Tema 3. Estratégias de Empresas Multinacionais

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1 1. A Empresa Multinacional e suas Estratégias Tradicionais A empresa multinacional é aquela: (a) com entidades em dois ou mais países, (b) operando sob um sistema de tomada de decisão que permite políticas coerentes e uma estratégia comum através de um ou mais centros de tomada de decisão e (c) na qual as entidades estão relacionadas de tal maneira, seja por uma relação de propriedade seja por outra forma, que uma ou mais delas podem ser capazes de exercer uma influência significativa sobre as atividades das demais e, em particular, compartilhar conhecimento, recursos e responsabilidades com os outros (Bartlett e Ghoshal, 1998). Assim, na empresa multinacional sempre existe a matriz, que a empresa do país de origem e as subsidiárias que são as filiais no estrangeiro. O principal desafio estratégico das empresas multinacionais é administrar a relação entre matriz e subsidiárias como subsidio para atuar competitivamente em cada mercadosão três modelos clássicos de estratégias das empresas multinacionais. O primeiro é a empresa Global (Bartlett e Ghoshal, 1992, Yip, 1996). Alguns autores, como Levitt (1998), Yip, (1989, 1996), apontam uma crescente homogeneização dos gostos e preferências dos consumidores. A multinacional global deveria operar vendendo as mesmas coisas da mesma maneira em todo mundo. A argumentação tem base de sustentação na economia de escala: produção em massa de produtos e serviços padronizados a um baixo custo relativo. Se o preço for baixo o bastante, todo o mercado mundial ficará com os produtos mundiais altamente padronizados, mesmo se estes não forem o que a suposta mãe vigilante tenha dito ser conveniente (Levitt, 1998:203). 1

2 O segundo modelo é a multinacional Internacional (Bartlett e Ghoshal, 1992). Essa também desenvolve produtos e serviços relativamente homogêneos, que são fabricados e distribuídos ao redor do mundo visando explorar as economias de escala e maximizar o uso de recursos. Em comparação as multinacionais Globais, as Internacionais ao localizar suas operações em determinados países, consegue informações sobre clientes locais e se torna mais aberta às adaptações por meio da amplitude de sua cadeia de valores culturais e tecnológicos. Entretanto, a comunicação entre as unidades é menos eficiente. Existe uma maior burocratização e especialização em termos funcionais. E mesmo com a descentralização de poder, as grandes decisões (padrões, políticas e estratégia) ainda são tomadas pela matriz. Tende a privilegiar o desenvolvimento do mercado do país de origem e outros grandes mercados, uma vez em que os mercados são julgados por medidas de geração de lucros (Daniels e Daniels, 1996: 33). 2

3 Finalmente, a multinacional Multidoméstica (Bartlett e Ghoshal, 1992). Sua principal característica é a especialização na adaptação, tanto das vendas como da distribuição, visando satisfazer ao máximo o cliente de cada mercado. Isso possibilita agregar valor aos bens, mesmo que sacrificando a economia de escala. Tamanha flexibilidade acaba transformando as organizações nacionais em unidades independentes, auto-suficientes e geograficamente dispersas. Porém, notá-se uma deficiência em sua comunicação interna e no compartilhamento do conhecimento entre matriz e subsidiária, como entre as subsidiárias. Além disso, como conseqüência da falta de integração, as políticas de preço e qualidade podem variar muito entre os países. (Daniels e Daniels, 1996). 3

4 A figura abaixo mostra um resumo desses três tipos de estratégia das empresas multinacionais. As classificações das estratégias das multinacionais descritas acima consideram um modelo unidimensional de atuação da empresa ao redor do mundo. Era a perspectiva clássica e predominante nos anos 70 e 80, onde a maioria das empresas multinacionais centralizam na avaliação das funções e capacidades das subsidiárias por uma mera perspectiva de análise de carteira de negócios. Nesse caso, o principal papel desempenhado pelas subsidiárias de empresas multinacionais é o de explorar o máximo possível os recursos disponíveis nos países estrangeiros utilizando uma tecnologia já em fase de maturidade na matriz, mas nova para os mercados estrangeiros. Os motivadores para a internacionalização seriam basicamente a disponibilidade de matérias primas e mão de obra barata e um mercado consumidor volumoso e ávido por novas ofertas. 4

