evento de atraso e o cenário que conta com esse artifício irá atrasar de acordo com o evento porém alguma medida irá reduzir o impacto deste evento Identificação de Riscos A fim de identificar possíveis eventos de risco no projeto precisa-se adotar uma método visto que é um processo importante e não pode ser tratado ordinariamente. Para identificação dos riscos existem dois métodos muito conhecidos hoje em dia: O Brainstorming e a Técnica Delphi. O Brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma atividade geralmente realizada em grupo e tem como principal aliada a criatividade dos envolvidos. Os envolvidos podem ser especialistas no assunto, e o processo nada mais é do que o registro das ideias. Nesse caso espera-se que os especialistas possam contribuir com suas experiências no processo de geração de ideias. O segundo método de identificação de riscos é a Técnica Delphi. Essa técnica consiste na distribuição de um questionário para especialistas, solicitando as ideias. Em seguida, com as respostas os resultados são consolidados e então entregues novamente para os especialistas fazerem comentários adicionais. São realizadas diversas rodadas até que os envolvidos cheguem a um consenso. Ambos os métodos apresentados são úteis e válidos para o nosso caso, mas uma vez que a identificação dos riscos não é o objeto principal desse trabalho, não há intenção de prolongar esse processo. Visto isso, foi escolhido o método de brainstorming, com especialistas da área, para identificação dos riscos desse projeto. O resultado dessa identificação de riscos pode ser bem extenso e se não levar em conta os envolvidos corretos pode adicionar muitos eventos de risco desnecessários. Assim, após a sessão de brainstorming os resultados serão apresentados a um especialista da área de construção naval e os riscos incompatíveis com o projeto serão revistos. 11

23 6. Características dos Cenários Antes de iniciar os andamentos e análises do projeto é necessário descrever o cenário, quais os riscos de construção, qual a confiabilidade do estaleiro, seus fornecedores e mão de obra. Além disso, serão apresentados os principais riscos que serão tratados e, no caso do cenário 2, apresentação das atividades de contingência para reduzir o impacto, ou seja, como medida de mitigação. Como já foi dito anteriormente, ambos os cenários serão tratados de forma semelhante, a fim de a única variável no projeto ser a adoção ou não de uma atividade para reduzir o impacto de atrasos, assim isolando essa variável para facilitar a análise de seu impacto. A seguir são apresentas as características do cenário: Estaleiro O projeto se dará no estaleiro, de nome fictício, LABSEN LTD. Este se localiza às margens do Rio Maguari, no município de Belém, Pará. O histórico de construções é bem extenso, 55 balsas construídas no período de 2007 a O corpo de funcionários é bem formado e, portanto, não é carente de contratações, somente eventuais renovações. Este estaleiro possui as máquinas necessárias para a realização do projeto e não precisa adquirir nenhum novo equipamento. Riscos do Projeto Como já foi abordado no presente trabalho, a indústria brasileira ainda não se consolidou e apresenta diversas falhas quando se trata de planejamento. Com base nisso, pode-se assumir uma incerteza com relação à duração das atividades. No caso, as incertezas tenderão para um aumento e não diminuição na duração das atividades. Não existe disponível uma base estatística para mensurar essa distribuição. Através de um especialista foi assumida a distribuição ilustrada na figura 4 a seguir: 12

24 Figura 4: Distribuição Triangular (95% - 100% - 110%) - Duração da Atividade Agora, tratando dos custos, podemos afirmar que, apesar do estaleiro já ser consolidado dentro do mercado, ainda depende dos custos dos materiais e matérias primas, fazendo assim com que haja um risco significativo de encarecimento nas etapas de construção. Abaixo é apresentado na figura 5 o gráfico da distribuição utilizada para descrever o risco de encarecimento, ou barateamento, das despesas em reais, lembrando que o custo unitário é R$1,00: Figura 5: Distribuição Triangular (95% - 100% - 115%) - Variação do Custo Já com relação a variação do custo da mão de obra, que nas condições normais tem custo unitário de R$11,89 por homem-hora, não será atrelada nenhuma distribuição. Isso ocorre visto que esse estaleiro tem um acordo sindical com os empregados, no qual o valor de HH é fixado no momento da contratação para a construção e caso haja qualquer acordo sindical no meio da construção, o preço acordado no início continua sendo garantido. Atividades Críticas O resultado a identificação de riscos é apresentado abaixo juntamente com a escala para compreensão do impacto de cada atividade: 13

