O MARKETING DE RELACIONAMENTO E OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM SUPERMERCADOS DA REGIÃO SUL DO BRASIL

Transcrição

1 O MARKETING DE RELACIONAMENTO E OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM SUPERMERCADOS DA REGIÃO SUL DO BRASIL MONIKA HÜSKES (*) - monika@flynet.com.br AMÉLIA SILVEIRA - amelia@floripa.com.br GÉRSON TONTINI tontini@furb.br Programa de Pós-graduação em Administração Universidade Regional de Blumenau FURB Rua Antônio da Veiga Blumenau SC - Brasil RESUMO: Os consumidores estão a cada dia melhor informados e têm mais opções de compra à sua disposição. Paralelamente, as empresas passaram a desenvolver programas de marketing que têm a finalidade de fazer com que os seus clientes comprem mais e mantenham-se fiéis a elas. Este trabalho estuda os Programas de Marketing de Relacionamento em 13 Supermercados da Região Sul do Brasil quanto aos tipos e características dos programas realizados. Verificou-se que os supermercados têm Programas de marketing de relacionamento, porém poucos realizam pesquisas de satisfação de clientes. A maioria tem bancos de dados, mas não gerenciam as informações para enviar comunicações individualizadas ou ofertas personalizadas aos consumidores. Da mesma forma, os supermercados oferecem serviços aos seus clientes, sem dirigi-los para seus consumidores fiéis e não classificam os clientes em escala de fidelidade, realizando ações de fidelização não dirigidas as necessidades individuais de cada grupo de consumidores. PALAVRAS CHAVE: Marketing de Relacionamento, Fidelização de Clientes, Supermercados. (*) Artigo resultado do trabalho de dissertação de mestrado de Monika Hüskes no Programa de Pós-graduação em Administração da FURB.

2 ABSTRACT: Customers are becoming better informed with each passing day and have more buying options at their disposal. Alongside this, businesses have been developing marketing programs in order to make their customers come back, buy more and maintain their loyalty towards the business. This work studies Relationship Marketing Programs in 13 Supermarkets in Southern Brazil in terms of the types and characteristics of programs employed. It was verified that supermarkets have Relationship Marketing Programs but few keep track of client satisfaction. The majority have data banks but do not mail individualized communications or personalized offers to consumers. In the same way, supermarkets offer services without directing them towards their loyal consumers, nor do they classify customers on any scale or degree of loyalty, rather performing actions of loyalty that are not directed to the individual necessities that conform to the profile of each group of consumers. KEY WORDS: Relationship Marketing, Customer Loyalty, Supermarkets. INTRODUÇÃO Vivemos hoje em um mercado competitivo no qual os clientes encontram à sua disposição inúmeras opções de produtos, serviços, marcas, preços, qualidade e fornecedores. Neste contexto as empresas, para que sejam bem sucedidas, devem oferecer valor superior para seus clientes. Nesta perspectiva, as empresas necessitam passar de uma filosofia centrada no produto e na transação para uma filosofia voltada ao cliente e ao mercado. Essa filosofia implica em que a empresa ouça o mercado quando da definição do que e como fazer. Para McKenna (1996:46), com um mundo onde os consumidores têm tantas opções, eles podem ser instáveis. Isso significa que o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Para Kotler e Armstrong (1998: 397), a melhor maneira de manter

3 clientes é oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte lealdade. Para tanto, as empresas têm passado do marketing centrado na transação para o marketing de relacionamento, onde desenvolvem programas que têm a finalidade de fazer com que seus clientes mantenham-se fiéis e comprem mais. Nestes programas, as empresas tentam criar um relacionamento especial com os clientes por meio do diálogo, privilégios especiais e prêmios. Os supermercados tiveram um expressivo crescimento no Brasil nos anos 70, quando o I Plano Nacional de Desenvolvimento ( ) incluiu entre suas metas a expansão das redes de supermercados. Nesta década surgiram também os primeiros hipermercados. Na década de 80, o setor sofreu com a queda da rentabilidade, com os vários planos governamentais e com a queda da imagem dos supermercados junto aos consumidores. A concorrência aumentou e muitas redes de lojas tiveram dificuldades financeiras. Os supermercados seguiram a tendência do mercado dos anos 90 e passaram a reduzir seus custos, aumentar a produtividade e a eficiência. Como conseqüência, tiveram de investir na qualificação dos funcionários e na evolução tecnológica dos equipamentos. As vendas evoluíram positivamente nesta última década. O faturamento anual em 1994 foi de R$ 34,9 bilhões e em 000 foi de R$ 67,6 bilhões (Revista SuperHiper, maio 000, p.1 e maio 001, p.10). Buscando ampliar o conhecimento no ramo de supermercados, este artigo estuda os programas de marketing de relacionamento em supermercados da região sul do Brasil em termos de: tipos de programas, formas de filiação dos clientes membros, ações dos programas e resultados percebidos. A SATISFAÇÃO DO CLIENTE Clientes satisfeitos são clientes fiéis e garantem um fluxo de caixa contínuo no futuro. Segundo Reicheld e Sasser (1990), um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode 3