5 1. A Estratégia Transnacional Na década de 90 em diante surge o modelo estratégico Transnacional, que visa superar a simples exploração dos fatores tradicionais da competitividade da multinacional, tais como; matéria-prima e mão-de-obra barata e potencial de mercado. Pelo contrario a estratégia transnacional procura a melhor maneira de reter o conhecimento das diversas unidades e criar inovações nas diversas partes da corporação multinacional. A mídia em geral usa o termo transnacional como sinônimo de multinacional. Para o gestor de empresas multinacionais transnacional é uma estratégia, e talvez, a estratégia pretendida por todos, pois é a mais eficaz e eficiente, porém difícil e custosa de ser alcançada. Assim, o que procuramos desvendar nas linhas abaixo é a estratégia transnacional distinguindo bem do que seria um simples sinônimo de empresa multinacionais, pois nem todas tem a estratégia transnacional À medida que os grandes competidores globais obtêm paridade na escala de suas operações e de suas posições no mercado internacional, a capacidade de ligar e estimular o conhecimento passa a ser cada vez mais o fator que diferencia vencedores e sobreviventes (Bartlett e Ghoshal, 1992: 17). A empresa transnacional fugindo da visão unidimensional agrega as várias perspectivas (multidoméstica, global e internacional) por meio de sua estrutura de rede diferenciada. Cada subsidiária contribui de maneira diferenciada, mas de forma integrada. A empresa transnacional seria capaz de integrar a solução global e a receptividade nacional de maneira integrada pelas empresas. Por isso a estratégia transnacional tem como metáfora a imagem da rede diferenciada, observe a figura abaixo. 5

6 A visão de corporações multinacionais como redes diferenciadas tem quatro implicações (Nohria e Ghoshal, 1997): 1. A distribuição de recursos é fundamental para entender o papel e a importância das subsidiárias, onde cada subsidiária pode ser vista como um nó nessa rede da multinacional. Dependendo dos recursos e capacidades que uma subsidiária possui, esta poderá desempenhar diferentes papéis e ser administrada de distintas maneiras. Isso implica que a organização interna das subsidiárias pode variar consideravelmente. Importante notar que os recursos e capacidades podem ser alocados pela matriz para a subsidiária, ou então, desenvolvidos pela própria subsidiária. No primeiro caso, temos como exemplo a decisão de uma montadora de automóveis adotar determinada subsidiária como plataforma para a produção de CKD s e componentes principais que serão exportados para todas demais localidades. No caso, todo processo da manufatura foi desenvolvido na matriz, ou em alguma outra subsidiária centro regional, e a decisão de instalar o parque produtivo na subsidiária X ou Y decorre de fatores do contexto competitivo e governamentais (boa infra-estrutura; isenção ou incentivo em taxas e impostos), como a credibilidade da subsidiária. De outro lado, a subsidiária pode desenvolver iniciativas integradas que garantem uma maior importância estratégica Tais iniciativas decorrem não só de uma orientação empreendedora por parte das subsidiárias, mas, sobretudo, do desenvolvimento de competências funcionais e individuais. A própria indústria automobilística citada anteriormente pode servir como exemplo. Os recentes projetos do Celta, da GM, e Fox (projeto Tupi), da VW, são resultados de projetos desenvolvidos por meio de competências das subsidiárias tendo a coordenação da matriz no projeto. Outras vezes, embora não seja a maioria dos processos quando analisamos o Brasil, os recursos são desenvolvidos de modo totalmente autônomo pela subsidiária, ou seja, a decisão e responsabilidade de realizar o desenvolvimento de recursos é decisão da subsidiária. Trata-se de um processo de iniciativas próprias das subsidiárias, que é como um ciclo virtuoso. Inicialmente o desenvolvimento de recursos especializados e capacidades competitivas são incentivados por uma orientação empreendedora por parte da subsidiária. Os recursos e capacidades especializados possibilitam o surgimento de iniciativas nas subsidiárias. As iniciativas podem conduzir ao desenvolvimento de responsabilidades internacionais da subsidiária e conseqüentemente uma maior 6

7 importância estratégica. À medida que existe o incremento da importância estratégica e das responsabilidades internacionais da subsidiária, aumenta o reconhecimento e visibilidade das competências da subsidiária dentro da rede corporativa. O aumento da visibilidade e reconhecimento da subsidiária representa tanto a afirmação do papel da subsidiária, como estimula o desenvolvimento de novas iniciativas recomeçando o ciclo de desenvolvimento de novas competências e evolução da importância estratégica. Veja como exemplo, a Cognis ( que no início era um laboratório de baixa responsabilidade e cujos resultados de pesquisa dependiam da aprovação da matriz. Para reverter a situação a Cognis fez uma re-organização de suas atividades com o objetivo de potencializar os recursos existentes. Ela desenvolveu durante quatro anos fortes laços de cooperação com parceiros locais e universidades localizadas no Estado de São Paulo tendo como fim alavancar as estruturas internas de P&D por estruturas externas mais especializadas e com equipamentos de vanguarda. O resultado foi uma maior autonomia em termos de responsabilidade na tomada de decisões estratégicas. 2. A relação matriz-subsidiária pode variar dependendo da natureza da interdependência em cada situação. Apesar da posição hierárquica que a matriz ocupa na rede, pode variar o grau na qual diferentes decisões e direitos são formalizados ou centralizados. Aproveitando os exemplos citados acima da industria automobilística fica evidente como a relação entre matriz e subsidiárias e entre as subsidiárias pode variar. No caso do desenvolvimento de projetos coordenados como o do Celta e Tupi percebe uma relação de parceria e ampla troca de conhecimento entre subsidiárias e matriz. De outro lado, nas montadoras Japonesas (Toyota e Honda) e francesas (Peugeot - Citroen e Renault) existe uma maior centralização das decisões e inovações na matriz ou centros regionais. As filiais brasileiras apenas fazem pequenas adaptações, logo é uma ralação muito mais de subordinação e dependência das subsidiárias. 7

