Aspectos relevantes para o planejamento logístico das empresas brasileiras. Novembro de 2015

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1 Aspectos relevantes para o planejamento logístico das empresas brasileiras Novembro de 2015

2 Agenda 1. A empresa em que atuamos - EY 2. Contexto atual da Indústria 3. Exigências do mercado e dimensões mais relevantes 4. Necessidade de aumento na colaboração no transporte

3 A EY está presente em 150 países divididos em 4 grandes grupos (Américas, EMEIA, Ásia-Pacífico e Japão). Prestamos serviços para 80% das 500 maiores empresas do mundo. conte com nossa estrutura global e atuação local Mundo Pessoas Escritórios 728 Países 150 Coopercarga Ltda. Confidencial - Todos os direitos reservados

4 A EY Brasil possui colaboradores. A área de consultoria conta com diversas linhas de serviços que trabalham de forma integrada e mais de 250 pessoas atuando em Supply Chain Brasil Pessoas Escritórios 15 Cidades 12 Auditoria, Impostos, Consultoria e Transações Localização dos escritórios São Paulo (SP) Blumenau (SC) Rio de Janeiro (RJ) Brasília (DF) Campinas (SP) Goiânia (GO) Belo Horizonte (MG) Recife (PE) Porto Alegre (RS) Fortaleza (CE) Curitiba (PR) Salvador (BA) Consultoria na EY Brasil Crescimento Planejamento estratégico Cadeia de valor Governança Auditoria interna e de TI / Segurança de TI Controles internos e de gestão de riscos Sustentabilidade Práticas e indicadores de sustentabilidade Eficiência Sistemas e arquitetura de TI Centro de serviços compartilhados Finanças PMO Gestão por resultados Riscos de contratos Redução e otimização de custos Transformação organizacional e de pessoas Supply chain & Operations

5 Desafios Drivers Contexto Atual da Indústria, principalmente bens de consumo Crescer é um desafio O Comportamento do consumidor está mudando Custos estão cada vez mais voláteis Mercados maduros tem maior dificuldade Nos mercados emergentes há diversas barreiras Era digital está levando o controle para o consumidor Aumento da complexidade nas entregas Pressão por incremento nos custos externos Mudança nas estruturas dos custos internos Maior número de promoções e inovações para tentar crescer ou manter o Volume de Vendas - colocando volatilidade na cadeia de abastecimento e aumento de custos. Operando num grande número de mercados variados, voláteis e com fortes preferências locais cria uma significante complexidade no Supply Chain. O ritmo acelerado da mudança tecnológica exige que as empresas repensem produtos, design de embalagem, marketing e abastecimento. Os consumidores estão utilizando múltiplos canais qualquer hora, em qualquer lugar - com lealdade limitada. Os varejistas estão pressionando por mais serviços aumentando os custos no SCM. Custos de entrada dos produtos vendidos são voláteis, aumentando a dificuldade para se proteger contra toda uma série de áreas - commodities, mão de obra, energia. E os custos do petróleo? O excesso de capacidade em mercados maduros está diminuindo está diminuindo a eficiência do SCM. Fuga de margem ao longo da cadeia de valor neutraliza programas de redução de custos.

6 Neste contexto, Supply Chain deveria ser a fonte de vantagem competitiva, MAS para isso, não pode operar no modelo tradicional FLEXIBILIDADE E RESILIÊNCIA Desempenho no Supply Chain SC Orientado pela Demanda Integração do SC Gestão do SC Silos funcionais PLANEJAMENTO Tempo

7 Tanto a indústria como prestadores de serviço tem que se organizar para chegar ao nível de maturidade e confiança necessários para atender às novas exigências do mercado Segmentação e customização do modelo de atendimento Integração e visibilidade Buscar sempre a excelência operacional Especialização Novos modelos para atendimento ao mercado

8 Para chegar no nível de maturidade necessário, algumas dimensões devem ser observadas e trabalhadas em conjunto ORGANIZAÇÃO PROCESSOS INDICADORES E METAS Indústria e Prestadores de Serviço devem estar orientados para um ambiente colaborativo, permitir a troca de informações e olhar seu relacionamento com visão de longo prazo PESSOAS Os processos devem proporcionar soluções para o caminho normal e para os desvios Contingências devem ser pensadas de forma estruturada e não mais como um jeitinho TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA As metas das empresas devem estar alinhadas, documentadas e possíveis de serem mensuradas As pessoas deveriam viver a cultura da empresa, estar preparadas para um ambiente volátil e viver bem neste ambiente Passamos da era de informação para a era de visibilidade, e agora estamos falando de previsibilidade. A atual capacidade de armazenamento e processamento de dados nos permite olhar além e cruzar informações antes nem cogitadas

9 Supply Chain - Segmentação e Sincronização Problemas encontrados nas empresas; A maioria das empresas ainda sofre de mau planejamento As empresas ainda não recuperaram o valor total de seus investimentos em soluções APS Direcionadores ainda são alto custo nível de serviço baixo Falta de Segmentação e Sincronização; Cadeias de abastecimento são tipicamente não sincronizadas e não otimizadas por segmento específico na cadeia de valor. Demanda final relativamente estável Antes da sincronização Sinais de aumento induzem a erros de produção.. levando à estoques voláteis Soluções APS são boas ferramentas, mas não fornecem nenhuma orientação sobre a segmentação no Supply Chain, estratégias ótimas, abordagem e parâmetros por segmento. Sincronização tipicamente oferece: 30% -50% de redução de estoques Parâmetros do forecast segmentado revisados Depois da sincronização...alinhado à uma frequência constante e periódica... estabilidade de operação e estoques 28% menores Até 10% de melhoria na agilidade e eficiência de utilização de ativos