25 Tabela 1: Tabela de criticidade 4 A4 B4 C4 D4 E4 F4 Impacto 3 A3 B3 C3 D3 E3 F3 2 A2 B2 C2 D2 E2 F2 1 A1 B1 C1 D1 E1 F1 0 A0 B0 C0 D0 E0 F0 A B C D E F Probabilidade Onde o impacto varia de 0 a 4 segundo a tabela a seguir: Tabela 2: Níveis de impacto dos eventos de risco no cronograma e orçamento Nível de Impacto No cronograma No orçamento 0 menos de 10% menos de 10% 1 10% a 30% 10% a 30% 2 30% a 40% 30% a 40% 3 40% a 50% 40% a 50% 4 Acima de 50% Acima de 50% E a probabilidade varia de A a F segundo a tabela a seguir: Tabela 3: Classificação dos eventos de risco quanto à probabilidade de ocorrência Classe de Probabilidade O evento ocorre A Raramente - Menos de 10% B Eventualmente - Menos de 30% C Com frequência - Menos de 50% D Muito frequentemente - Menos de 75% E Sistematicamente - Menos de 90% F Sempre - acima de 90% A seguir a tabela de identificação de riscos: 14

26 Tabela 4: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos externos Probabilidade X Impacto Risco Cronograma Orçamento Greve de transportes; enchentes; outros distúrbio urbanos C0 C0 Externos Greve em portos ou na Receita Federal; de transportadores rodoviários ou em indústrias fornecedoras Temporal ou outros distúrbios climáticos Fiscalização ambiental, TCU, outros C1 C1 C1 C0 C0 C1 Inflação C0 C1 Câmbio D0 D2 Segurança no entorno do estaleiro C0 C0 Tabela 5: Classificação do impacto dos eventos de risco - Seção de Procurement Risco Probabilidade X Impacto Cronograma Orçamento Dificuldade de obtenção ou problemas na negociação da D3 D4 Casaria Procurement Dificuldade de obtenção ou problemas na negociação de outros insumos relevantes Aumento de preço no mercado de insumos relevantes Falha do fornecedor na entrega da Casaria Falha do fornecedor na entrega de outros insumos individuais relevantes Não conformidade de itens relevantes C1 D0 C2 C1 C1 C1 D0 C0 C1 C2 15

27 Tabela 6: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de planejamento e projeto Risco Probabilidade X Impacto Cronograma Orçamento Dificuldade de montar equipe de planejamento D0 D0 Falha na estimativa de duração de atividades D2 D2 Falha na elaboração do orçamento D1 D1 Planejamento Projeto Erro de projeto B2 B3 Tabela 7: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de Construção Probabilidade X Impacto Risco Cronograma Orçamento Construção - equipamentos Construção - Recursos humanos Falha ou parada de equipamentos B2 B3 Desempenho abaixo do previsto ou especificado C2 C3 Perda de pessoal chave A1 A2 Elevação dos salários C0 C0 Mau desempenho da força de trabalho C2 C2 Desvio de conduta B0 B1 Greve; paralisações; outros problemas com sindicatos B0 B2 Destes eventos de risco identificados, serão tratados no projeto a possibilidade de greve e a falha do fornecedor na entrega da casaria. No projeto em questão, a casaria, onde as bombas, MCAs e outros componentes elétricos e eletrônicos são abrigados, não é fabricada e montada no estaleiro e sim subcontratada, ou seja, é encomendada e recebida. Essa prática não é usual nesse estaleiro, logo, pode ser tratada com uma atividade crítica. 16

