INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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1 Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Elsevier/Campus

2 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

3 PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

4 Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica. A Administração como Ciência Social. Os Aspectos Comuns às Organizações. Os Princípios Básicos Organização. A Centralização versus Descentralização. As Funções do Administrador. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

5 Caso Introdutório: Pág: Pág: Pégasus Miguel Fontes o diretor operações - ve propor soluções o problema morosida no funcionamento da Pégasus. A empresa produz, distribui e instala equipamentos tratamento ar todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilida necessária o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre mora na entrega e na instalação. Que sugestões você daria a Miguel?

6 Características da Teoria Neoclássica Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica.

7 Exercício: Pág: Pág: O diretor geral da Amplific Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dicada a produtos alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postulados neoclássicos, acredita nos princípios gerais administração, focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo. Como você caracterizaria a atuação Álvaro? Explique os porquês.

8 Administração como técnica social Administração consiste em: Orientar, Dirigir, Controlar os esforços um grupo indivíduos um objetivo comum.

9 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: Elas são meios o alcance objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião muitas pessoas que vem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao sempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no sempenho.

10 Eficiência: Eficácia: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo.

11 Exercício: Pág: Pág: O recrutamento um executivo No recrutamento um presinte dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações. Segundo ele, vido a esses dois argumentos, o novo presinte procurado veria estar trabalhando em alguma organização similar e apresentar elevados padrões eficiência e eficácia. Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?

12 Princípios Básicos da Organização Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autorida Responsabilida Delegação Amplitu Administrativa

13 Níveis: Institucional Figura 7.1. Os Níveis da Organização Administração Cúpula Definição objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presinte Diretores Intermediário Gerentes Operacional Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Supervisores Execução das tarefas e operações Funcionários e Operários

14 Níveis: Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Institucional Presinte Diretores Intermediário Gerentes Administração Operacional Supervisores Funcionários e e Operários (Pessoal não-administrativo) Operação

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16 Exercício: Pág: Pág: Os princípios básicos um consultor Como consultor empresas, Diocleciano Carvalho adota certos princípios básicos em todos os seus projetos: Divisão do trabalho, Especialização, Hierarquia, Distribuição autorida e responsabilida. Como Diocleciano veria explicar todos esses princípios aos seus clientes venr seu trabalho?

17 Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização Alta Organização Achatada

18 Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

19 Caso Introdutório: Pág: Pág: Pégasus A primeira idéia Miguel Fontes foi propor a scentralização das operações em direção às filiais. Miguel achava que a empresa era muito centralizadora na matriz, o que fazia com que as filiais penssem do Escritório Central todas as suas atividas. Miguel pensava em legar maiores responsabilidas as filiais. Mas como fazê-lo?

20 Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As cisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores cisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo cisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento os administradores médios. 1. Po ocorrer falta informação e coornação entre os partamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores pom fenr mais os objetivos partamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos pom variar enormemente nos diversos partamentos.

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22 Caso Introdutório: Pág: Pág: Pégasus A etapa seguinte Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da Pégasus toda a responsabilida por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos ar condicionado. Cada filial veria ter seu planejamento próprio ter seu próprio estoque produtos e peças e finir com os clientes os projetos instalação. Como você poria ajudar Miguel nessa empreitada?

23 Caso O clássico processo scentralização da GM Alfred Sloan Jr. foi presinte da GM entre 1921 e Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa organização scentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire). A corporação da GM se fundamenta em dois princípios: Estilo lirança voltada os resultados. Princípios orientadores. Pág: Pág: Vantagens obtidas com a scentralização: Rapiz nas cisões. Ausência conflito entre a alta administração e as divisões. Sentimento eqüida com executivos. Ausência politicagem na organização. Informalida e mocracia na organização. Disponibilida reserva pessoal administrativo promoção. Visualização do resultado das divisões semi-inpenntes. Informações sobre as cisões da Administração.

24 Exercício: Pág: Pág: As opções da J.J.Albano A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estão exigindo uma nova postura garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as cisões e controles. Essa centralização tem trazido problemas congestionamento e saturação informações na cúpula, mora nas cisões, sconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais resolver problemas, falta comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada cim, e problemas com os clientes. O que fazer e como fazer?

