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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Janilson Laane Maio/2011

2 Objetivos 1. Apresentar o conceito e em que contexto está inserido o capital de giro; 2. Explicar a importância do capital de giro; 3. Apresentar noções fundamentais para a gestão do capital de giro; 4. Mostrar a importância de uma boa gestão do capital de giro; 5. Apresentar conceitos como capital de giro líquido e necessidade de capital de giro.

3 Conceito de Capital de Giro Capital de Giro ou Ativo Corrente é um recurso de rápida renovação (dinheiro, créditos, estoques, etc.) que representa a liquidez da operação disponível para o negócio. É uma importante ferramenta para tomada de decisões, pois se refere ao ciclo operacional de uma empresa, englobando desde a aquisição de matéria-prima até a venda e o recebimento dos produtos vendidos.

4 Conceito de Capital de Giro A administração de capital de giro abrange a administração das contas circulantes da empresa. A administração de capital de giro é um dos aspectos mais importantes da administração financeira considerada globalmente. (GITMAN 1987, P.279) O capital de giro é conhecido também como capital circulante e corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes, que transformamse constantemente dentro do ciclo operacional. (HOJI 2001, P.109 )

5 O ciclo financeiro e o Capital de Giro

6 Volume do Capital de Giro

7 A gestão do capital de giro Diz respeito aos elementos de giro que correspondem aos recursos correntes, de curto prazo, da empresa.( AC e PC) Aborda compras de MP, pagamento de fornecedores, estoques, processo produtivo, vendas, concessão de crédito, recebimento, pagamentos de salários, impostos, etc.

8 Noções sobre o Capital de Giro 1. O capital de giro total 2. O capital de giro operacional 3. O capital de giro financeiro 4. Gestão Integrada do Capital de Giro

9 1. O Capital de Giro Total Compreende os elementos do ativo circulante, ou seja, disponibilidades, recebíveis e estoques. Representa o investimento em ativos de curto prazo.

10

11 Gestão do Ativo Circulante Nível de caixa adequado para sustentar as atividades operacionais da empresa e para atender necessidades inesperadas e aproveitar eventuais descontos comerciais; Nivel de crédito em consonância com o comportamento das vendas, associado a uma política crédito ( riscos, prazos e cobrança) Nivel de estoque adequado, considerando custo de que esse estoque representa para a empresa e o risco que incorrerá caso falte o estoque.

12 Gestão do Passivo Circulante Enfoque no nível de endividamento, selecionando as melhores alternativas e custos de financiamentos. É constituído por fontes de recursos de curto prazo, como empréstimos bancários, descontos de duplicatas, fornecedores, salários, etc.

13 Capital de Giro Líquido (CGL) É a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. CGL = AC PC. Se AC > PC, situação favorável, indicando excesso de ativos circulantes para honrar os passivos circulantes. Representa parcela do AC financiada com recursos de longo prazo. Se AC < PC, situação desfavorável, apresentando déficit de ativos circulantes para cobrir dívidas de curto prazo. Implica que parcela do ativo permanente está sendo financiado com recursos de curto prazo.

14 Alterações no CGL Movimentações entre contas circulantes e contas não circulantes, modificações nas contas que não são de curto prazo que afetam contas cirulantes. Exemplos que aumenta o CGL: Compra de máquina a vista Lucros apurados Aumentos de capital Empréstimos de longo prazo Exemplos que diminui CGL: Dividendos distribuidos Investimentos em ativos pemanentes

15 Capital de giro próprio Parcela de recursos próprios que está sendo utilizada para financiamento dos ativos de curto prazo; CGP = PL AP RLP.

16 Gestão do Capital de Giro Para dar qualidade a administração do capital de giro, pode-se dividí-la em: Gestão do capital de giro operacional. Gestão do capital de giro financeiro. Gestão integrada.

