Associação Internacional de Educação Continuada AIEC

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2 Associação Internacional de Educação Continuada AIEC Fone SIG Quadra 1, lotes 375,385,395 Edifício Platinum Office 3ºandar - Sala 347 CEP Brasília DF AIEC - Associação Internacional de Educação Continuada Reg. BN Nº Todos os direitos reservados. É proibido a cópia parcial ou integral deste material sem prévia autorização. Material formatado em A5. I

3 FACULDADE AIEC A Associação Internacional de Educação Continuada AIEC, com sede em Brasília - DF, fundada em 16 de setembro de 1999, tem a finalidade de difundir o conhecimento e promover a educação em todas as suas modalidades e de forma continuada. O objetivo principal da instituição é a educação integral do homem, a fim de proporcionar-lhe adequada preparação profissional de excelente qualidade. A Faculdade tem por objetivo ministrar a educação a distância, semipresencial, em nível de graduação, pós-graduação, especialização e extensão, assim como colaborar para o desenvolvimento dos diversos níveis de ensino. Nesse trabalho, a Faculdade AIEC busca formar profissionais preparados para participar no desenvolvimento e na formação continuada da sociedade brasileira, bem como estimular o pensamento crítico-reflexivo, o espírito científico e a criatividade dos educandos. Na busca de seus objetivos a AIEC, única Faculdade a distância que possui Certificação Internacional de Qualidade ISO 9001, desenvolveu uma plataforma própria de ensino, para a comunicação bidirecional aluno-professor, aluno-tutor, aluno-aluno e para as atividades gerenciais de toda a IES. MISSÃO Formar profissionais, gestores e líderes, com capacidade empreendedora, preparados para competir no mercado globalizado e aptos a promover inovações e melhorias contínuas nas organizações. II

4 OBJETIVO DA DISCIPLINA Ao final da disciplina, o aluno estará apto a descrever o processo criativo, identificar a importância das variáveis pessoais na decisão de problemas complexos, como bloqueios à criatividade, motivação, aspectos emocionais e coordenação de reuniões. Será capaz de conceituar pacote de valor e seus componentes e utilizar critérios de avaliação de processo. UNIDADE 01 Compreender a influência da experiência pessoal no processo decisório, aumentar a eficácia das decisões lógicas, utilizar a criatividade nas decisões complexas, recordar as principais teorias motivacionais, considerar o componente emocional do trabalho, conhecer a teoria do valor para o cliente. UNIDADE 02 Analisar os problemas das reuniões convencionais, desbloquear as principais barreiras à criatividade, conhecer as fases do processo criativo. Utilizar as principais técnicas de reuniões interativas. UNIDADE 03 Conceituar pacote de valor, analisar ciclos de serviços, determinar os componentes do valor, considerar os bloqueios culturais, conhecer a experiência japonesa no valor para o cliente, utilizar os critérios de avaliação de processo. III

5 PROFESSOR DA DISCIPLINA Ruy Davi de Góis Currículo: Mestre em Administração na Era do Conhecimento pela Universitá Di Administrazione Aziendale UAA (2002) Mestre em Ciências Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais ESAO (1988) Pós-graduado em Ciências Políticas pela Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra ADESG (1990) Especialista em Linguística pela Universidade Caxias do Sul UCS (1991) Graduado em Letras pela Universidade Estadual do Ceará UECE (1983) Professor da Faculdade AIEC (Brasília) Professor da UPIS Faculdades Integradas (Brasília) IV

6 Sumário UNIDADE 01 - BASES PSICOLÓGICAS... 1 MÓDULO 1 - MAPA MENTAL ARQUIVO MENTAL FILTROS CEREBRAIS PARADIGMAS E PERCEPÇÕES ALTERAÇÕES DO MAPA MENTAL... 8 RESUMO MÓDULO 2 - DECISÕES LÓGICAS QUALIDADE DE UMA DECISÃO LÓGICA RESUMO MÓDULO 3 - DECISÕES CRIATIVAS HEMISFÉRIOS CEREBRAIS TEORIAS DETERMINÍSTICAS IMPORTÂNCIA DAS METAS RESUMO MÓDULO 4 - TEORIAS MOTIVACIONAIS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES TEORIA DA HIGIENE-MOTIVAÇÃO TEORIA DA MATURIDADE MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO RESUMO MÓDULO 5 - TRABALHO EMOCIONAL COMPONENTE EMOCIONAL DO TRABALHO V

7 2 - CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS RESUMO MÓDULO 6 - TEORIA DO VALOR VALOR FÍSICO E VALOR EMOCIONAL HIERARQUIA DE VALORES CLASSES DE EMPRESAS RESUMO UNIDADE 02 - COORDENAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO MÓDULO 1 - METODOLOGIA DE REUNIÕES REUNIÕES - PREOCUPAÇÃO DE GESTORES E DE LÍDERES PROBLEMAS E FALHAS NAS REUNIÕES LIDERANÇA E O LÍDER NAS REUNIÕES O GRUPO NAS REUNIÕES ENCERRAMENTO DA REUNIÃO RESUMO MÓDULO 2 - BARREIRAS A CRIATIVIDADE A RESPOSTA CERTA A DIALÉTICA NÃO É MINHA ÁREA NÃO É LÓGICO SEGUIR AS REGRAS EVITAR AMBIGUIDADES ERRAR É ERRADO NÃO SOU CRIATIVO VI

8 RESUMO MÓDULO 3 - FASES DA CRIATIVIDADE DEFINIR O PROBLEMA COLETAR OS FATOS GERAR IDEIAS INCUBAR IDEIAS AVALIAR AS IDEIAS RESUMO MÓDULO 4 - GERAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS BRAINWRITING BRAINSTORMING NOMINAL GROUP TECHNIQUE RESUMO UNIDADE 03 - ÊNFASE NO CLIENTE MÓDULO 1 - PACOTE DE VALOR VALOR PARA O CLIENTE ÊNFASE NAS PESSOAS NOVA MENTALIDADE RESUMO MÓDULO 2 - AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS MOMENTOS DA VERDADE CICLOS DE SERVIÇO ROTEIRO DO ÊXITO FICHA DE AVALIAÇÃO VII

9 RESUMO MÓDULO 3 - COMPONENTES DE VALOR ÊNFASE NAS PESSOAS PROCESSOS E SISTEMAS FORNECEDORES E CLIENTES QUALIDADE EM TODAS AS ÁREAS TRABALHO EM EQUIPE ABORDAGEM CIENTÍFICA RESUMO MÓDULO 4 - BLOQUEIOS CULTURAIS CULTURA ORGANIZACIONAL REGRAS EM EXCESSO ENFOQUE ECONOMÉTRICO RESUMO MÓDULO 5 - A EXPERIÊNCIA JAPONESA PADRÕES INTERNACIONAIS SUPERANDO OS PADRÕES INTERNACIONAIS DIFICULDADES DA QUALIDADE NO OCIDENTE RESUMO MÓDULO 6 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO CONTROLE ESTATÍSTICO DE QUALIDADE PROBLEMAS COM RESULTADOS RESUMO VIII

10 MÓDULO 7 - ATIVIDADES EMPRESARIAIS DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS IX

11 UNIDADE 01 - BASES PSICOLÓGICAS MÓDULO 1 - MAPA MENTAL 1 ARQUIVO MENTAL O funcionamento do cérebro humano ainda é um mistério, mas alguma coisa já foi decifrada. Sabemos que o cérebro humano contém cerca de cem bilhões de neurônios, interligados entre si em uma malha tridimensional. Quanto mais uma pessoa aprende, mais alterações químicas ocorrem em diferentes grupos de neurônios em seu cérebro. Essas alterações representam toda a história da vida dessa pessoa. É uma espécie de gravação química de sua experiência, seus hábitos e suas crenças. À medida que o ser humano aprende qualquer coisa, as ligações entre grupos de neurônios mudam a sua composição química. Essas alterações permitem a transmissão de impulsos elétricos entre os neurônios do mesmo grupo. Vamos ver como essas alterações químicas foram observadas pela primeira vez. 1

12 No final de 1993, o Professor Leone, neurologista de Nova York, ensinou voluntários adultos a tocar escalas musicais no piano com a mão direita. Registrou, pela primeira vez, na tela de um microcomputador, as mudanças no cérebro de cada participante, devido à aquisição desse novo conhecimento. A área do cérebro que representa a mão direita não se alterou nos participantes do primeiro grupo, que só brincaram com o teclado. Eles não aprenderam nada. Ao segundo, pediu que praticasse as escalas durante o mesmo tempo. Depois o professor subdividiu a turma em três grupos. Ao primeiro grupo, ele pediu que brincasse com o teclado ao acaso, durante duas horas diárias, no período de cinco dias. A performance dos membros do segundo grupo, "que praticou fisicamente as escalas, melhorou muito; a área correspondente do cérebro aumentou três vezes de tamanho". 2

13 Ao terceiro, o professor solicitou que sentasse diante do piano e imaginasse que estava praticando as escalas durante o mesmo período. A área correspondente do cérebro havia aumentado três vezes, exatamente como a dos que se exercitaram fisicamente. Essa experiência veio confirmar dois fatos já constatados pelos psicólogos: * o conhecimento é guardado no cérebro por meio de alterações químicas entre grupos de neurônios; * o ser humano pode adquirir conhecimentos por intermédio da imaginação. Com grande surpresa, o professor constatou que os membros do terceiro grupo, que imaginaram estar praticando as escalas, haviam adquirido grande habilidade nas escalas. 2 - FILTROS CEREBRAIS Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decisões, está considerando o mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar desse, um 3

14 mapa formado no cérebro pelo conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. O sistema auditivo humano é limitado, só distingue sons na faixa de 20 ciclos a ciclos por segundo. Os olhos humanos não distinguem todas as ondas eletromagnéticas, somente conseguem ver as que se situam em uma faixa de frequência entre o infravermelho e o ultravioleta. Esse mapa sofre influência de três tipos de filtros: * restrições neurológicas; * imposições sociais; * imposições individuais. Vamos examinar como funcionam esses filtros. a) FILTROS NEUROLÓGICOS Os filtros neurológicos são as deficiências de nossos cinco sentidos, que interligam o cérebro humano com o mundo exterior. 4 As ondas eletromagnéticas da TV, rádio, celulares, etc., não são observadas pelo olho humano. Os sentidos do tato, paladar e olfato têm também as suas limitações. b) FILTROS SOCIAIS Os principais filtros sociais são: a família, a profissão, o partido político e a religião. A família: o filho de um empresário, que na infância se acostumou a ouvir comentários sobre os negócios do

15 pai, tem um mapa mental bem diferente do filho de um empregado braçal. decisões de um dirigente da direita e vice-versa, independentemente do valor real da decisão. A quantidade de informações políticas que as pessoas possuem altera a maneira de ver a realidade. A profissão: diante de um acidente de carro, por exemplo, um médico se preocupa com os ferimentos dos ocupantes; um engenheiro se concentra nos estragos físicos do carro; um advogado procura logo definir quem foi o culpado e um economista procura calcular o prejuízo. No aspecto religião, existem crenças religiosas que ensinam que a riqueza traz a salvação e existem outras crenças que pregam exatamente o contrário. Essas interpretações funcionam como filtros sociais. c) FILTROS INDIVIDUAIS Os filtros individuais referem-se à experiência de cada ser humano. Cada pessoa tem um conjunto de experiências de vida diferente de todas as demais. O partido político: um esquerdista convicto sempre vai achar erradas as 5 O caráter de cada um é o resultado dos hábitos que desenvolveu. Eles constituem fatores poderosos na vida das pessoas. A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio desses filtros. O mapa mental funciona como mais um filtro: examina, edita e classifica

16 tudo o que chega por meio dos nossos cinco sentidos, em função de nossos conhecimentos antigos. Quando se trata de um assunto novo, o cérebro o aceita sem restrições. Se for um assunto conhecido, ele faz comparação com os conhecimentos anteriores. Cada pessoa vê o mundo por meio das lentes específicas de sua própria experiência. É preciso que as pessoas se conscientizem dos seus paradigmas ou pressupostos básicos. Paradigmas - São regras que dirigem o comportamento das pessoas. Os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros que focalizam as informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas deverão receber a respeito do mundo que as rodeia. As pessoas, inconscientemente e sem perceber, são levadas por seus paradigmas. CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas. São Paulo: Atlas, PARADIGMAS E PERCEP- ÇÕES Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo nós mesmos: nossos paradigmas e percepções. Quando alguém discorda das nossas opiniões, imediatamente achamos que a pessoa está errada. Percepção - É o processo pelo qual o indivíduo seleciona, organiza e interpreta a informação para criar quadros do mundo: é uma apreensão da realidade por meio dos sentidos. A percepção envolve um estímulo receptor do entorno físico e social por intermédio dos vários sentidos e, com base na experiência já vivida, junta-se às necessidades presentes. Mesclam-se as experiências trazidas 6

17 à memória com as do presente, ocorridas pela percepção em um contínuo fluxo de ideias. obtendo, assim, uma visão mais objetiva. As pessoas adquirem suas crenças "a partir da interpretação de suas experiências". Qualquer crença que uma pessoa possua é mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo. Somente por meio da reavaliação crítica de antigas crenças é que podemos mudá-las. Nosso sistema de crenças pessoais cria a nossa realidade. São elas os alicerces de nossa vida. Infelizmente, temos de reconhecer que muitas delas vieram de maus professores e são, portanto, erradas. A pessoa que reconhece ser influenciada por suas próprias experiências consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e assumi-las com maior responsabilidade. Esse mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas diariamente. O comportamento humano é ordenado e intencional, pois é guiado pelo mapa mental de cada indivíduo. A pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira, obterá o resultado que deseja. As pessoas optam pelo comportamento que lhes permite alcançar os resultados desejados. São as informações das lições do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o efeito. A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os conceitos e opiniões dos outros, 7

18 4 - ALTERAÇÕES DO MAPA MENTAL A ciência já comprovou que as ligações químicas de um mapa mental podem ser alteradas. As pessoas se comportam de acordo com a necessidade de atender a seus próprios interesses. As ligações "se, então" constituem uma cadeia de suposições. Essas ligações "se, então" guiam nosso caminho na direção dos resultados desejados. Qualquer modificação na cadeia "se, então" provocará ações diferentes no futuro. Uma das maneiras de fazer alterações é por meio dos reforços positivos e punições, que reforçam ou atenuam as ligações entre os neurônios. Qualquer alteração no mapa mental de uma pessoa produz modificação no seu comportamento futuro. Veja como uma determinada situação em que é preciso tomar uma decisão pode mudar o seu mapa mental. Você sai de uma festa de madrugada e a rua está vazia. Aproxima-se de um semáforo e o sinal está vermelho. Você olha para todos os lados e decide avançar o sinal. 8

19 Você ouve uma sirene e o guarda que estava atrás de uma árvore se aproxima e aplica-lhe uma multa. Sua decisão não foi boa, teve dois aspectos negativos, e dependeu dos seus conhecimentos e experiências anteriores: a) você pensou ser possível passar pelo sinal sem que alguém o notasse; b) a punição, no caso a multa, mudou seu mapa mental, influenciando suas próximas decisões. Vejamos, agora, outro desfecho. Você avança o sinal, nada lhe acontece e ainda chega em casa alguns minutos mais cedo. É preciso entender bem o que são estes três elementos: experiência acumulada no cérebro, os reforços positivos e as punições que influenciam o comportamento. A compreensão clara desses elementos facilitará o entendimento sobre as decisões probabilísticas lógicas. Reforço - é a administração de consequências positivas que tendem a aumentar a vontade de repetir o comportamento em situações similares. CHIAVENATO Idalberto. (2000) Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª ed. 9

20 Decisão - escolha ou opção entre várias alternativas de cursos futuros de ação. CHIAVENATO Idalberto. (2000) Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª ed. Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado formam parte da nossa atual experiência, ou seja, do nosso mapa mental. Tudo aquilo que gostamos pode representar um processo de reforçamento positivo. Punição - a aplicação de algum tipo de penalidade ou evento desagradável com a finalidade de eliminar um tipo de comportamento não desejado. Dicionário de Psicologia. STRA- TTON, Peter et HAYES, Nicky (1994). São Paulo: Pioneira. A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. Muitas pessoas acham correto empregar a punição, quando precisam alterar o comportamento dos outros. Essa suposição é incorreta, pois a punição reduz a motivação e o nível de energia. Quase sempre é possível usar o reforço positivo no lugar de uma punição. Tudo aquilo que não gostamos pode representar um processo de punição. As pessoas conseguem alguns resultados com as punições, por isso resistem em abandoná-las. Apesar de a punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra superior. 10 Vamos examinar agora quais os principais reforços positivos que estão à nossa disposição.

21 O primeiro reforço positivo em que pensa a maioria dos gerentes é o dinheiro. Com certeza, os funcionários procurarão novas ideias sobre o assunto. Motivação - Refere-se às forças dentro de cada pessoa que conduzem a um determinado comportamento. CHIAVENATO Idalberto. (2000) Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª ed. Os elogios são considerados reforços positivos, mas podem provocar ressentimentos. Quando os gerentes conversam com seus subordinados sobre redução de custos e prazo, estes começam a interessar-se em soluções. Geralmente, os gerentes não sabem escolher o assunto de suas conversas. Discutem futebol com os empregados, falam mal do governo e criticam a chefia superior. Os assuntos do chefe influenciam os subordinados. Se um chefe fizer constantes perguntas sobre melhorias, seus funcionários pensarão mais no assunto. 11

22 Oferecer privilégios, como estacionamento privativo, autorização para frequentar o restaurante das chefias e uso do carro da empresa, quando ficar até tarde no escritório, constituem fortes reforços positivos. É fundamental que o gerente conheça a grande variedade de reforços positivos disponíveis. Ele precisa conhecer muito bem os pontos fortes, as limitações, quando usá-los, etc. Entender estes três elementos: a formação do mapa mental, os reforços e as punições que o alteram é muito importante para se compreender a tomada de decisões lógicas. Dar status a uma pessoa, aumentando o gabinete ou instalando uma máquina de café na sala dela, por exemplo, faz melhorar a autoestima e o amor pela empresa em que trabalha. O status é procurado com muita frequência pelas pessoas; algumas preferem um status maior na empresa a um aumento de salário. Autoestima: Avaliação pessoal que um indivíduo faz de si mesmo, o senso de seu próprio valor ou competência. Uma autoestima excessivamente baixa é considerada como indicador de um provável distúrbio psicológico e, em especial, é uma característica da depressão. Dicionário de Psicologia. STRATTON, Peter et HA- YES, Nicky (1994). São Paulo: Pioneira. RESUMO O cérebro humano arquiva todo o conhecimento e toda a experiência de uma pessoa utilizando transformações químicas nas ligações entre os neurônios. As pessoas tomam decisões usando o mapa mental que elas formaram sobre a realidade. Esse mapa sofre a influência de três tipos de filtros: neurológicos, sociais e individuais. Os filtros neurológicos são as deficiências de nossos cinco sentidos, que 12

23 registram a realidade com certas limitações. Os filtros sociais mais importantes são: a família, a profissão, o partido político e a religião. Os filtros individuais dependem da experiência de cada pessoa. Nosso sistema de crenças pessoais cria, portanto, a nossa realidade. A ciência já comprovou que as ligações químicas de um mapa mental podem ser alteradas com o uso de reforços positivos ou punições. Os reforços positivos e as punições que recebemos no passado formam parte de nosso mapa mental. Na prática, quase sempre é possível usar um reforço positivo em lugar de uma punição. Infelizmente, as pessoas usam demais as punições, provocando desmotivação nas outras pessoas. 13

24 MÓDULO 2 - DECISÕES LÓGICAS 1 - QUALIDADE DE UMA DECISÃO LÓGICA As pessoas tomam decisões lógicas, baseadas em seus mapas mentais. Como esses mapas, que representam a experiência de cada um, são de formação empírica, pois em nosso país quase não existe treinamento em processo decisório lógico, a qualidade das decisões de nossa população tende para uma distribuição normal. Vamos considerar inicialmente o grupo de pessoas que se encontra na área A desta curva, representada em vermelho. Elas representam cerca de 16% do total da população do País. As suas experiências, crenças e paradigmas, gravadas em seu mapa mental, os levam a acertar dentro da faixa de 0 a 33% das decisões, independentemente dos cursos realizados. Como nas empresas privadas é muito valorizada a percentagem de acertos, essas pessoas, por errarem muito mais que a média, fica pouco tempo num mesmo emprego. Elas chamam a atenção das chefias por errarem muito e, na primeira oportunidade, são substituídas. Esta figura pode ser dividida em três áreas distintas: - área A (de 0 a 33% de acertos); - área B (de 33 a 66% de acertos); - área C (acima de 66% de acertos). 14 Vamos considerar agora o grupo de pessoas que se encontra na área B dessa curva, representada em amarelo. Elas representam a maioria da população do país, cerca de 68%. As suas experiências, crenças e paradigmas, gravados no seu mapa mental, levam-nas a acertar dentro da faixa de 33 a 66% das decisões.