25 Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investiga ção Previsão Planejam ento Planejamento Planejamento Planejame nto Planejame nto Organiz ar Organiza ção Organização Organização Organizaçã o Organizaç ão Coman dar Coor nar Comando Coorna ção Administração Pessoal Direção Coornação Designação Pessoal Direção Lirança Direção Control ar Controle Informação Orçamento Controle Controle Controle

26 Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos alcançar os objetivos Programar as atividas Dividir o trabalho Designar as atividas Agrupar as atividas em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autorida e responsabilida Designar as pessoas Coornar os esforços Comunicar Motivar Lirar Orientar Definir os padrões Monitorar o sempenho Avaliar o sempenho Ação corretiva

27 Figura As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios alcançá-los Recursos Resultados Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Controle Monitorar as atividas e corrigir os svios Organização Molar o trabalho, alocar recursos e coornar atividas Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, lirá-las e comunicar

28 Figura As premissas do planejamento Presente Futuro On estamos agora Planejamento On pretenmos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos

29 Figura O sdobramento dos objetivos Maior Amplitu Menor Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividas necessárias cada meta Procedimentos Modos execução cada programa Métodos Planos ação a execução tarefas Normas Regras cada procedimento Menor Detalhamento Maior

30 Figura A função planejar Planejar Definir objetivos Verificar on as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Organizar Dirigir Controlar Intificar meios alcançar os objetivos Implementar os planos ação necessários

31 Tabela 7.2. Os três níveis planejamento Planejame nto Conteúdo Extens ão Tempo Amplitu Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalida. Tático Menos genérico e mais talhado Médio prazo Aborda cada unida da empresa sedamente. Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

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33 Figura Os quatro tipos planos Relacionados com Métodos Procedimentos Métodos trabalho ou execução. Representados por organogramas. Tipos Relacionados com Dinheiro Orçamentos Receita / spesa em um dado espaço tempo. Planos Relacionados com Tempo Programas ou Programações Correlação entre tempo e atividas (agendas). Representados por cronogramas. Relacionados com Comportamentos Regras ou Regulamentos Como as pessoas vem se comportar em terminadas situações.

34 Figura A função organizar Organizar Dividir o trabalho Planejar Agrupar as atividas em uma estrutura lógica Dirigir Controlar Designar as pessoas sua execução Alocar os recursos Coornar os esforços

35 Tabela 7.3. Os três níveis organização Abrangênci a Tipo Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalida Tipos organização Nível intermediário Desenho partamental Cada partamento Isoladamente Tipos partamentalização Nível operacional Desenho cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e scrição cargos

36 Figura A função dirigir Dirigir Dirigir os esforços um propósito comum Comunicar Planejar Organizar Lirar Controlar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas

37 Tabela 7.4. Os três níveis direção Níveis Organiza ção Níveis Direção Cargos Envolvidos Abrangência Instituci onal Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Interme diário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada partamento ou unida da empresa Operacio nal Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo pessoas ou tarefas

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39 Figura A função controlar Controlar Definir padrões sempenho Planejar Organizar Dirigir Monitorar o sempenho Comr o sempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva corrigir svios e assegurar o alcance dos objetivos

40 Figura As quatro fases do controle Estabelecimento padrões Ação corretiva Observação do sempenho Comção do sempenho com o padrão estabelecido

41 Figura Os quatro tipos padrões Padrões Quantida Volume produção Níveis estoque Número horas trabalhadas Volume vendas Tipos Padrões Padrões Qualida Padrões Tempo Controle qualida do produto Controle qualida do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão produção Tempo médio estocagem Padrões rendimento Tempo médio atendimento Padrões Custo Custo produção Custo estocagem Custo padrão Custo médio financiamento

42 Caso Introdutório: Pág: Pág: Pégasus Mas, Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmente reduzir custos operacionais. Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediários através do conceito empresa enxuta. Como fazer?

43 Figura Abrangência do controle Controle Conteúdo Extensão Tempo Amplitu Estratégi co Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalida Tático Menos genérico e mais talhado Médio prazo Aborda cada unida da empresa sedamente Operaci onal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

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45 Exercício: Pág: Pág: A planilha das funções do administrador Valéria Braga terminou a faculda e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora. Ela sabe que ter sucesso precisa incorporar as funções do administrador como planejar, organizar, dirigir e controlar em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar uma planilha on as quatro funções estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus talhes. Como ela poria fazer isso?

46 Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coornar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividas. Em épocas mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

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48 Caso Pág: Pág: Como vai a IBM? A IBM está procurando uma nova intida. Ou um novo posicionamento. O colosso US$ 63 bilhões faturamento anual, que virou sinônimo dinossauro eletrônico, parece estar afinal no rumo da retomada após anos prejuízos. Parece? O novo presinte ao invés smembrar a IBM em divisões autônomas e mais ágeis preferiu manter o gigante intacto, na presunção que a companhia é mais competitiva como um conjunto uníssono. O principal safio é buscar o ritmo e a direção certa e spertar o sentido urgência e mudança na empresa. Três evidências mostram uma nova estratégia a IBM: 1. Uma guinada em direção aos serviços. 2. Adoção progressiva uniformização da linha computadores. 3. Utilização um sistema operacional comum tornar os produtos intercambiáveis e dar consistência a toda sua linha.