28 Com base no descrito acima, será considerado um atraso de 17 dias úteis para o início da edificação da casaria devido ao atraso no recebimento desta. Isto vale para ambos os cenários, porém para o cenário 2 além de se considerar esse atraso, caso este venha a ocorrer, uma atividade de contingência irá adiantar a edificação da casaria que tem duração original de 15 dias e passará a ser realizada em 5 dias. Esse encurtamento na duração da atividade causará um encarecimento de R$ no custo desta, caso o atraso venha a ocorrer. A probabilidade do atraso no recebimento da casaria nesse caso é alta, sendo assim considerada uma probabilidade de 30% de ocorrência. Abaixo, nas figuras 6 e 7, podemos observar como essa atividade foi estruturada em cada cenário, sendo no segundo cenário com a adição da atividade de contingência. Podemos localizar essas atividades no anexo A, onde é apresentada a EAP do projeto. Figura 6: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário 1 Figura 7: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário 2 Além do atraso no recebimento da casaria, existe também o risco de greve nesse estaleiro. Esse risco é devido ao acordo coletivo sindical, que tem data limite dia 10/05/2011. Caso não haja acordo é possível que os empregados entrem em greve, portanto, esse risco deve ser considerado, por menor que seja. A probabilidade de ocorrência será considerada como 10% e um atraso de 20 dias que é a data do estaleiro para um novo acordo sindical. Porém, no segundo cenário, caso haja uma greve, será adiantada a data para um novo acordo, fazendo com que a greve dure somente 10 dias. Para que a greve dure somente 10 dias é necessário contratar uma empresa de 17

29 consultoria de forma a agilizar o processo de negociação com o sindicato dos trabalhadores do estaleiro, representando assim um custo de R$ A seguir, nas figuras 8 e 9, são exibidas as estruturas em ambos os cenários: Figura 8: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário 1 Figura 9: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário 2 18

23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário, Construção Naval e Offshore

23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário, Construção Naval e Offshore 23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário, Construção Naval e Offshore Rio de Janeiro, 25 a 29 de Outubro de 2010 Análise de Risco no Acompanhamento de Projetos de Construção Naval Floriano C M Pires

Leia mais

Um Sistema 4-D para Acompanhamento e Controle de Projetos de Construção Naval

Um Sistema 4-D para Acompanhamento e Controle de Projetos de Construção Naval Um Sistema 4-D para Acompanhamento e Controle de Projetos de Construção Naval João F R Guimarães Escola Politécnica / UFRJ Floriano C M Pires Jr. COPPE, Escola Politécnica / UFRJ Luiz Felipe Assis Escola

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

4 Metodologia de Gerenciamento Integrado de Riscos

4 Metodologia de Gerenciamento Integrado de Riscos 4 Metodologia de Gerenciamento Integrado de Riscos Neste capitulo iremos apresentar a metodologia escolhida para a elaboração do estudo de caso que incorpora a análise quantitativa dos riscos financeiros.

Leia mais

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto.

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. Bateria PMBoK Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com/blog http://twitter.com/timasters http://br.groups.yahoo.com/group/timasters/ 1. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) A Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário, Construção Naval e Offshore

23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário, Construção Naval e Offshore 23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário, Construção Naval e Offshore Rio de Janeiro, 25 a 29 de Outubro de 2010 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCOS APLICADAS AO PLANEJAMENTO DE PRAZOS EM PROJETOS DE

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK Disciplina de Engenharia de Software Material elaborado por Windson Viana de Carvalho e Rute Nogueira Pinto em 19/07/2004 Material alterado por Rossana Andrade em 22/04/2009 - Project Management Institute

Leia mais

Painel 13. Desafios, Necessidades e Perspectivas na Formação e Capacitação de Recursos Humanos na Área Aeronáutica e Aquaviária.