8 3. A abordagem de rede diferenciada propõe que as várias subsidiárias são normativamente integradas através de vários mecanismos de socialização. As crenças e os valores compartilhados amarram os diferentes componentes organizacionais da rede. Isso facilita e incrementa a troca de conhecimento e transferência de competências. A socialização reflete a formação de capital social dentro da empresa, ou seja, o controle ocorre por meio das redes de contatos pessoais entre membros da empresa. A formação dessas redes permite que as subsidiárias tenham acesso aos outros dois tipos de capital das empresas: o capital físico (recursos) e humano (habilidades individuais). Quanto maior o número de contatos da rede de relacionamento na empresa de um indivíduo, e quanto, menos redundante estes contatos maior o capital social. Como maior parte do conhecimento é tácito, o capital social cada vez mais tende a ser estimulado como forma de controle nas organizações orientadas para o conhecimento. Para incrementar o capital social, torna-se essencial à utilização de certos elementos na formação da estrutura organizacional da multinacional. Desse modo, a presença de mentores depois que o indivíduo já possui algum tempo de casa e reconhecimento na corporação é essencial para aumentar o nível de relacionamentos. Além disso, os programas de treinamento no início da carreira do indivíduo são essenciais para a construção da sua rede de contatos pessoais, que se estenderão ao longo do desenvolvimento da carreira. A presença de expatriados, também é outro fator que incrementa o nível de relacionamento entre os indivíduos de diferentes subsidiárias. 4. A quarta característica importante da rede diferenciada é o fluxo de comunicação que anima a rede: a rede diferenciada ressalta a importância do fluxo de comunicação no interior de cada subsidiária, através das subsidiárias e com a matriz. A densidade, freqüência, conteúdo e estrutura desses fluxos de comunicação são todos vistos como vitais para a performance progressiva da corporação multinacional. Isso ocorre porque os padrões de comunicação influenciam uma variedade de resultados, incluindo custos de coordenação, confiança e valores compartilhados. 8

9 Nobel e Birkinshaw (1998) examinam as questões de comunicação entre subsidiarias e matriz nas unidades de P&D (pesquisa e desenvolvimento) das multinacionais. As unidades de P&D são o reflexo mais nítido da criação e transferência de conhecimento e competência nas multinacionais por isso é interessante saber quais as suas organizações estruturais que mais propiciam a criação e transferência do conhecimento. Os resultados mostram que as subsidiárias com maior importância estratégica são aquelas que têm um alto padrão de comunicação com os parceiros externos. Tem um alto nível de comunicação com as funções de marketing e produção local; e mantém um forte vínculo das suas comunicações com a matriz nos dois sentidos, ou seja, ampliando a capacidade de processar a informação, assim como contribuindo com conhecimento e competências para a corporação. Portanto, na rede diferenciada os recursos estão alocados através das subsidiárias de forma que cada qual utilize sua melhor capacidade para contribuir nas inovações da multinacional. Essa disposição evita a concentração ou duplicação de recursos minimizando o custo e maximizando a eficiência. Assim, cada subsidiária tem um papel a ser desempenhado. A próxima seção analisa os papéis das subsidiárias. 3. O Papel das Subsidiárias Bartlett e Ghoshal (1992), partindo da abordagem estratégica da visão baseada em recursos e do pressuposto da rede diferenciada apresenta quatro tipos de papéis das subsidiárias. Conforme pode se observar na figura 6, as análises baseiam-se em dois fatores. Um é a importância estratégica do ambiente local, entendido como o tamanho do mercado, a participação dos concorrentes e sua sofisticação. O outro fator se refere às competências organizacionais, sejam em tecnologia, produção, processos e marketing.figura 6: Papéis das Subsidiárias conforme suas Capacidades e Recursos 9

10 Uma subsidiária Implementadora se apresenta atrelada a inovações centro para local ou seja, trazidas da matriz e que simplesmente são adaptadas para o mercado estrangeiro. Exemplo: a Reckitt Benckiser, dona das marcas Veja (produto de limpeza), Rodasol, Bom Ar. Todas inovações e decisões de novos produtos estão centralizadas na matriz britânica e a subsidiária brasileira tem o papel de apenas implementar as inovações. Ainda dentro do papel de Implementadora pode ser destacada a inovação local para local. Veja o exemplo da multinacional de origem sueca, dona da marca de Vodca Absolut. Sua estratégia típica é de Implemetadora, tanto no que tange ao produto e ações de marketing. Entretanto a Vodca Absolut recentemente lançou a Absolut Caipirosca, uma 10