4 aumentar os lucros de um negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais freqüentemente e em maior quantidade. De modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e são propensos a gastar mais com produtos provados e testados. Os clientes avaliam a qualidade de um produto ou serviço segundo vários fatores e dimensões. Por exemplo, em um restaurante, sobremesa de graça pode trazer satisfação aos clientes. Já um presente surpresa, como flores para as senhoras no final do jantar, pode trazer uma satisfação mais que proporcional e ser um fator diferenciador em relação a outros restaurantes. Por outro lado, outros atributos não trazem satisfação mesmo se atingirmos um grau de perfeição. Este é o caso da limpeza em um restaurante. Se ela estiver abaixo de um determinado nível, os clientes ficarão insatisfeitos e não retornarão, porém excesso de limpeza não trará satisfação. Mas como podemos determinar quais atributos podem trazer satisfação superior? O Modelo Kano (Kano, 1984) faz distinção entre três tipos de atributos de produtos ou serviços que influenciam a satisfação do cliente: Atributos Obrigatórios. Atributos obrigatórios são os critérios básicos de um produto ou serviço. Se estes atributos não estiverem presentes ou não atingirem um nível de desempenho suficiente, os clientes ficarão extremamente insatisfeitos. Por outro lado, se estes atributos estiverem presentes ou são suficientes, eles não trazem satisfação. De fato, os clientes vêem estes atributos como pré-requisitos. Por exemplo, limpeza em um supermercado é vista como necessária pelos clientes. Se ela for insuficiente, trará insatisfação. Porém, se presente, não trará satisfação. Os atributos obrigatórios geralmente não são exigidos explicitamente pelos clientes, pois eles os consideram como inerentes ao produto ou serviço. 4

5 Atributos Unidimensionais. Quanto a estes atributos, a satisfação do cliente é proporcional ao nível de atendimento quanto maior o nível de atendimento, maior será a satisfação do cliente e vice-versa. Por exemplo, a variedade de opções de produtos nas gôndolas dos supermercados pode ser considerado um atributo unidimensional. Quanto maior a variedade de produtos, maior a satisfação. Se a variedade for menor do que a ofertada pela concorrência, ocorre insatisfação nos clientes. Geralmente atributos unidimensionais são exigidos explicitamente pelos clientes. Atributos Atrativos. Estes atributos são chave para a satisfação do cliente. O atendimento destes atributos traz uma satisfação mais que proporcional, porém eles não trazem insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, a existência de prêmios e sorteios surpresa na hora do check-out pode trazer satisfação aos clientes. Já sua ausência não traz insatisfação. Atributos atrativos não são nem expressos explicitamente e nem esperados pelo cliente. Além destes três tipos diferentes de atributos, podemos identificar mais dois outros: atributos neutros e reversos. Atributos neutros são aqueles cuja presença não traz satisfação e a sua ausência não traz insatisfação. São aqueles atributos que nunca ou apenas raramente são usados pelo cliente, ou que o cliente não sabe como poderia utilizá-los. Atributos reversos são aqueles cuja presença traz insatisfação. Por exemplo, para algumas pessoas, a presença de TVs em restaurantes não são bem-vindas. Para estes clientes a TV pode ser considerada um atributo reverso. Estudos aprofundados sobre a aplicação do Modelo Kano podem ser encontrados em Tontini (000, 003 a, b). Brown (1998: 114), no estudo de caso da British Telecommunications (BT), relata que a empresa, por muitos anos, fez sucessivas alterações nos seus produtos para satisfazer os consumidores. Porém, com o aumento da competitividade, com as freqüentes inovações tecnológicas e as várias opções à disposição dos consumidores, os clientes ficaram cada vez 5