Painel 13. Desafios, Necessidades e Perspectivas na Formação e Capacitação de Recursos Humanos na Área Aeronáutica e Aquaviária. Senado Federal AUDIÊNCIA PÚBLICA P DA COMISSÃO DE INFRAESTRUTURA Painel 13 Desafios, Necessidades e Perspectivas na Formação e Capacitação de Recursos Humanos na Área Aeronáutica e Aquaviária Luiz Felipe

Leia mais

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da

Leia mais

Modelagens e Gerenciamento de riscos (Simulação Monte Carlo)

Modelagens e Gerenciamento de riscos (Simulação Monte Carlo) Modelagens e Gerenciamento de riscos (Simulação Monte Carlo) Prof. Esp. João Carlos Hipólito e-mail: jchbn@hotmail.com Sobre o professor: Contador; Professor da Faculdade de Ciências Aplicadas e Sociais

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

4 Avaliação Econômica

4 Avaliação Econômica 4 Avaliação Econômica Este capítulo tem o objetivo de descrever a segunda etapa da metodologia, correspondente a avaliação econômica das entidades de reservas. A avaliação econômica é realizada a partir

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

5.1 Introdução. 5.2 Project Management Institute (PMI)

5.1 Introdução. 5.2 Project Management Institute (PMI) 5 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS 5.1 Introdução Embora tradicionalmente o esforço de normalização pertença à International Standards Organization (ISO), no caso da gestão de projetos a iniciativa tem

Leia mais

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12)

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

PRIMAVERA RISK ANALYSIS

PRIMAVERA RISK ANALYSIS PRIMAVERA RISK ANALYSIS PRINCIPAIS RECURSOS Guia de análise de risco Verificação de programação Risco rápido em modelo Assistente de registro de riscos Registro de riscos Análise de riscos PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM Importância da qualidade da informação técnica para a determinação da potência dos geradores de energia elétrica a serem instalados

Leia mais

Plataforma da Informação. Gerenciamento de Projetos

Plataforma da Informação. Gerenciamento de Projetos Plataforma da Informação Gerenciamento de Projetos Motivação Por que devemos fazer Projetos? - O aprendizado por projetos, faz parte de um dos três pilares de formação do MEJ; -Projetos são oportunidades

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Gerenciamento dos Custos

Gerenciamento dos Custos Gerenciamento dos Custos Baseado no PMBOK Guide 2000 Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br Objetivos desta aula Apresentar os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar os custos de um

Leia mais

GESTÃO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO EM HOSPITAIS DE CÂNCER.

GESTÃO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO EM HOSPITAIS DE CÂNCER. GESTÃO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO EM HOSPITAIS DE CÂNCER. Antônio Augusto Gonçalves TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL

Leia mais

MODELO DE AVALIAÇÃO EM PROJETOS DE INVESTIMENTO DE CAPITAL

MODELO DE AVALIAÇÃO EM PROJETOS DE INVESTIMENTO DE CAPITAL MODELO DE AVALIAÇÃO EM PROJETOS DE INVESTIMENTO DE CAPITAL Marcelo Maciel Monteiro Universidade Federal Fluminense, Engenharia de Produção Rua Martins Torres 296, Santa Rosa, Niterói, RJ, Cep 24240-700

Leia mais

O que realmente se espera de uma análise de riscos? CARLOS EDUARDO M. F. BRAGA, PMP, PMI-RMP, PRINCE2

O que realmente se espera de uma análise de riscos? CARLOS EDUARDO M. F. BRAGA, PMP, PMI-RMP, PRINCE2 O que realmente se espera de uma análise de riscos? 1 CARLOS EDUARDO M. F. BRAGA, PMP, PMI-RMP, PRINCE2 Velhas perguntas... 2 (1469-1527) Velhas perguntas... 3 Blaise Pascal (1623-1662) Teoria da decisão,

Leia mais

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades necessárias para se produzir o cronograma do projeto. Ao final desta aula, você

Leia mais

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE. UNIDADE I - Planejamento, programação e controle

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE. UNIDADE I - Planejamento, programação e controle TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE UNIDADE I - Planejamento, programação e controle 1.9. Áreas do planejamento de projetos As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI Prazos, Custos e Qualidade

Leia mais

PERT/CPM. POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins

PERT/CPM. POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins PERT/CPM POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins PERT/CPM Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Utilizado para gerenciar tempo e custos dos empreendimentos