11 típica inovação local para local (NOHRIA E GHOSHAL, 1997). É uma inovação exclusiva para o mercado brasileiro. As subsidiárias classificadas como Colaboradoras e Líder Estratégica estão alinhadas com a construção de competências e inovações no país estrangeiro. A subsidiária brasileira da multinacional britânica Fosseco é um exemplo típico de inovação local para global. A Fosseco, cujo negócio é a fundição de ferrosos e não ferrosos, tem mais de 20 subsidiárias espalhadas pelo mundo. A subsidiária brasileira desenvolveu um processo de fundição com maior qualidade e menor custo, que inicialmente visava a superar a concorrência local. Entretanto a excelência da inovação superou as expectativas de uma inovação local para local, sendo transformada em local para global. Melhor explicando, a inovação da Fosseco passou a ser adotada nas outras subsidiárias da corporação multinacional. Hoje a subsidiária brasileira é um dos quatro centros de excelência da corporação (os outros centros estão nos EUA, Alemanha e Japão).Por último, o papel das subsidiárias Buracos Negros. Exemplos são a Philips, no Japão, a Ericsson, nos Estados Unidos e Matsushita, na Alemanha. Aqui os mercados são importantes estrategicamente, mas as subsidiárias demonstram baixa competência organizacional. Nesse contexto, cabe à empresa reverter o mais rápido possível tal posição. Uma das alternativas é a instalação de um posto sensor que monitore as tecnologias, tendências de mercados e concorrentes. Isso ajudaria a empresa a analisar melhor a estratégia a ser utilizada. Porém, esse feedback tem se mostrado pouco eficiente, uma vez que para conhecer realmente o mercado não basta observá-lo, é preciso participar ativamente de seu cenário. Enfim, nesta tipologia, cada subsidiária desempenha o papel mais adequado à importância estratégica de sua localidade e ao nível de seus recursos e competências. A estrutura organizacional da corporação multinacional passa a ser uma rede, entretanto como cada subsidiária desempenha um papel diferente, trata-se de uma rede diferenciada 11

12 LEITURA COMPLEMENTAR O Centro e a Periferia Moacir de Miranda Oliveira Jr (Professor do Departamento de Administração da FEA-USP) Felipe Mendes Borini Quando discutimos o papel das corporações multinacionais na economia e na sociedade em países em desenvolvimento, como o Brasil, temos opiniões de diversos matizes. As críticas ao investimento direto estrangeiro (IDE) recaem na tradicional visão da multinacional exploradora de mercado e da mão de obra, interessada em instalar-se em países em desenvolvimento em busca de vantagens de custos. Por outro lado, os defensores do IDE reafirmam a importância destes investimentos para o desenvolvimento do país, apontam a expressiva participação do capital estrangeiro no volume das exportações no Brasil, assim como na inserção da economia brasileira no mercado global. Essas discussões se estendem pelos diversos campos das ciências sociais aplicadas, tal como a economia, sociologia, relações internacionais. Entretanto, esse não é o foco do presente artigo. Particularmente nas linhas que se seguem estamos preocupados com as estratégias e as práticas de gestão nas subsidiárias das empresas multinacionais que estão instaladas no Brasil. A questão que discutimos é uma preocupação que deveria estar presente na agenda prioridades dos executivos das subsidiárias instaladas no Brasil: como fazer com que a subsidiária desempenhe um papel de maior importância perante as demais subsidiárias estrangeiras da corporação, ou em outras palavras, como conseguir que a matriz corporativa delegue à subsidiária a responsabilidade por atividades e funções de maior relevância estratégia, implicando conseqüentemente em um maior aporte de investimentos para a subsidiária brasileira. Embora possa parecer uma questão individualista orientada para o sucesso do executivo, ou para a maior lucratividade da subsidiária no mercado em que opera; essa questão, também, tem suas conseqüências para o mercado e sociedade. Essa maior importância da subsidiária perante a sua matriz significaria maior aporte de investimento e conseqüentemente maior volume de operações. Isso significa que direta ou indiretamente esse crescimento da importância da subsidiária resulta num incremento do volume de produção na economia nacional e 12

