UFRJ UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL

Transcrição

1 UFRJ UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos 2014

2 ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc.. RIO DE JANEIRO RJ, BRASIL FEVEREIRO DE 2014

3 ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos PROJETO DE FIM DE CURSO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE INTEGRANTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO DIPLOMA DE ENGENHEIRO NAVAL. Aprovado por: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. Prof. Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc. Prof. Jean-David Caprace RIO DE JANEIRO RJ, BRASIL

4 DOS SANTOS, RAFAEL FISCHER D. E M. Estudo do impacto da adoção de medidas de contingência na construção de uma balsa fluvial/ Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2014 XXII, 86p.: Il.; 29,7cm. Orientador: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. Projeto de Graduação UFRJ/Escola Politécnica/ Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, Referências Bibliográficas: p Introdução 2. Objetivo 3. Análise de risco na construção naval 4. Estudo de caso Balsa Fluvial 5. Metodologia 6. Características dos Cenários 7. Resultados 8. Discussão dos resultados e decisão 9. Conclusões I. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Naval e Oceânica II. Estudo do impacto da adoção de medidas de contingência na construção de uma balsa fluvial. iii

5 Dedico este projeto, com muito amor e carinho, aos meus pais, Carlos e Marcia, e ao meu irmão, Pedro, a quem agradeço de coração por todo apoio e ajuda. iv

6 Agradecimentos Aos meus pais e meu irmão pelo apoio incondicional tanto nos momentos bons quanto nos momentos de dificuldade. Pela educação, conselhos e exemplos que sempre me guiaram nessa jornada. Aos meus avós Gelso, Marília, Oly e Vera pela presença marcante em minha vida. Em especial a Marília e Oly que estão olhando por mim em todos os momentos onde quer que eu esteja. Aos meus amigos Lucas Pinheiro, Natalie Cariaga, Raul Guilherme, Pedro Ronchini e Marcus Schirmer por me acompanharem nessa jornada dentro e fora da faculdade. Aos meus padrinhos, Gelso e Katia, e primos, Arthur e Ana Claudia, pelo afeto e carinho nessa jornada, em especial a minha madrinha Katia. Aos meus tios, Oliver e Eduardo, e primos, Bruno, João Pedro, Olivia e Cristiana, pela força. Aos meus tios e amigos Thais, Nauro, Eduardo e João Gabriel pelos conselhos, pela parceria e descontração. Aos professores de engenharia da escola politécnica, em especial ao professor Luiz Felipe, pelo suporte, pela oportunidade da iniciação científica e pelos preciosos ensinamentos. Aos meus colegas de trabalho da Vale por dividirem seu conhecimento e contribuírem para minha formação como engenheiro. v

7 Resumo do Projeto Final apresentado ao Departamento de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica/UFRJ como parte integrante dos requisitos necessários à obtenção do diploma de Engenheiro Naval. ESTUDO DO IMPACTO DA ADOÇÃO DE MEDIDAS DE CONTINGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA BALSA FLUVIAL Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos Fevereiro de 2014 Orientador: Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. Departamento de Engenharia Naval e Oceânica Hoje em dia, a indústria naval brasileira apresenta um cenário favorável e aquecido devido ao desenvolvimento da indústria off-shore, aumentando expressivamente o número de embarcações de apoio e plataformas construídas no território nacional e à atual descoberta da região do pré-sal na costa brasileira. Entretanto, não basta somente um mercado favorável para o crescimento da indústria, este ainda esbarra na falta de infraestrutura e planejamento. Sendo assim, neste trabalho será aplicada uma metodologia de análise de risco baseada na simulação de Monte Carlo, com o objetivo de estudar a adoção de atividades de contingência e seu impacto, positivo, no cronograma da construção de uma embarcação. No caso, a embarcação será uma balsa fluvial e será apresentada sua rede de atividades e o orçamento no formato padrão exigido pelo Fundo da Marinha Mercante. Dois cenários idênticos serão adotados, porém, o primeiro não considera o uso de atividades de contingência, já o segundo adota sua utilização. A partir da análise dos possíveis riscos do projeto, do caminho crítico e das incertezas relacionadas a custo e prazo, será apresentado um plano de contingência no segundo cenário. Os resultados das análises de risco dos dois cenários serão comparados e discutidos a fim de comprovar que atividades de contingência são um meio efetivo de mitigação. Palavras-chave: Análise de risco, Monte Carlo. vi