Leia mais

Gestão de Projetos Logísticos

Gestão de Projetos Logísticos Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR Teoria Gestão de Projetos Projetos Atualidades Tipos de Projetos Conceitos e Instituições Certificação Importância

Leia mais

MODELAGEM E SIMULAÇÃO

MODELAGEM E SIMULAÇÃO MODELAGEM E SIMULAÇÃO Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza edwin@engenharia-puro.com.br www.engenharia-puro.com.br/edwin Como Funciona a Simulação Introdução Assim como qualquer programa de computador,

Leia mais

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF 2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Osvaldo Pedra, PMP, SpP, P1-MPS.BR osvaldopedra@yahoo.com Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Objetivo da palestra

Leia mais

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br Planejamento de Tempo e Escopo do Projeto Faculdade Pitágoras Faculdade Pitágoras Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br 1 Templates de Documentos http://www.projectmanagementdocs.com

Leia mais

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir

Leia mais

Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de Projeto UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCIÊNCIAS, LETRAS E CIÊNCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DE COMPUTAÇÃO E ESTATÍSTICA Gerenciamento de Projeto Engenharia de Software 2o. Semestre/ 2005

Leia mais

Software para especificação de motores de indução trifásicos

Software para especificação de motores de indução trifásicos Instituto Federal Sul-riograndense Campus Pelotas - Curso de Engenharia Elétrica Software para especificação de motores de indução trifásicos Disciplina: Projeto Integrador III Professor: Renato Neves

Leia mais

Microsoft Project 2003

Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 1 [Módulo 4] Microsoft Project 2003 2 Definindo durações Inter-relacionamentorelacionamento Caminho crítico Microsoft Project 2003 3 1 Duração das Atividades Microsoft Project 2003

Leia mais

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal)

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) 3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) Para que se possa propor a projetização da aquisição é necessário que se entenda o contexto do projeto, de sua organização, e de como integrar

Leia mais

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK 180 - Encontro Anual de Tecnologia da Informação Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK Thiago Roberto Sarturi1, Evandro Preuss2 1 Pós-Graduação em Gestão de TI Universidade

Leia mais

Aplicando o Primavera Risk Analysis para Gerenciar Riscos de Prazos e Custos de Projetos: Caso de uma Reforma de Apartamento

Aplicando o Primavera Risk Analysis para Gerenciar Riscos de Prazos e Custos de Projetos: Caso de uma Reforma de Apartamento Aplicando o Primavera Risk Analysis para Gerenciar Riscos de Prazos e Custos de Projetos: Caso de uma Reforma de Apartamento Prof. Rodrigo Mendes Gandra MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D Ponto de Partida Em Gestão

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Exercícios gerais com questões de concursos anteriores

Gerenciamento de Projetos Exercícios gerais com questões de concursos anteriores Gerenciamento de Projetos Exercícios gerais com questões de concursos anteriores Programa 1. Conceitos básicos do PMBOK. 2. Gerenciamento do ciclo de vida do sistema: determinação dos requisitos, projeto

Leia mais

Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições;

Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições; Aula 12 1 2 Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições; Vantagem: o principal benefício é a geração de um modelo com previsão

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Soluções de Negócios para o Setor de Serviços Públicos Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcance excelência operacional com fortes soluções de gerenciamento

Leia mais

A Dinâmica em um Projeto de Tecnologia de Grande Porte

A Dinâmica em um Projeto de Tecnologia de Grande Porte Fabiano Sannino A Dinâmica em um Projeto de Tecnologia de Grande Porte Dissertação de Mestrado (Opção profissional) Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criação do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Estimar os Custos Determinar

Leia mais

Planejamento Estratégico (STAFF ORGANIZAÇÃO) PORTFÓLIO (GESTOR GERAL) Programas (GERENTE DE PROJETOS)

Planejamento Estratégico (STAFF ORGANIZAÇÃO) PORTFÓLIO (GESTOR GERAL) Programas (GERENTE DE PROJETOS) # ROTEIRO DE VIDA DOS PROJETOS Planejamento Estratégico (STAFF ORGANIZAÇÃO) PORTFÓLIO (GESTOR GERAL) Programas (GERENTE DE PROJETOS) 1. Criação de Projetos (GERENTE DE PROJETOS) & com Aprovação do Projeto