17 2. O Capital de Giro Operacional Compreende os elementos operacionais ou cíclicos do ativo e do passivo circulante, e guardam estreita relação com as atividades da empresa. Origens dos recursos operacionais: Fornecedores Contas a pagar (salários, impostos) Aplicação de recursos operacionais: Contas a receber Estoques

18 Necessidade de Capital de Giro (NCG) Decorre da falta de sincronização temporal entre pagamentos, produção, vendas e recebimento. Envolve as contas operacionais do ativo circulante e do passivo circulante. NCG = AC operacional PC operacional NCG (aumenta) se AC operacional (aumenta) e PC operacional (diminui); NCG (diminui) se AC operacional (diminui) e PC operacional (aumenta);

19 3. O Capital de Giro Financeiro Formado por ativos financeiros e passivos financeiros, ou seja, contas que estão ligadas à tesouraria.. Origem de recursos de curto prazo (passivo): Empréstimos bancários Descontos de duplicatas Aplicação de recursos de curto prazo (ativo): Caixa e bancos Aplicações financeiras

20 Saldo de tesouraria (ST) Envolve variáveis financeiras do ativo e passivo circulante. ST = AC financeiro PC financeiro Aumento de PC financeiro pode acarretar aperto financeiro (liquidez) e aumento do risco financeiro. Normalmente problemas na gestão do capital de giro operacional provocam deterioração do saldo de tesouraria.

21 4. A Gestão Integrada do Capital de Giro Desequilíbrios entre a geração e aplicação de recursos operacionais implicam em necessidade de capital de giro (NCG). Isso faz a empresa buscar recursos externos ao ciclo operacional para financiar o capital de giro. Podem ser recursos próprios ou de terceiros,(empréstimos bancários de curto prazo). Relação integrativa: CGL = NCG + ST

22 De Baixo Risco e Alto Risco De baixo risco: CGL positivo, indicando que as operações geram recursos para o financiamento. De alto risco: CGL negativo, indicando que as operações não conseguem geram recursos para o financiamento, há necessidade de recursos de instituições finaceiras.

23 O Efeito Tesoura Ocorre quando o crescimento da necessidade de capital de giro (NCG) é superior ao do capital de giro líquido (CGL). Se a empresa utiliza uma estrutura do alto risco, a Se a empresa utiliza uma estrutura do alto risco, a necessidade de capital de giro pode conduzir a um aumento no saldo negativo de tesouraria, implicando na captação de empréstimos para cobri-lo.

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25 Overtrading É o ato de fazer negócios superiores à capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro (NCG); OVERTRADING = SALDO DE TESOURARIA NEGATIVO > LIMITE DE CRÉDITO O efeito tesoura é um das principais causas da ocorrências do overtrading. Pode ocorrer também por razões alheias à vontade e à gestão da organização (uma alteração política econômica do tipo redução no limite de crédito).

26 A Situação de Overtrading...Esta situação conduz uma organização à insolvência. Assim, é melhor retirar as vendas de forma voluntária, mesmo com prejuizo, do que ser conduzido a insolvência... MATIAS (2007, p.42)

27 A avaliação da Liquidez na Gestão do Capital de Giro 1. Indicadores de liquidez estática: evidencia o grau de capacidade de pagamento da empresa em decorrência da existência ou não de solidez financeira. Principais indicadores: Liquidez corrente: ativo circulante/ passivo circulante. Liquidez seca: ativo circulante (menos) estoque/ passivo circulante. Liquidez imediata: disponibilidades/ passivo circulante

28 A avaliação da Liquidez na Gestão do Capital de Giro 2. Indicadores de liquidez dinâmica: é a evolução da capacidade de pagamento da empresa. Principais indicadores: Coeficiente do efeito tesoura: saldo de tesouraria(st)/ receitas Coeficiente de overtrading: limite de crédito (LC) + saldo de tesouraria(st)/ receitas Coeficiente de equilíbrio financeiro: CGL/ receitas

29 Fatores que Determinam o NCG, CGL e ST Os ciclos econômico e financeiro de uma empresa refletem e representam a influência do tempo nas suas operações do dia-a-dia. O Ciclo Econômico é o tempo decorrido desde a compra de matéria-prima até a venda de produtos acabados; O Ciclo Financeiro é o tempo decorrido desde pagamento da matéria-prima comprada até o recebimento da venda de produtos.

30 Exemplo Considerando PMP= 45 dias, PMR=30 dias e PME=30 dias.

31 Fatores que determinam o NCG, CGL e ST Eficientemente quanto mais rapidamente ocorrerem as entradas de caixa dos recebimentos das vendas e/ou mais demorado for o prazo de pagamento aos fornecedores, mais se transformará matéria-prima em produtos acabados e a venda do produto e nesse caso menor será o ciclo. Consequentemente, menor será o valor do Investimento Operacional em Giro (IOG), pela menor necessidade de investimentos nos ativos operacionais.