8 Abstract of the Final Project presented to the Department of Naval and Ocean Engineering from the Engineering School of UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the Naval Engineering Diploma. Impact study of the adoption of contingency measures in the construction of a river berge Rafael Fischer Dutra e Mello dos Santos Fevereiro 2014 Advisor: Luiz Felipe Assis, D.Sc. Program: Engenharia Naval e Oceânica Nowadays, the Brazilian shipbuilding industry presents a favorable moment due to the development of the off-shore industry and due to the discovery of the pre-salt region on the Brazilian coast. However, a favorable market is not enough for the industry growth, it still collides on the lack of infrastructure and planning. Therefore, in this work a methodology of risk analysis based on Monte Carlos simulation is applied, aiming to study the adoption of contingency activities and their impact on the schedule of the construction of a vessel. In this scenario, the vessel is going to be a river berge. Its activities network will be presented along with its budget in the standard format required by the Merchant Marine Fund. Two identical scenarios will be adopted, but the first one does not consider the use of contingency activities, as the second adopts its use. From the analysis of the possible risks of the project, the critical path and the uncertainties related to cost and schedule, a contingency plan will be presented in the second scenario. The results of the risk analysis of the two scenarios will be compared and discussed in order to prove that contingency activities are an effective mean of mitigation. Keywords: Risk analysis, Monte Carlo. vii

9 Sumário 1. Introdução Objetivo Análise de Risco na Construção Naval Estudo de caso Balsa Fluvial Características Estrutura do Projeto Metodologia Identificação de Riscos Características dos Cenários Resultados Cenário Cenário Discussão dos resultados e decisão Conclusões Referências Anexos Anexo A - EAP Anexo B - Gráfico de Gannt da EAP Anexo C - OS viii

10 Sumário de figuras Figura 1 - Balsa tanque - visão lateral... 4 Figura 2 - Balsa tanque - visão do convés... 4 Figura 3: WBS composta por 5 níveis hierárquicos... 6 Figura 4: Distribuição Triangular (95% - 100% - 110%) - Duração da Atividade Figura 5: Distribuição Triangular (95% - 100% - 115%) - Variação do Custo Figura 6: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário Figura 7: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário Figura 8: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário Figura 9: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário Figura 10: Probabilidade de data final do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 11: Probabilidade de custo do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 12: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 13: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 14: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 15: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 16: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 17: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 18: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/10/ Cenário Figura 19: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/10/ Cenário Figura 20: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/12/ Cenário Figura 21: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/12/ Cenário Figura 22: Probabilidade de data final do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 23: Probabilidade de custo do projeto - Andamento Inicial - Cenário Figura 24: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 25: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/04/ Cenário Figura 26: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 27: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/06/ Cenário Figura 28: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 29: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/08/ Cenário Figura 30: Probabilidade de data final do projeto - Andamento 01/10/ Cenário Figura 31: Probabilidade de custo do projeto - Andamento 01/10/ Cenário ix

11 Sumário de tabelas Tabela 1: Tabela de criticidade Tabela 2: Níveis de impacto dos eventos de risco no cronograma e orçamento Tabela 3: Classificação dos eventos de risco quanto à probabilidade de ocorrência Tabela 4: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos externos Tabela 5: Classificação do impacto dos eventos de risco - Seção de Procurement Tabela 6: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de planejamento e projeto. 16 Tabela 7: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de Construção Tabela 8: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 9: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 10: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 11: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 12: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 13: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 14: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 15: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 16: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 17: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 18: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 19: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 1 - Andamento Tabela 20: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 21: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 22: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 23: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 24: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 25: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 26: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 27: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 28: Níveis de confiança para data final do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 29: Níveis de confiança para custo do projeto - Cenário 2 - Andamento Tabela 30: Comparação dos níveis de confiança para data final no andamento inicial Tabela 31: Comparação dos níveis de confiança para custo total no andamento inicial Tabela 32: Comparação dos níveis de confiança para data final no andamento 01/06/ Tabela 33: Comparação dos níveis de confiança para data final no andamento 01/10/ Tabela 34: Comparação da data final e do custo do projeto x