6 mais esclarecidos, passando a exigir muito mais pelo seu dinheiro. Desta forma, as expectativas tendem a aumentar e os consumidores tendem a se tornar mais exigentes e menos tolerantes. O fator humano e as relações humanas tornaram-se o principal diferencial de uma organização. Assim, no entender de Brown, o elemento atendimento que é feito por pessoas, faz o diferencial e transforma consumidores meramente satisfeitos em muito satisfeitos ou completamente satisfeitos, gerando fidelidade. Pode-se dizer que é no elemento atendimento que a empresa tem mais oportunidade de oferecer atributos atrativos aos seus clientes. Hoje, empresas de sucesso rastreiam as expectativas dos seus clientes, investigam como o seu próprio desempenho é percebido, e monitoram a satisfação do cliente continuamente. Entretanto Kotler (1998: 394) alerta que isto pode não ser suficiente se, por exemplo, uma empresa se sentir feliz por ter um índice de 90% de clientes satisfeitos, enquanto o concorrente pode ter um índice de 99% de clientes satisfeitos. Neste caso, mesmo com um alto índice de satisfação, a empresa pode estar perdendo clientes para a concorrência. Zülke (1991) considera a definição da estratégia de satisfação do cliente/consumidor como uma decisão da cúpula da empresa, mas considera também que é imprescindível que os funcionários da linha de frente, que interagem com o consumidor, tenham autoridade e respaldo para dar consistência à estratégia. O estudo de Brown (1998: 115) sobre a satisfação dos clientes da British Telecommunications comprovou também que a fidelidade dos consumidores depende do nível de satisfação dos mesmos. Consumidores meramente satisfeitos não são clientes fiéis. Somente quando atingem o nível muito satisfeito o consumidor torna-se fiel. Isto só pode ser conseguido se as empresas agregarem a seus produtos e serviços atributos considerados atrativos pelos consumidores. 6

7 Da essência deste texto verifica-se que com o dinamismo do mercado, as inovações tecnológicas e a rápida disseminação das informações, os produtos e preços se tornaram cada vez mais equivalentes, restando para as empresas trabalharem então a variável atendimento para ofertar atributos atrativos, buscando assim a fidelização dos seus consumidores. Para que seja possível a uma empresa oferecer serviços atrativos aos seus consumidores, é necessário que ela conheça esses consumidores e acompanhe a evolução de suas necessidades continuamente. Isto pode ser efetuado através do Marketing de Relacionamento. MARKETING DE RELACIONAMENTO Para Kotler & Armstrong (1998: 397), o Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. O Marketing de Relacionamento é uma atividade voltada para o longo prazo, sendo necessário que todos os departamentos da empresa trabalhem com o mesmo objetivo: servir o cliente. Pode-se dizer, então, que Marketing de Relacionamento é o conjunto de ações que a empresa e os funcionários realizam, orientados por um programa de fidelização, com o objetivo de conquistar e manter a simpatia e confiança do consumidor para receber em troca, por um período de tempo o mais longo possível, a preferência do consumidor quando de suas compras. Kotler (1999: 198) distingue quatro tipos de programas de marketing de relacionamento que podem ser criados por uma empresa: Programas de Marketing de Freqüência, Marketing de Clube, Programas para Clientes VIP e Programas de Reconhecimento de Clientes. Os Programas de Marketing de Freqüência (ou de Assiduidade ) premiam os clientes que compram grandes quantidades ou com freqüência. Kotler & Armstrong (1998: 7

8 399) citam a publicação trimestral de nome Colloquy que define o Marketing de Freqüência como um esforço para identificar, manter e aumentar a ligação com os melhores clientes, através de relacionamentos de longo prazo, interativos e plenos de valor. Uma das empresas pioneiras no marketing de freqüência, no início dos nos 80, foi a American Airlines com o Programa AAdvantage, que oferece gratuitamente créditos de milhagem para seus melhores clientes. No setor hoteleiro, o Marriott, seguido pelo Hyatt, deram aos hóspedes assíduos as melhores acomodações ou mesmo acomodações gratuitas depois de terem atingido o número de pontos necessários. O próximo setor a utilizar o marketing de assiduidade foi o de aluguéis de carros e as empresas de cartões de crédito. Observa-se que todas os setores citados por Kotler & Armstrong são de serviços, e não o de produtos ou bens. No Brasil, as companhias aéreas são as que mais fortemente investem no Marketing de Freqüência, com os programas de milhagem iniciados em Programas de Marketing de Clube. Conforme Kotler & Armstrong (1998: 399), os Programas de Marketing de Clube criam o conceito de clubes em torno de seus produtos. Os membros do clube podem receber ofertas automáticas na compra de um produto ou pagamento de uma mensalidade. Clube de Clientes é uma forma do marketing de relacionamento que implica em oferecer algo extraproduto aos clientes que aderem à condição de sócios. É necessária a filiação, associação, vinculação ou outra forma de participação do cliente. Esta participação pode ser paga, grátis ou automática, através de uma compra ou resposta. Um Clube de Clientes tem atividades que beneficiam os sócios: comunicações reservadas, serviços, vantagens e benefícios. O Clube pode dar exclusividade para os seus sócios, distinções e honrarias. Os participantes são denominados sócios, e normalmente têm carteirinha ou cartão com foto. 8

