UM MODELO PARA A GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO DO TIPO SELF-SERVICE

Transcrição

1 UM MODELO PARA A GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO DO TIPO SELF-SERVICE Marcelo Giroto Rebelato Escola de Engenharia de São Carlos -USP - Av. Dr. Carlos Botelho, São Carlos - SP - e- mail: magiroto@sc.usp.br ABSTRACT The commercial self-service restaurants have arisen like a fast-food option well adapted to the brasilian population new necessities. It is an industry that grows in the whole country and that has evolved in terms of offering and serving. To reach the required quality by a more and more exigent consumer market it is a challenge to the businessmen of this sector. The Quality Management Model here proposed is suported on the customer total satisfaction and on the failure elimination to provide practical guidelines to those enterprises interested in reach the excellency of its service. KEY-WORDS: Service Quality Management, Restaurant Quality Management, Restaurant Quality Model 1. Introdução Nos dias de hoje, a tendência observada nas pessoas economicamente ativas que vivem nos centros urbanos é dar menor atenção à refeição e maior atenção ao trabalho. A ordem é comer rápido pois, em geral, o tempo disponível para isso é curto. Os trabalhadores do mundo todo parecem buscar cada vez mais maior produtividade e eficiência no trabalho pois são aspectos que se tornaram importantes para a manutenção do emprego, uma questão de sobrevivência dentro de mercados de trabalho cada vez mais competitivos. A refeição fora de casa deixou de ser uma opção de lazer e passou a ser uma questão de necessidade. É uma tendência inserida dentro do que se pode chamar de terceirização dos serviços familiares, acompanhada pelo surgimento de outros serviços como venda de comida congelada, entrega de pizzas à domicílio e lavanderias rápidas. São serviços que surgiram recentemente e que tradicionalmente, dentro do lar, eram executados pelas mulheres. Por isso, no centro deste fenômeno está o novo papel que a mulher assume hoje na sociedade. Ela busca a independência econômica e a realização profissional por meio de um trabalho remunerado. Além disso, as pessoas de um modo geral exigem mais tempo de lazer no dia-adia e a taxa de expectativa de vida da população está crescendo. São fatores que impactam fortemente na geração de demanda pelos serviços de alimentação. É neste contexto que se inserem os serviços de alimentação do tipo self-service. Eles nasceram como um serviço fast-food a preços mais acessíveis ao consumidor. Surgiram para competir com as lancheterias e com os restaurantes a la carte de baixo preço. Seu início foi primordialmente uma opção mais popular de alimentação, com poucas opções de pratos e às vezes com sobremesa grátis. Hoje, entretanto, os restaurantes self service se aprimoraram e as pessoas que desejam um padrão de restaurante executivo com uma refeição de melhor qualidade, com várias opções de saladas, carnes, peixes, vinho e café expresso, também já podem almoçar no self-service. Os restaurantes self-service evoluíram e se superaram no momento em que uma demanda mais sofisticada foi se revelando e os estabelecimentos foram descobrindo a ótima oportunidade a ser explorada. O eixo da estratégia competitiva deixa assim de ser apenas o preço e passa a valorizar mais a qualidade. É um sistema que surgiu para suprir as deficiências do sistema a la carte que é muito lento do ponto de vista do atendimento, além

2 de ter maiores custos de operação, implicando em preços finais mais altos para o consumidor. 2. O Modelo de Gestão da Qualidade O Modelo aqui proposto oferece um conjunto de diretrizes práticas para a Gestão da Qualidade nos serviços de alimentação do tipo self-service, podendo ser estendido à outros tipos de empresas de alimentação. Seu objetivo é contribuir com as empresas desse ramo indicando um caminho a ser trilhado rumo à excelência dos seus serviços. A materialização do Modelo é apresentada na figura 1. Ele é composto de quatro grandes módulos, onde cada um destes é desdobrado em elementos (requisitos) que são estruturados sistematicamente na forma de uma sequência lógica. Pode-se observar que cada elemento (dentro de cada módulo) fornece uma ou mais entradas para seus sucessores. Esta proposta surgiu e foi elaborada a partir da análise crítica das seguintes obras: ZEITHAML et al. (1990), GRONROOS (1990), GIANESI & CORRÊA (1994), COBRA & ZWARG (1986), HESKETT et al. (1994), URDAN (1993), LOVELOCK (1995), ALBRECHT (1992, 1994) e CAMPOS (1992). Determinação do pacote de serviço Determinação das necessidades dos consumidores Módulo 1 Especificações do serviço Estabelecimento do processo de fornecimento Métodos Padrões Módulo 2 Objetivos para a qualidade Controle do processo Liderança Módulo3 Controle das atividades de contato Controle das atividades de retaguarda Instruções aos consumidores Avaliações do resultado, recuperação e melhoria do desempenho Avaliação pelo fornecedor Avaliação pelo cliente Recuperação do serviço Módulo 4 Análise e melhoria do desempenho FIGURA 1 - REPRESENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO DO TIPO SELF-SERVICE