12 1. Introdução A demanda por embarcações vem crescendo a cada ano no Brasil, muito disso em função do desenvolvimento da indústria off-shore e agora mais impulsionada ainda devido à descoberta da região do pré-sal. Porém não foi somente a construção de plataformas e embarcações de apoio que cresceu, também houve um aumento expressivo no número de encomendas de embarcações de navegação interior, balsas fluviais e rebocadores portuários. Nem sempre esse cenário foi positivo. Nos anos oitenta a indústria naval brasileira passou por momentos de crise, sem investimentos governamentais e com diversos estaleiros fechando, resultando em um êxodo de profissionais experientes. Hoje ainda esse setor da indústria enfrenta problemas, consequência dessa época de recessão. A infraestrutura ainda é precaria se em comparação com outros países, como Coréia do Sul e Japão, líderes no setor de construção naval. A cadeia de suprimentos foi afetada e hoje enfrenta dificuldades em suprir a alta demanda repentina. Com base nas questões apontadas se faz necessária uma alternativa a fim de contornar os problemas, reduzir os riscos e tornar a construção naval brasileira mais confiável e rentável. A ferramenta de gestão e mitigação de riscos no gerenciamento de projetos, apresentado nesse trabalho, pode ser um elemento importante na recuperação da indústria naval brasileira. 1

13 2. Objetivo O presente trabalho tem como principal motivação o estudo de uma ferramenta que otimize os resultados da construção naval brasileira atual. Este estudo terá como apoio o programa de gerenciamento de risco Primavera Risk Analysis e de gerenciamento de projeto Primavera Project Management. Serão gerados dois modelos de construção de uma balsa fluvial com atividades, custos, riscos e andamentos idênticos, porém no primeiro não será considerado o uso de atividades de contingência, já no segundo estas serão adotadas. Primeiramente, os riscos devem ser identificados para então serem introduzidos no software de gestão de riscos. O segundo passo é a idealização de atividades de contingência que reduzam o impacto dos possíveis eventos de risco no cronograma do projeto. A partir daí, o resultado dos dois cenários serão comparados e discutidos a fim de determinar se a adoção de atividades de contingência na construção naval é um meio efetivo de mitigação de riscos. 2

14 3. Análise de Risco na Construção Naval A análise de risco na construção naval, principalmente nacional, é pouco difundida. Não é comum achar muitas referências de literatura nessa área, um dos poucos estudos é o de Lee [11]. Através de pesquisas conduzidas com mais de 200 especialistas de 10 estaleiros coreanos, o objetivo do estudo de Lee era identificar os eventos críticos nos estaleiros coreanos. O resultado de sua pesquisa teve grande valia para a indústria de construção naval coreana que tinha a partir daquele momento os eventos de risco em cada fase do projeto mapeados. Podemos também citar Guimarães [1] que a partir da identificação dos eventos de risco, utiliza o software "Primavera Risk Analysis" para introduzi-los no acompanhamento de projeto. A análise de riscos acoplada ao projeto representa uma importante ferramenta para tomada de decisão como veremos a seguir. Ferreira, Pires e Assis [10] utilizam a análise de risco como ferramenta de comparação e seleção de um estaleiro para a construção de embarcação fluvial. A partir da inserção dos riscos dos diferentes cenários no modelo de análise é possível concluir qual é o estaleiro mais confiável. Este é um exemplo da importância e da diversidade de aplicações que a análise de risco tem na indústria naval. O presente trabalho se utilizará da análise de risco acoplada ao projeto para identificar o impacto de medidas de contingência no cronograma e no orçamento da construção de uma balsa fluvial. 3

15 4. Estudo de caso Balsa Fluvial 4.1. Características Como já foi dito anteriormente, o estudo se aplicará sobre o projeto de uma balsa tanque fluvial com dimensões principais: Comprimento total = 65 metros ; Boca = 14 metros ; Pontal = 2,65 metros ; Calado de projeto = 1,87 metros. A embarcação não é autopropelida o que significa que necessita de um empurrador ou rebocador para navegar. Essa balsa tanque irá transportar produtos claros na região da bacia amazônica a fim de abastecer os municípios e vilas ribeirinhos. A mesma também possui utilidade de escoar a produção de indústrias do interior. Abaixo são exibidas imagens, figura 1 e 2, de balsas semelhantes a projetada. Figura 1 - Balsa tanque - visão da embarcação Figura 2 - Balsa tanque - visão do convés 4