9 Programas para Clientes VIP. Conforme KOTLER (1999: 01), apesar de todos os clientes serem importantes, as empresas precisam identificar os clientes que lhes são mais valiosos e tratá-los de forma especial. O autor cita exemplos de lojas de departamentos como Saks e Neiman Marcus que dão tratamento especial para as mulheres que gastam mais de US$ 3.000,00 ao ano, e de bancos cujos clientes mais valiosos são atendidos em salas especiais ou em casa. Programas de Reconhecimento de Clientes. Algumas empresas escolhem entre seus melhores clientes alguns para receberem uma homenagem, em cerimônia especial. Kotler (1999: 0) cita o exemplo da Arthur Andersen, que estabeleceu um programa em várias cidades para selecionar e homenagear o empreendedor do ano em cada uma delas. O nome do cliente a ser homenageado é conhecido durante o evento. Observa-se que as empresas do ramo de serviços utilizam principalmente Programas de Marketing de Freqüência, enquanto as empresas de bens de consumo utilizam Programas de Clube. Fundamental para o sucesso do marketing de relacionamento é a qualidade e quantidade de informações que uma empresa tem sobre seus clientes. No marketing tradicional as informações se resumiam a dados bancários, sendo que poucas pessoas tinham acesso. No marketing de relacionamento os Bancos de Dados devem ser alimentados por todos os departamentos da empresa, sendo que as informações podem ser centralizadas ou distribuídas e colocadas em rede. (Gordon, 1999: 81). Para o Marketing de Relacionamento, a informática facilita o armazenamento e recuperação de dados, fornecendo o histórico de uma série de fatores importantes para aprimorar o relacionamento com os clientes. Alguns Sistemas de Informações de Marketing atualmente instalados nas empresas são tipicamente 9

10 voltados para segmentos de mercado e/ou clientes individuais, incluindo necessidades, satisfação do cliente e informações competitivas (Gordon, 1999: 59). MÉTODO Este trabalho está baseado em uma pesquisa empírica, descritiva de nível II, com abordagem qualitativa e quantitativa. A amostra foi intencional, sendo que fizeram parte da população os 66 supermercados dos estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, que constavam no ranking nacional da ABRAS Associação Brasileira de Supermercados, edição 000, com dados relativos ao desempenho das empresas em 1999, classificados entre os 300 maiores do ramo. A amostra foi composta pelos 33 supermercados da região sul do Brasil que responderem voluntariamente a um primeiro questionário, representando 50% da população desta pesquisa. Foram utilizados dois instrumentos de Coleta de Dados. Um primeiro questionário, enviado aos 66 supermercados, objetivou identificar quais possuíam programas de marketing de relacionamento. Um segundo questionário foi enviado então aqueles que responderam ter este tipo de programa implementado. Para melhor caracterização dos supermercados em termos de representatividade nesta pesquisa, eles foram classificados em dois grandes grupos: Grupo A os supermercados que estão classificados entre os 60 maiores do ranking brasileiro; Grupo B os supermercados que estão classificados na posição 61 a 300 no ranking brasileiro. As características de cada um destes grupos quanto ao faturamento bruto, número de check-outs, número de lojas, número de funcionários e faturamento por metro quadrado, são: 10

11 TABELA 1 Caracterização dos 66 Supermercados da Região Sul. CARACTERÍSTICA GRUPO DE A Faturamento Bruto em 1999 (R$) Número de check-outs Número de lojas Número de funcionários Faturamento por metro quadrado B A B A B 1 13 A B A B A RESULTADOS DA PESQUISA Dos 33 supermercados que responderam ao Questionário I, três informaram que não realizam ações para fidelizar seus clientes. Dos outros trinta supermercados, 17 responderam que fazem apenas ações isoladas e 13 responderam que suas ações de fidelização de clientes fazem parte de um programa de marketing de relacionamento (Tabela ). 11