25 Essas pessoas passam a vida trabalhando em poucas empresas. Como não chamam a atenção por errarem muito, nem por acertarem acima da média, ficam executando o mesmo trabalho por longos anos. No máximo, ocupam cargos de supervisão ou chefia intermediária nas empresas privadas. Vamos considerar agora o grupo de pessoas que se encontra na área C dessa curva, representada em azul. Elas representam cerca de 16% da população do país. Esse grupo possui experiências, crenças e paradigmas, que o fazem acertar dentro da faixa de 66% a 100% das decisões. Nas empresas privadas, as pessoas que acertam dentro dessa faixa são colocadas nos cargos de média e alta chefia. Muitas delas abrem seus próprios negócios e têm grande êxito, independentemente da formação escolar. Nos cargos públicos, a escolha das chefias nem sempre obedece ao critério de qualidade nas decisões. Por esse motivo, muitos órgãos e empresas públicas são mal administrados. Vamos representar a qualidade de uma decisão, em escala de zero a um. A decisão de má qualidade ficaria entre zero e 0,33. A decisão média, entre 0,33 e 0,66. E a ótima decisão, entre 0,66 e 1. Um método prático para determinar a eficácia de uma decisão é o seguinte: - registrar a decisão na parte superior de uma folha de papel dividida ao meio; 15

26 - na coluna da esquerda, colocar o sinal "+" e, na coluna da direita, o sinal "-"; - na coluna da esquerda, escrever todas as vantagens da decisão e, na da direita, os problemas que a decisão pode vir a gerar; - somar o total das vantagens com o das desvantagens registradas e dividir o número de vantagens pelo total geral. A - ACEITAÇÃO DE UMA DECISÃO Toda decisão tem certo grau de aceitação por parte das pessoas que vão implementá-la. A aceitação de uma decisão também pode ser representada em escala de 0 a 1. Uma má aceitação estaria entre zero e 0,33. Uma média aceitação entre 0,33 e 0,66. Uma boa aceitação entre 0,66 e 1,0. B - EFICÁCIA DE UMA DECISÃO A eficácia da decisão depende destes dois fatores: a) a qualidade da decisão; b) aceitação da decisão pelas pessoas que vão implementá-la. Ela pode ser representada pela equação: EFICÁCIA = QUALIDADE x ACEITAÇÃO A eficácia também pode ser representada por um número variando de zero a um. Decisão de ótima qualidade e péssima aceitação tem eficácia péssima. Uma decisão de ótima qualidade e ótima aceitação tem eficácia ótima. Eficácia: é uma medida ao alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir os objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados TIPOS DE DECISÕES

27 Quando a pessoa toma uma decisão, pode estar interessada em o que fazer ou em como fazer. O que fazer deve ser decidido antes de como fazer. Podemos considerar que uma má decisão tem uma eficácia de 0 a 0,33; uma decisão média varia de 0,33 a 0,66; uma boa decisão varia de 0,66 a 1,00. O produto ou serviço, que vamos executar, representa o que fazer. O processo utilizado para fazer esse produto ou serviço representa o como fazer. Podemos representar as duas decisões: o que fazer e como fazer, em um gráfico. No eixo horizontal, vamos colocar o que fazer, ou seja, o produto que vamos construir. Essa decisão tem certa eficácia, podendo variar de zero a um. No eixo vertical, vamos colocar como fazer, ou seja, o processo que vamos utilizar para fazer o produto escolhido. A eficácia dessa decisão também pode variar de zero a um. A área do gráfico pode ser dividida em nove subáreas, numeradas de 1 a 9. As subáreas representam as seguintes classes de decisões: 1 - má decisão do que fazer, mal implementada; 2 - média decisão do que fazer, mal implementada; 3 - boa decisão do que fazer, mal implementada; 4 - má decisão do que fazer, implementada mais ou menos; 5 - média decisão do que fazer, implementada mais ou menos; 17

28 6 - boa decisão do que fazer, implementada mais ou menos; experiência de uma pessoa é levada em conta. 7 - má decisão do que fazer, bem implementada; 8 - média decisão do que fazer, bem implementada; 9 - boa decisão do que fazer, bem implementada. Com a globalização, somente as decisões do grupo 9 têm chances de competir. Ensinar a obter esse tipo de decisão é um dos objetivos desta unidade. A maioria das escolas ocidentais se limita a ensinar o "como fazer". Ensinar a decidir "o que fazer" é o objetivo deste programa. Considerando a quantidade de mapas mentais envolvidos no processo decisório, podemos classificar as decisões em dois tipos: * individual * grupal Na decisão individual, é usado somente um mapa mental. Somente a Na decisão grupal, vários mapas mentais são somados, formando um mapa mental único bem mais completo e mais próximo da realidade. RESUMO As pessoas tomam decisões probabilísticas baseadas em seus mapas mentais. A qualidade de uma decisão deve ser determinada, a fim de que se possa escolher a melhor alternativa. O valor atribuído a uma decisão varia de zero a um. Zero seria decisão péssima; um seria ótima decisão. Como no nosso país quase não se ensina processo lógico de decisão, a população utiliza sistemas empíricos de decisão, baseados no mapa mental individual. 18

29 As pessoas que desenvolveram sistema empírico que as faz errar quase todas as decisões, independente do nível de escolaridade, vivem trocando de emprego nas empresas privadas. As que, por sorte, desenvolveram sistema que as faz acertar quase todas as decisões, chegam a ocupar altos cargos nas empresas privadas. A eficácia de uma decisão é calculada pela multiplicação do valor da qualidade pelo valor da aceitação. A boa decisão mal implementada tem pouco valor, assim como a má decisão bem implementada. A decisão de o que fazer é muito importante, mas quase nunca ensinada nas escolas brasileiras. A ênfase das escolas é dada no como fazer. 19

30 MÓDULO 3 - DECISÕES CRIATIVAS 1 - HEMISFÉRIOS CERE- BRAIS Agora que já vimos como se forma e se altera o mapa mental de uma pessoa, vamos ver de uma maneira simplificada como funciona nosso cérebro. Na cultura ocidental, até cerca dos 12 anos de idade, as pessoas desenvolvem os dois hemisférios com a mesma intensidade. O cérebro humano possui dois hemisférios, ligados entre si pelo corpo caloso. O hemisfério esquerdo é o responsável pelo raciocínio lógico. O hemisfério direito é o responsável pelo raciocínio criativo. O hemisfério esquerdo é organizado, racional, lógico, analítico e se baseia no uso das palavras. Ele emite ordens e combina conceitos. O hemisfério direito é completamente diferente. É intuitivo, imaginoso e criativo. Ele usa a linguagem do visual, do auditivo e do sensitivo. Após essa idade, a família, a escola e a sociedade proíbem as crianças de sonharem acordadas. Elas aprendem que devem ficar no mundo físico, nada de imaginar coisas diferentes do real. Elas deixam de desenvolver o hemisfério direito do cérebro. 20

31 Em função do hemisfério cerebral utilizado, uma decisão pode ser: a) lógica, quando se baseia no raciocínio lógico ou matemático do lado esquerdo do cérebro; Na cultura oriental, devido ao sistema gráfico das palavras, o pensamento criativo é muito comum. b) criativa, quando se baseia no pensamento holístico ou criativo do lado direito do cérebro. Para entender o significado de cada símbolo, a pessoa é obrigada a usar o hemisfério direito do cérebro. O ser humano consegue examinar como está se sentindo internamente e alterar seu estado de consciência. Os animais não conseguem fazer isso. Devido a isso, os orientais têm os dois hemisférios cerebrais igualmente desenvolvidos. Eles se tornam mais sensíveis à comunicação não verbal das pessoas, uma vantagem que os povos ocidentais não possuem normalmente. Essa capacidade, conhecida por autoconsciência, permite que as pessoas aprendam com a experiência 21

32 própria e alheia. Permite que uma pessoa crie novos hábitos e elimine hábitos antigos, ou seja, permite que sejam feitas alterações no mapa mental de uma pessoa. A autoconsciência permite que examinemos a maneira como nos vemos, nossa autoimagem, que afeta nossas atitudes e comportamentos e como vemos as outras pessoas. De fato, até levarmos em conta como nos vemos e vemos os outros, seremos incapazes de compreender como estes sentem e veem a si mesmos e o mundo. Sem a autoconsciência, projetaremos nosso mapa mental no comportamento das outras pessoas, pensando que somos objetivos. 2 - TEORIAS DETERMINÍSTI- CAS O paradigma social atualmente aceito afirma que o mapa mental determina o que somos. Existem três teorias determinísticas, amplamente aceitas, para explicar a natureza do ser humano: - a teoria genética; - a teoria psíquica; - a teoria ambiental. A) TEORIA DO DETERMINISMO GE- NÉTICO O determinismo genético responsabiliza os avós, pois tudo está no DNA, cujas características individuais passam de uma geração a outra, por herança genética imutável. Graças a ela podemos examinar nossos paradigmas e alterá-los se necessário. 22

33 B) TEORIA DO DETERMINISMO PSÍ- QUICO O determinismo psíquico culpa os pais, cujo sistema de educação, acrescido das experiências da infância, formou as tendências da personalidade e a estrutura do caráter. A ideia geral é que somos condicionados a reagir de determinada maneira a um estímulo em particular. Ou seja, a cada estímulo corresponde uma resposta predeterminada. C) DETERMINISMO AMBIENTAL O determinismo ambiental culpa qualquer coisa do meio ambiente pelo que está acontecendo: o chefe, um colega, a mulher, a economia do país etc. Os paradigmas sociais baseiam-se na teoria do estímulo-resposta, associada às experiências de Pavlov com os cachorros. Para os animais, isso é verdadeiro. Para o ser humano, na maioria das vezes, isso pode acontecer; mas pode deixar de acontecer, pois entre o estímulo e a resposta encontra-se a liberdade de escolha, o livre-arbítrio. 23

34 Uma vez que nosso comportamento resulta de nossas próprias decisões, e não de condições externas, possuímos iniciativa e responsabilidade suficientes para fazer as coisas acontecerem segundo nossa vontade. Chamamos de proativas as pessoas que escolhem conscientemente alternativas de respostas diante de um estímulo. só será consequência de nosso mapa mental se deixarmos que ele controle nossa mente, por decisão consciente ou por omissão. Se essa foi nossa opção, tornamo-nos reativos. As pessoas reativas são conduzidas por sentimentos, circunstâncias, condições e ambiente. Se o tempo está bom, elas se sentem bem. Se o tempo está ruim, ou alguém gritou com elas, mudam de atitude e de desempenho. As pessoas reativas, que representam a maioria, reagem a um estímulo de uma única maneira, em função de seu mapa mental. Os proativos não culpam as circunstâncias ou outras pessoas por seu próprio comportamento, pois sabem que ele é o produto de sua própria escolha consciente. Já que o ser humano é, por natureza proativo, pois é capaz de raciocinar, antever fatos e tomar iniciativas sem que lhe sejam solicitadas, nossa vida Uma pessoa reativa constrói sua vida emocional em torno do comportamento dos outros. Ela se preocupa muito sobre o que os outros estão pensando sobre ela. Os proativos deixam-se guiar por seus valores, cuidadosamente selecionados e interiorizados. Eles continuam sendo influenciados pelos estímulos externos sociais, físicos ou 24

35 psicológicos. Mas quando respondem a esses estímulos, baseiam-se em seus próprios valores, fazendo uma escolha consciente. Tomar iniciativa não significa ser agressivo ou insistente, porém reconhecer a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem. As pessoas de iniciativa criam em suas mentes o futuro que desejam. Os reativos lamentam-se das circunstâncias externas: o meio ambiente, a economia do país ou seus familiares são as causas de seus fracassos. Eles não encaram a realidade e estão convencidos que os acontecimentos externos determinam suas vidas e a de suas organizações. Depois constroem esse futuro na vida real, usando uma estratégia bem definida. Infelizmente, as pesquisas mostram que cerca de 95% das pessoas são reativas. Essas pessoas ignoram que, no íntimo, todo ser humano é proativo. As atitudes e comportamentos das pessoas caracterizam seus mapas mentais. É preciso que as pessoas usem a autoconsciência para examinar seus mapas mentais. Só assim os paradigmas que fazem parte desse mapa serão descobertos. Uma vez descobertos, eles podem ser alterados, visando à proatividade. E a proatividade é a base para a construção de um futuro bem definido. 25

36 As pessoas podem melhorar a proatividade de sua consciência percebendo onde concentrar seu tempo e energia. As pessoas proativas tratam somente das coisas passíveis de serem modificadas. No estabelecimento de metas, a fixação de prazos é tão importante como a fixação do que deve ser feito. Há um princípio que diz: "Todas as coisas são criadas duas vezes" A primeira criação é mental ou inicial. A segunda criação é física. As pessoas reativas só se preocupam com problemas do ambiente externo. Concentram suas energias em circunstâncias que fogem ao seu controle. Suponhamos que você vai construir uma casa. Você cria mentalmente essa casa, nos mínimos detalhes, antes de comprar o primeiro saco de cimento. 3 - IMPORTÂNCIA DAS ME- TAS As metas simbolizam a chave da produtividade, mais do que qualquer outro fator individual. Meta não significa apenas "o que deve ser feito". Envolve também o aspecto temporal "quando fazer". Você trabalha com ideias até obter uma imagem clara da casa que pretende construir. 26

37 Depois, chama um arquiteto para colocar suas ideias no papel. Então, começa a planejar a construção. É preciso ter certeza de que o projeto final é exatamente o que você e sua família desejam. Caso contrário, poderá gastar dinheiro com alterações, quando a casa estiver quase terminada. Somente depois dessa primeira criação, você inicia a obra propriamente dita. Na administração pública ou privada existem também duas criações. Para se começar algum projeto, é preciso ter uma meta bem definida. A definição clara de uma meta determina se o responsável será ou não bem-sucedido. Muitas vezes são outras pessoas que fazem a criação inicial. Fica a cargo do responsável pelo projeto somente a segunda criação, ou seja, a criação física. A administração é uma visão dos métodos: qual a melhor maneira de conseguir determinada coisa? A liderança lida com metas: quais são as coisas que devem ser feitas? A eficácia não depende apenas de quanto esforço se faz, e sim se estamos realizando o esforço no objetivo certo. É necessário primeiro a liderança e só depois a administração. Sempre que houver alterações no meio ambiente, a administração deve reestudar o conjunto de metas, para adaptá-las às novas situações. A pessoa sente-se realizada quando fixa seus próprios objetivos e luta para consegui-los. 27

38 um modo eficaz. Se esta pessoa utilizasse o raciocínio consciente não teria tão bons resultados. Na fixação do objetivo, a pessoa cria, no consciente, uma imagem detalhada do que pretende alcançar. O inconsciente, baseado nessa imagem, pode mostrar para a pessoa alternativas que a levem na direção desejada. Muitas vezes não é a pessoa que fixa seu objetivo. Recebe ordens externas para perseguir um objetivo fixado por outra pessoa. O inconsciente, de imediato, desliga o seu comando automático. O consciente, cuja finalidade é outra, começa a procurar caminhos para atingir esse alvo imposto. A pessoa poderá atingir esse objetivo. Mas não se sentirá realizada, pois o objetivo foi determinado por outra pessoa. O mecanismo criador do homem está situado no lado direito do cérebro. Esse mecanismo opera em termos de resultados. Mas, para agir, é preciso que lhe seja dado um objetivo bem definido. Quando o objetivo é bem definido o sistema de comando automático do cérebro começa a agir. Este comando automático conduz a pessoa ao seu alvo de 28 RESUMO Os hemisférios cerebrais são diferentes entre si. O hemisfério esquerdo é o responsável pelo raciocínio lógico. O hemisfério direito é o responsável pelo raciocínio criativo.

39 Ele usa a linguagem do visual, do auditivo e do sensitivo. As decisões lógicas envolvem mais o lado esquerdo do cérebro. Já as decisões criativas envolvem o lado direito do cérebro. As teorias genética, psíquica e ambiental são aceitas para explicar a natureza do ser humano. A genética afirma que a herança genética é determinante no comportamento humano. O determinismo psíquico assegura que a educação e as experiências da infância formam as tendências da personalidade e a estrutura do caráter. A definição clara de Metas determina o sucesso de algo, a realização e satisfação pessoal. A liderança trabalha com metas. A eficácia não depende apenas de quanto esforço se faz, e sim se estamos realizando o esforço no objetivo certo. O determinismo ambiental atribui ao meio ambiente o que acontece com o indivíduo. Estímulos e respostas, internos ou externos ao indivíduo, motivam ou inibem constantemente o comportamento humano. As pessoas buscam, permanentemente, mudanças em seu mapa mental. 29

40 MÓDULO 4 - TEORIAS MOTIVACIONAIS abrigo, temperaturas moderadas, descanso e sono. 1 - HIERARQUIA DAS NE- CESSIDADES Para o psicólogo Abraham M. Maslow, o homem é um ser insaciável. Está sempre procurando satisfazer uma necessidade, até encontrar a autor realização. As necessidades humanas, segundo Maslow, apresentam-se em cinco níveis da Hierarquia das Necessidades. Quando um determinado nível for razoavelmente satisfeito, o próximo nível começa a pressionar para ser atendido. A) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS As necessidades fisiológicas se referem às exigências básicas do corpo humano, como nutrição, água, Uma pessoa que está com uma dessas necessidades sem ser atendida sente pouca falta das necessidades mais elevadas. Faz o possível para tentar atender a essa necessidade, que é mais básica para ela e para sua família. A pessoa que consegue emprego neutraliza, com o salário, de certa forma, as suas necessidades fisiológicas. Mas uma nova necessidade passa a comandar suas ações: a necessidade de segurança. B) NECESSIDADES DE SEGURANÇA Quando atendidas as necessidades fisiológicas, o ser humano passa a interessar-se pela segurança. As necessidades de segurança incluem o desejo de estar seguro tanto 30

41 em relação a danos físicos quanto a danos emocionais. Muitas pessoas que trabalham em funções perigosas seriam motivadas pela perspectiva de obter segurança. Os administradores podem contribuir para a satisfação dessas necessidades com a utilização de grupos de trabalho. Muitas pessoas veem seus trabalhos como a principal fonte para a satisfação das necessidades sociais. C) NECESSIDADES SOCIAIS Quando atendidas as necessidades de segurança, o ser humano começa a sentir as necessidades sociais. D) NECESSIDADES DE ESTIMA Quando atendidas as necessidades sociais, o ser humano passa a sentir a necessidade de estima. As necessidades sociais dizem respeito à necessidade de amor, de fazer parte de um grupo e de associação com as pessoas. As necessidades de estima refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor. As ocupações de altos cargos são uma fonte fundamental para a satisfação da necessidade de estima. Os administradores podem ajudar os 31

42 empregados a satisfazerem suas necessidades de estima elogiando a qualidade de seu trabalho. Os administradores podem dirigir os subordinados rumo à autorrealização ao lhes darem atribuições desafiadoras, chance de progresso e novos aprendizados. E) NECESSIDADES DE AUTORREALI- ZAÇÃO Quando atendida a necessidade de estima, o ser humano procura a autorrealização. Ela é a necessidade mais elevada da hierarquia. As necessidades de autorrealização se relacionam ao desejo de atingir o seu próprio potencial. Elas incluem as necessidades de autossatisfação e de desenvolvimento pessoal. A verdadeira autorrealização é um ideal a ser perseguido. As pessoas realizadas são aquelas que estão se tornando tudo o que são capazes de serem. A estrutura do trabalho oferece oportunidade de satisfazer dezenas de necessidades psicológicas incluídas em algum lugar da hierarquia das necessidades. Vamos examinar as mais importantes. 2 - TEORIA DA HIGIENE- MOTIVAÇÃO O psicólogo Frederick Hersberg e seus colegas da Universidade de Harvard classificaram as necessidades, indicadas por Maslow, em duas categorias: 1) Necessidades higiênicas; 2) Necessidades Motivacionais. Eles descobriram que alguns fatores de um trabalho dão às pessoas a 32

43 oportunidade de satisfazer necessidades de nível mais elevado. Provocam satisfação ou motivação. Quando um fator motivador não está presente, é mais neutro do que negativo. As pessoas variam em relação aos fatores de trabalho que julgam motivadores. No entanto, os fatores motivadores geralmente se referem ao conteúdo de um trabalho. Esses fatores são: reconhecimento, realização, desafio, responsabilidade e oportunidade de progresso. Hersberg também descobriu que alguns elementos do trabalho são mais relevantes para as necessidades de menor nível do que para as de nível mais elevado. Um fator higiênico é um elemento de trabalho que, quando presente, evita a insatisfação; no entanto, ele não cria satisfação. Uma pessoa não ficará satisfeita apenas porque os fatores higiênicos estão presentes. As necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow são classificadas como higiênicas; a satisfação delas não motiva as pessoas, mas a falta delas reduz o rendimento. Os fatores higiênicos se relacionam principalmente à estrutura do trabalho ou aos elementos externos. Eles incluem o relacionamento com os colegas, a política e a administração da empresa, a segurança no trabalho e o salário. As necessidades de estima e de autorrealização de Maslow são consideradas fatores motivacionais, pois sua existência motiva as pessoas e sua ausência diminui o rendimento. 3 - TEORIA DA MATURI- DADE O psicólogo Hersey mostrou que as pessoas possuem diversos graus de maturidade em relação ao local onde trabalham. Esta maturidade pode ser traduzida como o amor que as pessoas têm pela organização onde trabalham. O amor pela empresa pode ser aumentado ou diminuído em função do tratamento que recebem dos superiores. 33

44 A equipe do Professor Hersey demonstrou graficamente a teoria da maturidade. O eixo horizontal representa o grau de fiscalização que o supervisor exerce sobre os funcionários. O eixo vertical representa a ênfase que é dada às pessoas. Deve-se acompanhar o desempenho do empregado. Se o desempenho for positivo, continua-se a usar a mesma técnica, até a pessoa atingir o vértice superior do triângulo. A maturidade é representada no segundo eixo horizontal. Cresce da direita para a esquerda. Para aumentar a maturidade de uma pessoa que tem baixa maturidade (ponto A para B), deve-se reduzir a fiscalização e aumentar a ênfase no relacionamento. Ao alcançar o vértice do triângulo, é necessário que a pessoa continue a amadurecer. Para que isso aconteça, é necessária uma inversão de fatores: reduz-se a ênfase nos fatores fiscalização e relações humanas. 34