16 4.2. Estrutura do Projeto A rede de atividades do projeto da balsa tanque consiste em um arranjo hierárquico que organiza as fases do projeto de acordo com sua característica (e.g. Atividades de compra de material ficam no grupo "Procurement", as atividades de compra de material da estrutura ficam dentro do grupo "Estrutura" dentro do grupo "Procurement"). Esse tipo de arranjo se chama WBS, Work Breakdown Structure, ou EAP, Estrutura Analítica de Projeto. A EAP é um processo de organização muito utilizado no mundo todo principalmente para o planejamento de projetos. No presente trabalho, a EAP será esquematizada no software "Primavera Project Management". Este é um programa muito conhecido na área de gerenciamento de projetos, com uma complexidade maior que a dos programas concorrentes. No programa em questão, não somente são inseridas as atividades e suas durações mas também os recursos que cada uma necessita, no caso os dois recursos utilizados são Mão de Obra própria do estaleiro e Despesas em reais para a compra de materiais. Além disso, as atividades precisam ter alguma ligação entre si, por exemplo: a atividade de edificação do fundo duplo só pode começar quando a atividade que representa a fabricação e montagem do conjunto fundo duplo for terminada. Nesse caso será utilizada uma ligação FS (Finish to start) que como o nome já diz, precisa encerrar uma atividade para começar outra. O outro tipo de ligação muito utilizado é a ligação FF (Finish to Finish) que significa, para encerrar uma certa atividade a atividade ligada a ela deve ter sido encerrada. Um exemplo disso é a atividade de pintura que começa após a edificação do primeiro bloco e só poderá ser encerrada ao fim da edificação do último bloco. Nesse caso, pode-se utilizar um recurso chamado "Lag" que permite que um tempo seja acrescido entre o término e o início de uma atividade ou entre o término de um atividade e o término de outra. Assim, a atividade de pintura pode ter um "Lag" de 10 dias e terminar 10 dias após ao fim da edificação do último bloco. O projeto em questão foi dividido, como pode ser visto na figura 3, em 5 níveis da WBS: Projeto, Procurement, Construção,Comissionamento e Testes e Encerramento. 5

17 Figura 3: WBS composta por 5 níveis hierárquicos Com relação as atividades, como já foi explicado, elas foram divididas de acordo com o seu tipo, i.e. as atividades de compra de material estão no grupo Procurement. Neste grupo constam duas atividades que são repetidas diversas vezes, são elas Encomenda e Recebimento. Como seus nomes já dizem, representam a encomenda e o recebimento dos materiais utilizados na construção da balsa. O primeiro nível da EAP é o Projeto. São realizadas as atividades de projeto básico da embarcação, arquitetura naval e especificações de encomenda dos materiais. O segundo como já foi comentado é o Procurement ou aprovisionamento, que nesse caso será tratado como aquisição. O terceiro nível é Construção onde serão realizadas as atividades de Fabricação/Montagem dos blocos da embarcação, a edificação dos mesmos, a colocação a bordo das máquinas, bombas, redes, sistemas e acessórios, bem como a instalação e teste de todos esses equipamentos. No processo de esquematização da EAP, o projetista deve ter sempre em mente o que aquela atividade representa, como será realizada e os limites do local onde será realizada. Neste caso, a fabricação e montagem dos blocos só pode ser feita uma a uma e não em paralelo, porém isso é algo muito particular de cada projeto e deve ser sempre levado em conta. Como o nível Construção é muito extenso, este requer muito estudo e tempo, visto que muitas ligações podem ser esquecidas pelo projetista. Um exemplo são as ligações entre Estrutura e Redes: Neste caso particular, as redes de carga só podem ser instaladas uma vez que o convés principal esteja edificado. O penúltimo nível da EAP é Comissionamento e Testes e representa principalmente o lançamento da embarcação e a checagem dos sistemas operacionais da 6