32 Ciclo de Conversão de Caixa CCC= IME+ PMR PMP ou CCC= CO -PMP Representa o tempo pelo qual os recursos da empresa ficam aplicados. Se o PMR diminui CCC aumenta Se o PMP aumenta CCC diminui (GITMAN, 2008)

33 Exigências de financiamento resultantes do CCC Permanente: vendas constantes logo os investimentos em ativos operacionais será constante. Sazonais: vendas cíclicas logo os investimentos Sazonais: vendas cíclicas logo os investimentos em ativos operacionais variará ao longo do tempo.

34 Estratégias de financiamento Conservadora: as exigências sazonais e permanentes são financiadas pelo PNC.

35 Agressivas: as exigências sazonais é financiada pelo PC e as exigências permanentes pelo PNC.

36 Soluções dos Mini-Cases 14.1, 14.2, 14.3 e 14.4

37 Mini-case 14.1 IME=90 dias; PMR=60 dias; PMP=30 dias. Investimentos no CO= $30 milhões/ano. a) CO = IME + PMR Logo, CO= : CO= 150 dias b) CCC= IME + PMR PMP Logo, CCC= = 120 dias

38 c) VARIÁVEIS ESTOQUE $ x (90/360) $ (+)C. A RECEBER $ x (60/360) $ (-)C. A PAGAR $ x (30/360) ($ ) = VOLUME DE RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A CONVERSÃO DO CICLO DE CAIXA $ d) Para reduzir o CCC, a administração poderia encurtar o PMR e/ou ampliar o PMP. Dessa forma, diminuiria o montante de recursos aplicados nas operações.

39 Mini-case 14.2 Giro de estoque= 8 vezes/ano PMP= 35 dias e PMR= 60 dias Investimentos no CO= $ 3,5 milhões/ano a) CO= IME+ PMR Logo CO= (360/8) + 60 = 105 dias CCC= CO PMP Logo CCC= = 70 dias b) Gasto diário = $ / 360 dias= $ 9722,22 Proporção do CO a ser aplicada no CCC= $ 9722,22 x ( 105/360)= $ 2835,65

40 c) Se a empresa estiver pagando 14% por esses recursos, em quanto seu lucro poderá aumentar se ela puder alterar favoravelmente o CCC, ou seja, reduzir 20 dias, logo CCC=50 dias.

41 Mini-case 14.3 Giro de estoque= 6 vezes/ano PMR= 45 dias; PMP=30 dias Investimentos no CO= $ /ano a) CCC= IME + PMR - PMP Logo CCC= (360/6) = 75 dias Gasto diário= $ / 360 = $ 8 333,33 Recursos necessários para o CCC= $ x (75/360).: $

42 b) Redução da IME em 5 dias ( IME= 55 dias) Acelerar a cobrança das contas a receber em 10 dias ( PMR= 35 dias) Alongar o prazo médio de pagamento( PMP= 40 dias) CCC= IME+ PMR PMP Logo, CCC = : 50 dias O CCC reduziu em 10 dias. Recursos necessários para o CCC= $ x (50-360).: $

43 c) Estoque = $ x (60/360)= $ C. a receber= $ x (45/360)= $ C. apagar = $ x 0,13 x ( 30/360)= $ = Recursos necessários para o CCC= $ Estoque = $ x (55/360)= $ C. a receber= $ x (35/360)= $ C. apagar = $ x 0,13 x ( 40/360)= $ = Recursos necessários para o CCC= $ Lucro = $ $ = $

44 d) Sendo o custo anual = $ , recomendase que haja redução desses custos e/ou redução do CCC para o aumento do lucro. Lucro anual = $ Custo anual= $ Situação deficitária

45 Mini-case 14.4 d) Nas estratégias de financiamento agressivas, as exigências sazonais é financiada pelo PC e as exigências permanentes pelo PNC. Esta estratégia é menos cara, porém mais arriscada. Isso ocorre pelas possíveis variações da taxa de juros e pelas dificuldades quanto à rapidez de obtenção de financiamento de curto prazo. Nas estratégias de financiamento conservadora, as exigências sazonais e permanentes são financiadas pelo PNC. Tem menor risco, pois apresenta taxa de juros garantidas e tem disponibilidade de recursos de longo prazo, mas é mais cara.

46 OBRIGADO!

47 Referências Consultadas GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira, 10 ed., São Paulo: Pearson Addison Wesley, MATIAS, A. B. Finanças Corporativas de curto prazo: a gestão do valor do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2007.

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