45 É um grande erro tratar todos os funcionários de uma empresa da mesma maneira. Todos são diferentes e devem receber tratamento diferenciado. Quanto maior a maturidade de um empregado em relação à sua empresa, maior será a sua motivação. O empregado motivado para o trabalho tende a melhorar a qualidade de seu trabalho diário. Ao se reduzir a fiscalização, deve-se investir no treinamento. O desempenho, assim, é mantido com um nível menor de fiscalização. 4 - MODIFICAÇÃO DO COM- PORTAMENTO O método mais sistemático de motivar as pessoas é a modificação do comportamento. Muda-se o comportamento das pessoas com a utilização dos reforços positivos ou negativos. A lei do efeito é o princípio fundamental da modificação do comportamento. De acordo com esse princípio, o comportamento que conduz a consequências positivas tende a ser repetido; o comportamento que leva a consequências negativas tende a não ser repetido. De acordo com os teóricos que defendem essa teoria, as pessoas praticam certos comportamentos porque foram condicionadas no passado a prêmios e punições. Os prêmios podem ser extrínsecos ou intrínsecos. Um prêmio extrínseco (externo) é recebido de fora, tais como dinheiro ou reconhecimento. Um prêmio intrínseco (interno) deriva de nós mesmos, tal como a satisfação por ter feito um belo trabalho. 35

46 pessoas responde melhor à premiação pela resposta desejada do que à punição pela resposta errada. Programas motivacionais, como o enriquecimento de cargos e o empowerment, incorporam prêmios intrínsecos. No entanto, a maioria dos sistemas de modificação do comportamento está baseada em prêmios extrínsecos, como bônus financeiros e prêmios. O reforçamento positivo aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido, porque as pessoas que deram a resposta adequada foram premiadas. Fala-se em probabilidade porque nenhuma estratégia de modificação de comportamento assegura que as pessoas darão sempre a resposta desejada no futuro. No entanto, aumentam as chances de que elas irão repetir o comportamento esperado. O reforçamento positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz. A maior parte das RESUMO O homem é um ser insaciável. Está sempre procurando satisfazer a uma necessidade, até alcançar a autorrealização. Segundo Maslow, as necessidades humanas obedecem à seguinte hierarquia: fisiológicas, de segurança, social, de estima e de autorrealização. Necessidades fisiológicas dizem respeito ao corpo; necessidades de segurança incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais; necessidades sociais dizem respeito ao amor e convivência em grupo; necessidades de estima refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor; necessidade de autorrealização é um ideal a ser perseguido. A estrutura do trabalho oferece oportunidade de satisfazer dezenas de necessidades psicológicas. 36

47 Hersberg e seus colegas da Universidade de Harvard descobriram que há fatores de trabalho que dão às pessoas a oportunidade de satisfazerem necessidades de nível mais elevado. Hersey diz que as pessoas possuem graus de maturidade diferentes em relação à instituição para a qual trabalham e afirma que quanto maior a maturidade de um empregado em relação à sua empresa, maior será a sua motivação. A mudança de comportamento ocorre com a utilização de processos de reforçamento e punição. E o comportamento das pessoas são condicionamentos feitos no passado por meio de punições e prêmios. O reforçamento positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz para a maioria das pessoas. 37

48 MÓDULO 5 - TRABALHO EMOCIONAL 1 - COMPONENTE EMOCIO- NAL DO TRABALHO Um novo aspecto do trabalho está chamando a atenção dos psicólogos industriais e especialistas em administração. O trabalho emocional é o tipo de atividade que envolve os sentimentos do funcionário. escala de zero a um, o trabalho industrial situa-se perto do zero. As atividades de serviços exigem das pessoas que as exercem muito trabalho emocional. Na mesma escala de zero a um, estariam perto do um. Os principais efeitos da sobrecarga do trabalho emocional são: preguiça, fuga psicológica, alienação da situação, hostilidade ao cliente, fadiga física, stress, mau humor e irritabilidade. O sentimento é parte do desempenho da tarefa. Assim, as reações emocionais, psicológicas e pessoais são as ferramentas utilizadas pelo funcionário. Outros efeitos da sobrecarga do trabalho emocional: Quase todas as funções exigem das pessoas certo trabalho emocional. As atividades industriais envolvem pouco trabalho emocional. Numa a) indiferença em relação ao trabalho e ao cliente; b) atitude de descaso que irrita o cliente; 38

49 c) perda de interesse na qualidade do próprio trabalho; d) falta de orgulho pessoal; e) exclusão de sentimentos pessoais da situação; f) reação robotizada e programada. Essas reações, advindas da sobrecarga do trabalho emocional, podem ser prejudiciais à saúde do empregado. Elas podem provocar stress psicológico que reflita na vida pessoal do empregado; torna o trabalho pouco compensador e muito desagradável e transfere a reação negativa do empregado para o cliente. cliente então terá uma imagem negativa do funcionário e, portanto, da própria empresa. A prestação de serviços seria mais eficaz, se a sua estrutura fosse repensada. Para isso seria necessário rever os critérios que designam o funcionário para determinada função. É preciso encontrar meios que permitam ao funcionário lidar melhor com o trabalho emocional. A compreensão do trabalho emocional torna a prestação de serviço mais saudável para quem a exerce. O funcionário apático, negativo e hostil acabará transferindo seus próprios sentimentos para o cliente. O É preciso entender melhor o problema do trabalho emocional. Esse aspecto do trabalho deve ser considerado nas seguintes atividades: 39

50 * projetos de funções; * projetos de seleção; * projetos de treinamento. É necessário que se dedique mais atenção à identificação da reação dos funcionários ao trabalho emocional. Devem-se conhecer os resistentes às pressões do trabalho emocional e ajudar aos menos resistentes, dando-lhes funções compatíveis. Para se conseguir que o trabalho seja bem feito, é necessário: a) recrutar as pessoas certas; b) ajudá-las a serem felizes; c) deixá-las livres. Supõe-se que todas as pessoas possuam um valor inerente. Atualmente, é quase impossível excluir uma pessoa por ser totalmente incompetente. 2 - CONTRATAÇÃO DE FUN- CIONÁRIOS Ninguém espera que um circo vá contratar um malabarista sem assistir a uma demonstração do candidato. É uma questão de bom senso. O resultado final de qualquer esforço depende mais de quem faz o trabalho, do que "como" o trabalho é feito. Muitas organizações, no entanto, contratam analistas de sistemas, engenheiros, economistas, e, às vezes, até gerentes, sem o uso desse bom senso. Raramente elas pedem para 40

51 ver um projeto, um programa ou qualquer coisa feita pelo candidato em empregos anteriores. Na verdade, grande parte das entrevistas realizadas pelas empresas, feitas durante a seleção dos candidatos, é uma simples conversa informal. Quando se está contratando alguém para determinado trabalho, esperase que seja pelo menos semelhante a algum outro que essa pessoa já fez antes. É preciso examinar uma amostra anterior para se ter uma ideia da qualidade do trabalho que o candidato sabe executar. Se é tão importante que o novo contratado seja bom nas várias habilidades utilizadas no trabalho, por que não projetar um teste de aptidão? A indústria americana vem mantendo um flerte longo e irregular com a ideia dos testes de aptidão. Nos anos 60, essa ideia estava em alta, mas atualmente não está sendo aceita, pelo fato de que esses testes medem a coisa errada. A pessoa avaliada pode fazer corretamente suas tarefas pelo período de dois anos. E durante outros vinte anos pode executar erradamente as tarefas. Isto acontece, pois a maioria dos testes é orientada para o lado esquerdo do cérebro. As tarefas típicas dos novos contratados são realizadas, em sua maioria, com o lado esquerdo do cérebro. Isso pode parecer óbvio, mas, muitas vezes, é negligenciado por grandes empresas. 41

52 As tarefas executadas mais tarde quando ele estiver ocupado com cargo de chefia são, em grande parte, executadas com o lado direito do cérebro. O gerenciamento, por exemplo, exige pensamento holístico e intuição, tendo como base a experiência. O teste de aptidão pode aprovar pessoas que tenham bom desempenho em curto prazo. sociológicas e de comunicação humana. A melhor técnica de seleção se baseia em pedir que os candidatos ao emprego preparem uma apresentação de cerca de quinze minutos sobre um tema referente à sua experiência anterior e que seja útil para a função pretendida. Mais tarde, teste nenhum garante que o candidato terá sucesso. O trabalho intelectual é mais sociológico do que tecnológico. O trabalho intelectual depende mais das habilidades de comunicar-se com os outros do que das habilidades técnicas. O processo de contratação precisa considerar algumas características 42 Alguns dos futuros colegas e o seu futuro gerente devem assistir às apresentações para escolher os melhores candidatos sob o ponto de vista técnico e sociológico. A equipe, junto com o gerente, assiste às apresentações e ajuda a escolher o melhor candidato, sob o ponto de vista técnico e sociológico. Em curto prazo, é mais barato despedir uma pessoa que necessita de treinamento e contratar uma pessoa apta. Muitas organizações adotam

53 essa prática, mas as melhores organizações não a admitem. Percebem que o treinamento ajuda a construir uma mentalidade de permanência. RESUMO O componente emocional vem chamando a atenção dos especialistas porque envolve os sentimentos do funcionário e porque quase todas as funções exigem das pessoas certo trabalho emocional. desempenho em curto prazo não significa que este é o melhor candidato em longo prazo. O processo de seleção deve avaliar o candidato sob o ponto de vista técnico e sociológico. Quando o trabalho emocional é demasiado, as pessoas podem apresentar efeitos de estresse, mau humor, irritabilidade e outros efeitos que podem refletir na vida pessoal do empregado. Para se conseguir que o trabalho tenha um bom resultado, é necessário ajudar as pessoas a serem felizes e deixá-las livres. A contratação de funcionários deve levar em conta que as tarefas executadas depois de dois anos de contrato do funcionário são executadas em grande parte com o lado direito do cérebro exigindo pensamento holístico e intuição e tendo como base a experiência anterior. Um bom 43

54 MÓDULO 6 - TEORIA DO VALOR 1 - VALOR FÍSICO E VALOR EMOCIONAL Todo ser humano, quando realiza uma transação com alguém, pessoa física ou jurídica, exige dois tipos de valores: No caso de um cliente, o valor tangível é o produto ou serviço, o intangível é o atendimento dado pela empresa. Antigamente, era motivo de orgulho ter uma professora na família. A professora era convidada para atividades sociais e os pais dos alunos eram seus amigos. Sentia-se e era importante. Seu pagamento emocional era grande. a) físico; b) emocional. O físico atende às necessidades do hemisfério esquerdo do cérebro. Ele é tangível. O emocional atende às necessidades do hemisfério direito. Ele é intangível. A soma desses dois valores deve alcançar um certo mínimo, para que a pessoa se sinta satisfeita com a transação. No caso de um empregado de uma empresa, o salário representa o pagamento físico. O prestígio que a pessoa alcança pelo seu trabalho é o pagamento emocional. O salário era baixo e elas o completavam dando aulas particulares. As professoras se satisfaziam com o baixo salário "físico". Isso porque o pagamento "emocional" compensava o baixo salário. As professoras de hoje não trabalham felizes porque os baixos salários não são compensados com o pagamento "emocional". 44

55 Valor: Crenças, ideias, conhecimentos, técnicas e objetos em torno dos quais se integram as opiniões e atitudes das pessoas e grupos. FER- REIRA, Luiz P. (1977). Dicionário de Sociologia. São Paulo: José Bushatsky, Editor. Os gerentes devem procurar maximizar o pagamento emocional dos funcionários. As empresas devem procurar melhorar ao máximo o atendimento aos clientes, para que voltem sempre. Toda organização deve procurar maximizar os valores tangíveis e intangíveis que coloca nos produtos que entrega a seus clientes, a fim de sobrepujar os concorrentes. Para isso, elas precisam conhecer os fatores mais valorizados pelos clientes e as oportunidades inexploradas de adicionar mais valor aos seus produtos. 2 - HIERARQUIA DE VALO- RES A hierarquia de valores de Albrech tem quatro níveis: básicos, esperados, desejados e inesperados. Básicos são os atributos mínimos, tangíveis e intangíveis, para que se possa fazer negócio. Um restaurante, por exemplo, deve ter uma refeição aceitável e um local limpo. Esperados são os atributos que o cliente já considera como fazendo parte do negócio. Um restaurante deve ter um cardápio mínimo para o cliente escolher e preços razoáveis. Desejados são os atributos que o cliente não espera, mas que conhece e aprecia, se forem apresentados. O restaurante oferece descontos especiais para pedidos de pratos conjugados. 45

56 Inesperados são atributos surpresa, que adicionam valor para o cliente além de suas expectativas. O gerente senta à mesa do cliente e oferece uma sobremesa exótica para o cliente testar de graça. A empresa que oferecer, além dos atributos básicos e esperados, atributos desejados começa a ser favorecida pelos clientes, principalmente se fizer isso melhor que os concorrentes. Quem surpreender o cliente com os atributos inesperados terá sua preferência. O cliente usará a propaganda boca-a-boca para divulgar o fornecedor. Essa hierarquia comunica alguns pontos importantes, a respeito do valor para o cliente. Quem apresentar somente atributos básicos é considerado ruim pelos clientes, se os concorrentes estiverem oferecendo atributos de nível mais elevado. Quem apresentar atributos dos níveis básicos e esperados é considerado apenas satisfatório pelos clientes. Uma organização deve ter bom desempenho nos atributos básicos e esperados para ter alguma chance de negociar com os clientes. Os atributos inesperados, uma vez conhecidos, passam a ser esperados. A empresa deve estar sempre à procura de novos atributos inesperados, para continuar surpreendendo os clientes. Uma boa pesquisa de clientes indicará como se pode operar com os atributos desejados e inesperados. Se puder identificar um ou mais atributos e valores que os concorrentes não possam prover com facilidade, pode-se estabelecer um elemento de vantagem competitiva sustentável. 46

57 Para se determinar os atributos que têm valor para os clientes, precisamos de respostas para as seguintes perguntas: a) A que atributos o cliente dá valor? b) Que importância o cliente dá para cada um desses atributos? c) Em que posição estamos, comparados com os concorrentes, em cada um desses atributos? 3 - CLASSES DE EMPRESAS Para se fornecer valor ao cliente, devemos ter qualidade do produto e qualidade do atendimento. A qualidade do produto é tangível e, portanto, facilmente mensurável. A qualidade do atendimento, sendo intangível, é mais difícil de ser medida. Pesquisas realizadas pela Forum Corporation mostraram que cerca de 70% dos motivos de troca de fornecedor nada tinham a ver com os produtos. As causas estavam relacionadas com a baixa qualidade do atendimento. d) O que fazer para aumentar o valor de cada um dos principais atributos? Como o valor para o cliente tem dois componentes, um tangível e um intangível, pode-se desenhá-lo num gráfico. 47

58 No eixo vertical, vamos representar o valor tangível, a qualidade do produto. Ela pode ser maior, igual ou menor que a qualidade considerada internacional. No eixo horizontal, vamos representar o valor intangível, qualidade do atendimento. Ela pode ser maior, igual ou menor que o atendimento considerado de nível internacional. Baseado no valor entregue aos clientes, as organizações podem se enquadrar nas seguintes classes: a) superior à internacional; b) internacional; c) inferior à internacional. A) SUPERIOR À INTERNACIONAL a1) as empresas que entregam produtos de qualidade superior ao nível internacional (P>i) e dão atendimento também superior ao nível internacional (A>i); a2) as que entregam produtos de nível acima do internacional (P>i), com atendimento de nível internacional (A=i); a3) as que entregam produtos com qualidade internacional (P=i), com atendimento superior ao internacional (A>i). B) INTERNACIONAL b1) as empresas que entregam produtos de qualidade internacional (P=i) e dão atendimento também ao nível internacional (A=i); 48

59 c1) as que entregam produtos de nível internacional (P=i), com atendimento inferior ao internacional (A<i); c2) as que entregam produtos de nível abaixo do internacional (P<i), com atendimento no nível internacional (A=i); b2) as que entregam produtos de nível acima do internacional (P>i), com atendimento inferior ao nível internacional (A<i); b3) as que entregam produtos com qualidade inferior ao nível internacional (P<i), com atendimento superior ao internacional (A>i). C) INFERIOR À INTERNACIONAL c3) as que entregam produtos de nível abaixo do internacional (P<i), com atendimento também de nível abaixo do internacional (A<i). RESUMO Todas as transações entre pessoas envolvem valores físicos e emocionais. Os valores físicos atendem às necessidades do hemisfério esquerdo do cérebro e são tangíveis. Os valores emocionais atendem as necessidades do hemisfério direito e são intangíveis. 49 No caso de um cliente de uma empresa, o produto ou serviço é o valor tangível, e o atendimento dado é o valor intangível. As empresas precisam conhecer os fatores mais valorizados pelos clientes para adicionar mais valores aos seus produtos.

60 A hierarquia de valores de Albrech organiza em quatro níveis os valores, classificando-os em básicos, esperados, desejados e inesperados. Valores básicos são atributos mínimos tangíveis e intangíveis; valores esperados são os atributos que o cliente já considera como fazendo parte do negócio; valores desejados são os que o cliente não espera, mas que conhece e aprecia; valores inesperados são os atributos surpresa, pois adicionam valor para o cliente. Identificar atributos e valores que os concorrentes não possam prover com facilidade, pode-se estabelecer um elemento de vantagem competitiva sustentável. Para se fornecer valor ao cliente, devemos ter qualidade do produto e qualidade de atendimento, e esses valores podem ser analisados e avaliados a partir de instrumentos específicos de comparação. 50

61 UNIDADE 02 - COORDENAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO MÓDULO 1 - METODO- LOGIA DE REUNIÕES 1 - REUNIÕES - PREOCUPA- ÇÃO DE GESTORES E DE LÍ- DERES A reunião é uma atividade do mundo empresarial e deve ser um canal de comunicação estimulante e produtivo entre pessoas. As reuniões são vitais para o bem-estar das organizações, visto que a visão de um grupo de pessoas sobre um problema é mais próxima do real do que a visão de apenas uma pessoa. O contato face a face é um recurso poderoso utilizado pelas empresas para mobilizar pessoas com o objetivo de inovar, decidir, gerenciar, administrar, interagir e colaborar. Entretanto, o potencial das reuniões é, muitas vezes, menos aproveitado que o desejável. As reuniões podem ser mais produtivas quando a condução do líder é eficaz. Líderes e gestores podem exercer um papel importante na prevenção de problemas nas reuniões, as quais inspiram cuidados, pois, muitas vezes, exigem conhecimentos teóricos e empíricos oriundos da psicologia organizacional. O planejamento e a execução de uma reunião pedem atenção por parte dos dirigentes e gestores visando ao alcance dos objetivos. 51

62 Alguns problemas comuns em reuniões como: agendas secretas, ausência de franqueza, ou desperdício de talento, podem causar alto nível de frustração e tédio entre os participantes e um baixo nível de sucesso. Na prática, alguns gestores usam de persuasão, punição ou recompensas informais para induzir os subordinados a propor apenas aquilo que eles (gestores) possam aprovar, criando ressentimentos, desentendimentos ou desconfiança por parte dos empregados, motivos estes que acabam por dificultar a cooperação. Diante desse panorama, por quais razões ainda se realizam reuniões? A) TIPOS E FUNÇÕES DAS REUNI- ÕES As reuniões podem ser realizadas com diferentes funções. É comum vermos uma mesma reunião sendo usada para colocar ou debater diferentes coisas, não diferenciando as funções ou assuntos a serem tratados. Mas, as reuniões devem ser organizadas conforme os objetivos pretendidos. A função de uma reunião determina os tipos de reuniões possíveis. Vejamos alguns destes tipos: Prestar/divulgar informações São importantes quando a informação é controversa, tem fortes implicações nos participantes, necessita ser discutida para ser entendida, e/ou há vantagens em ser transmitida pessoalmente (ex. nova política 52

63 de distribuição de lucros para os colaboradores). São mais eficazes para clarificar informação escrita já detida pelos participantes do que para apresentar informação pela primeira vez. Dependendo do seu teor, podem albergar um número de participantes superior ao que é desejável em reuniões de outros tipos (exemplo: tomada de decisão). Não faz sentido quando as mensagens são simples e/ou não requerem interação. São importantes quando a informação é controversa, tem fortes implicações nos participantes, necessita ser discutida para ser entendida, e/ou há vantagens em ser transmitida pessoalmente (ex. nova política de distribuição de lucros para os colaboradores). São mais eficazes para clarificar informação escrita já detida pelos participantes do que para apresentar informação pela primeira vez. Dependendo do seu teor, podem albergar um número de participantes superior ao que é desejável em reuniões de outros tipos (exemplo: tomada de decisão). Não faz sentido quando as mensagens são simples e/ou não requerem interação. Desenvolver novas ideias Em sessões de brainstorming as ideias podem emergir de modo mais aberto, espontâneo e não autoritário. Podem apresentar excelentes meios de preparar reuniões posteriores de tomada de decisão, na medida em que podem permitir a geração de soluções alternativas para os problemas. É fundamental que a participação seja espontânea. Não devem incluir mais do que 7-10 participantes. Em sessões de brainstorming as ideias podem emergir de modo mais aberto, espontâneo e não autoritário. 53