49 Aspectos Principais Tabela 7.5. Abordagens prescritivas e normativas Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito organização Principais representant es Estrutura formal como conjunto órgãos, cargos e tarefas Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Sistema social como conjunto papéis sociais Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administraçã o Engenharia humana/ engenharia produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportame nto organizacion al do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro grupo Ciência mais Engenharia Psicologia social Ecletismo Ser racional e social voltado o alcance objetivos individuais e organizacionais

50 Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos Organizações.

51 Caso Introdutório: Pág: Pág: A revolução na Blue Jeans A Blue Jeans é uma indústria roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da mornida dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão. A nova diretora produção Marina Almeida preten fazer uma série mudanças na empresa aumentar a qualida e a produtivida e reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela preten mudar o tipo organização linear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina preten substituí-lo por facilitadores equipes trabalho. Se você fosse Marina, por on começaria?

52 Organização Linear Características: Autorida Autorida linear linear ou ou única. única Linhas Linhas formais formais comunicação. comunicação Centralização Centralização das das cisões. cisões Aspecto Aspecto piramidal. piramidal. Vantagens: Estrutura Estrutura simples simples e fácil fácil compreensão. compreensão Clara Clara limitação limitação das das responsabilidas. responsabilidas Facilida Facilida implantação. implantação Estabilida. Estabilida Indicada Indicada pequenas pequenas empresas. empresas. Desvantagens: Estabilida Estabilida e constância constância das das relações relações formais. formais Autorida Autorida linear linear baseada baseada no no comando comando único único e direto. direto Exagero Exagero da da função função chefia. chefia Chefes Chefes generalistas generalistas que que não não se se especializam. especializam Provoca Provoca o congestionamento congestionamento das das comunicações. comunicações Comunicações Comunicações indiretas indiretas e moradas. moradas.

53 Organização Funcional Características: Autorida Autorida funcional funcional ou ou dividida. dividida Linhas Linhas diretas diretas comunicação. comunicação Descentralização Descentralização das das cisões. cisões Ênfase Ênfase na na especialização. especialização. Vantagens: Proporciona Proporciona o máximo máximo especialização. especialização Permite Permite a melhor melhor supervisão supervisão técnica técnica possível. possível Desenvolve Desenvolve comunicações comunicações diretas diretas e sem sem intermediação. intermediação Se Se as as funções funções planejamento planejamento e controle controle das das funções funções execução. execução. Desvantagens: Diluição Diluição e conseqüente conseqüente perda perda autorida autorida comando. comando Subordinação Subordinação múltipla. múltipla Tendência Tendência à concorrência concorrência entre entre especialistas. especialistas Tendência Tendência à tensão tensão e conflito conflito ntro ntro da da organização. organização.

54 A supervisão funcional Supervisor Produção Supervisor Manutenção Supervisor Qualida Operário A Operário B Operário C Operário D

55 Exercício: Pág: Pág: A organização funcional da BioQuímica Abraão Alencar é gerente produção da BioQuímica, fabricante produtos farmacêuticos populares. A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo vários partamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e expedição. Abraão está insatisfeito com o sempenho do molo adotado e quer conversar com a diretoria fazer alterações no sentido mornizá-lo urgentemente. Como Abraão veria apresentar a sua argumentação à diretoria?

56 Organização Linha-Staff Características: Fusão Fusão da da estrutura estrutura linear linear com com a estrutura estrutura funcional. funcional Coexistência Coexistência entre entre as as linhas linhas formais formais e as as linhas linhas diretas diretas comunicação. comunicação Seção Seção entre entre órgãos órgãos operacionais operacionais (executivos) (executivos) e órgãos órgãos apoio apoio e suporte suporte (assessoria). (assessoria) Hierarquia Hierarquia versus versus especialização. especialização. Vantagens: Assegura Assegura assessoria assessoria especializada especializada e mantém mantém o princípio princípio autorida autorida única. única Ativida Ativida conjunta conjunta e coornada coornada órgãos órgãos linha linha e órgãos órgãos staff. staff. Desvantagens: Conflitos Conflitos entre entre órgãos órgãos linha linha e staff. staff Dificulda Dificulda na na obtenção obtenção e manutenção manutenção do do equilíbrio equilíbrio entre entre linha linha e staff. staff.