Leia mais

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge Gerenciamento de Projetos Organização de Projetos GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GERENCIAMENTO DE PROGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE SUBPROJETOS

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO VIA A FERRAMENTA SIMULAR

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO VIA A FERRAMENTA SIMULAR XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro

Leia mais

GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA

GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA Eduardo Saggioro Garcia Leonardo Salgado Lacerda Rodrigo Arozo Benício Erros de previsão de demanda, atrasos no ressuprimento

Leia mais

Pesquisa Operacional

Pesquisa Operacional GOVERNO DO ESTADO DO PARÁ UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PARÁ CENTRO DE CIÊNCIAS NATURAIS E TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA Pesquisa Operacional Tópico 4 Simulação Rosana Cavalcante de Oliveira, Msc rosanacavalcante@gmail.com

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

Palavras-chave: Gestão de Projetos, Gestão de Prazos, Gestão de Custos, Análise de Riscos, Planejamento.

Palavras-chave: Gestão de Projetos, Gestão de Prazos, Gestão de Custos, Análise de Riscos, Planejamento. Planejando Prazo e Custo para uma Reforma de Apartamento com Primavera Risk Analysis http://pmoacademy.com.br/como-funciona-o-primavera-risk-analysis/ Rodrigo Mendes Gandra, MSc, PMP, PMI-RMP, PMA-D Resumo

Leia mais

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática

Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Implantando um Programa de Melhoria de Processo: Uma Experiência Prática Evandro Polese Alves Ricardo de Almeida Falbo Departamento de Informática - UFES Av. Fernando Ferrari, s/n, Vitória - ES - Brasil

Leia mais

PRODUÇÃO - Conceitos Iniciais

PRODUÇÃO - Conceitos Iniciais PRODUÇÃO - Conceitos Iniciais 1. Conceito - é a atividade de transformação (processo) de matéria-prima em utilidades necessárias ao consumidor. * Nenhuma organização sobrevive, a menos que produza alguma

Leia mais

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 2.1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 Fundamentos de Risco e Retorno Se todos soubessem com antecedência qual seria o preço futuro de uma ação, o investimento

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

Considerações sobre a EAP & Exemplos aplicados

Considerações sobre a EAP & Exemplos aplicados Considerações sobre a EAP & Exemplos aplicados (Peter Mello, peter.mello@x25.com.br) A EAP Estrutura Analítica de Projetos (ou WBS) é um dos elementos essenciais do Gerenciamento de Projetos. A partir

Leia mais

GERÊNCIA DE PROJETOS SUMÁRIO RESUMO

GERÊNCIA DE PROJETOS SUMÁRIO RESUMO GERÊNCIA DE PROJETOS Tamara Pereira de Sá¹ Robson Zambrotti² SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO. 2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO. 3 RESULTADOS. 4 REFERÊNCIAS. RESUMO Este estudo apresenta uma análise dos conceitos

Leia mais

Para mais informações sobre o livro e/ou temas tratados, visite o nosso website ou entre em contato conosco. www.veraxc.com

Para mais informações sobre o livro e/ou temas tratados, visite o nosso website ou entre em contato conosco. www.veraxc.com Para mais informações sobre o livro e/ou temas tratados, visite o nosso website ou entre em contato conosco. www.veraxc.com Resumo PG1_sem creditos nas figuras.qxd 12/6/2008 15:14 Page 17 Construção naval:

Leia mais

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Escopo pode ser definido como a soma dos produtos de um projeto, bem como a descrição de seus requisitos. O momento de definir o escopo é a hora em que o

Leia mais

AUTORES: Julio César da Silva Manhães e Rogério Atem de Carvalho.