12 TABELA : Existência de Programas de Marketing de Relacionamento. CRITÉRIO NÚMERO DE SUPERMERCADOS % Realizam ações isoladas 17 56,7% Ações fazem parte de um programa de marketing de relacionamento 13 43,3% TOTAL ,0% Os 13 supermercados que informaram possuir um programa de marketing de relacionamento estão assim localizados, conforme o estado sede e classificação por Grupo A/B: TABELA 3 Localização e Classificação dos Supermercados com Programas de Marketing de Relacionamento. ESTADO SEDE SUPERMERCADOS TOTAL A B Paraná Santa Catarina 4 Rio Grande do Sul 4 6 TOTAL Como esta pesquisa focaliza os supermercados que possuem um programa de marketing de relacionamento, a análise será baseada nos 13 que informaram ter tais programas. 1

13 Caracterização dos Programas de Marketing de Relacionamento. Os tipos de programas de marketing de relacionamento informados pelos supermercados são: TABELA 4: Tipo de Programas de Marketing de Relacionamento. TIPO DE PROGRAMA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO NÚMERO DE SUPERMERCADOS Programa Especial de Reconhecimento de Clientes 5 Clube de Clientes Cartão do Supermercado Programa de Marketing de Assiduidade 1 Programa VIP para clientes mais importantes 1 Outros 3 TOTAL 14 Um supermercado informou realizar dois tipos de Programas, portanto o número de programas informado é 14. Dos supermercados pesquisados, o que possui Programa de Marketing de Relacionamento mais antigo, o tem a 11 anos; e, o que iniciou mais recentemente, tem menos de 1 ano de atividades. Os dados também indicam quão recentes são os Programas de marketing de relacionamento nos supermercados do sul do Brasil, uma vez que em 8 (oito) deles, representando 61,5% dos supermercados pesquisados, os programas foram implantados há menos de 3 anos. Os números de clientes participantes informados pelos supermercados, conforme o tipo de programa que possuem na organização são: 13

14 TABELA 5: Número de Clientes Membros/Participantes dos Programas TIPO DE PROGRAMA Programa especial de Reconhecimento de Clientes NR. DE SUPERMERCADOS 5 NR. DE MEMBROS Não informou Não informou Média Clube de Clientes Média Cartão do Supermercado Média Programa de Marketing de Assiduidade Programa VIP para Clientes Mais Importantes Outros Média Observa-se que não há evidências de que o tipo de Programa de Marketing de Relacionamento tenha alguma relação com o porte do supermercado. 14

15 Após esta fase, passou-se para a fase seguinte da pesquisa, que corresponde ao Questionário II. Este questionário foi enviado para os 13 supermercados que responderam que possuem Programas de marketing de relacionamento. Ações dos Programas de Marketing de Relacionamento nos Supermercados Identificados. Para avaliar as ações dos Programas de marketing de relacionamento nos Supermercados do sul do Brasil, pesquisou-se inicialmente as ações realizadas pelas empresas para verificação da satisfação dos seus consumidores. Inicialmente verificou-se que dos 13 supermercados, não possuem sistemas para recepção de reclamações e sugestões de clientes, sendo estes supermercados classificados como sendo do Grupo A nesta pesquisa. Dos 11 supermercados que informaram que possuem sistemas para recepção de reclamações e sugestões de clientes, um supermercado não analisa rotineiramente todas as sugestões e reclamações recebidas. Com relação às pesquisas de satisfação de clientes, apenas supermercados do Grupo A e 4 supermercados do Grupo B monitoram a satisfação de seus clientes e conseguem determinar seu grau de satisfação. Os bancos de dados são sistemas que integram e armazenam dados de várias fontes para apoiar as tomadas de decisão, entretanto, verificou-se que das 13 empresas pesquisadas, duas empresas do grupo A não possuem bancos de dados. Das 11 empresas que possuem bancos de dados, uma do Grupo A e duas do Grupo B alimentam seus bancos de dados não apenas com informações fornecidas pelos clientes e seu histórico na empresa, mas adicionalmente com informações de listas compradas. Apenas um supermercado do Grupo A e 3 supermercados do Grupo B acompanham os índices de recompra de seus clientes. Apenas um supermercado do Grupo A classifica os seus clientes em uma escala de fidelidade. As comunicações para os clientes não são dirigidas conforme o perfil do cliente 15

16 na maioria dos supermercados, sendo que apenas um supermercado do Grupo A e um do Grupo B enviam comunicações diferenciadas e ofertas personalizadas. Entre os serviços ao consumidor oferecidos pelos supermercados se destaca a entrega a domicílio (Tabela 6). TABELA 6: Tipos de serviços oferecidos pelos supermercados SERVIÇOS AO CONSUMIDOR SUPERMERCADOS % TOTAL A B Entregas a domicílio ,1% Todos funcionários uniformizados ,7% Pedidos por telefone 6 3 1,8% Facilidades no pagamento 6 3 1,8% ,0% Descontos 3 7,1% SAC 3 7,1% Call Center 3 1 5,1% Pedidos por internet 5,7% Ombudsman 0,8% Serviço 4 horas 1 0 1,4% Outros promoções especiais 0 1 1,4% TOTAL ,0% Observa-se que são poucos os serviços oferecidos pelos supermercados, pois, os supermercados do Grupo A não oferecem mais do que 3,8 tipos de serviços em média, e os 16