57 Figura 8.3. Funções um órgão Staff Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Prestação serviços especializados Execução serviços especializados Nível Operacional

58 Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Linha Staff Papel Principal É quem ci É quem assessora Atuação Tipo Ativida Responsabilida É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho campo Pela operação e pelos resultados É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Exemplo Gerente Departamento Gerente Staff

59 Figura 8.5. Comtivo entre Estrutura Linear e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L L L L S S S S L L L L

60 Caso Introdutório: A revolução na Blue Jeans Pág: Pág: Em segundo lugar, Marina Almeida preten extinguir o Departamento Planejamento e Controle da Produção e legar a cada equipe a responsabilida elaborar o plano diagramação da configuração e a finição cotas produção diária que cada equipe passe a ser responsável por sua própria produtivida, qualida e segurança. Marina quer implantar um novo conceito costurar em equipe: o ciclo operacional cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado. Como você poria ajudar Marina?

61 Exercício: Pág: Pág: A organização linha-staff das Indústrias Rex João Barros é presinte das Indústrias Rex e preten aposentar-se. Escolheu seu filho, que é engenheiro, substituí-lo no cargo. A empresa adota uma estrutura linha-staff e JB quer explicar-lhe as características, vantagens e svantagens uma organização ele saber on irá pisar quando ingressar na empresa. Como ele veria fazer?

62 Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autorida Linear Autorida Funcional Autorida Linear e Autorida Funcional

63 Figura 8.7. Diferentes Tipos Comissões Tipos Comissão Características Exemplos Tomada Decisão e Julgamentos Grupais Tomar cisões que envolvem diferentes enfoques e coornar a ação corrente Conselho Administração Conselho Consultivo Coornação Integrar vários órgãos e atividas interrelacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Comissão novos produtos Comissão coornação Vendas-Produção Gestão Múltipla Dirigir a empresa ou áreas maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. Comitê Diretivo Comissão Planejamento

64 Exercício: Pág: Pág: A avaliação do sempenho das comissões Frente aos problemas existentes na empresa, Frerico Heilberg resolveu tomar providências saneadoras. Para não alterar a estrutura organizacional, o que daria muito trabalho e dores cabeça, Frerico achou melhor criar algumas comissões tratar assuntos interpartamentais (melhor coornação entre partamentos) ou intrapartamentais(lançamento novos produtos, novos métodos e processos trabalho, melhoria contínua). Após algum tempo, Frerico passou a avaliar os resultados das várias comissões. Uma las estava disda na frente das outras em termos soluções apresentadas e inovações aceitas e implementadas. Quais seriam as possíveis razões esse sempenho excelente?

65 Caso O sistema Toyota produção (TPS) Pág: Pág: A Administração Científica Taylor está sendo submetida a constantes inovações. Seus conceitos básicos como sperdício, eficiência e produtivida ainda estão na crista da onda. É o caso do toyotismo. A Toyota senvolveu o copiadíssimo Toyota Production System (TPS) tornar-se uma das empresas mais rápidas do mundo. O TPS baseia-se no fato que quanto menor uma operação, tanto mais rápida ela será executada. As fábricas foram reinventadas : Estenr a flexibilida toda a programação da manufatura. Criar equipes pequenas e autônomas gerenciar o projeto e o senvolvimento do produto. Usar processos lelos e não lineares ou seqüenciais o projeto e manufatura. Os fornecedores foram envolvidos, os lotes produção reduzidos ao mínimo baixar estoques, o estoque é just-in-time, o trabalho é feito em células produção. Após reinventar a manufatura o intervalo tempo produção passou 15 1 dia a Toyota mudou seus sistemas vendas e distribuição. O pessoal vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas a programação da manufatura. A Toyota chegou ao patamar da pós-manufatura enxuta.

66 Caso A Asea Brown Boveri (ABB) Pág: Pág: A sueca Asea associou-se à suíça Brown Boveri formar uma colossal organização mundial alta tecnologia. O novo presinte Percy Barnevik buscou um novo molo organizacional criar uma empresa competitiva e ágil. O organograma clássico foi aposentado e surgiu uma estrutura multidimensional scentralizada com mais 50 áreas operacionais, companhias locais e centros lucro cada qual cuidado por uma equipe até 50 pessoas. A hierarquia foi enxugada apenas 3 níveis: direção, gerência e operações. Os antigos partamentos por equipes autônomas e multidisciplinares que atuam como células produção. A ABB tornou-se uma conferação muitas pequenas companhias locais, isto é, uma coleção unidas negócios com intensa coornação global. As unidas staff foram transformadas em centros lucros servindo tanto unidas da ABB como outras empresas do mercado. O sistema informacional estratégico o Abacus que integra como uma re. A ABB tornou-se uma organização dinâmica com funcionários empreendores dotados total liberda e autonomia trabalhar, criar, errar, mudar, inovar e ousar. Motivo: equipes integradas, autônomas, auto-suficientes, com liberda e motivação alcançar objetivos organizacionais e pessoais.