AUTORES: Julio César da Silva Manhães e Rogério Atem de Carvalho. TÍTULO: UMA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS PARA UM PORTFÓLIO DE PROJETOS DE ENGENHARIA OFF-SHORE CATEGORIA: 01. Gestão da Produção RESUMO Este trabalho pretende, dentro do ciclo de vida de operação

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE INTEGRADA: TRATAMENTO DE ANOMALIAS EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA. Ana Elisa Peres Magalhães

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE INTEGRADA: TRATAMENTO DE ANOMALIAS EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA. Ana Elisa Peres Magalhães SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE INTEGRADA: TRATAMENTO DE ANOMALIAS EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA Ana Elisa Peres Magalhães MONOGRAFIA SUBMETIDA À COORDENAÇÃO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição Project Management Institute UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição NOTA As

Leia mais

Grande parte dos planejadores

Grande parte dos planejadores ARTIGO Fotos: Divulgação Decidindo com o apoio integrado de simulação e otimização Oscar Porto e Marcelo Moretti Fioroni O processo de tomada de decisão Grande parte dos planejadores das empresas ainda

Leia mais

Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público.

Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público. Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público. Sérgio Ricardo Fortes 1 ; Ana Cristina Dalborgo 2 1 EMTU Rua Joaquim Casemiro, 290, Bairro Planalto São Bernardo do Campo-SP

Leia mais

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento de custos Objetivo

Leia mais

Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto.

Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto. Discussão sobre Nivelamento Baseado em Fluxo de Caixa. Item aberto na lista E-Plan Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em

Leia mais

SISTEMA. Tecnologia. Software. Hardware. Prazos. Pessoas. Qualidade. Custo GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO GARANTIR O SUCESSO DOS PROJETOS DE TI?

SISTEMA. Tecnologia. Software. Hardware. Prazos. Pessoas. Qualidade. Custo GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO GARANTIR O SUCESSO DOS PROJETOS DE TI? GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO GARANTIR O SUCESSO DOS PROJETOS DE TI? Os projetos de Tecnologia de Informação possuem características marcantes, que os diferencia dos demais são projetos onde o controle

Leia mais

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.2 2 ESCOPO 3 1 Gerência do Escopo Processos necessários

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 5 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRUNO ROBERTO DA SILVA CESAR HENRIQUE MACIEL RIBEIRO GUSTAVO HENRIQUE PINHEIRO RICARDO SALLUM DE SOUZA VITOR

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

2. Esta Norma se aplica a todas as entidades do setor público exceto às Empresas Estatais.

2. Esta Norma se aplica a todas as entidades do setor público exceto às Empresas Estatais. NBC TSP 11 - Contratos de Construção Alcance 1. Uma construtora que elabora e divulga demonstrações contábeis sob o regime contábil de competência deve aplicar esta Norma na contabilização de contratos

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

PROJETO DE REDES www.projetoderedes.com.br

PROJETO DE REDES www.projetoderedes.com.br PROJETO DE REDES www.projetoderedes.com.br Disciplina: Curso de Tecnologia em Redes de Computadores Auditoria e Análise de Segurança da Informação - 4º período Professor: José Maurício S. Pinheiro AULA

Leia mais

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Parte 10. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Parte 10. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza Gerenciamento de Riscos em Projetos Parte 10 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Definição das atividades. Sequenciamento das atividades. Estimativa de recursos

Leia mais

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES 10 COMUNICAÇÕES O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação

Leia mais

Planejamento do sequenciamento de caminhões em um ambiente de produção sob encomenda

Planejamento do sequenciamento de caminhões em um ambiente de produção sob encomenda Sara Solange Parga Carneiro Planejamento do sequenciamento de caminhões em um ambiente de produção sob encomenda Dissertação de Mestrado Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

Questionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br)

Questionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br) Obrigado por acessar esta pesquisa. Sei como é escasso o seu tempo, mas tenha a certeza que você estará contribuindo não somente para uma tese de doutorado, mas também para a melhoria das práticas da Comunidade

Leia mais

Planejamento, Programação e Controle. Prof. João Paulo Barbosa, M.Sc.