18 balsa. Por último vem o Encerramento que representa a entrega de certificados e documentos mandatórios para a navegação da embarcação e o recebimento de manuais e planos de entrega que são essenciais para a operação e manutenção da embarcação. Esta fase final representa o Handover da balsa. O projeto em questão tem início no dia 01/02/2011 e prazo final programado para o dia 16/11/2011, um total de 206 dias úteis de duração. O anexo A apresenta a rede de atividades completa do projeto. Caminho Crítico Em um projeto, existem atividades que mesmo que atrasem não impactam no prazo final, ou seja, possuem uma folga. Por outro lado, há atividades que havendo qualquer atraso impactam no prazo final, estas são chamadas de atividades críticas. O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas suas respectivas datas programadas para que o projeto obedeça ao prazo final. O caminho crítico do projeto é o seguinte, em ordem cronológica: Projeto básico; Arquitetura Naval; Especificação de encomenda da estrutura e plano de corte; Encomenda das chapas e perfil trefilado; Recebimento das chamas e perfil trefilado; Fabricação/Montagem do fundo, fundo duplo, anteparas, costado de bombordo, costado de boreste, convés principal, rampa de proa, rampa de popa; Edificação da rampa de proa; Edificação da casaria; Instalação da zona de acabamento; Teste da zona do acabamento; Entrega de certificados e documentos; Entrega de manuais e planos de entrega. É importante ressaltar que podem também existir mais de um caminho crítico no projeto e estes também devem ser levados em consideração. Vale lembrar que a identificação do caminho crítico e as folgas das atividades é muito importante. Diversas atividades do projeto podem atrasar sem afetar o prazo final do projeto, porém se uma atividade do caminho crítico atrasar, o prazo final certamente será afetado. Caso o responsável pela obra tome alguma medida de contingência, esta também deve impactar uma atividade do caminho crítico. Não é eficaz adiantar uma atividade que não faz parte do caminho crítico, seria um desperdício de recursos. 7

19 Recursos Os recursos de um projeto são onde os custos são gerados. Estes podem ser compras de materiais e máquinas ou simplesmente a mão de obra. Sendo assim, cada atividade do projeto tem um recurso associado. Os recursos utilizados no projeto são dois: Mão de Obra onde a unidade é Homem Hora ou HH e seu custo unitário é R$11,89; e Despesas em reais que representa a compra de materiais e máquinas e sua unidade é o real, com custo unitário de R$1,00. A construção da balsa tanque tem um custo total de R$ , sendo R$ ,12 de mão de obra e R$ de despesas em reais. OS-5 O orçamento para construção da embarcação será apresentado no modelo padrão OS-5 (Ordem de Serviço 5, do Ministério dos Transportes). Este modelo é composto pelos custos de produção, divididos em custos diretos e despesas diretas de produção, acrescido dos custos indiretos e lucro do estaleiro, segundo Pires [3]. Os custos diretos fazem referência aos custos de material envolvido, equipamento e mão de obra. As despesas diretas de produção são basicamente os custos envolvidos na compra de materiais diretos, classificação do navio e outras despesas, tais como inspeção, limpeza e documentos. Já os custos indiretos e o lucro auferido serão incorporados ao custo total por meio da adição de uma porcentagem referente a cada um deles. O desenvolvimento da OS-5 é essencial, pois é a base para a estruturação do cronograma do projeto. Através desta torna-se possível alocar no tempo a utilização de recursos. No anexo B é apresentada a OS-5 da balsa tanque. 8

20 5. Metodologia A análise de riscos, segundo Guimarães [1], pode ser entendida como o processo de verificação de pontos críticos capazes de resultar em desconformidades com o planejamento durante a execução de um determinado objetivo. Conforme já foi discutido, a análise de risco é algo essencial na realização de projetos, principalmente os mais complexos, e algo pouquíssimo difundido na indústria naval brasileira. Esse trabalho tem o objetivo de estudar e comprovar os benefícios da adoção das atividades de contingência. Porém, primeiramente, devem ser identificadas as atividades críticas, em seguida devem ser discutidos com o estaleiro as atividades que o mesmo tem mais experiência e confiança. Ao final, o resultado do processo mostrará as atividades que necessitam de atenção, sendo assim possível a esquematização de atividades de contingência para contornar quaisquer imprevistos que ocorram. A EAP do projeto será gerada no software "Primavera Project Management", em seguida os recursos serão alocados, sendo assim possível chegar ao valor do custo final do projeto. A partir desse ponto, tendo todas as atividades definidas, seus custo, suas ligações e propriedades, é necessário realizar os andamentos do projeto. Quando se fala em andamento, significa simular o curso de um projeto. No presente projeto os andamentos serão registrados de 2 em 2 meses, ou seja, 2 meses após a data de início do projeto será registrado no software as atividades que começaram e terminaram e quando esses eventos ocorreram. Ao fim desse processo será possível observar qualquer atraso ou adiantamento do cronograma e encarecimento ou barateamento nos custos. O processo que acompanha cada andamento, inclusive o projeto inicial é a análise de risco que será realizada no software "Primavera Risk Analysis". Essas análises de risco têm como saída para os usuários possíveis datas de final do projeto e seus níveis de confiança, assim como possíveis custos finais de projeto e seus níveis de confiança. O software de análise de riscos utiliza o método de Monte Carlo para gerar seus resultados. O método de Monte Carlo nada mais é que a amostragem aleatória e massiva 9