67 Capítulo 9 Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização (Compondo as Unidas da Empresa) Conceito Departamentalização. Tipos Departamentalização. Departamentalização por funções, produtos, geográfica por clientela, por processos, por projetos. A escolha alternativas partamentalização. Apreciação crítica da partamentalização.

68 Caso Introdutório: Pág: Pág: A VioRental VioRental sempre foi motivo satisfação seus dirigentes. O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas novas franquias. O negócio prosperou com a abertura várias filiais franqueadas e cresceu mais sem necessida investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em partamentos financeiro, marketing e operações. Mas os dirigentes sentiam dificulda em conhecer os aspectos globais das atividas da empresa. Além disso, as vendas ram crescer e o negócio empacou. Como você poria ajudá-los?

69 Conceito Departamentalização Especialização Vertical: Níveis Níveis Hierárquicos Hierárquicos Especialização Horizontal: Departamentos Departamentos

70 Tipos Departamentalização Por Por funções (ou (ou funcional) Por Por produtos ou ou serviços Por Por localização geográfica Por Por clientes Por Por fases fases do do processo Por Por projetos.

71 Departamentalização por Funções Características: Agrupamento Agrupamento das das atividas atividas acordo acordo com com as as funções funções principais principais da da empresa. empresa. Vantagens: Agrupa Agrupa especialistas especialistas comuns comuns em em uma uma única única chefia. chefia. Garante Garante plena plena utilização utilização das das habilidas habilidas técnicas técnicas das das pessoas. pessoas. Permite Permite economia economia escala escala pela pela utilização utilização integrada integrada pessoas pessoas e produção. produção. Orienta Orienta as as pessoas pessoas uma uma única única e específica específica ativida. ativida. Indicada Indicada condições condições estabilida. estabilida. Reflete Reflete auto-orientação auto-orientação e introversão introversão administrativa. administrativa. Desvantagens: Reduz Reduz a cooperação cooperação interpartamental. interpartamental. Inaquada Inaquada quando quando a tecnologia tecnologia e ambiente ambiente são são mutáveis. mutáveis. Dificulta Dificulta adaptação adaptação e flexibilida flexibilida a mudanças mudanças externas. externas. Faz Faz com com que que pessoas pessoas focalizem focalizem subojetivos subojetivos suas suas especialidas. especialidas. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

72 Departamentalização por Produtos/Serviços Características: Agrupamento Agrupamento das das atividas atividas acordo acordo com com o resultado resultado da da organização, organização, ou ou seja, seja, acordo acordo com com o produto produto ou ou serviço serviço realizado. realizado. Vantagens: Fixa Fixa a responsabilida responsabilida dos dos partamentos partamentos um um produto produto ou ou serviço. serviço. Facilita Facilita a coornação coornação interpartamental. interpartamental. Facilita Facilita a inovação, inovação, que que requer requer cooperação cooperação e comunicação comunicação vários vários grupos. grupos. Indicada Indicada circunstâncias circunstâncias externas externas mutáveis. mutáveis. Permite Permite flexibilida. flexibilida. Desvantagens: Dispersa Dispersa os os especialistas especialistas em em subgrupos subgrupos orientados orientados diferentes diferentes produtos. produtos. Contra-indicada Contra-indicada circunstâncias circunstâncias externas externas estáveis. estáveis. Provoca Provoca problemas problemas humanos humanos temores temores e ansiedas ansiedas com com a instabilida. instabilida. Enfatiza Enfatiza a coornação coornação em em trimento trimento da da especialização. especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

73 Departamentalização Geográfica Características: Agrupamento Agrupamento das das atividas atividas acordo acordo com com o território, território, região região ou ou área área geográfica. geográfica. Vantagens: Assegura Assegura o sucesso sucesso da da organização organização pelo pelo ajustamento ajustamento às às condições condições locais. locais. Fixa Fixa a responsabilida responsabilida sempenho sempenho e lucro lucro em em cada cada local local ou ou região. região. Encoraja Encoraja os os executivos executivos a pensar pensar em em termos termos sucesso sucesso no no território. território. Indicada Indicada empresas empresas varejo.. varejo.. Indicada Indicada condições condições estabilida. estabilida. Permite Permite acompanhar acompanhar variações variações locais locais e regionais. regionais. Desvantagens: Reduz Reduz a cooperação cooperação interpartamental. interpartamental. Ocorre Ocorre principalmente principalmente nas nas áreas áreas marketing marketing e produção. produção. Inaquada Inaquada a área área financeira. financeira. Diretor Geral Região Suste Região Central Região Norte Região Oeste