Planejamento, Programação e Controle. Prof. João Paulo Barbosa, M.Sc. Planejamento, Programação e Controle Prof. João Paulo Barbosa, M.Sc. Conceitos Gerais Planejamento formal, que compreende, normalmente 5 fases: Estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira; Projeto

Leia mais

GUIA DE AUXÍLIO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS METODOLOGIA IFES

GUIA DE AUXÍLIO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS METODOLOGIA IFES GUIA DE AUXÍLIO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS METODOLOGIA IFES SUMÁRIO 1. PREENCHIMENTO DA PLANILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...3 1.1 Menu...3 1.2 Termo de Abertura...4 1.3 Plano do Projeto...5 1.4

Leia mais

Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*)

Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*) Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*) Jaime Robredo 1. Introdução A tradução para o português da expressão inglesa process management não permite evidenciar

Leia mais

12/4/2009. O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do prazo estimado no plano de gerenciamento.

12/4/2009. O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do prazo estimado no plano de gerenciamento. Gerenciamento de tempo do projeto FAE S. J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Gerenciamento de Tempo O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do

Leia mais

ANÁLISE ECONÔMICA DA CULTURA DE ALGODÃO EM SISTEMAS AGRÍCOLAS FAMILIARES MARÍA GLORIA CABRERA ROMERO; OSMAR DE CARVALHO BUENO;

ANÁLISE ECONÔMICA DA CULTURA DE ALGODÃO EM SISTEMAS AGRÍCOLAS FAMILIARES MARÍA GLORIA CABRERA ROMERO; OSMAR DE CARVALHO BUENO; ANÁLISE ECONÔMICA DA CULTURA DE ALGODÃO EM SISTEMAS AGRÍCOLAS FAMILIARES MARÍA GLORIA CABRERA ROMERO; OSMAR DE CARVALHO BUENO; FCA/UNESP BOTUCATU - SP - BRASIL gloriac@fca.unesp.br APRESENTAÇÃO SEM PRESENÇA

Leia mais

Considerações sobre hammocks & Exemplos aplicados (Peter Mello, peter.mello@x25.com.br)

Considerações sobre hammocks & Exemplos aplicados (Peter Mello, peter.mello@x25.com.br) Considerações sobre hammocks & Exemplos aplicados (Peter Mello, peter.mello@x25.com.br) No Practice Standard of Scheduling (publicação do PMI ), uma hammock é colocada como sinônimo de tarefas-sumário

Leia mais

ORÇAMENTO ESTÁTICO x ORÇAMENTO FLEXÍVEL ORÇAMENTO

ORÇAMENTO ESTÁTICO x ORÇAMENTO FLEXÍVEL ORÇAMENTO ORÇAMENTO ESTÁTICO x ORÇAMENTO FLEXÍVEL ORÇAMENTO É a etapa do processo do planejamento estratégico em que se estima (projeta) e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades

Leia mais

A análise de riscos ZHA Zurich Hazard Analysis

A análise de riscos ZHA Zurich Hazard Analysis A análise de riscos ZHA Zurich Hazard Analysis A análise de riscos - ZHA Zurich Hazard Analysis UMA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DIRIGIDA AO CLIENTE A avaliação de risco tem objetivo de tornar

Leia mais

RENATO SOARES DE AGUILAR ADEQUAÇÃO DE UM SISTEMA DE PICKING NO ARMAZÉM DE PRODUTOS ACABADOS DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ELÉTRICOS

RENATO SOARES DE AGUILAR ADEQUAÇÃO DE UM SISTEMA DE PICKING NO ARMAZÉM DE PRODUTOS ACABADOS DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ELÉTRICOS RENATO SOARES DE AGUILAR ADEQUAÇÃO DE UM SISTEMA DE PICKING NO ARMAZÉM DE PRODUTOS ACABADOS DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ELÉTRICOS Escola de Engenharia Universidade Federal de Minas Gerais Departamento de

Leia mais

Uma Abordagem para Condução de Iniciativas de Melhoria de Processos de Software

Uma Abordagem para Condução de Iniciativas de Melhoria de Processos de Software Uma Abordagem para Condução de Iniciativas de Melhoria de Processos de Software Mariano Montoni, Cristina Cerdeiral, David Zanetti, Ana Regina Rocha COPPE/UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro

Leia mais