17 do grupo B,6 tipos. Também a quantidade de ações de fidelização é pouca, como mostra a tabela 7. TABELA 7: Tipos de Ações de Fidelização nos Supermercados AÇÕES DE FIDELIZAÇÃO SUPERMERCADO % TOTAL A B Mala direta ,9% Carteirinha/Cartão ,9% Jornais, Publicações, Boletins informativos. 4 15,3% Cursos 4 15,3% Aconselhamento sobre produtos ,4% Cartões de aniversário 1 7,7% Troca de pontos por brindes 0 5,1% Compras valem pontos no cartão 1 0,6% Atendimento prioritário para sócios 0 1,6% Outros: Corte de cabelos gratuito para clientes 1 0,6% Outros: Ofertas todos os dias 0 1,6% TOTAL ,0% Resultados que os Programas Trouxeram para a Empresa A figura 1 mostra como os supermercados pesquisados avaliam os resultados de seus programas de relacionamento junto aos seus clientes. Verifica-se que, tanto para os supermercados do grupo A quanto do grupo B, o maior resultado diz respeito ao aumento do número de clientes, sendo que o aumento do número de clientes fiéis e repetição de compra vêm em terceiro e quarto lugares, respectivamente. Estes resultados vão de encontro ao propósito dos programas de marketing de relacionamento, uma vez que eles deveriam 17

18 aumentar o número de clientes fiéis e índices de recompra. Como apenas um supermercado do Grupo A e 3 supermercados do Grupo B acompanham os índices de recompra de seus clientes, verifica-se que a avaliação efetuada pelos supermercados do Grupo A sobre aumento da repetição de compras deve ser efetuada de forma subjetiva. Ainda, como apenas um supermercado do Grupo A classifica os seus clientes em uma escala de fidelidade e nenhum do grupo B, o resultado de aumento do número de clientes fiéis também decorre de uma avaliação subjetiva por parte dos supermercados pesquisados. O resultado de aumento do número de clientes e de novos usuários como principais resultados está de acordo com as ações realizadas pelos supermercados, uma vez que as ações que poderiam trazer maior índice de recompra e maior fidelidade, relacionadas ao marketing de assiduidade e programas para clientes VIP, são efetuados por apenas dois supermercados (tabelas 4 e 7). FIGURA 1: Resultados obtidos pelos supermercados junto a clientes Aumento do número de clientes 4 5 Aumento do número de clientes fiéis Aumento do número de novos usuários Aumento da repetição de compra A B A figura mostra os resultados obtidos no mercado, sendo que, em concordância com os resultados obtidos junto aos clientes, o aumento da participação no mercado ficou em primeiro lugar. 18

19 FIGURA : Resultados obtidos pelos supermercados no mercado Aumento participação no mercado 4 5 Reconhecimento Aumento do share of mind Aumento da penetração no mercado Expansão do mercado total A B A figura 3 mostra que tanto os supermercados do grupo A quanto do grupo B analisam que o principal benefício conseguido com as ações dos programas de relacionamento é a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. Isto deve ser resultado dos sistemas para recepção e análise das reclamações e sugestões dos clientes, implantados por 11 dos supermercados pesquisados e efetivamente gerenciados rotineiramente por 10 deles. FIGURA 3: Resultados obtidos pelos supermercados em produtos/serviços. Melhoria Qualidade Oferta produtos extra Acerto em Lançamentos Prolongamento do Ciclo de Vida Oferta serviços extra Maior freqüência de Lançamentos Lançamentos/ Novos Produtos A B A figura 4 mostra que os maiores resultados financeiros, segundo a avaliação dos próprios supermercados, diz respeito ao aumento de vendas e faturamento. O aumento da 19