21 de forma que, devido ao alto número de simulações, obtenha-se um resultado confiável. Por exemplo: Duas atividades representam um projeto. Ambas tem duração original de 10 dias. Sendo assim, o projeto acaba em 20 dias, e isso pode ser afirmado com certeza caso não haja incerteza quando a duração das atividades. Porém, se uma das atividades tem chances de atrasar ou encurtar sua duração, o problema já se torna mais complexo. Primeiramente, é necessário associar uma distribuição probabilística à duração desta atividade. Essas distribuições podem ser distribuição normal, uniforme, triangular, logarítmica, entre outras. Como veremos a seguir, há necessidade de uma base ou referência para a adoção dessas distribuições. Como não há um histórico da duração dessas atividades, será utilizada a referência de um especialista na área. Caso essa atividade atrase o projeto atrasa, caso adiante, o projeto adianta. Para encontrar essa tendência, o software simula um alto número de vezes, no projeto serão utilizadas (dez mil) iterações, sempre respeitando a distribuição probabilística associada à atividade e ao final dessas iterações teremos uma amostragem de dez mil resultados. Com esses resultados é possível obter um gráfico que representa o comportamento do prazo final desse projeto devido a incerteza na duração das atividades e também os níveis de confiança para certa data. Quantas dessas dez mil simulações acabaram até o dia 20? Esse valor, obtido no programa é o nível de confiança, em probabilidade, de se acabar o projeto na data prevista. Entendendo esse processo, é possível imaginar a complexidade dessa análise em um projeto com mais de 100 atividades e inúmeros recursos associados. De início, dez mil iterações parece um número muito alto, mas conforme a complexidade do projeto, pode se tornar um número insuficiente de iterações. O número de iterações depende da complexidade do projeto, o objetivo é atingir o número de iterações em que o projeto possa convergir para um resultado. Quanto maior o número de iterações, maior a precisão nos resultados. No projeto em questão utilizou-se interações, que garantiram a convergência dos resultados sem exigir um grande esforço computacional devido a baixa complexidade da rede de atividades. A fim de estudar o impacto da atividade de contingência, serão feitas duas análises para cada andamento, lembrando que cada andamento será idêntico nos dois 10

22 cenários. Os níveis de confiança resultantes dessas análises será comparado para identificar qual o cenário mais confiante. Caso em algum evento de risco pré mitigado com o planejamento da atividade de contingência atrase, o cenário que não conta com essa pré mitigação irá atrasar de acordo com o evento de atraso e o cenário que conta com esse artifício irá atrasar de acordo com o evento porém alguma medida irá reduzir o impacto deste evento Identificação de Riscos A fim de identificar possíveis eventos de risco no projeto precisa-se adotar uma método visto que é um processo importante e não pode ser tratado ordinariamente. Para identificação dos riscos existem dois métodos muito conhecidos hoje em dia: O Brainstorming e a Técnica Delphi. O Brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma atividade geralmente realizada em grupo e tem como principal aliada a criatividade dos envolvidos. Os envolvidos podem ser especialistas no assunto, e o processo nada mais é do que o registro das ideias. Nesse caso espera-se que os especialistas possam contribuir com suas experiências no processo de geração de ideias. O segundo método de identificação de riscos é a Técnica Delphi. Essa técnica consiste na distribuição de um questionário para especialistas, solicitando as ideias. Em seguida, com as respostas os resultados são consolidados e então entregues novamente para os especialistas fazerem comentários adicionais. São realizadas diversas rodadas até que os envolvidos cheguem a um consenso. Ambos os métodos apresentados são úteis e válidos para o nosso caso, mas uma vez que a identificação dos riscos não é o objeto principal desse trabalho, não há intenção de prolongar esse processo. Visto isso, foi escolhido o método de brainstorming, com especialistas da área, para identificação dos riscos desse projeto. O resultado dessa identificação de riscos pode ser bem extenso e se não levar em conta os envolvidos corretos pode adicionar muitos eventos de risco desnecessários. Assim, após a sessão de brainstorming os resultados serão apresentados a um especialista da área de construção naval e os riscos incompatíveis com o projeto serão revistos. 11