3 2.1 Módulo 1 - Determinação do pacote do serviço O Modelo apresentado parte do pressuposto de que a organização já tem claramente definido o seu conceito de serviço isto é, o que será ofertado e como a empresa vai trabalhar para atender o seu público alvo e com que recursos. O conceito do serviço não é a especificação final do serviço, mas sim, a caracterização do serviço em termos dos benefícios proporcionados aos clientes. Determinação das necessidades dos consumidores O pacote de serviços deverá ser desenvolvido a partir das necessidades e desejos dos consumidores. Mesmo que os consumidores tenham desejos restritos e específicos, a oferta do serviço é, na prática, um pacote amplo. Por isso, cabe à empresa determinar que elementos, características e benefícios devem ou não estar presentes em cada serviço que compõe a oferta total. Para isso, a empresa precisa conhecer seus clientes buscando interpretar as informações por eles emitidas (por exemplo: pratos indispensáveis ao menu, aspectos importantes no atendimento, serviços complementares, apresentação da comida, do ambiente e dos funcionários, etc.). Para determinar as necessidades dos consumidores deve ser estabelecido um plano visando identificar, quantificar e classificar os seus desejos, necessidades e expectativas. Além disso, no dia-a-dia é preciso encorajá-los a dizer o que pensam e facilitar esta comunicação. Especificações do serviço Após a pesquisa com os consumidores vem a especificação do serviço em termos de resultados desejados em cada etapa do processo, isto é, o desenvolvimento do serviço na forma de especificações finais através da interpretação das informações obtidas na pesquisa com os consumidores. As especificações do serviço devem traduzir os desejos e necessidades detectadas em termos do resultado esperado do serviço em dois aspectos: 1) relativos ao núcleo do serviço, a própria comida (especificações para o back-room, isto é, atividades de retaguarda) e 2) relativos ao atendimento e aos aspectos tangíveis do atendimento (especificações para o front-office, isto é, atividades de frente ). 2.2 Módulo 2 - Estabelecimento do processo de fornecimento Métodos O estabelecimento do processo do fornecimento integra os métodos a serem adotados. O desenvolvimento desta etapa deve resultar nas especificações do processo de fornecimento no back-room e no front-office para serem utilizadas pelos funcionários. Para o front-office devem ser especificados os procedimentos sequenciais que vão integrar o ciclo do serviço (sequência completa de momentos da verdade onde o consumidor vive a experiência de compra do serviço). Para o back-room, os procedimentos de preparo e manipulação podem ser atrelados às receitas de cada prato. Além disso devem ser especificados os procedimentos de higiene, de estocagem e demais recursos para o processo de produção como equipamentos, instalações e pessoal necessário. Padrões Nos serviços de alimentação, onde a precisão é a meta e existe uma tarefa contínua a ser desempenha, a padronização é uma maneira lógica de garantir uma menor variabilidade do processo, auxiliando a manutenção dos níveis de qualidade. Sem os padrões estabelecidos para cada ponto crítico do back-room ou front-office, não há como garantir uma uniformidade no processo de fornecimento. A grande variação na qualidade da comida ou do atendimento tem efeitos drásticos sobre a dimensão consistência do serviço, afetando qualidade percebida pelos clientes. Objetivos da qualidade Segue-se assim para o estabelecimento dos objetivos para a qualidade do serviço. Eles devem traduzir claramente o resultado final do serviço (esperado pelos clientes) para o