10 Supply Chain - Segmentação e Sincronização 1 Segmentação e Sincronização do Supply Chain Segmentação do Supply Chain; Por canal, produto & características de fornecimento Por identificação das necessidades comerciais & valores dos compradores Sincronização do Supply chain; Por segmento, estratégia, abordagem e parâmetros Desafios de Comportamento Segmentação do Supply Chain & Capacidade de sincronização configurada 1 2 Organizar 3 2 Otimização & Capacidade de atendimento Identify and close the current planning system capability gaps e.g.: planejamento promocional sensibilidade da demanda planejamento de carga e otimização de rotas Rentabilidade na disponibilidade (~ATP) Organization Design & Change Criar 3 uma organização capaz de otimizar o planejamento da Cadeia de Suprimentos e abastecimento:: Centro de Excelência (especialização técnica e analítica) Centros de serviços Planejamento / hubs Processos integrados, governança, KPIs e incentivos Gestão de mudança comportamental para sustentar as mudanças no longo prazo

11 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO DA CAPACIDADE DE TRANSPORTE INTEGRAÇÃO COM COMERCIAL INTEGRAÇÃO COM TRANSPORTADOR Em nosso papel de consultor temos visto diversas iniciativas de colaboração no Supply Chain, fortemente desdobradas para as atividades de transporte Demanda PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO TRANSPORTE Localidade Período Calendarização Lead Time Visibilidade Tipo de Transporte Tamanho de Pedido Nível de Serviço Custo Operacional Restrições Operacionais Visão Interna da Operação Visão Externa da Operação

12 Algumas empresas já estão buscando dar este passo para um novo modelo de gestão do seus Supply Chain e a EY vem atuando em parceria com alguns de seus clientes para suportar esse processo de transformação Cliente Energia Exemplos de Entregáveis do Projeto: Detalhamento das recomendações considerando 5 dimensões: organização, pessoas, processos, métricas e tecnologia. Definição da arquitetura de sistemas e especificação funcional para o Sistema de Gestão de Transportes proposto. Desenho da estrutura organizacional da Torre de Controle, com indicativo do número de FTEs por área. Estimativas de benefícios para 4 cenários de simulação, com savings potenciais significativos em relação aos custos de transportes Estratégia e roadmap de implementação e conjunto de indicadores para medição do desempenho Operações Sincronizadas Objetivos do negócio Mitigação de rupturas e riscos Aumento da eficiência no uso dos ativos Redução nos custos de transporte Melhoria da visibilidade e capacidade de resposta Savings Potencial projetado de 14% sobre as despesas de transportes, mas a implantação realizada pelo cliente já indica captura maior que o estimado

13 Sumário Mercado Maduro e mais exigente, demanda maior complexidade no Supply Chain Resiliência e Informação Capacitações necessárias para atender às novas demandas do mercado Alianças de longo prazo Parcerias ente embarcadores e transportadores são um grande viabilizador do nível de integração necessário neste novo modelo.

14 Obrigado Sidney Nobre Diretor Executivo - Advisory Services Supply Chain Management Telefone: sidney.nobre@br.ey.com Priscilla Carvalho Diretora Executiva - Advisory Services Supply Chain Management Telefone: priscilla.carvalho@br.ey.com Engenheiro Eletrônico, pós-graduação em Administração de Marketing e MBA pela FIA USP. Mais de 20 anos de experiência em gestão de projetos focados em melhoria de processos e desenvolvimento com clientes em projetos de alta performance no Supply Chain e na Tecnologia da Informação, assim como a implementação de sistemas de gestão empresarial ERP e APS, Portais B2B, processos e boas práticas de TI. Projetos no setor de Varejo: Integração com os grandes varejos e indústrias, planejamento e integração de comunidades com centenas de parceiros diretos e portais de relacionamento com varejistas e transportadores. Líder do grupo de projetos para os temas de reposição contínua e CPFR no ERC Brasil nos anos de 2001 a 2004; Têm experiência de 15 anos em Supply Chain em empresas de consultoria e operadores logísticos. Em operador logístico, atuou no seguimento automotivo tanto em operações de transporte (inbound e outbound) como de armazenagem. Em consultoria, atuou em diversos projetos de transporte e armazenagem Foi responsável por uma unidade de negócios focada no desenvolvimento de TMS SaaS e prestação de serviços de Torre de Controle para diversos clientes A nível internacional trabalhou pelo World Food Program da Organização das Nações Unidas (Sudeste asiático) na definição da estratégia de distribuição de alimentos. No México trabalhou em operações e projetos no setor de produtos de consumos. Possui MBA em Gestão de Negócios Internacionais na Business School of São Paulo (BSP) e Universidade de Toronto (2008) e é formada em Engenharia Civil, com foco em Engenharia de Sistema Logísticos (1999) pela Escola Politécnica - USP. Desenvolvimento do Produto Pedido Perfeito; Gerenciamento dos projetos para e-business da BASF, BIC, e grupo Sidenor (Villares) e as respectivas comunidades de vendas; Concepção de portais relacionamento de vendas e relacionamento com os investidores;