20 lucrativade / lucro vem em terceiro e quarto lugares. Esta situação poderia ser diferente se houvesse um direcionamento da comunicação com os clientes de acordo com suas necessidades específicas. Para tanto, as bases de dados deveriam conter um histórico das compras dos clientes. Outra oportunidade seria utilizar ferramentas de data-mining para organizar as ações de comunicação e promoção. FIGURA 4: Resultados financeiros obtidos pelos supermercados. Aumento Vendas/clientes Aumento Faturam. Anual Aumento Lucratividade Aumento Lucro/cliente Redução de custos Redução da Inadimplência A B A figura 5, reforçando os dados e análise relativa à figura 4, mostra que as ações dos programas de marketing de relacionamento estão trazendo uma melhoria no preço dos produtos para apenas 4 dos 13 supermercados pesquisados, enquanto 7 assinalaram redução nos preços. Isto demonstra que as ações de fidelização e dos programas de marketing de relacionamento deveriam ser avaliadas quanto a sua eficácia nestes 7 últimos que apontaram redução nos preços. FIGURA 5: Resultados nos preços, obtidos pelos supermercados. Aumento de Pontos de Venda 1 Preço Premium 3 Redução dos Preços Preço Premium 0 4 Redução de Preços Empresas Grupo A Empresas Grupo B 0

21 Em relação à comunicação com os clientes, há divergência nos resultados dos grupos A e B. Os supermercados do grupo A avaliaram de forma mais ampla os benefícios trazidos pelo marketing de relacionamento, sendo que para o grupo B os resultados estão concentrados na melhor eficácia da comunicação. FIGURA 6: Resultados obtidos pelos supermercados em relação à comunicação Comunicação mais eficaz 4 Melhor índice de respostas Comunicação dirigida Economia A B 0 Aumentou o custo 1 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES O presente trabalho propôs estudar os Programas de marketing de relacionamento em Supermercados da região sul do Brasil, caracterizar estes programas, identificar as ações e verificar os resultados percebidos pelos supermercados. Verificou-se a existência de supermercados com Programas de marketing de relacionamento nos três estados da região sul do Brasil. Os Programas de marketing de relacionamento mais utilizados são: Clube de Clientes, Programas de Marketing de Assiduidade, Programas para clientes VIP e Programas Especiais de Reconhecimento de Clientes. A maioria dos supermercados da região sul do Brasil formaram seus Programas de marketing de relacionamento muito recentemente, há menos de 3 anos. O fato de o acesso à tecnologia da informação ser recente para muitas empresas e de os conceitos sobre o 1

22 marketing de relacionamento ter começado a se disseminar lentamente apenas nos últimos anos, são fatores que certamente contribuíram para esta recência dos Programas de marketing de relacionamento na região sul do Brasil. A maioria dos supermercados pesquisados tem um sistema de recepção de reclamações e sugestões de clientes e analisa-as rotineiramente, entretanto poucos dão retorno aos seus clientes. Sabe-se que a comunicação com os clientes deve ser uma via de duas mãos, onde os clientes que se comunicam com uma empresa esperam receber uma resposta. Menos da metade dos supermercados entrevistados realizam pesquisa de satisfação de clientes. Os supermercados utilizam estas pesquisas para determinar o grau de satisfação de seus clientes, entretanto não se pode afirmar que os supermercados que têm o maior índice de clientes totalmente satisfeitos ou muito satisfeitos são aqueles que apresentam os melhores resultados no mercado. Todos os supermercados devem realizar pesquisas de satisfação de clientes, periodicamente e de forma científica, bem como monitorar e acompanhar as variações de satisfação de seus clientes. Os estudos neste sentido podem ser aprofundados em outras pesquisas. A maioria dos supermercados pesquisados tem bancos de dados, entretanto dois supermercados de grande porte não o possuem. A maioria dos supermercados de grande porte pesquisados não acompanha o índice de recompra de seus clientes, e a classificação dos clientes em uma escala de fidelidade ainda não é uma prática, portanto, também não enviam comunicações diferenciadas ou ofertas personalizadas para seus clientes. Conclui-se que as empresas pesquisadas ainda não exploram a real capacidade dos seus bancos de dados e não gerenciam as informações que têm a sua disposição com ferramentas de data-mining. Recomenda-se que os supermercados explorem melhor esta ferramenta, busquem treinamento, profissionais competentes e tecnologia da informação para otimizar o potencial dos bancos de dados.