4 sistema de fornecimento. Sem o estabelecimento destes, não há como medir o desempenho e usar esta informação para retroalimentar o sistema visando a correção das falhas. Os objetivos para a qualidade identificam o nível de desempenho esperado em cada etapa do processo e contêm advertências sobre os aspectos que são críticos. São orientações aos principais agentes do sistema de produção do serviço: os funcionários. Os objetivos devem ser revistos regularmente, visando manter a fidelidade com o desejo dos consumidores. Entretanto, para serem consistentes, precisam ser aceitos pelos empregados. Metas estabelecidas sob a desaprovação dos funcionários, por exigirem um desempenho considerado impossível, podem provocar descontentamento e não se efetivarem. 2.3 Módulo 3 - Controle do Processo Liderança A primeira questão relativa ao controle do processo salienta a importância da liderança. Deve haver, dentro do ambiente de trabalho, um forte envolvimento da gerência com o sistema operacional, estimulando permanentemente a melhoria do desempenho. Não há garantia de bons serviços se a liderança não acreditar que a qualidade superior é mais que uma estratégia a ser adotada. O verdadeiro líder atua no campo como um ponto de referência aos funcionários da organização, acompanhando o desempenho do sistema e tomando contato direto inclusive com os consumidores. Ele observa, ensina, corrige, ouve e motiva seus empregados. Estabelece canais de comunicação ascendente para facilitar o atendimento aos funcionários e consumidores. Aspira a perfeição, interessa-se por detalhes e nuances dos serviços, enxergando oportunidades nas pequenas ações que os competidores podem considerar triviais. Controle das atividades de contato Para o controle das atividades de contato (front-office) recomenda-se a utilização do auto-controle. Para a empresa de serviços, é muito complicado adotar mecanismos de monitoramento e correção instantânea de qualquer problema detectado nas funções que tratam diretamente com o cliente. A única saída é preparar o funcionário para o tratamento com o consumidor e para as situações adversas que podem ser previstas durante o atendimento pessoal. O empregado precisa estar instruído e motivado para o controle das suas ações. Por isso, o auto-controle deve ser enfatizado durante o treinamento, que assume um papel primordial na questão da qualidade de atendimento. A empresa deve estabelecer um plano de treinamento atrelado aos objetivos da qualidade, prevendo a reciclagem contínua dos funcionários no treinamento. Controle das atividades de retaguarda As atividades executadas fora das vistas do cliente permitem um tratamento mais criterioso, já que normalmente é possível medir os resultados de cada sub-processo de forma objetiva e, em seguida, agir corretivamente, se necessário. O monitoramento das funções de retaguarda (back-room) pode ser feito durante o processo, comparando o desempenho medido com o padrão anteriormente estabelecido, como se faz na indústria. Deve-se identificar os pontos do processo que são importantes e que permitem mensurações discretas, isto é, o resultado da mensuração é um dado quantitativo, não importando se a função é desempenhada por equipamento ou por funcionário. A inspeção é uma prática aplicável, podendo ser visual, degustativa, ou realizada por meio de equipamentos de mensuração. Nesse caso, a aplicação de métodos estatísticos pode proporcionar níveis de controle mais seguros, pode auxiliar no ajuste da capacidade à demanda e ajudar na tomada de decisões. É muito importante que a empresa forneça treinamento ou cursos de aperfeiçoamento para os funcionários do back-room, mantendo ou elevando a capacitação nesta área. Neste caso, pode-se recorrer às instituições especializadas em treinamento de cozinheiros e

5 confeiteiros que dão suporte desde os aspectos de higiene à preparação, apresentação e adequação à ocasião de diferentes pratos que podem compor o menu. O controle das atividades de retaguarda também envolve os alimentos e materiais adquiridos. Para o consumidor, a não conformidade em algum material que compõe o serviço é uma falha de quem está servindo. Por isso, deve ser estabelecido um mecanismo de controle das aquisições, além de buscar-se um relacionamento estreito com os fornecedores visando o estabelecimento dos padrões de qualidade a serem adotados. O fornecedor deve ser informado sobre a incidência de defeitos e deve apresentar as ações corretivas a serem tomadas. Caso contrário, deve-se buscar outros fornecedores capazes de assegurar a qualidade exigida. Outro controle de retaguarda necessário é quanto aos equipamentos e instalações. Um plano de manutenção corretiva e preventiva sobre os equipamentos como fornos, fritadeiras, cortadeiras, processadores, câmaras de resfriamento e congelamento, etc. precisa ser efetivado para garantir a qualidade na produção. A manutenção das instalações físicas, principalmente na área de contato com o cliente (front-office), são importantes já que também são fontes de observação e julgamento pelos consumidores. Instruções aos consumidores Alguns problemas de fornecimento dos serviços, no entanto, são causados pelos próprios consumidores. O consumidor, apesar de ser rei, falha com frequência. Quando os consumidores não desempenham seus papéis no sistema por negligência ou incapacidade, então é preciso que a empresa intervenha na tentativa de torná-los melhores consumidores. No caso dos serviços de alimentação as informações visuais são extremamente importantes para indicar ao cliente por onde se locomover, onde estão os utensílios, como fazer pedidos, a composição do cardápio, etc. 2.4 Módulo 4 - Avaliações dos resultados, recuperação do serviço e melhoria do desempenho Avaliação pelo fornecedor A empresa precisa criar mecanismos para ela própria avaliar seus serviços. Para a identificação dos pontos falhos, a gerência pode recorrer a mecanismos de simulação de vendas com compradores fictícios. Neste método, os empregados não sabem quem é o comprador-fantasma. Ele é alguém devidamente instruído para a avaliação e conhece exatamente qual o padrão estabelecido para cada aspecto da qualidade e como avaliar o resultado. Outra maneira de coletar as informações é através de registros de ocorrência preenchidos pelos funcionários durante o fornecimento do serviço ou as cartas de controle, nos casos em que sua aplicação seja possível. Também podem ser aplicadas as auditorias da qualidade visando verificar: se a pesquisas com os consumidores são efetivas, se os objetivos, padrões e métodos são conhecidos e entendidos pelos empregados, se os empregados seguem os padrões e métodos preestabelecidos, se os empregados estão adequadamente treinados, se os equipamentos necessários estão disponíveis e em boas condições de uso, se a liderança é efetiva, como são tratadas as reclamações, etc. Porém, em serviços, uma boa maneira de se realizar o trabalho de avaliação interna é com o uso de times da qualidade. Os funcionários de linha de frente e de retaguarda são fontes de informações sobre as ocorrências dos problemas, como também devem ser os responsáveis finais pela implementação das melhorias. Avaliação pelo cliente As avaliações feitas pelos consumidores constituem-se na mais importante fonte de dados sobre a qualidade. O objetivo é identificar as falhas sob o ponto-de-vista dos consumidores. Um meio disponível para a coleta das opiniões são as fichas com reclamações e sugestões que o cliente preenche, caso queira. Mesmo que a credibilidade desse meio seja