13 conseqüentemente um acréscimo, direto ou indireto no produto interno nacional, como no número de postos de mercado de trabalho. Pode implicar também, quando associada a investimentos em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), em dinamizar a relação com universidades e centros de pesquisa, com fornecedores e parceiros de negócios, e com isso contribuindo para o desenvolvimento científico no país. Assim, para entender essa maior importância da subsidiária dentro da corporação multinacional, dois fatores precisam ser discutidos. Primeiro, o que significa essa maior importância da subsidiária para a matriz e para outras subsidiárias da corporação multinacional. Segundo, como a subsidiária deve se organizar para conquistar essa maior importância dentro da corporação.tais questões podem parecer simples em um primeiro momento. Ora, conquistar maior importância é gerar maior lucratividade para a corporação. E para tanto a subsidiária deve ter a autonomia necessária para operar da maneira mais eficiente possível no mercado em que atua. O problema é essa obviedade. Nossa pesquisa conduzida com as maiores subsidiárias estrangeiras no Brasil (veja Box 3) mostra que o senso comum está longe de ser uma verdade. Pior, constatamos que muitas vezes a lucratividade e autonomia almejada a todo custo pelo executivo principal, na maioria das vezes não garante a maior importância da subsidiária dentro da corporação multinacional. Nas próximas linhas tentaremos explicar o por que dessa aparente contradição. Conquistando a Relevância Estratégica: O Caso FOSECO A FOSECO é uma empresa britânica que opera em mais de 30 países, com mais de empregados e quatro centos de pesquisa, um deles no Brasil. É a líder no fornecimento de produtos químicos metalúrgicos para os mais importantes segmentos da indústria de fundição em todo o mundo. Até 1994 a FOSECO apresentava bom retorno, uma participação expressiva no mercado nacional (35% do market-share). Tratava-se no Brasil de um mercado protegido o que garantia a rentabilidade, mas por outro lado denotava uma baixa 13

14 automação resultante da inexistência de ameaças de competidores internacionais, o que resultava em baixa produtividade (50%); baixa motivação no chão de fábrica, baixa preocupação com o meio ambiente apesar da boa qualidade no mercado local. Em termos gerais a empresa era uma seguidora no contexto global e uma subsidiária que apenas produzia produtos desenvolvidos em outros países. Em 1995 o planejamento estratégico da subsidiária brasileira mudou, principalmente em função da abertura de mercado para concorrentes de outros paíeses e pela posse do Sr. Carlos Paiva, o primeiro Diretor Geral brasileiro na subsidiária brasileira. a nova visão definida pela empresa era se tornar um centro de excelência para a corporação global. Para tanto ela soube aproveitar as oportunidades externas. Primeiramente foi definida uma política de foco nas competências de fundição de ferrosos e não ferrosos com o objetivo de determinar em que deveria ser investido e com quem seriam feitas parcerias estratégicas para dar suporte ou reforçar as competências da FOSECO. Para isso foi necessário prospectar e investir na capacidade tecnológica e de inovação. Foram contratados especialistas com profundo conhecimento de fundição e a subsidiária brasileira passou a participar de feiras internacionais do setor tanto para divulgação de sua imagem, como para monitorar as novas tecnologias.mas o grande trunfo deveu-se ao intenso desenvolvimento de produtos e para tanto a empresa fez alianças estratégicas como universidades brasileiras (UFSCAR) e centros de pesquisa (IPT e IPEN). Com o IPT foram realizadas parcerias junto com o depto. de fundição e o resultado foi o diferencial de modelamento de Fundição em água. A área de materiais fez parcerias com o IPEN resultando na no desenvolvimento de materiais. Entretanto, a melhor e mais promissora parceria foi com a UFSCAR. No Brasil, uma das atividades da FOSECO tem sido a de produzir filtros feitos com cerâmicas avançadas, que por suas resistências às elevadas temperaturas e à corrosão são bastante utilizados na produção de peças metálicas fundidas. Assim a FOSECO, que não detinha competência avançada na área, estabeleceu um acordo com a UFSCAR voltado para o desenvolvimento, por parte da universidade, de fórmulas de cerâmicas porosas para a fabricação de outras peças voltadas para aplicações em processos de fundição. Foi um acordo em que a FOSECO ganhava a qualidade técnica dos pesquisadores e esses os fundos para o desenvolvimento de suas pesquisas. Um acordo que foi tratado com todo zelo com a UFSCAR até para manter o sigilo das operações. 14