64 Podem apresentar excelentes meios de preparar reuniões posteriores de tomada de decisão, na medida em que podem permitir a geração de soluções alternativas para os problemas. É fundamental que a participação seja espontânea. Não devem incluir mais do que 7-10 participantes. Delegar tarefas ou responsabilidades Por vezes, após a decisão tomada, é necessário reunir para distribuir tarefas e responsabilidades às pessoas que irão implementá-la. Embora essa distribuição possa ser feita sem uma reunião, esta pode ser necessária para que as pessoas compreendam as interligações entre as várias tarefas e funções e, assim, harmonizem as suas ações. Mesmo quando as responsabilidades já foram atribuídas, uma reunião pode ser necessária para clarificar detalhes específicos. Gerir a colaboração interpessoal Os participantes trabalham em conjunto para preparar relatórios, desenvolver projetos, coordenar o trabalho etc. A coordenação das atividades é beneficiada quando as pessoas de vários departamentos podem adquirir, por meio da interação, a visão de conjunto da organização. Quando um processo engloba gestores e subordinados, os gestores podem divulgar os sucessos alcançados e explicar as mudanças futuras, os subordinados podem colocar questões, solicitar esclarecimentos, compreender os mecanismos da mudança, e propor ideias e sugestões. Persuadir Os participantes são convocados tendo em vista que a gerencia deseja obter o seu apoio para um determinado projeto/decisão. A persuasão é mais difícil quando as pessoas não têm participação no projeto ou na tomada de decisão. Proporcionar formação 54

65 Idealmente, as sessões de informação não devem conter mais do que participantes. importantes e complementares. Porém nem sempre essas etapas são delineadas de forma clara. É necessário desenvolver um clima de participação ampla e envolvimento de todos. Representam uma excelente oportunidade de compartilhar conhecimentos e experiências, ocorre aprendizagem mútua. Inspirar e promover entusiasmo O objetivo é promover o entusiasmo das pessoas para com a empresa e os seus produtos, encorajar o espírito de equipe, melhorar a interação e clima organizacional etc. O reconhecimento dos sucessos individuais ou grupais pode constituir um excelente modo de alcançar tal meta. A sistemática de condução de uma reunião para a resolução de um problema e consequente tomada de decisão, observa as seguintes etapas: B) FASES DE UMA REUNIÃO Reuniões de resolução de problemas e tomada de decisão devem observar uma sequência de fases, cuidadosamente sistematizadas, numa sequência lógica. Todas as fases são Em qualquer momento, qualquer uma das fases acima pode ser refeita, mesmo a etapa de identificação do problema pode ser muito 55

66 bem estudada e, o percurso da implementação da decisão ajustado. Preparação do líder e dos participantes A etapa de preparação do líder e dos participantes antecede a reunião propriamente dita. Nessa etapa, o líder e os participantes colhem o maior número possível de informações sobre o tema a ser discutido. Os participantes levam para a reunião fatos, dados estatísticos, relatórios, fotos e outros documentos referentes ao assunto que permitam esclarecimentos, eliminação de dúvidas e enriquecimento para a análise do problema. A apresentação do problema é feita pelo líder. Cabe ao líder manter-se isento de opiniões que possam condicionar os participantes na solução do problema. Há casos em que o líder pode escolher um relator para apresentar o problema garantindo isenção no relato. Na fase de diagnóstico da causa do problema, o líder e os participantes buscam uma visão profunda do problema. Um problema bem caracterizado pode significar o encaminhamento de uma boa parcela da tomada de decisão. Geração de soluções Nessa etapa, o líder pode aplicar técnicas eficientes de coleta de sugestões e posteriormente depurar cada uma até que se chegue à melhor ideia para resolver o problema. Se houver mais de uma alternativa, sugere-se elaborar uma lista de prioridades colocando no topo da lista a ideia mais relevante para a solução Análise de vantagens e desvantagens Cada uma das alternativas geradas na etapa anterior deve ser analisada quanto aos seus riscos, custos, obstáculos, forças etc. As ideias surgidas na reunião serão filtradas a partir de uma análise acurada de vantagens e desvantagens de cada uma e, consequentemente, essa análise irá indi- 56

67 car a alternativa de melhor viabilidade na resolução do problema. Escolha da melhor alternativa. A indicação da melhor alternativa leva em conta o passo anterior e pode ser votada ou indicada por consentimento do grupo. Queimar essa etapa significa abandonar o produto. C) CONDUÇÃO DAS REUNIÕES Reuniões necessitam de boa liderança e devem permitir escapar de nossos padrões mentais correntes e enveredar pela geração de ideias criativas. Atribuição de responsabilidades e implementação Após selecionada a alternativa para resolução do problema, o líder procede à definição de responsabilidades pela implementação da decisão. A responsabilidade deve ser atribuída segundo alguns critérios de conhecimento, domínio do assunto, maturidade e outros critérios que possam legitimar as responsabilidades individuais. Monitoramento da implementação Antes de encerrar a reunião, o líder, junto com o grupo, define os mecanismos de acompanhamento da implementação da decisão tomada. As críticas devem ser dirigidas aos assuntos e não às pessoas. Deve haver uma orientação positiva: estamos aqui para ajudar. A cortesia e a diligência devem ser enfatizadas. D) RECURSOS PARA DINAMIZAR REUNIÕES Alguns assuntos podem ser discutidos em grupo permitindo que todos participem e coloquem suas ideias, direta ou indiretamente, para as decisões. Uma técnica alternativa seria o líder 57

68 dividir o grupo em subgrupos e se reunir com eles separadamente. Os subgrupos podem ser liderados alternativamente para trazer pontos de vistas de todos os participantes. Pode-se adotar a estratégia de enumerar as várias facetas de um mesmo problema, suscitando discussões, debates, alimentando mecanismos de melhor compreensão e entendimento desse problema. É importante que o líder recorra a informações externas, de modo a evitar o isolamento. Nesse caso o uso de especialistas externos pode ser altamente enriquecedor para desafiar opiniões ou mesmo acrescentar pontos. adequada. Os pontos abaixo indicam causas do fracasso de uma reunião. Segundo Armênio Rego, falhas em reuniões podem ocorrer nas seguintes situações: 2 - PROBLEMAS E FALHAS NAS REUNIÕES A) SITUAÇÕES QUE PODEM OCORRER FALHAS Algumas reuniões estão condenadas ao fracasso porque não existe, por parte do líder, preocupação em planejá-la e desenvolvê-la de forma 58

69 B) VANTAGENS DE DESVANTA- GENS DAS REUNIÕES A realização de reuniões se justifica quando há necessidade de buscar ideias novas, conhecimentos específicos de especialistas no assunto, colaboração; de envolver pessoas no processo de decisão, de forma a garantir o comprometimento da equipe responsável pela implementação de um plano ou uma atividade. 59

70 Reuniões podem ter vantagens e desvantagens, conforme pontos relacionados na tabela a seguir, de Armênio Rego (2005). 60

71 C) PENSAMENTO GRUPAL O QUE É, COMO PREVENIR O pensamento grupal é um fenômeno que ocorre em grupos que apresentam algumas características específicas, como por exemplo, elevada coesão de grupo, estilo de liderança fechada, líder que não fomenta a participação nem expressão de opiniões diferentes, dentre outros fatores. Os sintomas do pensamento grupal são facilmente detectáveis e devem ser trabalhados evitando levar o grupo a decisões fracas, incompletas ou enviesadas. O quadro, a seguir destaca as características, sintomas e consequências do pensamento grupal. 61

72 aceitar com naturalidade as críticas que os membros do grupo queiram manifestar, bem como ideias e sugestões; 3 - LIDERANÇA E O LÍDER NAS REUNIÕES A) O PAPEL DO LÍDER NAS REU- NIÕES evitar expor a sua posição no início da reunião, impedindo conformidade com o seu ponto de vista, limitação de sugestões/ideias; acolher com seriedade e espírito de abertura o participante dissidente ou uma decisão que se revelou perniciosa; preparar-se e permitir que os demais participantes também se preparem. Saber ouvir; Não dominar a discussão e nem permitir que outros o façam; Cabe ao líder a responsabilidade de combater o pensamento grupal, manifestando atitudes como: encorajar todos a expor dúvidas ou críticas, independente da posição hierárquica; Evitar que seu ponto de vista prevaleça expressando suas opiniões com parcimônia; Estimular a participação aberta e franca; Estimular a expressão de pontos de vistas diferentes; 62

73 Promover a criatividade e propostas inovadoras; Adotar um estilo de liderança aberta, atuando mais como facilitador do que diretor. Agradecer as contribuições; Ser cortês e firme; A convocação de pessoas para uma reunião leva em conta os objetivos da reunião e os assuntos a serem tratados. Determinados membros podem ser convocados devido a seus conhecimentos, competência, posição dentro da empresa e nível de informação sobre o assunto. Clarificar, ao final da reunião, as responsabilidades de cada participante quanto à implementação de decisões. A seleção de pessoas deve considerar aquelas cuja presença é necessária durante toda a reunião ou parte dela. Vejamos: O pleno exercício da liderança depende, sobretudo, de maturidade pessoal e emocional, bom senso, capacitação técnica e administrativa, além de habilidades interpessoais bem desenvolvidas. B) AS PESSOAS NAS REUNIÕES pessoas com poder de decisão; pessoas responsáveis pela implementação das decisões que vierem a ser tomadas; pessoas que podem ser afetadas pela decisão a tomar; pessoas que possam contribuir para a resolução do problema e es- 63

74 tão dispostas a oferecer contribuições. C) PREPARO DAS REUNIÕES PELO LÍDER O líder deve se preparar para as reuniões e estimular seus participantes a fazerem o mesmo. as pessoas se prepararem adequadamente. O local da reunião deve acolher e dignificar as pessoas. Não deve ser um espaço grande demais ou acanhado, com ruídos ou interrupções. Para exercer funções de liderança em uma reunião, é recomendável observar: o propósito da reunião e se este está claro para o líder e para os participantes; o comportamento e interesse das pessoas que irão participar; a possibilidade de lidar com os assuntos em discussão e com as pessoas; a divulgação antecipada da agenda com os temas a serem tratados. É importante usar meios eletrônicos para facilitar a comunicação ou aproveitar reuniões anteriores para definir agendas futuras. Agendas imprevistas não oferecem tempo para A colocação da mesa e das cadeiras influencia o grau de interação entre os participantes, o espírito de equipe, o nível de trocas entre os participantes. Seja breve e simples. Mencione os temas, hora de início e encerramento, data da próxima reunião. A agenda deve fornecer informações sobre os caminhos a percorrer, mas não torne complexa a compreensão do caminho. D) ESTILOS DE LIDERANÇA EM REUNIÕES 64

75 É muito comum encontrarmos reuniões com liderança no estilo mais tradicional. A forma como o líder conduz as pessoas e os trabalhos refletem seu estilo de liderança. Essa perspectiva pode causar comportamentos de apatia, ressentimentos, pouca interação e empenho, contribuições pobres, decisões sem qualidade. O que ele deve priorizar? Que comportamento ele deve apresentar para garantir que a reunião seja rica de contribuição e de satisfação? Na perspectiva tradicional, o líder assume a condução da reunião, focalizando as tarefas. Ignora sentimentos e relacionamentos. Guarda para si as decisões finais. É ágil em inibir sentimentos, emoções, irrupções emocionais, priorizando comportamentos racionais e lógicos. Despreza a expressão de emoções e de comunicações dos participantes. Guarda para si o controle e a autoridade. Na perspectiva centrada no grupo, o líder é mais um facilitador do que uma autoridade no controle da situação. Ele deve ouvir as pessoas com dedicação, dar atenção à linguagem não verbal (gestual e corporal), facilitar as participações, mostrar apreço pelas opiniões e sugestões criativas, encorajar os membros a aprender, permitir ao grupo a escolha da decisão final. Foca as dimensões comunicação e emoção. A tabela abaixo relaciona os dois estilos de liderança em reuniões: a) Tradicional; b) Centrado no grupo. 65

76 Base de comparação Líder como Servo ou Senhor? Papel do Líder Quem serve quem Escolha da decisão final Ênfase no poder de posição (autoridade formal) do líder Postura do líder Ênfase colocada pelo líder no binômio falar/ouvir Como o líder percebe o grupo Senhor Diretivo Tradicional O grupo é reunido para ajudar o líder a alcançar a melhor decisão. Pertence ao líder Forte Preside os ganhos O líder expressa as suas opiniões e pontos de vista Servo Centrada no grupo Facilitador O líder deve ajudar o grupo para que este alcance a melhor decisão. Pertence ao grupo. Fraca Leva água às pessoas O líder escuta Como uma entidade coletiva, cujo valor não coincide com a soma dos valores de cada parte Fonte: Rego, Armênio. Lisboa, 2001, p (tabela adaptada) 4 - O GRUPO NAS REUNI- ÕES A) O QUE É UM GRUPO? Um grupo pode ser visto como uma agregação de diversas histórias interagindo num sistema dinâmico, gerando acordos e desacordos, harmonia e conflito, sucesso e fracasso. Como uma coleção de indivíduos 66

77 4) É preciso que o chefe não permita críticas às ideias. Todas as ideias têm seu valor. Mesmo as ideias que pareçam sem valor à primeira vista, podem ser geradoras de ideias melhores. B) CARACTERÍSTICAS DE GRUPOS Algumas regras são fundamentais para lidar com grupos. 1) Cabe ao líder deixar que as pessoas se expressem livremente. Muitos participantes querem sentir que são ouvidos em suas irritações ou desabafos. Promover o lado humano das reuniões significa ao líder ouvir com calma, promovendo um ambiente mais humanizado. 2) Proteger os mais fracos deixando que eles também expressem suas ideias. É preciso que o chefe mantenha os fortes sob controle. Alguns fatores influenciam no desempenho de um grupo, apresentando vantagens ou desvantagens, conforme pontos relacionados abaixo: 1) DIMENSÃO E COMPOSIÇÃO DO GRUPO Grupos grandes pedem mais tempo para discussão e o consenso é mais difícil de alcançar. Por outro lado, permitem recolher maior quantidade de pontos de vista. Os componentes podem ouvir todas as outras partes envolvidas no assunto. 3) Registrar todas as sugestões. As ideias devem ser anotadas e passam a ser da equipe como um todo. Os sucessos ou dificuldades também serão conquistas do grupo e não de uma pessoa, apenas. 67

78 2) NÍVEL DE COESÃO DO GRUPO Quando o grupo é homogêneo (em valores, atitudes, cultura e conhecimentos acadêmicos), o nível de coesão grupal tende a ser maior. Grupos com boa coesão alcançam um consenso mais rápido. Por outro lado, a coesão pode apresentar desvantagens: algumas pessoas podem inibirse em contestar a opinião da maioria, a decisão crítica fica empobrecida, a criatividade enfraquece, os riscos de ativar o pensamento grupal são maiores. 3) PERSONALIDADE DOS MEMBROS pessoas emocionalmente estáveis, mais maduras e compatíveis entre si, podem apresentar decisões de melhor qualidade. Grupos com elevada proporção de pessoas imaturas ou neuróticas tendem a caracterizar-se por maior densidade de comportamentos dominadores, agressivos e ameaçadores. 4) QUALIDADE DA LIDERANÇA A qualidade da liderança representa um dos fatores de maior relevância na eficácia das reuniões. Habilidades e experiência do líder com grupos ajudam muito no equilíbrio e na condução das reuniões. Ao conduzir a reunião o líder deve evitar expressar seu ponto de vista, mas deve fomentar a participação equilibrada de todos os membros. 68

79 5 - ENCERRAMENTO DA REUNIÃO O encerramento de uma reunião deve sintetizar os pontos-chave e as decisões tomadas, assegurando que todos compreenderam suas responsabilidades e providências a serem tomadas. O líder deve agradecer as contribuições e a participação, finalizando com a apresentação da pauta da próxima reunião (se for o caso) ou expressar aos participantes uma mensagem positiva, mostrando confiança nos argumentos. RESUMO Reunião é uma atividade do mundo empresarial e deve ser um canal estimulante e produtivo de comunicação entre pessoas. Sua ocorrência justifica-se quando há necessidade de buscar ideias novas, conhecimentos de especialistas no assunto, colaboração, de envolver pessoas no processo de decisão, de forma a garantir o comprometimento da equipe responsável pela implementação de um plano ou uma atividade. Existem diferentes tipos de reuniões, com diferentes finalidades. A escolha ou indicação do tipo de reunião deve vir em função do seu propósito. Existem reuniões para: repassar informações, desenvolver novas ideias, delegar responsabilidade, gerir colaboração e relação interpessoal, persuadir, proporcionar formação, promover entusiasmo e tomar decisões. Reuniões mal planejadas estão sujeitas ao fracasso, por isso, para realizar uma reunião, é necessário observar a sequência lógica das fases. Todas são importantes e se complementam. As reuniões podem apresentar vantagens e desvantagens. O trabalho em grupo melhora a qualidade das decisões, visto que o grupo pode ter uma visão mais abrangente da organização e do problema, facilita os mecanismos de coordenação dos trabalhos e aumenta o empenho na implementação das decisões, dentre outras. Por outro lado, as reuniões também podem apresentar desvantagens, como: ocupam demasiado tempo dos decisores, muitas vezes desviando-os de outras atividades, pode 69

80 gerar conflitos entre facções, o grupo pode tomar decisões arriscadas que individualmente não o faria, interesses pessoais podem gerar decisões enviesadas e perniciosas para a organização. Elevada coesão de grupo, estilo de liderança fechada, líder que não fomenta a participação nem expressão de opiniões diferentes, são fatores geradores do pensamento grupal, que é outra desvantagem das reuniões. O líder tem um papel importante no planejamento e na condução de reuniões. Deve encorajar todos a expor suas dúvidas, aceitar com naturalidade ideias, sugestões e críticas bem colocadas, deve evitar expor suas ideias antes da manifestação dos participantes, evitando conformidade com seus pontos de vista, não dominar a discussão, saber ouvir, promover a criatividade e propostas inovadoras, ser cortês e firme, atuar mais como facilitador, adotando um estilo de liderança aberta. Os participantes de uma reunião são indicados conforme os objetivos e assuntos a serem abordados. Devem ser pessoas que irão contribuir e somar na consecução de determinados objetivos previamente definidos. O encerramento de uma reunião deve sintetizar os pontos-chave e as decisões tomadas, assegurando que todos compreenderam suas responsabilidades e providências a serem tomadas. O líder deve agradecer as contribuições e a participação dos membros na reunião, finalizando com a apresentação da pauta da próxima reunião (se for o caso) ou expressar aos participantes uma mensagem positiva, mostrando confiança nos argumentos. O exercício da liderança depende de maturidade pessoal e emocional, bom senso, capacitação técnica e administrativa, além de habilidades interpessoais bem desenvolvidas. 70

81 MÓDULO 2 - BARREIRAS A CRIATIVIDADE 1 - A RESPOSTA CERTA Já vimos que a criatividade é uma atividade realizada pelo hemisfério direito do cérebro humano. Mas, na cultura ocidental, a partir da puberdade, as pessoas desenvolvem diversas barreiras à criatividade. Essas barreiras devem ser afastadas para se usar, com eficácia, o lado direito do cérebro. A primeira barreira que vamos considerar se denomina "a resposta certa". Do conjunto abaixo, escolha uma figura que você acha que é diferente de todas as outras. podem ter escolhido a C, por ser a única com duas cores. Elas estão corretas; a C é a resposta certa! Se alguém escolheu a resposta A, por ser a única que tem os quatro lados iguais, escolheu a resposta certa. E que tal a figura B? Ela é a única toda vermelha. É, também, a resposta certa! Qualquer uma delas é a resposta certa, dependendo do ponto de vista utilizado! A escola ensina-nos conhecimentos para que se possa entender o mundo. Na escola, aprende-se também que só há uma resposta certa para as centenas de testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos nas provas. Se você preferiu a figura D, muito bem, você escolheu a resposta certa! Ela é a única em forma de cruz. Algumas pessoas, no entanto, 71

82 Mas acontece que a vida é ambígua! Existem várias respostas certas para os problemas reais. Tudo depende do que estamos procurando. As pessoas estão condicionadas a encontrar uma só resposta para seus problemas. Quando encontram a primeira resposta que possa solucionar o problema, não se preocupam mais com alternativas. A prática de procurar a "resposta certa" pode nos trazer sérias consequências em nossa maneira de pensar e de enfrentar dificuldades. As pessoas não gostam de problemas e, quando se defrontam com um deles, geralmente reagem, usando a primeira solução encontrada. Isso se revela muito perigoso. Se a pessoa tem apenas uma única ideia, tem somente um curso de ação aberto. Isso representa um enorme risco, pois, no mundo atual, a flexibilidade é obrigatória para se sobreviver. A melhor maneira de se eliminar essa barreira é procurar a "segunda resposta certa". Muitas vezes, essa "segunda resposta certa" constitui a solução ideal para o problema em análise. Uma das maneiras de se conseguir essa "segunda resposta certa" é mudar a pergunta feita ao grupo. Em lugar de perguntar: "Qual a solução para este problema?" pergunta-se: "Quais as melhores soluções para este problema?". 2 - A DIALÉTICA A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Nesse tipo de pensamento, duas forças opostas lutam 72