6 discutível, porque não garante uma amostragem adequada do universo de clientes, deve-se criar um mecanismo de coleta, classificação e análise das queixas pois elas representam os pontos mais prioritários de ação. Pode-se também realizar entrevistas ou solicitar aos clientes que preencham fichas de respostas, observando os cuidados de não colocar o consumidor em situações de constrangimento e de tomar uma amostra que seja representativa. Para o exame das impressões dos consumidores, são propostos sete critérios de avaliação que podem servir de guia para um roteiro de questionário: a) tangíveis - refere-se à qualquer evidência física do sistema passível de avaliação pelo consumidor; b) consistência - consiste na conformidade com a experiência de compra anterior, isto é, a baixa variabilidade nas várias experiências de consumo do serviço; c) competência - diz respeito à habilidade e ao conhecimento do fornecedor na execução do serviço; d) velocidade de atendimento - é um critério especialmente importante para os restaurantes self-service, normalmente considerados rápidos; e) atendimento/atmosfera - refere-se a quão agradável é a experiência de compra; f) flexibilidade - refere-se à capacidade do sistema de adequar-se às necessidades imprevistas; g) acesso - avalia a facilidade que o cliente tem para entrar em contato com o fornecedor. Por exemplo, localização, estacionamento disponível, disponibilidade de linhas telefônicas, entrega a domicílio, etc. Recuperação do serviço A recuperação do serviço é importante na retenção dos clientes. Para isso, é preciso que o erro seja detectado. Eles podem ser detectados pelo fornecedor ou (bem pior) através das queixas dos clientes. A queixa pode ser feita durante o atendimento ou depois deste. A vantagem de receber a queixa em tempo real é que se tem a chance de corrigir o problema antes que ele cause um dano maior. A rapidez no tratamento dos erros é essencial para mostrar a consciência do fornecedor pelo transtorno causado e sua disposição em corrigi-lo. Porém, em certos casos os clientes podem não ter razão na queixa. Neste caso o objetivo é reunir os fatos para chegar à uma solução aceitável de ambas as partes ao invés de vencer uma discussão provando que o cliente está errado. Mas, se o cliente tiver mesmo razão e a solução instantânea não seja possível, deve-se esclarecer os passos necessários para solucionar o problema. A ele, algum tipo de compensação ou prêmio deve ser dado como uma forma de se desculpar pelo transtorno causado. Análise e melhoria do desempenho A análise do desempenho deve ser praticada continuamente, visando identificar e perseguir as oportunidades para a melhoria do serviço. A melhoria do desempenho pode ter uma abrangência muito ampla. As questões tratadas pela melhoria do desempenho podem referir-se às especificações, aos métodos ou padrões utilizados, ao comportamento dos funcionários, à qualidade dos itens físicos da oferta, etc. Seu objetivo é promover uma afinação entre os clientes e todos os componentes do sistema de fornecimento. Para a etapa de análise e melhoria do desempenho, sugere-se o trabalho em equipes coordenadas pela gerência. A introdução das conhecidas ferramentas gerenciais da qualidade total como fluxogramas, gráficos de Pareto, diagramas de causas e efeitos, brainstorming, diagramas de dispersão, histogramas, ciclo PDCA (plan, do, check, act), etc. devem ser vistas como benéficas pois, comprovadamente, são de extrema utilidade para o trabalho de identificação e análise de problemas. Antes de atacar cada problema identificado pelo fornecedor e pelos clientes, é preciso priorizá-los pela gravidade e depois estabelecer uma ordem para a ação. Faz-se necessário a investigação cuidadosa das características específicas dos problemas selecionados, através de