74 Departamentalização por Clientes Características: Agrupamento Agrupamento das das atividas atividas acordo acordo com com os os tipos tipos clientes clientes servidos. servidos. Vantagens: Quando Quando a satisfação satisfação do do cliente cliente é o aspecto aspecto mais mais crítico crítico da da organização. organização. Quando Quando o negócio negócio pen pen diferentes diferentes tipos tipos clientes. clientes. Predispõe Predispõe os os executivos executivos a pensar pensar em em satisfazer satisfazer as as necessidas necessidas dos dos clientes. clientes. Permite Permite concentrar concentrar competências competências sobre sobre distintas distintas necessidas necessidas dos dos clientes. clientes. Desvantagens: As As mais mais atividas atividas da da organização organização produção, produção, finanças finanças tornam-se tornam-se secundárias secundárias ou ou acessórias acessórias face face à preocupação preocupação exclusiva exclusiva com com o cliente. cliente. Os Os mais mais objetivos objetivos da da organização organização como como lucrativida, lucrativida, produtivida, produtivida, eficiência eficiência pom pom ser ser sacrificados sacrificados em em função função da da satisfação satisfação do do cliente. cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Ida

75 Departamentalização por Processo Características: Agrupamento Agrupamento das das atividas atividas acordo acordo com com o fluxo fluxo do do processo processo produtivo. produtivo. Vantagens: Muito Muito utilizada utilizada no no nível nível operacional operacional áreas áreas produção produção ou ou operações. operações. Garante Garante plena plena utilização utilização e vantagens vantagens econômicos econômicos do do equipamento equipamento ou ou tecnologia. tecnologia. A tecnologia tecnologia passa passa a ser ser o foco foco e o ponto ponto referência referência o agrupamento. agrupamento. Enfatiza Enfatiza o processo. processo. Permite Permite ações ações reengenharia reengenharia dos dos processos processos e enxugamento. enxugamento. Desvantagens: Inaquada Inaquada quando quando a tecnologia tecnologia e ambiente ambiente são são mutáveis. mutáveis. Pouca Pouca flexibilida flexibilida a mudanças mudanças internas internas ou ou externas. externas. Centraliza Centraliza masiadamente masiadamente a atenção atenção no no processo processo produtivo. produtivo. Diretor Industrial Seção Seção Seção Seção Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

76 Departamentalização por Projetos Características: Agrupamento Agrupamento das das atividas atividas acordo acordo com com os os projetos projetos planejados planejados pela pela empresa. empresa. Vantagens: Agrupa Agrupa equipes equipes multifuncionais multifuncionais em em projetos projetos específicos específicos gran gran porte. porte. Ial Ial empresas empresas cujos cujos produtos produtos envolvam envolvam concentração concentração recursos recursos e tempo. tempo. Ial Ial estaleiros, estaleiros, obras obras construção construção civil civil ou ou industrial, industrial, hidroelétricas. hidroelétricas. Facilita Facilita o planejamento planejamento talhado talhado a execução execução produtos produtos gran gran porte. porte. Adapta Adapta a empresa empresa aos aos projetos projetos que que ela ela preten preten construir. construir. Unidas Unidas e grupos grupos são são stacados stacados e concentrados concentrados durante durante longo longo tempo. tempo. É uma uma partamentalização partamentalização temporária temporária por por produto. produto. Desvantagens: O projeto projeto tem tem vida vida planejada. planejada. É scontínuo. scontínuo. Quando Quando ele ele termina termina a empresa empresa po po sligar sligar pessoas pessoas ou ou lisar lisar equipamentos. equipamentos. Produz Produz ansieda ansieda e angústia angústia nas nas pessoas pessoas pela pela sua sua scontinuida. scontinuida. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro Engenheiro Engenheiro do Projeto Compras Controle Execução

77 Figura Exemplo partamentalização combinada Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira Produção Marketing Departamentalização Funcional Departamento Departamento Departamento Motores Eletrodomésticos Gelairas Departamentalização por Produtos Seção Seção Seção Enrolamento Pré-Montagem Montagem Departamentalização por Processo Setor Planejamento Setor Controle Departamentalização Funcional

78 Apreciação Crítica da Departamentalização Constitui Constitui ainda ainda hoje hoje o critério critério básico básico estruturação estruturação das das empresas. empresas Apesar Apesar critérios critérios mais mais recentes, recentes, não não se se scobriu scobriu ainda ainda uma uma melhor melhor maneira maneira organizar organizar empresas. empresas Mesmo Mesmo a organização organização por por equipes equipes e o molo molo adhocrático adhocrático não não conseguiram conseguiram substituir substituir inteiramente inteiramente os os critérios critérios partamentalização. partamentalização O partamento partamento ou ou unida unida organizacional organizacional ainda ainda prevalece prevalece apesar apesar todo todo o progresso progresso na na teoria teoria administrativa. administrativa.

