UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DCAC COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO IGOR BATISTA GALVÃO

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1 1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DCAC COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO IGOR BATISTA GALVÃO PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO: O CASO DA OCLUS CAFÉ ILHÉUS-BA 2008

2 2 IGOR BATISTA GALVÃO PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO: O CASO DA OCLUS CAFÉ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Colegiado de Administração da Universidade Estadual de Santa Cruz UESC, para obtenção do último crédito da disciplina de Estágio Supervisionado II, e conclusão do curso de graduação em Administração. Área de concentração: Administração Financeira Orientador: Prof. Edmar O. Veloso Sodré ILHÉUS-BA 2008

3 3 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - TCC Este trabalho de conclusão de curso, elaborado pelo acadêmico Igor Batista Galvão, foi, por mim, Edmar Orlando Veloso Sodré, acompanhado como professor orientador, estando o mesmo em condições de ser apresentado ao Colegiado de Administração e, posteriormente, julgado pela Banca Examinadora. Prof. Orientador Edmar Orlando Veloso Sodré Encaminhado em: / / Este trabalho de conclusão de curso foi apresentado ao Colegiado de Administração e, posteriormente, julgado pela Banca Examinadora que lhe atribuiu a nota, como último crédito do aluno Igor Batista Galvão, na disciplina Estágio Supervisionado II. BANCA EXAMINADORA Aprovado em: / / 1 Membro Prof. Edmar Orlando Veloso Sodré - Esp. 2 Membro Prof. Rozilton Sales Ribeiro - Msc 3 Membro Prof.ª Liliane Queiroz de Antonio Dsc

4 4 FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO a. Universidade Estadual de Santa Cruz Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis b. Tipo de estágio: Estágio Curricular c. Título do estágio: Planejamento Financeiro de Curto Prazo: o caso da Oclus Café d. Palavras-chave: Planejamento Financeiro, previsão de vendas, orçamento de caixa e. Nome do estagiário: Igor Batista Galvão f. Nome do orientador: Edmar Orlando Veloso Sodré g. Local do estágio: Oclus Informações Ltda., pequena empresa localizada no Aeroporto Jorge Amado, no bairro Pontal, na cidade de Ilhéus/Bahia. h. Duração prevista: Março/2008 a Novembro/2008. i. Local e data: Ilhéus/BA, 08 de dezembro de 2008.

5 5 Aos meus pais, Adalberto Galvão e Cristina Galvão, que sempre contribuíram para o meu desenvolvimento educacional, dedico.

6 6 AGRADECIMENTOS Durante o decorrer de nossa vida, dividimos momentos inesquecíveis com outras pessoas, sejam elas ruins ou boas. Nos momentos bons, desfrutamos com elas as nossas alegrias, satisfações, conquistas e êxitos. E nos momentos ruins, podemos perceber aqueles que sempre nos apóiam, incentivam na superação de dificuldades e dão força para enfrentar os obstáculos e atravessar barreiras. Na caminhada universitária encontramos pessoas que, sem querer, nos identificamos bastante, com as quais compartilhamos aprendizado, compreensão, ajuda mútua, cumplicidade e sacrifícios. Neste momento, não poderia deixar de lembrar e agradecer a todos que me acompanharam nessa caminhada e colaboraram para que eu chegasse até aqui: a minha família; os meus amigos, especialmente Thainy, Ellen, Marllon, Quessiom, Tarcio, Dimitri, Hércules, Halisson, Gabriel, Ganso e Kamika; e o Prof. Edmar Sodré, orientador deste trabalho.

7 7 SUMÁRIO RESUMO IX 1 INTRODUÇÃO Contextualização Caracterização da empresa Identificação do Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa do Trabalho REVISÃO DE LITERATURA PLANEJAMENTO FINANCEIRO PREVISÃO DE VENDAS PLANEJAMENTO DE CAIXA: orçamento de caixa ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A PAGAR ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Sistema ABC Lote econômico de compra LEC ADMINISTRAÇÃO DAS DISPONIBILIDADES CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA METODOLOGIA ANÁLISE DO FLUXO FINANCEIRO DA EMPRESA OCLUS CAFÉ CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anexos