15 Os pesquisadores de maneira geral não conheciam todo projeto, que somente algumas figuras-chave conheciam. A parceria que era uma iniciativa local foi vista com bons olhos pela matriz corporativa, que reconheceu a competência tecnológica do Brasil e delegou autoridade estratégica para o país coordenar e implantar tais processos na matriz e em outras subsidiárias estrangeiras. Hoje o Brasil junto com Inglaterra, Alemanha e Japão é um dos quatro centros de pesquisas da multinacional com mais de 30 subsidiárias em diferentes países. A Relevância Estratégica da Subsidiária Primeiro, vamos entender o que é essa importância da subsidiária dentro da corporação multinacional. Iniciamos trocando a denominação de importância da subsidiária por Relevância Estratégica da Subsidiária. Por quê? A moderna corporação multinacional, em vez de adotar uma estrutura unidimensional tende a atuar com uma estrutura de rede. Mais especificamente uma rede diferenciada, pois cada subsidiária pode e deve desempenhar um papel diferenciado dentro dessa rede. Algumas subsidiárias são simples exploradoras de mercado, orientadas para as vendas de produtos globais adaptados para os mercados em que atuam. Outras subsidiárias são plataformas globais, ou seja, desempenham alguma função da cadeia de produção dos produtos globais da corporação. E, ainda, poucas subsidiárias desenvolvem o papel de centros estratégicos, que tem a responsabilidade pelas diretrizes globais de determinada operação ou produto. Essas últimas são as Subsidiárias com Relevância Estratégica, que assumem funções de coordenação de todas demais unidades da rede corporativa. Naquela operação ou produto que é de sua responsabilidade, as Subsidiárias com Relevância Estratégica têm um poder estratégico equivalente ao da matriz. Em conjunto com a matriz desenvolvem e implementam as estratégias corporativas. Três fatores determinam a Relevância Estratégica da Subsidiária: 1. a criação de valor da subsidiária para a corporação multinacional 2. a competitividade global da subsidiária 3. o reconhecimento da subsidiária dentro da rede corporativa. 15

16 A criação de valor em uma corporação multinacional pode ser entendida como a capacidade criar, desenvolver e coordenar alguma operação ou produto mundial. Fator essencial para tanto é criar e desenvolver uma competência capaz de ser transferida mundialmente, ou o que chamamos de competência não-local, ou seja, criar e desenvolver algum processo que garante maior produtividade e seja capaz de ser facilmente transferido para as outras subsidiárias da rede corporativa. O termo não-local vem desse não enraizamento em um local especifico, mas sim sua utilidade para toda rede da corporação. A competência criada e desenvolvida na subsidiária além de aumentar a produtividade e ser mais facilmente transferida entre as unidades da corporação multinacional, ela tem que ser superior tanto às competências das demais subsidiárias da própria multinacional, como superior as competências dos concorrentes globais. Isso quer dizer que a competência desenvolvida pela subsidiária deve garantir a competitividade global. Entretanto, um último fator é preponderante para a relevância estratégica, sem o qual a criação de valor e a competitividade global não tem validade: a subsidiária deve ter o reconhecimento corporativo. Esse reconhecimento é a concessão do poder para a subsidiária coordenar as operações referentes àquela competência não-local criada e desenvolvida. A importância do reconhecimento dentro da corporação se justifica quando analisamos os dados. Se praticamente metade das subsidiárias diz ser criadora de valor e globalmente competitiva, o número das subsidiárias que alegam ter o reconhecimento da corporação multinacional para a coordenação de atividades globais cai para pouco menos que um terço da amostra das 118. As subsidiárias com relevância estratégica apresentam taxas significativamente superiores de novos produtos desenvolvidos no Brasil e vendidos internacionalmente, assim como de investimentos em P&D e processos. Além disso, são subsidiárias com maior participação de mercado, produtividade e lucratividade quando comparadas às demais subsidiárias da rede corporativa. Fatores Determinantes da Relevância Estratégica Definido o que é a relevância estratégica resta agora entendermos como as subsidiárias podem alcançar essa relevância estratégica. 16

17 Três fatores merecem destaque: 1.desenvolvimento de competências organizacionais 2. integração com a matriz e demais subsidiárias da corporação 3.empreendedorismo da subsidiária Perdendo a Relevância Estratégica pela Competição Interna A Beta (nome fictício) é uma prestadora de serviços com mais de 650 estabelecimentos de funcionamento em vários estados do país, com sedes regionais em funcionamento em São Paulo, Recife, Campinas, Porto Alegre e Curitiba. Uma das atividades da Beta é a distribuição de material gráfico e impresso cuja sede de operações para a América Latina estava instalada no Brasil até o ano de Entretanto, a filial brasileira perdeu essa operação em razão da incapacidade de desenvolver iniciativas e conseqüentemente competências superiores que às de outras subsidiárias localizadas em outros países (concorrentes internos). A operação que vinha sendo exercida no Brasil há mais de cinco anos foi colocada em cheque com a proposta apresentada pela filial na Argentina. Dentro do processo de disputa interna foi concedida uma chance para a filial brasileira equiparar-se em temos de custos e qualidade com a filial Argentina. Entretanto, a não consecução desse objetivo fez com que a responsabilidade do centro de distribuição da América Latina fosse transferida para a Argentina. A própria organização interna da filial impediu a manutenção da relevância estratégica em termos de distribuição de materiais gráficos e impressos. Um dos principais problemas apontados foram barreiras internas que a filial apresenta no desenvolvimento de projetos, principalmente no que se refere à resistência de cooperação por parte dos outros departamentos. Desenvolvimento de competências organizacionais. O desenvolvimento das competências organizacionais está atrelado à criação de valor e criação de competências não-locais, porém o ponto em questão é o discernimento de quais competências não-locais são mais propícias para se alcançar a relevância estratégica. 17