79 Caso Na 3N quem dá as orns é o cliente Pág: Pág: A 3M sigla da Minnesota Minning and Manufacturing Co. foi eleita uma das melhores empresas do ano pela revista Exame. Ela é uma empresa multiprodutos com mais produtos. A 3M passou por um processo reestruturação se tornar mais competitiva. O projeto Transformação busca colocar o foco no cliente e modificar seus processos internos. Antes, as áreas negócios eram divididas por produtos. O cliente que comprasse dois produtos diferentes teria que falar com diferentes vendores e receber várias encomendas. Agora, os grans clientes (responsáveis por 90% do faturamento) são atendidos por um único grupo vendores. E os pequenos e médios clientes passaram a comprar distribuidores. Além disso, a 3M se organizou por setores mercado (automotivo, saú, telecomunicações, etc.) intificar necessidas e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidas negócios em vez senvolver idéias e pois ir atrás alguém comprá-las. O trabalho em equipe foi estimulado e a comunicação também. A empresa avaliava seu sempenho por índices internos. Agora o importante é que o cliente receba a mercadoria como e quando quiser. Todos os funcionários do chão--fábrica aos executivos receberam treinamento saber como sua função afeta os resultados da empresa. A criativida foi estimulada. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias, em média.

80 Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

81 Caso Introdutório: A Motor Car Cada organização tem as suas prioridas. Algumas las estão ligadas a aspectos externos como clientes, mercados, concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos, como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridas externas e internas. De um lado, queda vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. De outro lado, necessida reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presinte da Motor Car, tem o safio alcançar três objetivos até o final do ano: 1. Diminuir custos operacionais em 12%. 2. Aumentar a produtivida do pessoal em 3%. 3. Reduzir o ciclo operacional da fabricação motores. Pág: Pág: Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área produção on acha que estão as melhores oportunidas melhoria. Como você poria ajudar Paula?

82 Características da APO Estabelecimento conjunto conjunto objetivos objetivos entre entre gerente gerente e subordinado. subordinado Estabelecimento objetivos objetivos cada cada partamento partamento ou ou posição. posição Interligação Interligação entre entre os os vários vários objetivos objetivos partamentais Ênfase Ênfase na na mensuração mensuração e no no controle controle resultados. resultados Contínua Contínua avaliação, avaliação, revisão revisão e reciclagem reciclagem dos dos planos. planos Participação Participação atuante atuante das das gerências gerências e dos dos subordinados. subordinados Apoio Apoio intensivo intensivo do do staff. staff.

83 Figura O processo participativo e mocrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta Objetivos Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo APO

84 Exercício: Pág: Pág: Afinal, o que é APO na Metrópolis? João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidas inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada, João Augusto foi chamado pelo seu diretor traçarem juntos os objetivos e metas que veriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?

85 Figura O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

86 Fixação Objetivos A importância dos dos objetivos: Proporcionam Proporcionam uma uma diretriz diretriz ou ou finalida finalida comum. comum Permitem Permitem o trabalho trabalho em em equipe equipe e eliminam eliminam tendências tendências egocêntricas. egocêntricas Servem Servem base base avaliar avaliar planos planos e evitam evitam erros. erros Melhoram Melhoram as as possibilidas possibilidas previsão previsão do do futuro. futuro Quando Quando os os recursos recursos são são escassos, escassos, ajudam ajudam a orientar orientar e prever prever sua sua distribuição distribuição criteriosa. criteriosa Critérios escolha dos dos objetivos: Atividas Atividas com com maior maior impacto impacto sobre sobre os os resultados. resultados Objetivo Objetivo ve ve ser ser específico, específico, mensurável mensurável e basear-se basear-se em em dados dados concretos. concretos Focar Focar objetivos objetivos na na ativida ativida e não não na na pessoa. pessoa Detalhar Detalhar cada cada objetivo objetivo com com metas metas subsidiárias. subsidiárias Usar Usar linguagem linguagem compreensível compreensível e clara. clara Devem Devem concentrar-se concentrar-se em em alvos alvos do do negócio negócio e não não dispersar dispersar atividas. atividas Devem Devem indicar indicar resultados resultados a atingir atingir sem sem limitar limitar a liberda liberda escolha escolha dos dos meios. meios Hierarquia objetivos: Objetivos Objetivos estratégicos: estratégicos: objetivos objetivos organizacionais organizacionais e globais. globais Objetivos Objetivos táticos: táticos: objetivos objetivos partamentais. partamentais Objetivos Objetivos operacionais: operacionais: objetivos objetivos cada cada ativida. ativida.