8 8 LISTA DE TABELA, GRÁFICO E FIGURA Gráfico 1 Curva ABC Gráfico 2 LEC (Lote econômico de compra) Figura 1 Ciclo de caixa e ciclo operacional Tabela 1 Orçamento da Oclus Café (Ano 2007) Tabela 2 Orçamento da Oclus Café (Ano 2009 Cenário pessimista) Tabela 3 - Orçamento da Oclus Café (Ano 2009 Cenário razoável) Tabela 4 - Orçamento da Oclus Café (Ano 2009 Cenário otimista)

9 9 PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO: O CASO DA OCLUS CAFÉ Autor: Igor Batista Galvão Orientador: Edmar Orlando Veloso Sodré RESUMO Este trabalho teve como objetivo analisar o planejamento financeiro de curto prazo da empresa Oclus Café, a fim de demonstrar a importância dessa técnica para a sua continuidade. Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi considerada bibliográfica, documental e de campo; quanto aos fins, exploratória e descritiva. A coleta de dados se processou, preferencialmente, por entrevistas e documentos. Pela análise das informações, concluiu-se que a empresa não planeja técnica e adequadamente as finanças de curto prazo e nem possui nenhum instrumento de controle, aumentando, por conseqüência, o seu risco financeiro. Para se contrapor a essa situação, o autor desenvolveu e sugeriu um modelo de orçamento de caixa com cenários alternativos. Palavras-chave: Planejamento financeiro de curto prazo, orçamento de caixa, previsão de receitas e despesas, cenários alternativos.

10 10 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização Épocas de mudança polarizam expectativas. A aceleração do tempo histórico torna o mundo menos previsível. A dispersão das crenças sobre o que o futuro nos reserva é fonte de angústia e perplexidade quanto à incerteza sobre o amanhã. Não se pode olhar para o futuro como se fosse uma continuação do passado. Aquelas coisas que o trouxeram até aqui, raramente serão as mesmas que o manterão nessa posição. Mas, por outro lado, se não souber de onde você se origina, então encontrará dificuldades em prosseguir. Segundo Caravantes et al (2005, p. 404), Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas sim ao futuro impacto das decisões que são tomadas hoje. O planejamento implica avaliar o futuro e preparar-se para ele, ou mesmo criá-lo, pois, é o ponto de partida para qualquer ação de parte da gerencia voltada para resultados. O sucesso ou fracasso de cada ação na vida é fundamentalmente baseado em planejamento, não muito diferente do mundo corporativo. As empresas, sejam as bem sucedidas ou as extintas, apresentam, em geral, o mesmo quadro de

11 11 problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconômico, sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variáveis conjunturais. Essas variáveis conjunturais (variáveis do mundo econômicofinanceiro) estão provocando sérias imperfeições nos processos de tomada de decisões empresariais, gerando conseqüências nefastas, quer para a sobrevivência das empresas, como suporte social, quer para a própria eficiência. Por meio do planejamento financeiro, as metas traçadas por uma determinada empresa, visando o crescimento da organização, atingem resultados satisfatórios. Esse plano se preocupa com a parte financeira, onde se destaca como um instrumento indispensável à estratégia empresarial, fornecendo um referencial técnico ao processo decisório. Dessa forma, o planejamento financeiro e a administração financeira são responsáveis pela política de crescimento, por outorgar a sustentação financeira de suas atividades sem colocar em risco as finanças empresariais, contribuindo significativamente para a continuidade da organização. 1.2 Caracterização da empresa O presente trabalho irá focalizar a microempresa Oclus Informações Ltda, cujo nome fantasia é Oclus Café, um estabelecimento comercial do ramo alimentício localizado no Aeroporto Jorge Amado, no bairro Pontal, na cidade de Ilhéus/Bahia.

12 12 O quadro de funcionários é composto de 10 funcionários, dos quais 8 são da área operacional, 1 da técnica e 1 da gerencial, todos com menos de 5 anos de trabalho na empresa, sendo 50% do sexo masculino e 50% do sexo feminino. A decisão de investir nesse segmento de mercado deveu-se, segundo as informações dos sócios, à inexistência de concorrentes na cidade que ofertassem produtos e serviços dentro dos padrões da Oclus Café, que se destacou no comercio varejista de Ilhéus, pela qualidade, inovação, diferenciação e preço. 1.3 Identificação do Problema A maioria dos teóricos em Administração afirma que planejar é a base da gestão de qualquer organização. A falta de previsão acerca das incertezas futuras é um dos principais fatores para o surgimento de problemas dentro de uma empresa. Na inversão da proporcionalidade, quanto menor a empresa, maiores são as dificuldades encontradas por não estarem alicerçadas num planejamento, principalmente quando se refere aos recursos financeiros de curto prazo. Ross et al. (2000, p. 409) revelam que a falta de recursos financeiros adequados a curto prazo é uma das razões freqüentemente citadas para a falência das empresas menores. Em pesquisa sobre mortalidade de micro e pequenas empresas, no ano de 1999, o SEBRAE apresenta uma taxa acima de 60% em algumas unidades da federação, como o Paraná (73%), Amazonas (72%), Rio de Janeiro (61%) e Santa