7 uma observação ampla. O ponto do sistema onde há a falha, a frequência de ocorrência da falha, tipos de resultados, quem são o cliente e fornecedor no ponto da falha, materiais e equipamentos usados, etc. Em seguida, devem ser estabelecidas as análises dos problemas visando a identificação das suas causas. Assim, pode-se passar para a elaboração de uma estratégia de ação definindo-se os objetivos, as responsabilidades, os procedimentos e métodos, e a verificação da efetividade da melhoria. 3. Considerações finais Um dos principais erros cometidos pelos gerentes de serviços é deduzir a respeito do comportamento dos consumidores. Com o tempo, eles tendem a se afastar dos clientes, mas continuam pensando que conhecem seus desejos e necessidades. Acabam então concebendo o serviço erradamente, estabelecendo valores a serem gerados que não são coincidentes com as expectativas dos seus clientes. Por isso, as empresas não podem nunca deixar de se comunicar com seus clientes, deixar de ouvi-los ou de acompanhar suas sugestões. Como a qualidade é uma componente intrínseca à oferta total e percebida subjetivamente, a empresa deve analisar com muito cuidado a inclusão de periféricos no pacote de serviços. É fácil aumentar as expectativas dos consumidores, mas muito difícil de reduzi-las. Cada serviço adicional acrescentado no pacote exigirá certo nível de qualidade constante no tempo. Entre uma oferta muito ampla e com qualidade variável, e outra mais modesta porém, com maior nível de confiabilidade, deve-se optar pela segunda. Modernamente, a Gestão da Qualidade é tida como uma função que se estende por toda a organização. Pela abordagem sistêmica adotada no Modelo proposto, pode-se compreender como os vários aspectos e funções da organização afetam a qualidade final de um serviço de alimentação. A eliminação das falhas bem como a orientação ao cliente são os pilares que dão sustentação ao Modelo. Os clientes, num nível básico, esperam receber alguns componentes fundamentais na compra do serviço porém, num nível superior, esperam aspectos de valor adicional ou mesmo inesperado. O aspecto surpresa é eficiente na conquista e retenção do cliente. Este pode ser um recado importante a empresa prestadora de serviços. O Modelo de Gestão proposto, ao prescrever o desenvolvimento de métodos e padrões de fornecimento para as atividades desempenhadas no back-room e no front-office, está na verdade delineando o desenvolvimento da estratégia de operações dentro do ambiente de serviço. A estratégia de operações, na medida que estabelece o tipo e a intensidade da interação entre cliente/empresa, tem estreita relação com a qualidade final avaliada. Porém, mais do que isto, ela se torna particularmente importante pois transcende os aspectos internos da organização da qualidade. Seu arranjo dita a produtividade do sistema, interferindo diretamente na lucratividade do negócio. 4. Bibliografia ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. 3.ed. São Paulo, Pioneira, ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo, Makron Books, CAMPOS, V.F Controle da qualidade total. Rio de Janeiro, Bloch Ed., COBRA, M.H.N.; ZWARG, F.A. Marketing de serviços: conceitos e estratégias. São Paulo, McGraw-Hill, HESKETT, J.L; SASSER Jr, W.E.; HART, C.W.L. Serviços revolucionários: mudando as regras do jogo competitivo na prestação de serviços. São Paulo, Pioneira, GRONROOS, C. Service management and marketing: managing the moments of the truth in service competition. Lexington, Lexington Books, GIANESI, I.G.N.; CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços. São Paulo, Atlas, 1994.

8 LOVELOCK, C. Product plus: produto + serviço = vantagem competitiva. São Paulo, Makron Books, URDAN, A.T. Qualidade de serviço: proposição de um modelo integrativo. São Paulo. 355p. Tese(Doutorado)-Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, ZEITHAML, V.A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L.L. Delivering service quality: balancing customer perceptions and expectations. New York, The Free Press, 1990.