87 Caso Introdutório: A Motor Car Pág: Pág: Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria sdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência ações melhoria. Como você faria isso?

88 Figura A hierarquia objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Redução do Investimento Objetivos Organizacionais Aumento do Faturamento Redução Custos Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição Recursos Adicionais Objetivos Operacionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição novos equipamentos Programas captação recursos Recrutamento e seleção novos empregados

89 Exercício: Pág: Pág: E como traçar objetivos na Metrópolis? Mas, as dificuldas João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos veriam alcançar. João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente objetivos operacionais, pois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos mostrar uma hierarquia objetivos da Metrópolis. O que você acha que João Augusto veria saber sobre fixação objetivos?

90 Quadro Comção entre estratégia e tática. Estratégia: Envolve Envolve a organização organização como como uma uma totalida totalida É um um meio meio alcançar alcançar objetivos objetivos organizacionais organizacionais É orientada orientada o longo longo prazo prazo É cidida cidida no no nível nível institucional institucional da da organização organização Tática: Refere-se Refere-se a cada cada partamento partamento ou ou unida unida É um um meio meio alcançar alcançar objetivos objetivos partamentais partamentais É orientada orientada o médio médio ou ou curto curto prazo prazo É finida finida no no nível nível intermediário intermediário pelo pelo gerente gerente

91 Planejamento Estratégico Estágio Estágio da da formulação formulação objetivos objetivos organizacionais. organizacionais Estágio Estágio da da auditoria auditoria externa externa o ambiente. ambiente Estágio Estágio da da auditoria auditoria interna interna a organização. organização Estágio Estágio da da formulação formulação estratégica. estratégica Estágio Estágio senvolvimento senvolvimento planos planos táticos. táticos Operacionalização Operacionalização da da estratégia. estratégia.

92 Figura O molo planejamento estratégico Steiner Premissas Premissas Estudos Planejamento Planejamento Implementação e Revisão Finalida da Organização Valores e Princípios da Organização Avaliação das Oportunidas e Ameaças Externas e dos Pontos Fortes e Fracos da Organização Planejamento Estratégico Missão da Empresa Objetivos a Longo Prazo Políticas Básicas Planejamento Tático Programas Médio Prazo Subobjetivos Subpolíticas Planejamento Operacional Programas Curto Prazo Metas Procedimentos Organização Implementar os Planos Revisão e Avaliação dos Planos Testes viabilida

93 Figura As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidas e competências Condições externas, Oportunidas, ameaças, Desafios e restrições Formulação Alternativas Estratégicas O que fazer?

94 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização (Strenghts) Oportunidas Ambientais (Opportunities) Pontos Fracos da Organização (Weakness) Ameaças Ambientais (Threatness)

95 Figura Matriz análise interna x análise externa (SWOT) Análise Externa Ameaças Oportunidas Análise Interna: Pontos Fracos Desativação: área risco acentuado Melhoria: área aproveitamento potencial Pontos Fortes Enfretamento: área risco enfrentável Aproveitamento: área domínio da empresa

96 Exercício: Pág: Pág: Os objetivos do Banco Martins & Botelho A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos: Aumento 15% no volume pequenos clientes. Aumento 10% no volume clientes corporativos. 12% no volume pósitos. 14% no volume empréstimos pessoais. Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais. Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos: Expansão do banco virtual. Expansão da intranet. 12 novas agências tipo premium clientes classe alta. Lançamento novos produtos (linhas crédito e atendimento). Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação fazer uma análise interna e externa a formulação dos objetivos. O que você faria se estivesse na diretoria do banco?

97 Figura Desenvolvimento Planos Táticos Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento Novos Produtos Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento Recursos Planos Detalhados Operações Objetivos Departamentais cada Gerente Planejamento Novos Processos

98 Figura Esquema típico planos táticos e operacionais Planos Táticos Planos Operacionais Fluxo Caixa Planejamento Financeiro Plano Investimentos Plano Aplicações Planejamento Estratégico Planejamento da Produção Plano Produção Plano Manutenção Alcance dos Objetivos Departamentais Plano Abastecimento Planejamento Marketing Plano Vendas Plano Propaganda Planejamento Recursos Humanos Plano Treinamento