83 entre si, em defesa da "resposta certa". Esse sistema está infiltrado na vida política, na economia, na justiça, nos negócios, etc. Ele se baseia na suposição de que, do conflito entre alternativas opostas, emergirá a melhor solução. combater e destruir as inúmeras heresias que apareciam a todo o momento. São muitas as desvantagens desse sistema. Enquanto um lado ataca e o outro se defende, os dois pontos de vista antagônicos se tornam mais rígidos, eliminando a análise de outras alternativas. Daí surgiu a especialização na argumentação e no criticismo destrutivo, baseados na filosofia grega e no diálogo socrático. Quando a Igreja passou a controlar as escolas e as universidades, esse estilo se tornou a linguagem do pensamento ocidental. Esse estilo teve grande progresso na Idade Média, quando o pensamento e o ensino estavam sob o controle da Igreja. A principal função das autoridades da Igreja era preservar a teologia existente. Elas eram treinadas para Apesar de sua ineficiência, o sistema dialético é atraente, porque sugere que pensar é defender a "resposta 73

84 certa". Isso tranquiliza o vencedor, irrita o perdedor e leva a resultados medíocres. Ele não permite que se encontre o lado bom de uma ideia, independente de quem a formulou. Ele não considera que podem existir várias "respostas certas". 3 NÃO É MINHA ÁREA Como exercício, verifique quantos minutos você leva para classificar as letras "G" e "H" nos grupos abaixo: Tente abandonar o alfabeto e passar para a área do desenho. Nota-se que as letras do Grupo 1 são formadas de linhas retas; as do Grupo 2 são compostas de linhas retas e curvas. Fica fácil classificar qualquer nova letra nesses dois conjuntos. Quantas vezes ouvimos frases do tipo: * Mas isto serve para indústria! Serviço público é diferente! Se você não conhecia esse exercício e as classificou corretamente, em menos de um minuto, parabéns! Basta mostrar esses dois conjuntos de letras, que a maioria das pessoas procura ver uma relação de ordem alfabética entre as letras de cada grupo. Poucos pensam em outras áreas do conhecimento. * Este não é um problema de educação! * Não é um problema de marketing! Poucos problemas pertencem a uma única área de conhecimento. Para melhorar a capacidade criativa, as pessoas devem procurar conhecer outras áreas. 74

85 Procure soluções de um problema nas outras profissões, nas pessoas que pensam de maneira diferente, em livros e revistas de uma área totalmente afastada da sua. Se você trabalha numa organização de serviço, deve ver exemplos da indústria e vice-versa. Uma importante parte do pensamento criativo é reconhecer uma ideia básica de uma situação e aplicá-la em outra. Por que as pessoas não fazem isso com mais frequência? Uma resposta é a especialização. Essa pode ser perigosa, pois conduz à atitude de "esta não é minha área". Quando isso acontece, uma pessoa não somente delimita seus problemas numa pequena área, mas também deixa de procurar ideias em outros campos. 4 NÃO É LÓGICO Vamos iniciar novamente com um exercício. Os conhecimentos adquiridos em uma área podem ser transferidos para outra. Os benefícios da transferência de conhecimentos ganhos em uma área para outra parece óbvio. 75

86 Leia os conceitos apresentados a seguir. Aqueles que você associar como sendo hard, arraste-os até a coluna HARD. Aqueles que você associar como sendo soft, arraste-os até a coluna SOFT. Como você classificou as palavras? A maioria das pessoas assim classifica as palavras: Quando o escultor se propõe a fazer uma obra de arte, procura boa argila e inicia o seu trabalho. Molda a matéria-prima de acordo com sua inspiração. A plasticidade da argila lhe permite alterar a forma da peça, até que ele fique satisfeito. Quando ele tiver terminado a sua criação, é necessário que essa peça seja levada ao forno para ficar rígida e poder ser útil às outras pessoas. HARD: lógico, exato, específico, nítido, realidade e análise. SOFT: aproximado, sonho, humor, criança, fantasia e difuso. Para as palavras do grupo HARD, existe apenas uma resposta clara: ou certo ou errado. Para as palavras do grupo SOFT, podem existir muitas respostas certas. Existem dois tipos de pensamento: o SOFT, próprio do lado direito do cérebro, é difuso, aproximado e capaz de gerar contradições; o HARD, próprio do lado esquerdo do cérebro, é lógico, exato e preciso. 76 A geração de ideias também tem duas fases: germinal e prática. Na fase germinal, as ideias são geradas e manipuladas. Na fase prática, as ideias são avaliadas e executadas. O primeiro e mais importante princípio da lógica é a não contradição. Compreende somente aquilo que possui natureza consistente. Mas acontece que a maioria das situações da vida apresenta ambiguidade. A contradição é a marca registrada da natureza humana. O número de coisas que podem ser consideradas de maneira "hard" é muito pequeno.

87 A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. Muitas pessoas usam pouco o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico. Diante de um problema, as pessoas aplicam de imediato as estratégias do pensamento "hard". O pensamento criativo possui uma dualidade. Pode ser construtivo ou destrutivo. As pessoas que fazem questão de manter as regras existentes sempre chegam aos mesmos resultados. A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados. O sistema educacional do Ocidente faz um belo trabalho no desenvolvimento do pensamento "hard". Nas escolas, o pensamento "soft" é praticamente esquecido. Só são aceitas as respostas que estão no livro! 5 SEGUIR AS REGRAS Em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas. A lição de seguir regras é uma das primeiras aprendidas na infância. Nas escolas, os estudantes mais premiados são os que repetem informações dos livros. Os estudantes que apresentam ideias originais não são estimulados. Em consequência, as pessoas se sentem mais à vontade seguindo regras, do que sendo originais quebrando as regras. O "Fenômeno de Aslan" explica esse comportamento humano. * Fazemos regras baseadas em razões que fazem muito sentido. 77

88 * Seguimos essas regras. * O tempo passa, as coisas mudam. * As razões originais, nas quais as regras se baseiam, não existem mais, porém, como as regras continuam no mesmo lugar, nós continuamos a segui-las. b) De que outra maneira pode ser interpretado? Essas perguntas conduzem a várias respostas. Pergunta ambígua, feita a um grupo que analisa determinado problema, proporciona mais liberdade e diversas soluções. 7 ERRAR É ERRADO O sucesso e o fracasso são considerados opostos. Mas, na verdade, constituem produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro. 6 EVITAR AMBIGUIDADES Esta é uma ótima regra a ser seguida na maioria das situações por nós enfrentadas no dia a dia. É também uma poderosa ferramenta para bloquear a nossa imaginação. Na fase germinal do processo criativo, a ambiguidade permite sérias indagações: A crença da "resposta certa" leva à conclusão de que ela é boa e qualquer outra é ruim. As pessoas, então, procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo. A crença de que errar é errado faz com que as pessoas se coloquem em lugares onde não cometam erros. O pensamento conservador é então incentivado e sua característica é evitar o estigma da falha. a) O que isto significa? 78

89 Os erros têm uma grande utilidade, pois indicam que se deve mudar de direção e fornecem a alternativa necessária para se controlar um processo. Quem foge da possibilidade de cometer erros foge da chance de aprender novas técnicas e encontrar melhores soluções. A preocupação em produzir respostas certas anula a criação de novas ideias. As pessoas saltam a fase de criação de novas ideias e obedecem sempre às mesmas regras, chegam sempre às mesmas respostas. 8 NÃO SOU CRIATIVO Esta é a barreira mais difícil para alcançar a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa. As pessoas se esquecem de que tudo na vida é criado duas vezes. Quem cria na mente a ideia de que é incapaz de criar outra alternativa faz, na prática, tudo para provar que está certo. Na fase de geração de novas ideias, os erros são obrigatórios. Na fase seguinte, a fase lógica, as respostas erradas serão naturalmente afastadas. As soluções erradas devem servir de trampolim para a geração de novas ideias. RESUMO As principais barreiras à criatividade são: A resposta certa - Na escola aprende-se que só há uma resposta 79

90 certa para os testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos. Mas acontece que a vida não é tão simples quanto a escola. A prática de procurar a "resposta certa" pode trazer sérias consequências na maneira de pensar e de enfrentar dificuldades. A dialética - A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa" para que, do conflito entre alternativas opostas, apareça a melhor solução. Não é minha área - Poucos problemas pertencem a uma única área de conhecimento. Para melhorar a capacidade criativa, as pessoas devem procurar conhecer outras áreas. Seguir as regras - A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados, pois, em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas. Errar é errado - O sucesso e o fracasso são considerados como opostos, mas constituem o produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro. Procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo. Não sou criativo - Esta é a barreira mais intransponível para a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa. Não é lógico - A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. As pessoas deixam de usar o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico; diante de um problema, aplicam logo as estratégias do pensamento "hard". 80

91 MÓDULO 3 - FASES DA CRIATIVIDADE A criatividade é um processo que todas as pessoas usam quando geram novas ideias. A maioria das pessoas usa esse processo, sem saber que ele existe. Só o fato de ele ser ativado, conscientemente ou não, já gera grande quantidade de ideias. 1 - DEFINIR O PROBLEMA A fase mais importante para solucionar um problema é ter certeza de que ele está bem entendido, antes de se tentar qualquer outra coisa. Muitas vezes, a ansiedade de começar e de terminar pode levar a tentativas de forçar uma solução antes que o problema esteja bem entendido. Dentro do processo criativo, todas as ideias têm o mesmo valor. Uma grande ideia é uma ideia comum que leva a grandes resultados. Não temos condições de gerar uma grande ideia rapidamente. O processo criativo é composto de cinco etapas: 1) definir o problema; 2) colher os fatos; 3) gerar as ideias; 4) incubar as ideias; 5) avaliar as ideias. Na maioria das vezes, enunciar e expor o problema não significa estar ele esclarecido. Cada membro do grupo deve ter a oportunidade de inteirar-se profundamente na questão, por meio de perguntas. Definir um problema implica descobrir onde se quer chegar com todo o trabalho que será realizado, para saber quando se chegar lá. 81

92 Procure descrever o problema em, no máximo, dez palavras. Tente explicá-lo a alguém que o desconheça completamente e peça-lhe que o enuncie com suas próprias palavras. Tal procedimento pode auxiliá-lo a esclarecer seu próprio pensamento, a respeito do assunto. Evite resolver um grande problema em bloco; sempre tente separá-lo nos seus componentes e resolva uma parte de cada vez. 2 - COLETAR OS FATOS Se você puder colher muitos fatos sobre o problema em estudo, os próprios fatos poderão lhe encaminhar na solução do problema. Um dos pontos importantes para se lembrar, quando se vai em busca de fatos, é que a opinião das outras pessoas nem sempre é verdadeira e que qualquer pensamento de uma pessoa sobre um assunto ficará limitado ao que está gravado em seu mapa mental. Você precisa ter certeza de que, durante a pesquisa, não deixará que suas ideias preconcebidas o impeçam de colher fatos verdadeiros. Levante dados em todos os locais possíveis: vídeos, bibliotecas, revistas, colegas, amigos, etc. Uma vez que você esteja certo de que já possui dados suficientes, deve procurar classificá-los em categorias. Separe os fatos importantes dos sem importância. Os dados das pesquisas surgem sem nenhuma ordem. 82

93 Seja flexível na organização dos dados, experimente muitos arranjos. Subdivida o material em pequenas unidades que você possa manipular. Defina o ponto principal e disponha os dados de diferentes modos, para destacá-lo. Não se preocupe em encontrar uma classificação definitiva desde o início. À medida que você faz os agrupamentos dos dados, você está absorvendo informações. 3 GERAR IDEIAS Depois de coletar grande número de dados e de definir o problema, de modo a ter algo com que trabalhar, você estará preparado para começar a geração sistemática de ideias. Muitas ideias! Todas as que você, ou qualquer outra pessoa, possa imaginar. possa ter solução criativa a existência de muitas alternativas. A garantia que você tem, para escolher a melhor solução para determinado dilema, é certificar-se de que registrou todas as soluções possíveis. Muitas ideias boas foram descobertas porque alguém pulou fora de sua área de especialização e aplicou, em seu próprio caso, o que foi encontrado. Você deve considerar que qualquer ideia é significativa: nada é sem valor. Lembre-se de que uma ideia pode levar a outra completamente diferente. Não se esqueça do óbvio. Algumas vezes, as soluções mais úteis encontram-se bem à sua frente. Preste atenção nas coisas pequenas, pois elas podem provocar grandes impactos, especialmente quando conciliadas e alavancadas por outras ideias. Cuidado, há também o perigo de você ficar tão imerso nos detalhes de um problema a ponto de esquecer seu objetivo. Lembre-se: é característica fundamental de qualquer problema que Cada um de nós tem um mapa mental, com as informações que usamos 83

94 para guiar nossas ações. Muitas delas prejudicam a descoberta de novas informações. Não seja escravo de seu mapa mental. Esta etapa é o centro do processo criativo. Você pensa nos dados e brinca com eles na sua imaginação. Faz todas as associações possíveis com os dados à sua disposição. Só existem duas maneiras de criar uma nova ideia: Quando se nomeia determinado objeto, o nome leva a visualização única da coisa nomeada; mude o nome e verifique o que acontece. Mudar o contexto constitui importante maneira de descobrir as possibilidades de nossos recursos. Uma ideia aplicada em outro contexto pode tornar-se original. O que está sendo aplicado na indústria pode ser aplicado nos serviços. Imagine utilizar a pergunta: "E se eu mudar isto?". Então visualize um fato ou uma situação diferente da atual. * achar combinações novas de coisas já existentes; * rearrumar uma coisa de maneira nova. Procure, mentalmente, mudar todos os aspectos de determinada coisa: estrutura, tempo, ordem dos componentes, relações entre eles, espaço, seu ponto de vista, etc. Olhe o objeto como se fosse uma criança ou como se fosse o cliente. 84 Não se preocupe em ser prático. Seja tão imaginativo quanto possível. Enquanto você faz isso, lembre-se de não fazer nenhuma avaliação crítica. Muitas das ideias que você tem agora não possuem valor em si, mas servem de degrau para outras ideias úteis.

95 Reverta sua perspectiva de um problema. Isso pode gerar uma ideia nova de muito valor. Compare, faça metáforas entre ideias ou palavras, encontre similaridades entre elas. Quebre as regras que você vem usando e imagine o que poderá vir a acontecer. Olhe o problema de maneira diferente. Faça essas coisas até que a exploração chegue a um ponto em que sua mente se sinta saturada, tudo parecendo confuso e, qualquer novo trabalho, inútil. 4 INCUBAR IDEIAS O próximo passo é parar de tentar. Quando o consciente está saturado com os detalhes de um problema, há grandes indícios de que o inconsciente está participando do processo criativo. Esqueça tudo e deixe seu inconsciente trabalhar. Envolva-se com qualquer coisa que não tenha nada a ver com o problema que você deseja resolver. Deixe o problema incubar. As ideias que o inconsciente vai gerar utilizam muito mais informações do que as usadas pelo consciente e, portanto, são de qualidade superior. O processo de incubação refere-se, muitas vezes, a dormir com o problema; ele pode demorar alguns minutos ou vários dias. Esteja preparado para registrar as ideias que seu inconsciente vai enviar ao consciente. Para isso, leve sempre consigo uma folha de papel e um lápis ou caneta; ninguém pode prever quando a ideia surgirá. 5 - AVALIAR AS IDEIAS Ao classificar e avaliar as ideias, convém ter em mente que a maioria delas serão inúteis. Primeiro faça uma escolha grosseira, selecionando aquelas ideias que lhe pareçam possíveis de ser implementadas. Depois, dentre as ideias selecionadas, esco- 85

96 lha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos. mais fácil. Transformá-la em realidade é outra história. É importante lembrar, quando estiver avaliando ideias, que a aceitação imediata de uma ideia é tão prejudicial quanto uma rejeição imediata. Estabelecer e usar critérios de seleção parece muito trabalho para alguém acostumado a tomar decisões rápidas. Mas é o único meio de disciplinar o pensamento! Para algumas pessoas este é o passo mais difícil. Poucas ideias surgem completamente prontas e perfeitas. Agora, você tem de expor suas ideias ao mundo real e, se necessário, adaptálas às necessidades práticas. Você tem uma ideia que deseja implementar. O que acontece a seguir? Uma destas duas coisas: a ideia é implementada ou não. Infelizmente, a maioria das ideias cai no segundo caso. A geração da ideia é a parte 86 Procure respostas para as seguintes perguntas: * Qual o seu objetivo? * Você pode enunciá-lo usando no máximo dez palavras? * Pode ver-se atingindo o objetivo? * Qual o seu plano para implementálo? * Quais as atividades mais importantes? * Você tem uma estratégia? * Quais são seus recursos? * Quem são seus aliados? * Quem já implementou alguma coisa parecida? * Com quem você pode aprender?

97 * Qual é o prazo final? * Quais os prazos intermediários? Você, provavelmente, deverá vencer muitas pequenas batalhas a fim de atingir o objetivo. Mantenha o foco em seu objetivo. Se tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo, dificilmente fará um bom trabalho. Considere os sacrifícios que deverá fazer e as respectivas consequências, se você falhar. Satisfaça-se apenas com o seu máximo esforço. Uma nova ideia é diferente, por natureza, e é necessário coragem para enfrentar o risco de falha ou rejeição. Desenvolva as habilidades imprescindíveis à implantação de suas ideias. Isso significa aprender a vender e a negociar. Esqueça as desculpas comuns: 87

98 solução para um problema que ainda não foi entendido. * Coletar fatos - Nessa fase devem ser colhidos muitos dados relacionados ao problema que devem ser classificados em categorias. É importante organizá-los para facilitar a manipulação. Todas essas razões são válidas. Mas, válidas ou não, são desculpas para você não colocar suas ideias em ação. Reações negativas às novas ideias são atitudes normais. Lute contra os argumentos: RESUMO * Dentro do processo criativo, todas as ideias têm o mesmo valor. Uma grande ideia é uma ideia comum que leva a grandes resultados. Uma grande ideia não é gerada rapidamente. O processo criativo é composto de cinco etapas. * Definir o problema É a fase mais importante. A ansiedade para iniciar ou terminar o trabalho pode forçar a * Gerar ideias - Essa etapa é o centro do processo criativo. É a fase para pensar nos dados e brincar com eles na imaginação. É preciso fazer todas as associações possíveis com os dados que existem. As ideias nunca são criadas, apenas são encontradas. * Incubar ideias Esse é o momento de "dormir com o problema". Devese deixar o inconsciente trabalhar, envolvendo-se com outra coisa que não tenha nada a ver com o problema que está sendo tratado. * Avaliar as ideias Essa é a fase de selecionar as ideias que aparentemente podem ser implementadas. Primeiro, faça uma escolha grosseira, depois, dentre as ideias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos. 88

99 MÓDULO 4 - GERAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS 1 - BRAINWRITING O brainwriting é uma técnica de geração de ideias por escrito. O procedimento básico é o seguinte. 1- Inicialmente, o chefe deve definir o problema em poucas palavras e selecionar pessoas que possam ser úteis na geração de ideias para solucioná-lo. 2 - A seguir, o chefe reúne os participantes em grupos de até 8 pessoas. Para cada um dos participantes, entrega uma folha de papel com a definição do problema. silêncio. Cada participante lê a questão escrita em sua folha e escreve todas as ideias que lhe ocorrem durante cinco minutos. 4 - Findo o prazo, os participantes passam, a quem está ao lado, sua folha de papel no sentido horário. 5 - Inicia-se então outro prazo, de mais cinco minutos, para geração de ideias. Esse processo continua até que tenham sido esgotadas as ideias originais do grupo. 6 - Após a fase de geração, o chefe deve, juntamente com o grupo, confeccionar uma lista com as ideias produzidas, evitando duplicações. 7 - Depois disso, os membros do grupo devem esclarecer brevemente cada ideia gerada. O objetivo dessa fase é a compreensão total, pelo grupo, de cada ideia gerada. Alguns pontos são fundamentais para o funcionamento da técnica. 3 - Após uma rápida explicação do processo e do problema proposto, os membros iniciam o trabalho em * A seleção dos participantes é crítica. O grupo deve conter peritos dos diversos campos relevantes e leigos, conforme o caso. 89

100 * Se o trabalho for feito com vários subgrupos, opta-se pela elaboração de uma lista com as suas ideias. Cada subgrupo escolhe um relator para apresentar as suas ideias ao grupo geral. * Durante a geração de ideias, o silêncio e a presença de outras pessoas criam uma atmosfera de tensão criativa. * A leitura das ideias geradas por outros elementos do grupo cria um estímulo à criatividade. * A ausência de críticas verbais às ideias libera a criação. E há a vantagem de as ideias serem documentadas por escrito. * O facilitador deve permitir ao grupo certa liberdade de interpretação do problema e elaboração de soluções. Estudos efetuados a respeito da dinâmica dos grupos demonstram que vários motivos concorrem para a eficiência da técnica de brainwriting. * Um dos motivos básicos da eficiência do brainwriting é que os participantes da sessão trabalham em paralelo. Outros motivos de eficácia dessa técnica são: * evita-se a manipulação por personalidades fortes; * ideias "minoritárias" não são sufocadas; * ideias conflitantes têm oportunidade de ser expressas; * a responsabilidade pelo sucesso do resultado é compartilhada pelo grupo. 2 - BRAINSTORMING É uma técnica intencionalmente desinibidora, utilizada para gerar 90