18 A pesquisa conduzida com as multinacionais mostra que as Subsidiárias com Relevância Estratégica no ambiente brasileiro tendem a desenvolver competências em duas áreas funcionais principais: Produção e Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Não que as outras competências, como as de marketing, recursos humanos, dentre outras, não sejam importantes; mas existe uma razão para a predominância das áreas de produção e P&D. A análise dos papéis estratégicos desempenhados pelas subsidiárias dentro da corporação mostra que existe uma evolução crescente dessas funções. Um primeiro estágio, em que o IDE é de menor comprometimento seria representado pelas subsidiárias orientadas para a exploração dos recursos e mercado nacional. Nesse estágio sobressai a competência de marketing e vendas, já que o foco da operação da subsidiária é adaptar os produtos globais e vender no mercado nacional. O segundo estágio compreende o desenvolvimento de competências na área de produção, quando a empresa adquire um status de Plataforma Global de algum produto de escala mundial. São exemplos de Plataformas Globais as subsidiárias de empresas multinacionais automobilísticas no Brasil, as plataformas de eletro-eletrônicos na Ásia e Brasil e as maquiladoras no México. São subsidiárias que, por fazerem parte da cadeia global, atuam de modo mais integrado aos negócios globais e apresenta maior possibilidade de desempenhar um papel estratégico. Finalmente, um terceiro estágio em que a subsidiária passa a desenvolver iniciativas de âmbito global, como desenvolvimento de produtos e processos mundiais. Essas subsidiárias são caracterizadas por competências nas áreas de P&D e correlatas, como engenharia de produtos e desenvolvimento de processos. Assim fica mais claro, o por que das competências em P&D e produção (ou operações para serviços) se mostrarem atreladas as Subsidiárias com Relevância Estratégica. Entretanto o reconhecimento dessas competências somente ocorre quando existe a integração da estratégia da subsidiária com as estratégias da corporação. Isso requer uma comunicação constante e um direcionamento coerente das iniciativas intraempreendedoras. 18

19 Integração com a matriz e demais subsidiárias da corporação. Entenda por comunicação constante, a comunicação entre matriz e subsidiárias e a capacidade dessa última gerenciar a interface com a matriz. Trata-se da integração entre matriz e subsidiárias que permite à matriz compreender as competências da subsidiária. A excessiva autonomia buscada muitas vezes pelos gerentes das subsidiárias, não ajuda a obter maior relevância estratégica, pelo contrário, a integração em termos de coordenação, controle e principalmente alinhamento estratégico é essencial para alavancar o status da Relevância Estratégica.A integração permite que a matriz tenha maior segurança em relação aos rumos estratégicos das subsidiárias, principalmente quando estamos lidando com subsidiárias dos países em desenvolvimento. As subsidiárias em países em desenvolvimento, como o Brasil, são vitimas de um estereótipo desfavorável em virtude das condições econômicas e sociais adversas, porém com a maior integração as operações estrangeiras se tornam mais transparentes e reduzem a percepção de risco por parte da matriz. Além disso, a integração entre subsidiárias e matriz permite uma alternativa diferente de controle à tradicional centralização na matriz. Favorece o intercâmbio de conhecimento e aprendizagem na rede corporativa alinhando as diretrizes estratégicas. Empreendedorismo da subsidiária. Entretanto, o desenvolvimento de competências e a integração matriz subsidiária somente se sustentam ao longo do tempo se a subsidiária criar um ambiente interno propício para iniciativas, o que chamamos de intraempreendedorismo.aqui voltamos à questão da autonomia. O executivo que comanda a operação na subsidiária tende a entender a criação de iniciativas na subsidiária com uma forma de autonomia, ou seja, ter a liberdade para mobilizar os recursos e capacidades da subsidiária com o objetivo específico de explorar uma oportunidade de mercado. Tal concepção tem um fundo de verdade: a iniciativa consiste em uma ação pró-ativa tomada pela subsidiária que resulta numa nova maneira para a corporação usar ou expandir sua atuação. Entretanto, não é qualquer oportunidade que deve ser explorada. A autonomia excessiva buscada pelo executivo da subsidiária pode causar prejuízos futuros para a posição de relevância estratégica da subsidiária na rede corporativa. 19