23 6. Características dos Cenários Antes de iniciar os andamentos e análises do projeto é necessário descrever o cenário, quais os riscos de construção, qual a confiabilidade do estaleiro, seus fornecedores e mão de obra. Além disso, serão apresentados os principais riscos que serão tratados e, no caso do cenário 2, apresentação das atividades de contingência para reduzir o impacto, ou seja, como medida de mitigação. Como já foi dito anteriormente, ambos os cenários serão tratados de forma semelhante, a fim de a única variável no projeto ser a adoção ou não de uma atividade para reduzir o impacto de atrasos, assim isolando essa variável para facilitar a análise de seu impacto. A seguir são apresentas as características do cenário: Estaleiro O projeto se dará no estaleiro, de nome fictício, LABSEN LTD. Este se localiza às margens do Rio Maguari, no município de Belém, Pará. O histórico de construções é bem extenso, 55 balsas construídas no período de 2007 a O corpo de funcionários é bem formado e, portanto, não é carente de contratações, somente eventuais renovações. Este estaleiro possui as máquinas necessárias para a realização do projeto e não precisa adquirir nenhum novo equipamento. Riscos do Projeto Como já foi abordado no presente trabalho, a indústria brasileira ainda não se consolidou e apresenta diversas falhas quando se trata de planejamento. Com base nisso, pode-se assumir uma incerteza com relação à duração das atividades. No caso, as incertezas tenderão para um aumento e não diminuição na duração das atividades. Não existe disponível uma base estatística para mensurar essa distribuição. Através de um especialista foi assumida a distribuição ilustrada na figura 4 a seguir: 12

24 Figura 4: Distribuição Triangular (95% - 100% - 110%) - Duração da Atividade Agora, tratando dos custos, podemos afirmar que, apesar do estaleiro já ser consolidado dentro do mercado, ainda depende dos custos dos materiais e matérias primas, fazendo assim com que haja um risco significativo de encarecimento nas etapas de construção. Abaixo é apresentado na figura 5 o gráfico da distribuição utilizada para descrever o risco de encarecimento, ou barateamento, das despesas em reais, lembrando que o custo unitário é R$1,00: Figura 5: Distribuição Triangular (95% - 100% - 115%) - Variação do Custo Já com relação a variação do custo da mão de obra, que nas condições normais tem custo unitário de R$11,89 por homem-hora, não será atrelada nenhuma distribuição. Isso ocorre visto que esse estaleiro tem um acordo sindical com os empregados, no qual o valor de HH é fixado no momento da contratação para a construção e caso haja qualquer acordo sindical no meio da construção, o preço acordado no início continua sendo garantido. Atividades Críticas O resultado a identificação de riscos é apresentado abaixo juntamente com a escala para compreensão do impacto de cada atividade: 13

25 Tabela 1: Tabela de criticidade 4 A4 B4 C4 D4 E4 F4 Impacto 3 A3 B3 C3 D3 E3 F3 2 A2 B2 C2 D2 E2 F2 1 A1 B1 C1 D1 E1 F1 0 A0 B0 C0 D0 E0 F0 A B C D E F Probabilidade Onde o impacto varia de 0 a 4 segundo a tabela a seguir: Tabela 2: Níveis de impacto dos eventos de risco no cronograma e orçamento Nível de Impacto No cronograma No orçamento 0 menos de 10% menos de 10% 1 10% a 30% 10% a 30% 2 30% a 40% 30% a 40% 3 40% a 50% 40% a 50% 4 Acima de 50% Acima de 50% E a probabilidade varia de A a F segundo a tabela a seguir: Tabela 3: Classificação dos eventos de risco quanto à probabilidade de ocorrência Classe de Probabilidade O evento ocorre A Raramente - Menos de 10% B Eventualmente - Menos de 30% C Com frequência - Menos de 50% D Muito frequentemente - Menos de 75% E Sistematicamente - Menos de 90% F Sempre - acima de 90% A seguir a tabela de identificação de riscos: 14