101 grande número de ideias, por meio da capacidade criativa das pessoas. Pode ser usada por um grupo: * na seleção dos problemas a serem abordados; * na identificação de suas causas; * no desenvolvimento das soluções ou noutra atividade que o grupo julgar necessária. Um facilitador é responsável pela observância das seis regras básicas do brainstorming e cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo em exame. Um registrador é responsável pela anotação de todas as ideias em folhas de papel, colocadas em um suporte ou na parede. As regras básicas do brainstorming são as seguintes. * Deixar o subconsciente ajudar. REGRA 1: GERAR GRANDE NÚ- MERO DE IDEIAS Ideias apresentadas verbalmente geram novas ideias que podem ser a combinação ou a extensão de outras. As ideias são estimulantes. Deve-se trabalhar com o maior número possível delas. REGRA 2: ASSOCIAR UMA IDEIA ÀS OUTRAS * Gerar grande número de ideias. * Associar uma ideia às outras. * Não criticar. * Participação de todos. * Registrar todas as ideias. 91

102 As ideias inadequadas servem para estimular o pensamento dos outros participantes, fazendo brotar uma nova ideia. Todas as ideias devem ser consideradas. Mesmo aquelas que pareçam inadequadas. O facilitador deve dar a palavra a cada participante, no sentido dos ponteiros do relógio. Se, quando chamado, o participante não tiver nenhuma ideia, deve dizer: "Passo". "ideias malucas" têm o seu valor, pois podem gerar ideias úteis. REGRA 3: NÃO PODE HAVER NE- NHUMA CRÍTICA Numa reunião de brainstorming, as ideias repentinas devem ser encorajadas. Todo julgamento crítico fica proibido. Quem passou uma vez poderá ter uma ideia na próxima rodada. REGRA 5: REGISTRAR TODAS AS IDEIAS É importante registrar todas as ideias à medida que elas forem surgindo. REGRA 4: TODOS DEVEM PARTICI- PAR O registrador fará as anotações em uma folha grande de papel, para que todos vejam as ideias já apresentadas. Os participantes tímidos também pensam e devem apresentar suas ideias. 92

103 O brainstorming exige que os participantes tenham conduta em contraste com os padrões normais de sua educação e vida profissional. Fomos treinados a examinar cada ideia à medida que ela surgir. Enquanto houver novas ideias, não se dará por encerrada a lista. Preserva-se esta lista para ser complementada em novas reuniões, estando sempre aberta a novas ideias. REGRA 6: DEIXAR O SUBCONSCI- ENTE AJUDAR Deve-se dar ao subconsciente uma chance de trabalhar. Às vezes, espera-se até a próxima reunião para decidir se todos os membros já esgotaram suas ideias. A função do facilitador é vital para o andamento da reunião. Por um lado, o facilitador deve evitar críticas às ideias geradas e garantir que os participantes ouçam o que os outros estão sugerindo. Por outro lado, ele deve criar uma atmosfera de liberdade e não permitir que ninguém se sinta censurado. É, portanto, muito delicada a função do facilitador. Ao término de cada reunião, o facilitador deve oferecer aos membros do grupo a lista das ideias já geradas. Um "brainstorming" eficiente depende muito, também, da definição clara do problema e da seleção apro- 93

104 priada dos participantes. Estes devem ser, preferencialmente, de diferentes formações profissionais. O grupo deve ser pequeno (de até 8 membros), de forma a extrair-se o máximo de ideias de cada um. Quando for necessário que mais pessoas participem, é aconselhável dividi-las em subgrupos. Durante as reuniões, é preciso que cada membro do grupo tenha à mão um bloco e uma caneta para anotar as ideias que aparecerem, enquanto os outros estão sugerindo novas ideias. pode ser resumido da seguinte forma: 1) Reúnem-se os participantes (de até 8 membros) numa sala, onde se acomodam, ao redor de uma mesa, com plena visão, uns dos outros. No início da sessão, eles não conversam. Cada qual escreve suas ideias, a respeito da questão proposta, numa folha de papel. 2) Ao fim de 5 a 10 minutos, há uma apresentação sequencial das ideias geradas. Cada pessoa apresenta uma ideia de sua lista. 3 - NOMINAL GROUP TECH- NIQUE O NGT Nominal Group Technique é uma técnica cujo procedimento O registrador escreve essa ideia num álbum-seriado bem visível a todos. Nessa fase do procedimento, não é permitido esclarecer o significado das ideias apresentadas. 94

105 A sala de reuniões deve comportar o grupo, sem apertos ou muita folga. É recomendável que as paredes permitam a fixação de folhas de papel grandes. 3) A rotação em torno da mesa, para que cada qual apresente uma ideia, prossegue, até que o grupo não tenha mais nenhuma ideia para ser apresentada. O resultado dessa fase da sessão é uma grande lista de ideias, sem conter sugestões repetidas. Deve-se prever, para cada participante, folhas de papel em branco e uma caneta. 4) Inicia-se, então, uma fase de esclarecimento de cada ideia listada e, após essa fase, passa-se à votação. 5) Cada membro do grupo seleciona e ordena as ideias que considerar prioritárias. A decisão do grupo é uma agregação matemática de votos individuais, que pode ser feita de diversos modos, como veremos. 95 Vamos ver as fases de uma reunião de NGT. FASE 1: ESCOLHA DOS PARTICIPAN- TES Talvez seja a fase mais importante do processo. Um problema que necessite de decisão grupal é, por princípio, complexo. Se fosse um problema simples, algum especialista ou o gerente o resolveria. Sendo complexo, ele é composto de muitos elementos e, para determiná-los, é necessário

106 que se selecionem pessoas com formações diversas e complementares. Fazer um grupo com uma única especialização não irá resolver nada. ideias de maneira silenciosa e independente e de uma forma breve e sucinta. É muito importante que, ao iniciar a reunião, o coordenador esclareça o papel de cada participante, assim como o objetivo do grupo. O fato de cada participante estar concentrado gera uma atmosfera de ambiente criativo. A crítica prematura às ideias surgidas é completamente abolida. A recepção aos participantes deve incluir: uma descrição da importância da tarefa do grupo; um esclarecimento da importância de cada pessoa e uma indicação do uso que será feito dos resultados. FASE 3: PROPAGAÇÃO ROTATIVA DE IDEIAS Quando o facilitador observa que só uma pessoa está escrevendo novas ideias, ele informa que vai passar à fase seguinte do processo. FASE 2: GERAÇÃO DE IDEIAS A questão apresentada deve ser escrita numa folha de álbum-seriado, para que todos a vejam. Inicialmente, devem-se orientar os participantes a escreverem suas 96

107 O facilitador pede que a pessoa à sua esquerda escolha uma das ideias que escreveu em sua folha e leia, em voz alta, para que ele a escreva na folha de álbum-seriado. É importante que as ideias sejam escritas de forma breve e que se evitem duplicações. Variantes, mesmo próximas, são bem-vindas, por enriquecerem o resultado. O ideal é que o facilitador escreva cada ideia no álbum-seriado com as mesmas palavras dos participantes. FASE 4: ESCLARECIMENTO DAS IDEIAS O facilitador explica que cada uma das ideias levantadas pelo grupo deverá ser esclarecida sucintamente. Ele lê a primeira ideia da lista e solicita que qualquer um dos membros do grupo explique o que ela significa. ninguém deve chamar a atenção sobre quem apresentou a ideia que está sendo esclarecida. Essa fase permite que os membros do grupo tomem contato com a lógica por detrás de cada ideia e perceba as diferenças de opiniões dos participantes. É muito importante que o facilitador evite debates ou argumentos a favor de qualquer ideia da lista. FASE 5: DETERMINAÇÃO DAS PRIO- RIDADES Em função do número total de ideias da lista, o facilitador determina a quantidade de ideias que cada membro deverá selecionar. Os participantes devem selecionar as ideias da lista, em completo sigilo. Usa-se um pequeno cartão para cada ideia selecionada. Essa quantidade é igual à raiz cúbica do número de ideias, ou o valor indicado na tabela a seguir. Ele deve lembrar que nessa fase as ideias pertencem a todo o grupo, 97

108 Após cada membro do grupo ter completado seu conjunto de elementos, passa-se ao ordenamento das sugestões. O facilitador pede que cada participante classifique as ideias selecionadas por ordem de importância. Se forem cinco ideias selecionadas, por exemplo, eles devem dar peso 5 à ideia mais importante e peso 1 para a menos importante das ideias selecionadas. Ao fim desse procedimento, os cartões são recolhidos, misturados e os votos são contados e registrados numa folha de álbum-seriado. RESUMO As pessoas têm grande número de sugestões para melhorar as tarefas que estão executando há tempos. É preciso dar-lhes oportunidade para mostrá-las. Embora o indivíduo tenha várias alternativas, os estudos demonstram que o pensamento em equipe gera novas ideias porque a proposição de alguém pode ser aperfeiçoada pelas outras. Brainwriting é a técnica de geração de ideias por escrito. A partir da definição do problema, um grupo escreve as suas ideias, individualmente e em silêncio, durante cerca de cinco minutos. Os papéis circulam entre os participantes e as listas vão sendo acrescidas de novas ideias. A seguir é feita uma lista geral e as ideias são esclarecidas. Para concluir, calcula-se a soma dos pesos dados a cada ideia por todos os participantes. Com isso, determinam-se as prioridades. 98 Brainstorming é uma técnica de geração de ideias verbalmente. A partir da definição do problema, o grupo passa a gerar grande número de ideias. O facilitador cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo. Um registrador é responsável para anotar todas as

109 ideias, em folhas de papel colocadas em um suporte visível para todos. As regras básicas do brainstorming são as seguintes: a) gerar grande número de ideias; b) associar uma ideia a outras; c) não criticar; d) participação de todos; e) registrar todas as ideias; f) deixar o subconsciente ajudar. Nominal Group Technique - NGT - é uma técnica iniciada com brainwriting parcial acrescido de brainstorming. Depois da fase de esclarecimento das ideias listadas, passa-se à votação secreta. Cada participante seleciona e ordena as ideias que considera prioritárias. A decisão do grupo é uma agregação matemática de votos individuais. 99

110 UNIDADE 03 - ÊNFASE NO CLIENTE MÓDULO 1 - PACOTE DE VALOR 1 VALOR PARA O CLIENTE O sistema de produção industrial, ensinado nas escolas de administração ocidentais, dá ênfase à obtenção de mercadorias ou resultados tangíveis e considera o atendimento ao cliente ou resultados intangíveis como sendo de menor valor, uma parte secundária do negócio. As empresas de êxito abandonaram essa distinção obsoleta entre produtos e atendimento. Elas consideram que o que importa em qualquer negócio é entregar "valor para o cliente". Os fatores objetivos ou tangíveis estão relacionados com o lado esquerdo do cérebro; os subjetivos ou intangíveis, com o lado direito do cérebro. O tipo de gerenciamento está mudando. Em lugar de se concentrar dentro da empresa, dando ênfase nos blocos do organograma e linhas de comando, os gerentes modernos estão se preocupando com os resultados sob o ponto de vista dos clientes. É preciso rever a maneira de projetar o produto e a sua comercialização, os sistemas de entrega e de comunicações com a clientela, etc., considerando-se duas classes de fatores. Esse valor é a combinação dos componentes tangíveis e intangíveis experimentados pelo cliente ao transacionar com a empresa. 100

111 A experiência tem mostrado que a maioria dos problemas de qualidade não depende das pessoas da linha de frente. Depende das chefias: são os sistemas e processos que provocam mais de 85% dos problemas de qualidade das organizações. Grande parte dos gerentes ocidentais ainda usa o sistema centralizado na empresa, de dentro para fora, em que os clientes aparecem apenas como quantitativos na contabilidade da empresa. Muitos gerentes ainda usam o sistema obsoleto de primeiro projetar o produto ou serviço, fabricá-lo, resolver como embalá-lo e fixar-lhe o preço; em seguida, o setor de vendas se incumbe de encontrar clientes. Assim, a clientela figura simplesmente como números e estatísticas manipuláveis, no sentido de ganhar maior fatia do mercado. A maioria de tais empresas não dispõe de informações individuais dos seus clientes, nem dos respectivos critérios de decisão; baseia-se apenas nos produtos que oferece à clientela. Ao contrário, as empresas centralizadas nos clientes consideram os clientes como ponto de partida e como juízes finais de tudo o que fazem. A mudança de foco sobre o cliente deixa de ser um mero dado estatístico e se torna o valor principal da empresa, é o fato isolado mais importante na transição do sistema tradicional de gerência para o de valor ao cliente. 101

112 No novo sistema, os empregados dos departamentos de serviços de linha de frente são os responsáveis diretos pela entrega de valores aos clientes. A função principal dos departamentos de serviços internos deve ser a de entregar valores aos departamentos de serviços de linha de frente, para que eles consigam agradar os clientes externos. Os departamentos de linha de frente são os clientes internos dos departamentos de serviços. A Alta Chefia da empresa, por sua vez, deve entregar valores para os departamentos de serviços, que são seus clientes internos. Todas as pessoas de uma organização devem trabalhar numa única direção: entregar valores para os seus clientes. 2 ÊNFASE NAS PESSOAS A maior parte dos programas para obtenção da qualidade se concentra na melhoria dos processos físicos de fabricação e nos sistemas de medidas de processos. É dada ênfase ao interior das organizações, sem consideração alguma aos fatores motivacionais dos clientes. Está na hora de abandonar o conceito de qualidade dos bens físicos e transformá-lo na visão nova, de entrega de valores ao cliente. O "pacote de valor para o cliente" é uma combinação de fatores tangí- 102

113 veis e intangíveis que cria nos clientes uma percepção total do valor recebido. É a experiência total do cliente que determina sua percepção de qualidade. As escolas de administração dão muita ênfase às atividades e aos métodos quantitativos. Consideram os funcionários e os clientes como coisas, porque precisam lidar com elas como se fossem elementos previsíveis, substituíveis e controláveis. A base da teoria dessas escolas está em projetar a organização para que execute certas funções, definindo processos, cargos e padrões de execução e colocando pessoas para que façam o trabalho. Por esse motivo, a maioria das organizações ocidentais só olha para dentro de si mesma e especializa-se no "como fazer". Deveriam olhar para fora, onde está o cliente final, para determinar "o que fazer". Essa mentalidade de transformar pessoas em coisas é o principal motivo pelos quais a maioria dos executivos ocidentais não consegue entender seus funcionários e clientes, não sabe aprender com os clientes. Tais executivos acham mais fácil prestar atenção naquilo que fazem do que no cliente, que deve ser o beneficiário final daquilo que fazem. 3 NOVA MENTALIDADE As principais diferenças entre a mentalidade industrial e a do valor para o cliente são as seguintes: a) Missão da empresa; b) Clientes; c) Funcionários; d) Medições e recompensas; e) Gerentes. 103

114 a) Missão da empresa O paradigma industrial tende a ver a missão da empresa como sendo vender mercadorias com lucro. A empresa desenvolve um produto e depois procura clientes para o mesmo. O paradigma de valor para o cliente procura conquistar e manter o cliente satisfazendo suas necessidades, adicionando continuamente mais valor para ele. Se existe valor para o cliente, o lucro virá como consequência. c) Os funcionários No paradigma industrial, os funcionários são operadores que executam tarefas exatamente como foi designada por seus superiores. b) Os clientes No paradigma industrial, os clientes são vistos como simples estatísticas substituíveis. No paradigma de valor, os funcionários são estrategistas dos clientes e defensores da qualidade. São clientes internos de outros setores da empresa e, portanto, devem ser tratados como tal. No paradigma de valor, o cliente é visto como um ativo em valorização, que poderá gerar novos clientes. 104

115 d) Medições e recompensas No paradigma industrial, os gerentes avaliam o desempenho dos funcionários e dão ou não recompensas. Os funcionários são considerados insumos da empresa. No paradigma de valor, as recompensas são calculadas em função do atendimento dado ao cliente. No paradigma de valor, os gerentes são facilitadores que auxiliam seus subordinados a entregarem o melhor serviço possível aos clientes. RESUMO As empresas de sucesso não estão considerando a separação clássica entre produtos e atendimento. Para elas, o importante é entregar "valor para o cliente". Valor é a combinação dos componentes tangíveis e intangíveis experimentados pelo cliente ao negociar com a empresa. Os fatores objetivos ou tangíveis estão relacionados com o lado esquerdo do cérebro; os subjetivos ou intangíveis, com o lado direito do cérebro. Hoje, as empresas estão deixando de se concentrar no seu interior, isto é, nos blocos do organograma e nas linhas de comando. e) Os gerentes No paradigma industrial, os gerentes funcionam como fiscais dos seus subordinados. Ao contrário, estão se preocupando com os resultados sob o ponto de vista dos clientes. 105

116 O "pacote de valor para o cliente" é uma combinação de fatores tangíveis e intangíveis que cria nos clientes uma percepção total do valor recebido. É a experiência total do cliente que determina sua percepção de qualidade. As principais diferenças entre a mentalidade industrial e a do valor para o cliente são as seguintes: Missão da Empresa Mentalidade industrial: Vender mercadoria com lucro. Faz um produto e procura clientes para o mesmo. Valor para o cliente: Procura conquistar e manter o cliente satisfazendo suas necessidades, adicionando continuamente mais valor para ele. Clientes Mentalidade industrial: Os clientes são vistos com estatísticas substituíveis. Valor para o cliente: O cliente é visto como um ativo em valorização, que poderá gerar novos clientes. Mentalidade industrial: Os funcionários são operadores que executam tarefas na maneira designada por seus superiores. Valor para o cliente: Os funcionários são estrategistas e defensores da qualidade, clientes de outros setores da empresa. Medições e Recompensas Mentalidade industrial: Os gerentes avaliam o desempenho dos funcionários visando dar ou não recompensas. Valor para o cliente: As recompensas são dadas em função do atendimento dado ao cliente. Os Gerentes Mentalidade industrial: Os gerentes atuam como fiscais dos seus subordinados. Valor para o cliente: Os gerentes são facilitadores que auxiliam seus subordinados na entrega de valores aos clientes finais. Funcionários 106

117 MÓDULO 2 - AVALIA- ÇÃO DOS SERVIÇOS 1 MOMENTOS DA VER- DADE Hoje em dia, as empresas devem considerar os clientes como um ativo de fato. Esse ativo se valoriza com o passar do tempo, quando a lealdade e a satisfação dos clientes crescem. Os gerentes precisam começar a pensar em termos do fluxo de caixa em longo prazo que pode provir de cada um dos seus principais clientes. A partir da década de 80, os gerentes passaram a: * reexaminar seu modo de pensar e suas premissas; * alterar sua visão do mundo e ver o antigo por um novo ângulo; * pensar no cliente como um ativo que se valoriza na empresa com o passar do tempo. Os funcionários são os principais clientes de qualquer organização. É preciso, primeiro, convencê-los da ideia de dar valor ao cliente. Por se tratar de um trabalho emocional, a maneira pela qual o pessoal se sente a seu próprio respeito afeta sua interação com os clientes. Um momento da verdade, segundo Jan Carlzon, é qualquer contato do cliente com a empresa. Nessa ocasião, ele faz a imagem mental da empresa. Os momentos da verdade representam a menor unidade de valor entregue ao cliente. Pode ser que os produtos físicos façam parte da interação com o cliente, mas os momentos da verdade são realmente o valor que se entrega ao cliente. Existem momentos da verdade em que não há interação direta entre cliente e funcionário: o cliente vê uma 107

118 propaganda, ouve a mensagem gravada ao telefone ou recebe encomenda pelos correios. de acordo com a perspectiva do cliente. Valor para o cliente O somatório de todos os momentos da verdade forma a imagem da organização, em termos de valor para o cliente. Cada funcionário da linha de frente é responsável pela maneira como o cliente vê a organização. Nem todos os momentos da verdade têm igual valor. Uma organização pode ter centenas de momentos da verdade de tipos diferentes todos os dias, mas só alguns deles podem ser considerados de importância crítica para os clientes. Esses momentos críticos exigem cuidados e tratamentos especiais. Cada um deles influencia o resultado dos momentos da verdade, por meio do controle de seu próprio comportamento em relação ao cliente. A melhor forma de determinar os momentos da verdade de uma organização é reunir gerentes, supervisores, funcionários e clientes e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes tenham com a empresa, Nem sempre os administradores estão presentes nos momentos da verdade. Não podem supervisionar os funcionários durante todo o tempo 108

119 para verificar se agem corretamente. É então necessário que os gerentes confiem nos empregados que lidam com os clientes. Na hora dos momentos da verdade, os funcionários é que são os administradores: estão gerindo os clientes. Cada funcionário de serviço é um gerente responsável pela visão que o cliente tem da organização. O resultado do momento da verdade depende de cada funcionário da linha de frente. Ele controla seu comportamento, em relação ao cliente. É função dos administradores treinar e orientar o pessoal de prestação de serviços a lidar com os momentos críticos. 2 CICLOS DE SERVIÇO Ciclo de serviços é um mapa dos momentos da verdade vivenciados pelo cliente. Cada vez que o cliente entra em contato com a organização, esse mapa é ativado. Os momentos críticos não acontecem aleatoriamente. Acontecem numa sequência lógica e mensurável. Cabe ao administrador analisar os momentos críticos e verificar qual deles provoca maior impacto sobre a satisfação do cliente. Os produtos devem ser pensados em termos de ciclo de serviços. Centenas de momentos da verdade acontecem, em cada dia de trabalho de uma organização. Do mesmo 109

120 modo, há vários ciclos de serviços em cada organização. Ciclo de serviços é, portanto, uma cadeia de eventos vivenciados pelo cliente, à medida que recebe serviços de uma empresa. Essa configuração natural e inconsciente é que está na cabeça do cliente. É a visão de departamentos e técnicas do gerente que provoca o conhecido "passeio do cliente". Os executivos podem estar condicionados a pensar na prestação de serviços, em termos de departamentos e técnicas. Pelo mapeamento dos ciclos de serviço, é possível ver a empresa com os olhos do cliente e sob a sua perspectiva. Esse mapeamento deve ser feito pelo gerente e pelos funcionários envolvidos. O pensamento do cliente é que ele tem uma necessidade e alguém precisa tomar iniciativa para atendê-lo. 110 É importante convidar grandes clientes para colaborar na determinação dos diversos ciclos de serviços da empresa. A análise e o aperfeiçoamento desses ciclos é uma parte fundamental do processo de melhoria contínua.