20 Uma busca desenfreada pelas oportunidades de mercado sem a integração com as diretrizes globais da corporação mais do que ser apreciada pela matriz tende a causar um problema de agência entre as duas partes. O espírito intraempreendedor deve ser estimulado dentro da organização, mas o resultado deve ter um alinhamento com a diretriz estratégica da corporação. Assim, o executivo principal da subsidiária pode se orientar por duas iniciativas. Uma iniciativa para atender o mercado local, mas que desenvolva uma competência nãolocal capaz de ser reaplicada em outras subsidiárias. Ou então pelas iniciativas internas da corporação que pode consistir, por exemplo, na melhor preparação da subsidiária para vencer a competição interna pela alocação de uma planta produtiva, ou mesmo, um centro de pesquisa e desenvolvimento. Os textos Conquistando a Relevância Estratégica: O Caso FOSECO e Perdendo a Relevância Estratégica pela Competição Interna mostram um caso de sucesso de desenvolvimento de iniciativas e um caso de perda de relevância estratégica pela incapacidade de desenvolver iniciativas capazes de garantir a manutenção de uma operação global na subsidiária. Pesquisa Estratégias das Subsidiárias de Empresas Multinacionais no Brasil Para a realização desta pesquisa, com o apoio do Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-SP, optou-se por fazer uma seleção baseada no porte das empresas, utilizando para isso o universo das maiores subsidiárias de corporações multinacionais instaladas no Brasil, em termos de faturamento em 2002, segundo informações do Jornal Gazeta Mercantil. Foram tratados dados referentes a uma amostra de 118 empresas desse universo, coletados por meio de questionários enviados para o principal executivo (presidente ou CEO) da subsidiária. O questionário que serviu de base para os resultados comentados nesse artigo, é proveniente de um questionário desenvolvido pelo Prof. Julian Birkinshaw da London Business School. O Prof. Birkinshaw aplicou o mesmo questionário em diferentes países (Canadá, Finlândia e Escócia) validando o questionário mundialmente. No Brasil foi aplicado o mesmo questionário, apenas com algumas adaptações às peculiaridades do contexto competitivo nacional. 20

21 A origem das empresas apresenta a seguinte distribuição: 32,3% são de procedência norte-americana, seguidas pelas de origem italiana (9,4%), alemã (8,3%), espanhola (7,3%), suíça (5,2%), portuguesa e japonesa (4,2%, cada). Segundo os setores de atuação, elas se encontram distribuídas em: veículos e autopeças (9,4%), eletro-eletrônico (7,3%), metalurgia (7,3%), seguidas por empresas de indústria química, mecânica e de comunicação (6,3%, cada). Seguindo a trajetória do IDE no Brasil, a amostra das 118 empresas reflete muito bem as transformações da forma de entrada do capital estrangeiro no país, uma vez que, 53% das empresas entraram na década de 90, sendo principalmente por meio de aquisições, enquanto os 47% que entraram no país antes dos anos 90 são em sua maioria greenfield investiments. A análise das vendas totais demonstra que a amostra das subsidiárias apresenta uma grande dispersão. Enquanto há empresas com vendas acima de dez bilhões de reais, outras apresentam cifra pouco superior a um milhão de reais. A mediana das vendas é de R$ 122 milhões. Temos 25% da amostra com faturamento inferior a R$ 30 milhões, 10% com faturamento superior R$ 500 milhões e 15% com faturamento superior a R$ 1 bilhão. Comentários Finais O que buscamos com esse artigo é mostrar que alguns pontos devem ser encarados de maneira diferenciada pelos os executivos das subsidiárias de corporações estrangeiras localizadas no Brasil, ou seja, deve existir um quebra do paradigma vigente mediante os seguintes fatos: A Relevância Estratégica depende do desenvolvimento de competências, competitividade global, mas, sobretudo, da capacidade da subsidiária conseguir ser reconhecida pela matriz corporativa como um centro de excelência em determinada atividade. Para tanto, é essencial que os principais executivos tenham a capacidade de gerenciar a interface entre subsidiária e matriz; Autonomia não significa iniciativa. A subsidiária só ganha relevância estratégica quando desenvolver iniciativas alinhadas às estratégias globais da corporação, o que exige uma forte integração com a matriz e outras subsidiárias; 21

22 Para a Relevância Estratégica é importante desenvolver competências, com a seguinte peculiaridade: essas competências devem ser facilmente transferidas para outras unidades da corporação, ou seja, devem ser competências não-locais. Com esse artigo espera-se contribuir na orientação de ações por parte de executivos que atuam em subsidiárias no Brasil. 22

23 Bibliografia BARTLETT, C. A e GHOSHAL, S. Gerenciando Empresas no Exterior: A Solução Transnacional. São Paulo: Makron Books, BARTLETT, C.A e GHOSHAL, S. Transnational Management. 2a. ed. Boston: McGraw- Hill, 1998 NOBEL R. and BIRKINSHAW, J. Innovation in Multinational Corporations: Control and Communication Patterns in International R&D Operations. Strategic Management Journal, vol.19,n.5, 1998, p NOHRIA, N. e GHOSHAL, S. The Differentiated Network: Organizing Multinational Corporations for Value Creation. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, NONAKA; TAKEUCHI. A criação do conhecimento na empresa. São Paulo: Campus, p