13 13 Catarina (63%), para negócios com três anos de funcionamento (período de 1995 a 1997). Dentre os fatores de insucesso apontados pelas pesquisas do SEBRAE (1999), estão a falta de planejamento inicial desses negócios, a má administração do fluxo de caixa, a inexperiência e a falta do conhecimento das técnicas de gestão. Assim, ao considerar que uma grande proporção dos proprietários e gerentes de micro e pequenas empresas paga um preço alto por não fazer uso do planejamento financeiro de curto prazo, surge um problema que merece da Oclus Café uma grande atenção: de que forma a ausência do planejamento financeiro de curto prazo pode comprometer o seu desempenho? 1.4 Objetivos Geral Demonstrar a importância de um planejamento financeiro de curto prazo para a continuidade empresarial Específicos Levantar e identificar os principais fluxos de entrada e saída de recursos financeiros; Descrever os procedimentos de gestão financeira da Oclus Café;

14 14 Sugerir um modelo de orçamento de caixa adequado às necessidades da Oclus Café. 1.5 Justificativa do Trabalho Ao planejar, uma empresa procura formular de maneira explícita as tarefas a serem cumpridas e prever a obtenção dos recursos necessários para isso, dentro de um prazo específico. O planejamento de longo prazo, cujo resultado deverá ser um caminho para um planejamento financeiro de curto prazo, decorre dos estudos do ambiente e dos objetivos incluídos no plano inicialmente feito para vários anos futuros. O sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. A falta de caixa para pagar as obrigações sempre põe em perigo as micro e pequenas empresas, pois o crédito para essas companhias é limitado, fator que as deixam em situação de perigo quanto a uma possível deficiência monetária, uma vez que elas não apresentam um amplo leque de alternativas de financiamento como os grandes empreendimentos. Segundo Hoji (2004, p. 387), O sistema de orçamentos (ou sistema orçamentário) é um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como as unidades que o compõem.

15 15 Os orçamentos expressam, quantitativamente, as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõem a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em um sistema de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos ao longo do tempo. O planejamento financeiro de curto prazo visa ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para as ações a serem executadas pelas unidades empresariais. Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, um importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um orçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os resultados projetados. Portanto, com um planejamento financeiro de curto prazo e a sua implementação de modo eficaz, as micro e pequenas empresas acabam estabelecendo um rotineiro hábito do exame prévio e minucioso dos principais fatores que envolvem a disposição das receitas e despesas antes da tomada de decisões.

16 16 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Planejamento Financeiro O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para serem implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência. A elaboração de um plano financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador, pois estabelece diretrizes de mudanças na empresa, onde identifica as metas financeiras, as diferenças entre essas metas e a situação financeira corrente da empresa e as ações necessárias para que a empresa atinja suas metas. Em outras palavras, o planejamento é um processo que, na melhor das hipóteses, ajuda a empresa a evitar tropeços no seu futuro andando para trás. Segundo Gitman (1997, p. 586), O planejamento é uma parte essencial da estratégia financeira de qualquer empresa.

17 17 Na área financeira, o planejamento financeiro é o processo de estimar a quantia necessária de financiamento para dar continuidade as operações de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. Ensina Meyer (1972, p. 254) que O planejamento financeiro é necessário porque as decisões de investimento e de financiamento são independentes e não devem ser tomadas isoladamente. Em outras palavras, o todo pode ser maior ou menor que a soma das partes. Sob a visão de Groppeli & Nikbakht (1999, p. 364), Planejamento financeiro é o processo de estimar a quantia necessária de financiamento para continuar as operações de uma companhia e decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento, uma corporação pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos tais como juros sobre empréstimos, duplicatas, despesas de água, luz e telefone. Ross et al. (1995, p. 526) reforçam que, O planejamento financeiro formaliza a maneira pela qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração do que a empresa deve realizar no futuro. As empresas se utilizam de planos financeiros para direcionar suas ações na consecução de seus objetivos através dos seguintes aspectos: 1. previsão de vendas; 2. planejamento de caixa.