121 As melhores organizações partem do pacote de valor entregue ao cliente e não do custo, quando avaliam sua eficácia. As empresas medíocres têm a tendência de dar máxima prioridade ao lucro e ao custo. Acreditam que o valor entregue aos clientes vem por si mesmo. As melhores empresas conhecem o valor da interação dos seus clientes com a organização. Procuram sintonizar-se com as atitudes, as necessidades, as percepções, os valores e as motivações dos seus clientes. * Reconhecem que um pequeno investimento de tempo e de custo pode gerar enormes dividendos em longo prazo. * Treinam o funcionário a contribuir para a qualidade do produto ou do serviço e sentir-se responsável para que haja satisfação do cliente. * Seus funcionários reconhecem que enganos podem acontecer. Quando erram, consertam seus erros sem culpar os outros. * Estimulam o funcionário a reconhecer que a boa solução de um erro pode exercer impacto favorável na percepção da clientela. * Não remetem os clientes a "passeios" internos. 3 ROTEIRO DO ÊXITO As empresas de sucesso seguem o seguinte roteiro. * Avaliam a eficácia de suas operações pelo valor entregue ao cliente e não pelo custo. * Acreditam que se houver muito valor para o cliente, os lucros surgirão quando fechar o balanço. * As seções internas, que não têm contato com o cliente, contribuem para os momentos da verdade que apresentam o produto ou serviço. * Treinam os funcionários a trabalhar como equipe única; um departamento ajuda o outro para que o produto final agrade ao cliente. 111

122 * Definem, como principal missão dos gerentes: habilitar o pessoal de linha de frente a atender eficazmente os clientes. * Estabelecem, como lema dos seus gerentes: "Cuide dos seus funcionários, e eles cuidarão de seus clientes". Cada item da lista é seguido pela avaliação de qualidade. Essa avaliação consiste no desempenho da organização sob o ponto de vista do cliente. A empresa que pretende ter como meta principal a excelência de seu atendimento deve envolver toda a organização, identificar e eliminar os obstáculos desmotivadores. As crenças, atitudes, valores, sentimentos e expectativas dos clientes devem ser avaliados sistematicamente. 4 FICHA DE AVALIAÇÃO A ficha de avaliação do cliente é a ferramenta mais conhecida. Ela é parecida a um boletim escolar, apresentando uma lista de matérias. 112 São três as informações dessa lista: * atributos da qualidade do serviço; * importância de cada atributo para o cliente; * as notas da organização e dos concorrentes nesses atributos. Os atributos podem ser definidos como os principais momentos da verdade. São eles que os clientes vivenciam, quando entram em contato com a organização. Devem, portanto, constar da ficha de avaliação. Os atributos devem ser estudados,

123 em detalhes, para avaliação da importância, quando necessário. Para análise objetiva de um atributo, é necessário: a) descobrir o grau de importância que os clientes lhe conferem; b) classificá-lo ou conferir-lhe peso relativo à importância que os clientes lhe garantem; c) verificar as notas que a própria organização lhe dá. Muitas empresas julgam realizar bom trabalho, por não receberem reclamações. O silêncio da clientela pode ter outros motivos; não significa estar o trabalho sendo bem aceito. A ficha de avaliação é importante para o sucesso dos negócios. É um contato direto com o esquema da referência dos clientes. É preciso se ter uma ideia muito clara do que os clientes pensam. Muitos programas de treinamento, para melhorar relações com clientes ou prestar melhores serviços, não dão bom resultado. Isso porque não se tem ideia clara do que o cliente pensa ou deseja. A ficha de avaliação deve ser o ponto inicial para esses programas. A ficha de avaliação pode ser usada como instrumento de medição. Ela deve ser consultada cada vez que se deseja analisar a qualidade de atendimento da empresa. Uma ficha atualizada permite que os funcionários saibam o que deve ser feito para manter a clientela satisfeita. RESUMO * Um momento da verdade, segundo Jan Carlzon, é qualquer contato do cliente com a empresa. Nessa ocasião ele faz uma imagem mental da empresa. * Momentos da verdade representam a menor unidade de valor entregue ao cliente. Os produtos físicos fazem parte da interação com o cliente, mas os momentos da verdade são realmente o valor que se entrega à clientela. * Em certos momentos da verdade não há interação direta entre funcionário e cliente: o cliente vê a pro- 113

124 paganda, ouve uma mensagem gravada ao telefone ou recebe uma encomenda pelos correios. * A somatória de todos esses momentos da verdade forma a imagem da organização, em termos de valor para o cliente. * Cada funcionário de serviço é um gerente responsável pela visão que o cliente tem da organização. * Para determinar os momentos da verdade de uma organização, é preciso reunir gerentes, supervisores, funcionários e clientes e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes tenham com a empresa. * Esses momentos acontecem em uma sequência lógica e mensurável. O administrador deve analisar os momentos críticos e ver quais deles causam maior impacto sobre a satisfação da clientela. * O mapa dos momentos da verdade, vivenciados pelo cliente, quando ele entra em contato com a organização, constitui um ciclo de serviço e é feito pelo gerente e pelos funcionários envolvidos. 114

125 MÓDULO 3 - COMPO- NENTES DE VALOR A filosofia de valor para o cliente possui seis elementos básicos. 1 ÊNFASE NAS PESSOAS Quando se fala em valor para o cliente, tende-se a pensar primeiro em termos de qualidade do produto ou atendimento. A base para agregar valor ao cliente está em disseminar a filosofia da qualidade entre todas as pessoas da organização. A organização capaz de incorporar a filosofia da qualidade no seu pessoal já está na metade do caminho para a fabricação de produtos ou serviços de qualidade. Incorporar a filosofia da qualidade nas pessoas significa ajudá-las a se tornarem capazes de implementar melhorias contínuas nos processos em andamento, a fim de aumentar o valor entregue ao cliente. Em ambiente de trabalho repleto de problemas funcionais e multifuncionais, é necessário ajudar as pessoas a localizá-los. Depois, elas devem receber treinamento no uso das ferramentas para a solução desses problemas, a fim de poderem lidar com os já identificados. Uma vez resolvido um problema, os resultados devem ser padronizados para evitar repetição. Os gerentes japoneses descobriram que a busca sem trégua do melhoramento do produto e do atendimento representa a maneira mais segura de fortalecer a empresa. Quando se cuida dos interesses dos clientes, os lucros aparecem. 2 PROCESSOS E SISTEMAS Um processo pode ser visto como grupamento de tarefas dirigidas à obtenção de determinado resultado para o cliente. As organizações trabalham por meio de processos; elas podem entregar 115

126 maior valor ao cliente, melhorando seus processos. Os empregados devem definir os pontos inicial e final do processo que executam. Devem prever o que deverá acontecer entre esses dois pontos, a fim de obterem os serviços que os clientes desejam. Assim, como uma série de tarefas correlacionadas é chamada de processo, um grupo de processos interligados pode ser chamado de sistema. Muitas vezes, um grupo se acha perdido em determinada melhoria, porque resolveu estudar um sistema em lugar de um único processo por vez. Os funcionários devem estar aptos a apontar erros, localizar desperdícios e determinar que dados poderão ajudá-los a melhorar o conjunto de tarefas que executam. 3 FORNECEDORES E CLI- ENTES Todo processo recebe contribuição de alguém, faz alguma alteração e envia o resultado para frente. Aqueles que aprenderam a ver o trabalho como processo compreendem como a qualidade do resultado é, em grande parte, determinada pela qualidade do que entra no processo. Fornecedor é quem envia algo para um processo. É o processo anterior. 116

127 Cliente é quem recebe algo de um processo, portanto, o processo seguinte. Dentro desse conceito, toda organização possui fornecedores e clientes internos e externos. A qualidade daquilo que resulta de um processo é determinada pela qualidade do que entra nele e do que acontece em cada etapa do processo. Os clientes externos recebem valores, em troca de recursos financeiros. Dentro da empresa, os funcionários recebem valores de outros colegas, seus fornecedores internos. Acrescentam algum valor, que passam para outros setores, seus clientes internos. Deve-se, portanto, trabalhar com todos os clientes internos e externos, em busca da qualidade. 5 TRABALHO EM EQUIPE Todo processo é composto de várias etapas, algumas delas em áreas diferentes da organização. 4 QUALIDADE EM TODAS AS ÁREAS Sendo os clientes que recebem determinado trabalho, somente eles podem julgá-lo quanto à qualidade. Dificilmente uma pessoa poderia conhecer tudo o que está envolvido em determinado processo. Por esse 117

128 motivo, importantes avanços no valor para o cliente provêm de trabalhos de equipes multifuncionais. Nas escolas ocidentais, quando o professor designa um grupo para algum trabalho valendo nota, o processo é bem conhecido por todos. A primeira reunião de cada grupo é muito concorrida, cada um querendo ser o chefe. colocadas a fazer trabalho em grupo. A organização deve investir nesse treinamento em todos os níveis, pois os altos gerentes também têm essa dificuldade. 6 ABORDAGEM CIENTÍ- FICA Os grupos devidamente treinados devem utilizar: * Controle Estatístico de Processo para acompanhar a qualidade dos produtos e serviços; * ferramentas de localização de problemas e de implantação de melhorias. Quando esse for escolhido e convocar novas reuniões para que o trabalho seja feito, todo aquele interesse desaparece completamente; quase ninguém comparece às reuniões. Somente quando o prazo está para se encerrar, algum membro mais responsável acaba fazendo o trabalho sozinho e pega a assinatura dos demais, para poder entregá-lo. Por falta de treinamento, as pessoas sentem muita dificuldade quando 118 Os gerentes e funcionários devem aprender a: * tomar decisões em cima de dados confirmados e não de palpites, como é muito comum na nossa cultura; * encontrar as causas básicas dos problemas, em vez de reagir a sintomas superficiais; * buscar soluções permanentes em vez de confiar em correções temporárias.

129 Muitos processos funcionam hoje com atividades que, no passado, foram criadas somente para tentar resolver alguns problemas que surgiram na época, pela falta de controle. Essas atividades, muitas vezes, nem resolveram a crise; mas continuam, após dezenas de anos, dentro dos processos, aumentando sua complexidade e seu custo, sem necessidade. Em alguns sistemas, processos inteiros podem ser eliminados; os clientes até agradeceriam. RESUMO 1) Ênfase nas pessoas A filosofia de valor para o cliente possui seis elementos básicos. Incorporar qualidade no comportamento das pessoas significa ajudálas a se tornarem capazes de implementar melhorias contínuas nos processos já existentes para aumentar o valor que é entregue ao cliente. Além da qualidade do produto ou do atendimento, a incorporação da filosofia da qualidade nos funcionários constitui a base do valor ao cliente. Os grupos devem levantar todas as atividades de um processo em estudo e eliminar todas aquelas que não acrescentam nada no atendimento das necessidades dos clientes, implementando pontos de controle nas que permanecerem. A base para agregar valor ao cliente está em disseminar a filosofia de qualidade do produto e do serviço entre todas as pessoas da organização. 2) Processos e Sistemas Processo é visto como um grupamento de tarefas executadas para obtenção de um determinado resultado para o cliente. 119

130 A qualidade do resultado é, em grande parte, determinada pela qualidade do que entra no processo. Um grupo de processos interligados pode ser chamado de sistema. O estudo para uma determinada melhoria deve ser feito em cada processo por vez. 3) Fornecedores e Clientes Todo processo recebe alguma coisa de alguém, faz alguma modificação e envia alguma coisa para frente. Fornecedor é quem envia algo para um processo. É o processo anterior. Cliente é quem recebe algo de um processo, portanto, o processo seguinte. Os funcionários e departamentos são clientes uns dos outros, enquanto os clientes externos recebem valores, em troca de recursos financeiros. 4) Qualidade em Todas as Áreas Os clientes que recebem determinado trabalho podem julgar quanto à qualidade, condição que resulta da qualidade do que entra em cada processo e do que acontece em cada etapa desse processo. Todos os clientes internos e externos devem trabalhar em busca dessa qualidade. 5) Trabalho em Equipe Grande número de pessoas sente muita dificuldade quando tem que fazer trabalho em grupo. A empresa deve investir nesse treinamento em todos os níveis, pois os altos gerentes também têm essa dificuldade. 6) Abordagem Científica Os grupos, devidamente treinados, devem utilizar: * Controle Estatístico de Processo para acompanhar a qualidade dos produtos e serviços; * ferramentas de localização de problemas e de implantação de melhorias. Gerentes e funcionários devem aprender a: 120

131 * tomar decisões em cima de dados confirmados e não de palpites, como é muito comum na nossa cultura; * encontrar as causas básicas dos problemas, em vez de reagir a sintomas superficiais; * buscar soluções permanentes em vez de confiar em correções temporárias. 121

132 MÓDULO 4 - BLO- QUEIOS CULTURAIS 1 CULTURA ORGANIZACI- ONAL Quando se pretende entregar valor para o cliente, pode haver fatores de bloqueio dentro da própria cultura organizacional. Certas normas, tradições ou normas de comportamento podem influenciar a atitude dos funcionários. As pessoas passam a agir com cautela, tornam-se passivas e preocupadas com elas próprias. Isso acontece, com maior frequência, em organizações de grande porte e muita estrutura atuando em setores maduros. As pessoas insatisfeitas são difíceis de se entusiasmar. Principalmente por algo tênue e abstrato como "valor para o cliente". Os gerentes tentam demonstrar às pessoas que o valor para o cliente é a chave da "sobrevivência competitiva". Mas as pessoas se preocupam com seus próprios problemas. Consequentemente, a ideia de sobrevivência da organização fica muito distante do seu dia a dia. Se alguns executivos não prestam atenção à qualidade de vida no trabalho, dificilmente conseguirão que seus funcionários sejam entusiasmados e dedicados. "O modo como seus funcionários se sentem é o modo como os seus clientes sentir-se-ão." A ideia de valor do cliente perde o sentido para o funcionário à medida que percebe que a administração da empresa está preocupada apenas 122

133 com a redução de custos. A recessão econômica e o medo do desemprego colaboram para essa descrença. Com muitos funcionários públicos, a história não é diferente. Alguns, esgotados em função do trabalho burocrático e repetitivo, agem com indiferença e cinismo, culpando o órgão governamental por sua insatisfação. Os funcionários que não acreditam nos executivos não encontram razão e estímulo para agir positivamente, em nível pessoal. Essa é a razão de se tornarem passivos, relutantes e descomprometidos. Às vezes, os gerentes se preocupam tanto com questões operacionais e financeiras que não parecem conhecer ou se interessar pelas preocupações importantes dos empregados. As questões humanas parecem estar no fim da lista das prioridades dos gerentes. Quando esses gerentes precisam do apoio dos funcionários, percebem que seu crédito junto a eles é nulo. Quando precisam pedir aos gerentes de escalões médios que façam sacrifícios em tempos difíceis, a resposta que recebem não é de simpatia. 2 REGRAS EM EXCESSO Organizações que possuem muitas regras e grande estrutura sofrem de uma espécie de artrite. Sem que seja a culpa de qualquer pessoa, essas organizações atingem um estado interno que coloca a obediência acima do bom senso, a política acima das pessoas, as regras acima da razão. 123

134 muita dificuldade em analisar objetivamente o que fazem. Isso torna muito difícil questionar e rever as maneiras de fazer as coisas e experimentar novos modos de agir, que talvez sejam mais eficazes. A "artrite" pode assumir diversas formas. Normalmente, envolve um grau absolutamente mínimo de autonomia e liberdade de ação de funcionários de linha de frente. A "artrite", frequentemente, surge em consequência de uma rotina. Essa robotização surge de rotinas de produção que conduzem a uma "única maneira correta" de trabalhar e de pensar. Seus gerentes, que nunca foram treinados a pensar com originalidade e criatividade, tornam-se guardiões do "status quo". Nesse tipo de organização, as pessoas não estão autorizadas a pensar. Políticas, regras, sistemas, procedimentos, critérios de decisão e descrições de cargos são otimizados em termos de máximo controle e mínimo risco. Para elas, não fazer nada errado torna-se mais importante do que fazer alguma coisa certa. Funcionários que estão na linha de frente há muitos anos podem ter A preocupação quase neurótica com regras e controles sufoca a liberação 124

135 de energias, iniciativa e criatividade individuais na linha de frente, para que o valor para o cliente seja melhorado. todos os níveis, deve comunicá-la diretamente a todos esses níveis. Se esses gerentes forem conquistados e devidamente treinados, transmitirão seu entusiasmo aos gerentes subalternos e aos funcionários, dia após dia. Muitos executivos acreditam que sua função é dizer aos gerentes imediatos o que deve ser feito. Acham que a mensagem, uma vez inserida no alto de um organograma, irá chegar, sem distorções, até aos funcionários de operações e, como num passe de mágica, tudo será feito. 3 - ENFOQUE ECONOMÉ- TRICO O enfoque econométrico, ensinado na maioria das escolas de administração, dá origem à famigerada orientação para o lucro. O balanço e a demonstração de resultado transformaram-se nos livros sagrados desse processo de adoração do lucro. Infelizmente, pouca coisa encontra seu caminho até os níveis mais baixos. Quando um chefe quer que sua mensagem seja ouvida e aceita em Essa orientação intelectual está incorreta, quando se considera o valor 125

136 para o cliente. Na realidade, as pessoas são, ao mesmo tempo, capital, mão-de-obra e produto. Representam ativo que se valoriza, e esse é um conceito que nenhum modelo contábil foi até hoje capaz de incluir. empregado de hoje em dia é administrado em excesso e liderado insuficientemente. No sistema convencional de administração, as pessoas são orientadas por estruturas, ferramentas, tarefas, processos e procedimentos. As pessoas não são orientadas para a interação humana. Os funcionários precisam mais do que simples regulamentos, políticas e regras. Precisam tanto de liderança como de administração. Para se entregar valor ao cliente, é necessário que os gerentes sejam treinados e assumam papel de construtores e defensores da cultura de valor. É preciso pensar nos funcionários como pessoas que interagem com os clientes. O conceito de que o funcionário é apenas um executor de tarefas predeterminadas é incorreto. O Gerentes intermediários devem assumir seus papéis como líderes e defensores dos clientes que são. 126

137 Supervisores devem aceitar integralmente seus papéis de liderança e apoio ao pessoal de linha de frente. Isso é um dos maiores legados da filosofia de Valores para o Cliente. Se os funcionários não estão convencidos da qualidade do serviço proporcionado por sua organização e da importância de seus papéis na prestação de tal serviço, então dificilmente serão capazes de convencer seus clientes. Em muitos casos, essa venda será muito fácil; em outros, será muito difícil. É preciso ter a certeza de que eles acreditam na ideia de colocar o cliente em primeiro lugar, e que levam a sério os esforços da organização nesse sentido. Para que um programa de valor para o cliente tenha êxito, é necessário conquistar o apoio do pessoal da linha de frente. É preciso começar a pensar nos funcionários como se fossem uma espécie de "mercado". Isso significa que devemos literalmente vender a ideia de valor ao cliente para eles. Para isso, é necessário que eles: (a) compreendam o objetivo e a necessidade de atingi-lo; (b) creiam no programa e percebam que vale a 127

138 pena desenvolvê-lo; (c) acreditem na possibilidade de sucesso e sintam que é, pessoalmente, compensador para eles. Um dos elementos mais promissores do paradigma de valor para o cliente, mesmo sendo o menos compreendido, é dar responsabilidade aos componentes da linha de frente. Eles são efetivamente os guardiões e os gestores dos momentos da verdade. Faz sentido proceder à revisão geral das normas e regras para orientar: (1) os funcionários da linha de frente; (2) os de contato direto com o cliente; (3) os de apoio. Deve ser examinado o processo de elaboração de regras e políticas, no seu todo, para: (1) descobrir o que ele está "dizendo" ao funcionário; (2) identificar as regras e os procedimentos que parecem de pouco valor, mas que amarram o funcionário e o impedem de, realmente, responder às exigências do cliente. Os executivos que acreditam que o pessoal de linha de frente é capaz de fazer julgamentos razoáveis, no contexto de bom senso, contribuem para modificar a maneira de encarar esse pessoal. 128 O gerente ficará surpreso, quando perceber a pouca atenção dada aos funcionários de linha de frente e o

139 quanto eles realizam, efetivamente, quando recebem apoio e confiança. Quando afrouxa as regras e os controles, o gerente pode perceber que seus funcionários estão dando mais de si mesmo ao cliente. Eles se dedicam porque acreditam no que fazem e não porque alguém está lhes dizendo o que devem fazer. organização e descobrir como ele é entendido pelo funcionário. É bom verificar as regras e os procedimentos de pequeno valor, mas que amarram o funcionário e o impedem de realmente responder às exigências do cliente. As questões humanas parecem estar no fim da lista das prioridades dos gerentes, mas quando esses precisam do apoio dos funcionários, percebem que seu crédito junto a eles é nulo. RESUMO 1) Cultura Organizacional Pode haver fatores de bloqueio na própria cultura organizacional, quando se pretende entregar valor para o cliente. Normas, tradições ou padrões de comportamento podem influenciar a atitude dos funcionários, tornando-os passivos e preocupados. É necessário examinar o processo de elaboração de regras e políticas da 129 2) Regras em Excesso As rotinas cristalizadas das organizações levam a uma única maneira correta de trabalhar. Normalmente, envolve um grau mínimo de autonomia e liberdade de ação de funcionários de linha de frente. Nesse tipo de organização, as pessoas não estão autorizadas a pensar. Políticas, regras, sistemas, procedimentos, critérios de decisão e descrições de cargos são otimizados em termos de máximo controle e mínimo risco. Para elas, não fazer nada errado torna-se mais importante do que fazer alguma coisa certa.