23 Os supermercados de maior porte oferecem mais serviços ao cliente. Serviços mais contemporâneos como pedidos por internet, call center, ombudsman e serviços 4 horas, são praticados muito mais pelos grandes supermercados do que pelos menores. Recomenda-se que todos os supermercados descubram quais serviços seus clientes gostariam de ver seus supermercados oferecerem. Da mesma forma, os supermercados realizam poucas ações de fidelização de clientes, entretanto os de maior porte realizam mais ações do que os supermercados de menor porte. As ações mais desenvolvidas são: mala direta, carteirinha/cartão, cursos, jornais, publicações e boletins informativos. Como o banco de dados não é utilizado para classificação de clientes ou direcionamento de ofertas e comunicações, conclui-se que os supermercados estão realizando estas ações para todos os seus clientes cadastrados, não indo ao encontro das necessidades individuais dos clientes e dando-lhes algumas exclusividades ou oferecendo vantagens para os clientes mais fiéis. Recomenda-se que os supermercados utilizem as ações de fidelização e as informações extraídas através de ferramentas de data-mining dos bancos de dados para ações e comunicações que vão ao encontro das necessidades individuais dos clientes. A percepção dos supermercados quanto aos ganhos de mercado e imagem é maior entre os supermercados de maior porte, enquanto os supermercados de menor porte percebem apenas melhorias de mercado ou melhorias de imagem no mercado. Também na percepção com relação aos clientes, os supermercados de maior porte percebem que conquistam e fidelizam clientes, enquanto apenas alguns supermercados de menor porte têm esta percepção. Os outros supermercados de menor porte percebem que apenas conquistam ou apenas fidelizam seus clientes. 3

24 Os supermercados têm percebido a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, bem como o aumento das vendas por clientes e faturamento anual. Poucos supermercados perceberam uma maior disposição dos clientes a pagar preço mais alto. Com relação à comunicação com seus clientes, os supermercados de pequeno porte têm uma percepção em direção a eficácia da comunicação enquanto os supermercados maiores têm uma percepção em direção a eficácia e custo da comunicação. De uma maneira geral, pode-se concluir que os programas de marketing de relacionamento implementados pelos supermercados pesquisados estão aquém do ideal, concentrando-se em ações que estão resultando em ampliação do mercado e não em fidelização dos clientes. Entre as principais ações de melhoria a serem implementadas nos programas de relacionamento estão a melhoria dos bancos de dados e utilização de ferramentas de data-mining. Isto permitirá direcionar a comunicação e ações de promoção às necessidades individuais ou de grupos de clientes, aumentando a sua satisfação, o índice de recompra e a rentabilidade dos produtos. Uma investigação dos serviços considerados como atrativos, unidimensionais ou obrigatórios permitiria aos supermercados oferecer serviços que tragam uma satisfação mais que proporcional aos seus clientes, conseguindo um diferencial de mercado. Estes e outros aspectos dos programas de marketing de relacionamento podem ter seus estudos aprofundados, pois esta pesquisa não pretende ser conclusiva sobre o assunto, e sim abrir caminhos para que este assunto continue a ser pesquisado. 4

25 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anuário Brasileiro de Supermercados 30 Anos São Paulo: Abras. Fevereiro: Bejou, D Relationship marketing: evolution, present state, and future. Psychology & Marketing. New York, 14(8): Brown, M Customer service the key to satisfaction and loyalty. British Telecommunications Engineering. Inglaterra, 17: Gordon, I Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. Traduzido por Mauro Pinheiro. São Paulo: Futura. Kano, N Attractive Quality and Must-be Quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, April: Kotler, P. Armstrong, G. Princípios de marketing. 7. ed. Traduzido por Vera Whately. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil. Kotler, P Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4. ed. Traduzido por Ailton Bomfim Brandão. São Paulo: Atlas. Kotler, P Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. Traduzido por Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura. 5

26 Madruga, R. P. Cliente mal atendido, de quem é a culpa? Disponível em: < Acesso em: 4 ago McKenna, R Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Traduzido por Outras Palavras Consultoria Lingüística e Serviços de Informática. Rio de Janeiro: Campus. Reicheld, F.F. Sasser, W.E., Zero-Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review: 111(5). Superhiper, : desafio ultrapassado. São Paulo: Abras, 6(97):1-53. Superhiper, 001. Bons Resultados de 000. São Paulo: Abras, 7(309): Takaoka, H Aplicação de data-warehouse no varejo. Marketing de Relacionamento no Varejo. São Paulo: Atlas Tontini, G Identification of Customer Attractive and Must-be Requirements Using a Modified Kano s Method: Guidelines and Case Study. In: Proceedings of the 54 th American Quality Congress: , Tontini, G. 003a. Determining the Degree of Satisfaction of Customer Requirements: a Modified Kano Method. California Journal of Operations Management. California Stanislaus: 1(1):

27 Tontini, G. 003b Como Identificar Atributos Atrativos e Obrigatórios para o Consumidor. Revista de Negócios. Blumenau: 8(1): Zülke, M. L Abrindo a Empresa para o Consumidor. Rio de Janeiro: Qualitymark. 7