18 Previsão de Vendas A previsão de vendas é o principal predicado em um planejamento financeiro de curto prazo, pois esse planejamento concentra-se nas vendas projetadas em um dado período, nos ativos e financiamentos necessários para sustentar tais vendas. Este também é o entendimento de Gitman (1997, p. 591), quando assevera que: O insumo principal no processo de planejamento financeiro a curto prazo e, portanto, do orçamento é a previsão de vendas da empresa, ou seja, o prognóstico das vendas da empresa projetadas para um determinado período, normalmente fornecido ao administrador financeiro pelo departamento de marketing. Para constituir uma estimativa de vendas em unidades e valores para um determinado período futuro, uma empresa se baseia nas tendências recentes de vendas e, ainda, nas projeções das perspectivas econômicas do país, da região, do setor e assim por diante. Caso a projeção de vendas se revele errada, as conseqüências podem ser sérias. A primeira é o fato de a empresa querer uma abrangência na qual não está preparada, ocasionando um despreparo para atender a demanda, causando, assim, desconforto aos seus clientes que poderão acabar se dirigindo à concorrência. Por outro lado, se a previsão for além do que o mercado possa absorver, poderá haver uma retenção de ativos na forma de matéria-prima, máquinas, entre outros, não obtendo a liquidez necessária que a organização precisa. Na prática, a obtenção de dados confiáveis é o aspecto mais difícil nas previsões; a maior parte das técnicas de previsão é relativamente direta e facilmente

19 19 automatizada. A previsão de vendas de uma empresa pode estar baseada numa analise de dados externos (subsidiada pela relação entre as vendas e indicadores externos econômicos); internos (baseada na expectativa da projeção de vendas realizadas pelos canais de vendas da empresa); ou na combinação dos dois (onde dados internos possibilitam levantar expectativas de vendas e dados externos permitam os ajustes dessas expectativas, na medida em que se consideram os fatores econômicos gerais). Evidentemente que uma previsão exata não é possível, isso porque as vendas dependem diretamente do futuro incerto dos aspectos da economia. Em determinados casos, a previsão não é vital, mas, sim, o planejamento de investimento e financiamento se caso determinados índices de vendas venham a incidir. A correta previsão e estruturação dos planos de vendas dão a empresa condições de uma maior abrangência do mercado com um menor desvio de vendas previsto e uma maior lucratividade. Pela previsão de vendas, o administrador financeiro estima os fluxos de caixa mensais resultantes da projeção dos recebimentos de vendas e gastos relacionados com a produção, estoques e distribuição. Também caberá a esse administrador determinar o nível de ativo permanente necessário e o montante de financiamento exigido para sustentar o nível previsto de produção e de vendas.

20 Planejamento de Caixa: orçamento de caixa Orçamento de caixa é uma ferramenta indispensável para o planejamento financeiro de curto prazo. Permite ao administrador financeiro identificar necessidades e oportunidades financeiras de curto prazo. Para Ross et al. (1995, p. 544), o orçamento diz ao administrador qual é a necessidade de financiamento a curto prazo. Representa uma maneira de identificar o hiato de caixa. A idéia por trás do orçamento de caixa é simples: registrar estimativas de entradas e saídas de caixa. Normalmente, o orçamento de caixa cobre o período de um ano, que geralmente é subdividido em intervalos, os quais dependerão da natureza do negócio quanto ao tipo e número. O orçamento pode ser elaborado em períodos mensais ou trimestrais de recebimentos e pagamentos. Para Gitman (1997, p. 590), orçamento de caixa permite a empresa prever as necessidades de caixa da mesma em curto prazo, geralmente no período de um ano, subdividido em intervalos mensais. Os pagamentos efetuados pela empresa no período do planejamento financeiro são os principais fatores para a elaboração do orçamento, visto que os pagamentos mais importantes são as compras à vista, salários, impostos, amortização de empréstimos, aquisição de equipamentos, entre outros. Por meio do planejamento de excedentes e falta de caixa, a empresa poderá planejar investimentos de curto prazo, projetar sobras de recursos, e, ao mesmo tempo antecipar a necessidade de obter financiamento para o caso de falta de caixa.