26 Tabela 4: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos externos Probabilidade X Impacto Risco Cronograma Orçamento Greve de transportes; enchentes; outros distúrbio urbanos C0 C0 Externos Greve em portos ou na Receita Federal; de transportadores rodoviários ou em indústrias fornecedoras Temporal ou outros distúrbios climáticos Fiscalização ambiental, TCU, outros C1 C1 C1 C0 C0 C1 Inflação C0 C1 Câmbio D0 D2 Segurança no entorno do estaleiro C0 C0 Tabela 5: Classificação do impacto dos eventos de risco - Seção de Procurement Risco Probabilidade X Impacto Cronograma Orçamento Dificuldade de obtenção ou problemas na negociação da D3 D4 Casaria Procurement Dificuldade de obtenção ou problemas na negociação de outros insumos relevantes Aumento de preço no mercado de insumos relevantes Falha do fornecedor na entrega da Casaria Falha do fornecedor na entrega de outros insumos individuais relevantes Não conformidade de itens relevantes C1 D0 C2 C1 C1 C1 D0 C0 C1 C2 15

27 Tabela 6: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de planejamento e projeto Risco Probabilidade X Impacto Cronograma Orçamento Dificuldade de montar equipe de planejamento D0 D0 Falha na estimativa de duração de atividades D2 D2 Falha na elaboração do orçamento D1 D1 Planejamento Projeto Erro de projeto B2 B3 Tabela 7: Classificação do impacto dos eventos de risco - Eventos de Construção Probabilidade X Impacto Risco Cronograma Orçamento Construção - equipamentos Construção - Recursos humanos Falha ou parada de equipamentos B2 B3 Desempenho abaixo do previsto ou especificado C2 C3 Perda de pessoal chave A1 A2 Elevação dos salários C0 C0 Mau desempenho da força de trabalho C2 C2 Desvio de conduta B0 B1 Greve; paralisações; outros problemas com sindicatos B0 B2 Destes eventos de risco identificados, serão tratados no projeto a possibilidade de greve e a falha do fornecedor na entrega da casaria. No projeto em questão, a casaria, onde as bombas, MCAs e outros componentes elétricos e eletrônicos são abrigados, não é fabricada e montada no estaleiro e sim subcontratada, ou seja, é encomendada e recebida. Essa prática não é usual nesse estaleiro, logo, pode ser tratada com uma atividade crítica. 16

28 Com base no descrito acima, será considerado um atraso de 17 dias úteis para o início da edificação da casaria devido ao atraso no recebimento desta. Isto vale para ambos os cenários, porém para o cenário 2 além de se considerar esse atraso, caso este venha a ocorrer, uma atividade de contingência irá adiantar a edificação da casaria que tem duração original de 15 dias e passará a ser realizada em 5 dias. Esse encurtamento na duração da atividade causará um encarecimento de R$ no custo desta, caso o atraso venha a ocorrer. A probabilidade do atraso no recebimento da casaria nesse caso é alta, sendo assim considerada uma probabilidade de 30% de ocorrência. Abaixo, nas figuras 6 e 7, podemos observar como essa atividade foi estruturada em cada cenário, sendo no segundo cenário com a adição da atividade de contingência. Podemos localizar essas atividades no anexo A, onde é apresentada a EAP do projeto. Figura 6: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário 1 Figura 7: Atividade Crítica: Atraso no recebimento da casaria - Cenário 2 Além do atraso no recebimento da casaria, existe também o risco de greve nesse estaleiro. Esse risco é devido ao acordo coletivo sindical, que tem data limite dia 10/05/2011. Caso não haja acordo é possível que os empregados entrem em greve, portanto, esse risco deve ser considerado, por menor que seja. A probabilidade de ocorrência será considerada como 10% e um atraso de 20 dias que é a data do estaleiro para um novo acordo sindical. Porém, no segundo cenário, caso haja uma greve, será adiantada a data para um novo acordo, fazendo com que a greve dure somente 10 dias. Para que a greve dure somente 10 dias é necessário contratar uma empresa de 17

29 consultoria de forma a agilizar o processo de negociação com o sindicato dos trabalhadores do estaleiro, representando assim um custo de R$ A seguir, nas figuras 8 e 9, são exibidas as estruturas em ambos os cenários: Figura 8: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário 1 Figura 9: Atividade Crítica: Greve por falta de acordo sindical - Cenário 2 18