21 21 Pelo orçamento de caixa, o administrador financeiro tem uma visão dos fluxos de entradas e saídas de recursos ao longo de um período. Uma das alternativas de reduzir o risco de uma previsão errônea do orçamento, além de uma correta estimativa das vendas, é a simulação de cenários alternativos para a construção de vários orçamentos de caixa. Com isso, o administrador financeiro terá instrumentos para uma ação diante da detecção de risco, de modo que possa tomar uma decisão a curto prazo mais adequada e com maior segurança. As saídas de caixa se enquadram em quatro categorias básicas, segundo o entendimento de Ross et al. (2000, p. 425): A primeira delas é o pagamento de contas a pagar que representam pagamentos correspondentes à compra de bens ou serviços, tais como matérias-primas. Esses pagamentos sempre ocorrem após as compras. Por sua vez, as compras dependem da previsão de vendas. A segunda categoria é pagamentos de salários, impostos e outras despesas, onde se inclui todos os demais custos normais desembolsados de operação. A terceira categoria, de gastos de capital, corresponde a pagamentos por ativos de longa duração. A última categoria é o financiamento em longo prazo, que engloba pagamentos de juros e amortização de dividas em longo prazo e pagamento de dividendos aos acionistas. 2.4 Administração de Contas a Receber Toda e qualquer operação de venda que a empresa realiza, deve ser sempre baseada em documentos, ser registrada em uma planilha, formulário ou outro documento que permita, com uma passada de olhos, conhecer todos os compromissos que estão por vencer, suas datas e valores bem como o seu montante.

22 22 As empresas, em geral, preferem vendas à vista em vez de vendas a crédito, porém pressões competitivas forçam a maioria das empresas a oferecer crédito. Assim, os bens são transportados, estoques são reduzidos e contas a receber são criadas. Eventualmente, os clientes pagarão suas contas, em cuja hora a empresa receberá caixa e suas contas a receber declinarão. Manter contas a receber tem tanto custos diretos como indiretos, mas, também, há um beneficio importante o aumento das vendas. O valor total das contas a receber existentes a qualquer hora é determinado por dois fatores: (1) o volume de vendas a prazo e (2) o período médio de tempo entre as vendas e o recebimento. Se as vendas a prazo ou o tempo de recebimento mudarem, tal mudança será refletida nas contas a receber. Portanto, faz-se necessário que as empresas prestem grande atenção ao gerenciamento das contas a receber, pois podem ser enganadas por demonstrações financeiras e mais tarde sofrerem grandes perdas em um eventual investimento. 2.5 Administração de Contas a Pagar Gropelli & Nikbakht (1999, p. 390) mostram que o contas a pagar pode ser visto como empréstimos dos fornecedores sem juros e que na ausência desse procedimento a empresa tem que tomar emprestado ou usar seu capital próprio para pagar faturas de seus fornecedores. Portanto, seu beneficio está na economia de despesas de juros que teriam de ser pagos se não houvesse o crédito dado pelo fornecedor.

23 23 Se o contas a pagar não está gerando esse beneficio, é preciso saber o motivo que está levando a isso. Os fornecedores geralmente oferecem um bom desconto se as faturas são pagas à vista ou poucos dias depois, porém, em alguns momentos, a empresa pode acabar não dispondo de recursos para efetuar os pagamentos necessários, ocorrendo, assim, o uso do contas a pagar. Assim, Gropelli & Nikbakht (1999) dizem que os fornecedores geralmente oferecem generosos descontos nas faturas quando pagas na entrega ou até poucos dias após. Nesse caso, a questão é saber se existe vantagem em aproveitar o desconto ou comprar a prazo e usar o contas a pagar. Deve-se estar alerta para aceitar a oferta do desconto à vista somente se o beneficio exceder o custo. Segundo Gitman (1997, p. 633), A empresa pode comprar vários insumos a crédito, o período de tempo de que a empresa dispõe para pagar por essa compra é chamado de ciclo médio de pagamento. São registradas, nas contas a pagar, as obrigações resultantes dos serviços e produtos recebidos que ainda deverão ser pagos decorrentes do fornecimento de utilidades e de prestação de serviços, tais como impostos e salários, água, energia elétrica, propaganda, aluguéis e todas as contas a pagar. Dessa forma, o gerente do contas a pagar tem que tomar, a curto prazo, decisões quanto à política de pagamento e ao aproveitamento de descontos, visto que o contas a pagar é como uma fonte de financiamento a curto prazo resultante dos serviços recebidos e que ainda serão pagos.

24 Administração de Estoques Os administradores financeiros são os responsáveis pelo levantamento de capital necessário para a lucratividade da empresa e para a manutenção do estoque, visto que se trata de um elemento extremamente relevante na composição do ativo circulante de uma empresa. No que tange à sua representação, os estoques estão figurados por matérias-primas, componentes, insumos, produtos em processo e produtos acabados e se constituem nos bens comercializáveis pelas empresas comerciais e destinados à produção e venda. Lemes Júnior et al (2005, p. 375) afirmam que: Os estoques são administrados diretamente pelo administrador financeiro. Em geral, são responsabilidades das áreas administrativas (compras) e/ou industrial (logística). Isso torna a administração de estoques mais complexa, porquanto podem surgir divergências funcionais na definição e execução das políticas de estocagem. Da mesma forma das contas a receber, os níveis de estoque dependem muito das vendas. Enquanto os recebíveis surgem após a realização das vendas, os estoques são adquiridos antes das vendas. Desse modo, Gitman (1997, p. 714) relata que: O nível e a administração de estoques e das duplicatas a receber estão intimamente relacionados. Geralmente, no caso de empresas industriais, quando um item é vendido, passa-se do estoque para duplicatas a receber e, finalmente, para caixa. Devido à intima relação entre esses ativos circulantes, não se deve considerar independentes as funções de administração de estoques e duplicatas a receber.

25 25 Matias (2007, p. 100) afirma que estabelecer um nível adequado de estoque é importante para a gestão do capital de giro, uma vez que o estoque implica em custos e riscos para a empresa e, desta forma, influencia a rentabilidade do negócio. Portanto, o controle físico do estoque deve ser feito por meio de técnicas utilizadas para minimizar os níveis de estoques, informando quando devem ser feitas novas reposições, sem prejuízo das atividades operacionais da empresa. Os principais métodos de controle de estoque são: Sistema ABC Curva ABC. Lote econômico de compras LEC; Sistema ABC O sistema ABC ou curva ABC é uma técnica utilizada para monitorar os níveis de estoque. De acordo com Lemes Júnior et al (2005, p. 383), esse método baseiase na Lei de Pareto, a qual afirma, baseada na lei dos grandes números, que em um amplo universo de itens, 20% a 30% deles detêm 70% a 80% da representatividade do produto. Através dessa técnica, a empresa pode observar quais produtos demandam um maior aporte de investimento e estabelecer um nível hierárquico para os produtos em estoque, analisando a relevância de cada item com base em seu custo, freqüência e importância de uso, risco de esgotamento do estoque e o tempo de entrega de um novo pedido. Para a classificação e disposição dos itens, Gitman (1997, p. 716) diz que:

26 26 O grupo A inclui aqueles itens que requerem maior investimento. Numa distribuição típica, esse grupo consiste de 20% dos itens totais e representa 80% do valor do investimento total em estoques. O grupo B consiste de itens que representam o maior investimento depois do A. O grupo C consiste, em geral, de um grande número de itens cujo investimento é relativamente pequeno. A divisão dos estoques em itens A, B, e C permite que a empresa determine o nível e os tipos de procedimentos necessários ao controle do estoque. Sendo os estoques de uma empresa constituído por vários itens, Braga (1995, p. 105) afirma que cada item de estoque é formado por certa quantidade de bens homogêneos que, multiplicada pelo preço unitário, fornece o montante de recursos investidos. O sistema ABC pode ser melhor visualizado e compreendido através da ilustração abaixo: Gráfico 1 Curva ABC Fonte: Elaboração própria

27 Lote Econômico de Compra LEC O lote econômico de compra (ou simplesmente LEC) é o método mais aprimorado e mais utilizado para determinar a quantia necessária para que possa minimizar os custos totais de armazenagem de produtos. Esse sistema está voltado para produtos dos grupos A e B, que são determinados pela curva ABC, como pode ser constatado através do gráfico e da fórmula abaixo: Lote Econômico Custo - R$ , , , , , , , ,00 Custo de Obter Custo de manter Custo total 5.000,00 0, Lote - nº unidades Gráfico 2 LEC (Lote Econômico de Compra) Fonte: Elaboração própria Onde : Q = número de unidades utilizadas pelo período; Cp = custo por pedido; Cm = custo de manutenção (ou custo de armazenagem).

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