140 A preocupação quase neurótica com regras e controles sufoca a liberação de energias, iniciativa e criatividade individuais na linha de frente, para que o valor para o cliente seja melhorado. E, sem a liberação dessas energias, a melhoria contínua da qualidade de serviço não pode acontecer. Em muitas organizações, os gerentes de escalão médio agem como força de resistência inercial contra enfoques de cima para baixo, quando deveriam ser fontes ativas de liderança e reforço. A reação dos gerentes intermediários pode ser a diferença entre um programa que simplesmente se arrasta e um programa com vida que avança com energia própria. no alto de um organograma, irá chegar sem distorções até aos funcionários de operações e, como num passe de mágica, tudo será feito. Infelizmente, pouca coisa encontra seu caminho até os níveis mais baixos. Quando um chefe quer que sua mensagem seja ouvida e aceita em todos os níveis, deve comunicá-la diretamente a todos esses níveis. 3) Enfoque Econométrico No sistema convencional de administrar, as pessoas são orientadas para o lucro, não são orientadas para a interação humana. Os funcionários precisam tanto de liderança quanto de administração. É preciso convencer o funcionário da ideia de valor para o cliente. Se esses gerentes forem conquistados e devidamente treinados, transmitirão seu entusiasmo aos gerentes subalternos e aos funcionários, dia após dia. Muitos executivos acreditam que sua função é dizer aos gerentes imediatos o que deve ser feito. Acham que a mensagem, uma vez inserida 130

141 MÓDULO 5 - A EXPERI- ÊNCIA JAPONESA 1 - PADRÕES INTERNACIO- NAIS As vendas de um produto para os países do primeiro mundo fixam os padrões internacionais de qualidade e custo desse produto. Pode-se criar um gráfico que represente esse padrão, colocando o custo para o comprador no eixo horizontal e a qualidade no eixo vertical. Pode-se traçar neste gráfico a linha PA, para representar a perfeição absoluta de um determinado produto. Como qualquer produto pode ser representado no gráfico, vamos examinar as seguintes alternativas: * um produto de qualidade inferior e barato (ponto A); * um produto de qualidade inferior e caro (ponto B); Chamando de CI o custo internacional e de QI a qualidade internacional, o ponto I representa os padrões internacionais de um produto. * um produto de qualidade internacional e caro (ponto C). Os sapatos brasileiros, por exemplo, seriam representados pelo ponto I, pois eles têm qualidade internacional e são comercializados nos países do primeiro mundo. 131

142 Um liquidificador brasileiro, como grande parte de nossos produtos, está no primeiro grupo. Ele tem uma qualidade muito inferior à QI, enquanto seu custo é inferior à CI (ponto A). Esse tipo de produto é vendido somente no mercado interno, ou para outros países em desenvolvimento. Ele traz poucos dólares para o Brasil. O ponto B representa um automóvel nacional. Observe que sua qualidade é inferior à QI e seu custo é superior à CI. alterações e teve seu preço reduzido para CI. O açúcar brasileiro pode ser citado como um produto do terceiro grupo (ponto C). Ele é um produto de qualidade QI, mas seu custo é muito superior a CI. O governo brasileiro vendia-o lá fora pelo preço CI, mas pagava aos usineiros um valor bem maior, contribuindo para aumentar a dívida interna e a inflação. Os países do primeiro mundo só comprarão esses produtos se sua qualidade for sensivelmente melhorada e seu preço reduzido. É o caso do Voyage, por exemplo, que para ser vendido para os EUA com o nome de Fox, sofreu mais de

143 Em 1945, após a Segunda Grande Guerra, o Japão esteve sob a intervenção dos Estados Unidos. de qualidade inferior à internacional. Para reconstruir o Japão, os americanos tomaram providências drásticas, entre elas: * aposentaram os administradores de mais idade; * aplicaram sua lei anti-truste, pondo fim nos conglomerados de empresas; * enviaram os jovens mais inteligentes para fazer Mestrado em Administração de Empresa nos Estados Unidos; * venderam e financiaram novas fábricas ao Japão, para produção em série. A partir de 1950, a Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros - JUSE se propôs a realizar um esforço para melhorar os produtos japoneses (ponto A). A JUSE contratou o Dr. Deming, um estatístico norte-americano, para que ele divulgasse os princípios do Controle Estatístico de Qualidade - CEQ, entre os executivos japoneses. No início de sua produção em massa, como antes da Segunda Grande Guerra, os produtos e serviços japoneses tinham qualidade e custos fora dos padrões internacionais. Um produto desse tipo podia ser representado pelo ponto A no gráfico. Não podia ser comercializado nos países do primeiro mundo, por ser Deming W. Edwards Deming nasceu em 1900, em Iowa, USA. Começou a 133

144 ensinar Controle Estatístico de Processo para os líderes de empresas e garantiu que, se eles seguissem sua orientação, seriam líderes mundiais. É considerado um dos fundadores da "terceira onda" da revolução industrial. O prêmio Deming foi criado para incentivar as indústrias japonesas que se destacassem pela qualidade. com preços muito elevados (ponto C). Esses produtos já podiam ser comercializados nos países do primeiro mundo, subsidiados pelo governo japonês. Com a contratação posterior do Dr. Juran, também consultor norteamericano, foi feito o treinamento de milhões de gerentes e operários, utilizando-se grupos de estudos, com apoio total dos meios de comunicação. Em 1960, graças ao CEQ, os produtos japoneses alcançaram os níveis internacionais de qualidade, embora Dr. Juran - Joseph Juran nasceu na Romênia em 1904 e foi para os Estados Unidos em Foi um dos arquitetos da revolução em qualidade que aconteceu no Japão na década de 50. Fundou, em 1979, o Instituto Juran que conduz seminários e publica trabalhos sobre qualidade. O Japão continuou em busca da qualidade e custos de padrões internacionais. Para isso, utilizou os grupos de estudos de CEQ, existentes em quase todas as organizações, para o treinamento nas técnicas de criatividade, conhecidas por "brainstor- 134

145 ming". Os grupos de estudos existentes nas empresas passaram a ser chamados de Círculos Criativos. Graças à criatividade e aos esforços dos membros desses círculos, os produtos japoneses alcançaram o tão almejado padrão internacional em 1962 (ponto I). E os produtos da indústria japonesa tornaram-se competitivos nos mercados internacionais, sem o subsídio do governo japonês. 2 - SUPERANDO OS PA- DRÕES INTERNACIONAIS O Dr. Ishikawa era o presidente da JUSE e coordenava os círculos criativos. Em 1962, ele incluiu nos círculos uma metodologia que ele havia desenvolvido para a Escola de Engenharia da Universidade de Tóquio: a Análise de Ishikawa, o Diagrama de Causa e Efeito. Com a introdução dessa nova ferramenta, os produtos japoneses superaram os padrões internacionais de qualidade e custo (ponto P). Dr. Ishikawa - Kaoru Ishikawa nasceu no Japão em Foi membro da JUSE - União Japonesa de Cientistas e Engenheiros - trabalhando para promover a qualidade no seu país. Morreu em 1989 como uma das figuras mais importantes no Controle de Qualidade. Implantou conceitos de Qualidade Total na indústria japonesa e um conjunto de ferramentas de trabalho que possibilitou melhorias dos Círculos de Qualidade. Com o esforço conjunto do Governo Japonês, dos empresários e dos empregados japoneses, o limite da qualidade deixou de ser a qualidade internacional (QI) e passou a ser a perfeição absoluta (PA). 135

146 operacionais, incluiu mais tarde os níveis gerenciais. O Governo Japonês oficializou os grupos de melhoria com o nome de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Novembro foi escolhido como o mês da qualidade em todo o Japão. Foram instituídos prêmios para as empresas líderes em redução de custos e obtenção de qualidade. A partir de 1964, grupos de empresários internacionais passaram a visitar o Japão; queriam descobrir como conseguir resultados similares em seus países. O maior prêmio é a "Medalha Demin", em homenagem ao grande professor. Campanhas nacionais de conscientização da qualidade se tornaram rotina em todo o território japonês. Esse sistema, que surgiu em níveis A partir de 1970, empresas brasileiras e americanas foram as primeiras a tentar copiar os Círculos de Controle de Qualidade japoneses; elas passaram a treinar seus gerentes e empregados nas técnicas: Controle Estatístico de Qualidade, Brainstorming e Análise de Ishikawa, a fim de tentar obter os mesmos resultados do Japão. 136

147 e) tipos de círculos; f) metodologia de reuniões. a) falta de apoio do presidente Os milhares de Círculos de Controle de Qualidade criados no ocidente, desde a década de 70, quase sem exceção, desapareceram depois de dois ou três anos. No Japão, existem cerca de seis milhões de círculos, funcionando há mais de 40 anos, sem interrupções. Vamos ver as razões pelas quais esses círculos não conseguiram sobreviver no ocidente. 3 - DIFICULDADES DA QUA- LIDADE NO OCIDENTE As principais razões pelas quais a metodologia da qualidade não tem funcionado a contento, no Ocidente, são as seguintes: Sem a utilização real do tempo do Chefe Principal de uma organização, nada funciona. Se ele convoca as chefias para uma palestra sobre valor para o cliente e, após a abertura, se retira porque tem um compromisso mais importante, está mostrando para seus subordinados que não considera o cliente em primeiro lugar. É aconselhável não realizar o evento e adiá-lo até que ele tenha disponibilidade de tempo. a) falta de apoio do presidente; b) apenas para funcionários; c) falta de treinamento; d) participação voluntária; 137 b) Apenas para funcionários No Ocidente, os Círculos de Qualidade geralmente são apenas para

148 funcionários, os gerentes não podem participar. Assim, a implantação dos Círculos de Qualidade não tem o apoio da gerência e não são considerados como trabalho da gerência. c) Falta de treinamento A maioria dos integrantes dos Círculos de Controle de Qualidade do Ocidente não recebe treinamento adequado no uso das ferramentas para a introdução de melhorias nos processos sob controle. d) Participação voluntária No Ocidente, tudo o que é feito por voluntários é tido como de importância secundária. Quando os japoneses dizem aos seus gerentes que a participação é voluntária, é o mesmo que dizer que a participação é obrigatória. Isso porque os gerentes serão avaliados pela percentagem de subordinados que participam do programa. Os gerentes do Ocidente ainda não entenderam esse ponto. e) Tipos de círculos No Ocidente, muito se debate sobre a composição dos Círculos de Qualidade: se eles devem ser homogêneos ou heterogêneos. Os dois tipos devem existir. Todos os empregados deverão participar em grupos homogêneos, para implantar melhorias contínuas nos processos sob controle. Todos os gerentes devem participar de grupos multifuncionais, para resolver os principais problemas da organização e desenvolver novos produtos. f) Metodologia de reuniões 138

149 A metodologia convencional de reuniões não permite somar os mapas mentais dos membros do grupo. Ela deve ser substituída pela metodologia interativa. RESUMO As vendas de um produto para os países do primeiro mundo fixam os padrões internacionais de qualidade e o custo desse produto. Em face desses padrões, um produto pode ser: * de qualidade e preço internacional; * de qualidade inferior e barato; * de qualidade inferior e caro; * de qualidade internacional e caro. Logo após a Segunda Guerra, os produtos japoneses não podiam ser comercializados nos países do primeiro mundo, por ser de qualidade inferior. Foram tomadas providências para obter uma grande modificação de qualidade: aposentadoria dos administradores de mais idade; aplicação de lei anti-truste; envio de jovens selecionados para fazer Mestrado em Administração de Empresa nos Estados Unidos; venda e financiamento de indústrias. Em 1950, a JUSE - Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros - iniciou um esforço para melhorar os produtos japoneses contratando o Dr. Deming, para divulgar os princípios do Controle Estatístico de Qualidade - CEQ entre os executivos japoneses. Depois contratou o Dr.Juran, que treinou milhões de gerentes e operários por meio de grupos de estudos. Em 1960, com o uso do CEQ - Controle Estatístico de Qualidade, os produtos japoneses alcançaram os níveis internacionais de qualidade, com preços muito elevados e subsidiados pelo governo. Em 1962, os produtos da indústria japonesa tornaram-se competitivos nos mercados internacionais, sem 139

150 subsídio do governo, devido ao trabalho do Dr. Ishikawa - presidente da JUSE que incluiu nos círculos uma metodologia desenvolvida por ele: a Análise de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito. Com essa ferramenta, os produtos japoneses superaram os padrões internacionais de qualidade e custo. A partir daí, os empresários e os empregados japoneses mudaram a meta de qualidade internacional (QI) para buscar a perfeição absoluta (PA) e passaram a ser procurados para assessorar outros países. As principais razões pelas quais a metodologia da qualidade não tem funcionado a contento, no Ocidente, são as seguintes: * Falta de apoio do presidente Sem a utilização real do tempo do chefe principal nada funciona. Ele tem que utilizar o seu tempo. Se ele convoca as chefias para uma palestra sobre valor para o cliente e, após a abertura, se retira porque tem um compromisso mais importante, está mostrando para seus subordinados que ele não considera o cliente em primeiro lugar. * Utilizada apenas para funcionários No Ocidente, os Círculos de Qualidade geralmente são apenas para funcionários; os gerentes não podem participar. Assim, não têm o apoio da gerência e não são considerados como trabalho da gerência. * Falta de treinamento A maioria dos integrantes dos Círculos de Controle de Qualidade do Ocidente não recebe treinamento adequado. * A participação é voluntária Tudo o que é feito por voluntários é tido como de importância secundária. * Tipos de círculos implementados Existe debate sobre a composição dos Círculos de Qualidade: se eles devem ser homogêneos ou heterogêneos. Os dois tipos devem existir. Os empregados deverão participar em grupos homogêneos e os geren- 140

151 tes devem participar de grupos multifuncionais, para resolver os principais problemas da organização e desenvolver novos produtos. * Metodologia de reuniões A metodologia convencional de reuniões não permite somar os mapas mentais dos membros do grupo. Ela deve ser substituída pela metodologia interativa. 141

152 MÓDULO 6 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1 - A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO A preocupação em entregar valor para o cliente gera o pensamento voltado para o processo, já que os processos devem ser melhorados antes que se consigam resultados melhores. prazo. Só os resultados contam em uma sociedade orientada para os números. O pensamento oriental, voltado para o processo, permitiu à indústria japonesa a sua vantagem competitiva nos mercados mundiais. Existem dois tipos de critérios de avaliação que podem ser usados para se dirigir pessoas: critérios de Processo (P) e critérios de Resultados (R). Considerando as funções de um gerente, verifica-se que o apoio e o estímulo são dirigidos ao melhoramento dos processos. O controle é dirigido aos resultados. Além disso, a preocupação orientada para as pessoas e aos esforços das pessoas contrasta com o pensamento orientado para os resultados examinados nas escolas de administração. No mundo ocidental, geralmente, não importa o quanto a pessoa trabalha; a falta de resultado reverterá em má classificação pessoal. A contribuição da pessoa é valorizada apenas pelos seus resultados em curto 142 A diferença entre os critérios "P" e "R" pode ser mais bem compreendida pela consideração do enfoque da administração japonesa, em relação às atividades dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). No Japão, a ação dos referidos Círculos é, geralmente, dirigida para melhoramentos dos processos internos

153 da empresa e, em consequência, do próprio ambiente de trabalho. O sistema de apoio é crucial. A administração ocidental interessa-se apenas pelo R (resultado) do controle de qualidade. O interesse e o apoio estão voltados para a economia feita pelos membros dos CCQs. Se a administração estiver interessada em apoiar os esforços de melhoramento dos CCQs, a primeira coisa a fazer é estabelecer critérios de processo: * percentagem de funcionários que trabalham voluntariamente nos CCQs (por chefia); * número de reuniões por mês, índice de participação; * número de relatórios apresentados; * número de melhorias apresentadas. Os resultados (R) são mais fáceis de quantificar. Por isso, as empresas do Ocidente que implantam CCQs só usam critérios de resultados (R): * número de vendas; * diminuição dos custos; * aumento dos lucros. Para que os CCQs não desapareçam nessas organizações, elas devem, também, usar critérios de processo (P), não com urgência. Dar valor para o cliente envolve o esforço consciente para criar um sistema que apoia e encoraja a utilização dos critérios P, dando também reconhecimento total aos critérios R. As recompensas dos critérios R são financeiras, diretamente voltadas para os lucros obtidos. As recompensas do critério "P" são emocionais, representadas pelo reconhecimento aos esforços feitos. Não podemos esquecer de que os dois hemisférios cerebrais devem ser recompensados. 2 - CONTROLE ESTATÍSTICO DE QUALIDADE O Controle Estatístico de Qualidade é apenas uma avaliação de resultado. Ele foi iniciado como uma inspeção "post-mortem" dos defeitos 143

154 ocorridos no processo de produção. Aumentar o trabalho na inspeção dos produtos ou serviços não representa necessariamente melhor valor para o cliente. As perguntas feitas pelo gerente ocidental são dirigidas aos índices orientados para os resultados "R", tais como: Qual foi o lucro? Quantos carros fabricamos? Qual foi a venda mensal? Se a produtividade e o Controle Estatístico de Qualidade servem apenas como avaliação para verificar os resultados "R", então o que deve ser feito? A resposta a essa pergunta é a seguinte: os "esforços feitos" para aumentar o valor entregue ao cliente (P) devem ser valorizados. Na maioria das empresas ocidentais muitos executivos desconhecem a existência de índices orientados para o processo (P). Esses dados geralmente não são disponíveis na empresa e nem ensinados nas universidades. Quando o gerente está procurando um resultado específico, tal como, lucro trimestral ou de vendas realizadas, o seu padrão de comparação é averiguar se a meta foi atingida ou não. Mas, quando ele usa as avaliações orientadas para o processo, a fim de examinar os esforços de melhoramento, os seus critérios oferecem mais apoio; talvez ele seja menos crítico, em relação aos resultados em curto prazo. O gerenciamento por resultados, representado pela Administração por Objetivos, é usado em quase todas as grandes organizações ocidentais; pois é ensinado quase em todas as suas universidades. O gerenciamento por resultados tem sua própria lógica e coerência. A ênfase da Administração por Objetivos é uma 144

155 cadeia de comando e uma hierarquia de: objetivos, padrões, controles e responsabilidades. O desempenho de cada gerente e funcionário é dirigido e julgado de acordo com essas metas numéricas. 3 PROBLEMAS COM RE- SULTADOS Os problemas criados pelo gerenciamento por resultado provêm justamente de suas metas numéricas. Os obstáculos mais graves são: * destruição do trabalho em equipe; * promoção da mediocridade; * implantação do medo; * pensamento a curto prazo; * despreocupação com o cliente; * alteração de dados. Veremos a seguir como cada um desses problemas afeta o futuro da organização. Destruição do trabalho em equipe As empresas ocidentais são orientadas funcionalmente. Elas têm setores de compras, engenharia, produção, marketing, finanças, etc. Dirigem o ganho em curto prazo de uma área, frequentemente, prejudicando as cotas dadas a outra unidade. Os problemas de interface entre áreas dificilmente são quantificáveis e, portanto, não serão considerados. São criados os "feudos" dentro das organizações, com sonegação de informações entre áreas importantes. Promoção da mediocridade Esse sistema reduz a iniciativa ou a exposição ao risco. É um sistema de atributos fixos: ou o funcionário atinge seu objetivo ou não atinge. O processo começa com a negociação das metas entre o chefe e seu subordinado. Para reduzir o perigo de fracassar, o subordinado luta por objetivos medíocres. 145

156 Implantação do medo O maior de todos os problemas é a implantação do medo entre os gerentes e os funcionários. Os empregados e gerentes temem o que acontecerá, se não alcançarem as metas. O medo é o principal desmotivador em um sistema de gerenciamento por resultado. Quanto mais rígidos e menos realistas forem as metas, maior será o medo. Pensamento a curto prazo Em um sistema de objetivos numéricos, padrões e cotas, os esforços recompensados são mensuráveis e de curto prazo. O horizonte mais próximo recebe mais atenção, mesmo que o futuro da organização dependa de fatores que não podem ser medidos, como a satisfação ou a insatisfação dos clientes. Os funcionários ficam ocupados no cumprimento de metas e não se preocupam com o valor entregue aos clientes. Despreocupação com os clientes O gerenciamento por resultados incentiva a organização a olhar para dentro, em vez de para fora onde está o cliente final. A realização está no cumprimento das metas numéricas e não na satisfação dos clientes. Alteração de dados O gerenciamento por resultados induz à falsificação de dados. Isso acontece como fuga às críticas e compromete a confiabilidade dos relatórios. RESUMO A Importância do Processo A preocupação em entregar valor para o cliente volta a atenção para o processo. Os processos devem ser melhores, para obter melhor resultado. Existem dois tipos de critérios de avaliação para gerenciar pessoas: critérios de Processo (P) e critérios de Resultados (R). Verifica-se que o apoio e o estímulo são dirigidos ao melhoramento dos processos e o controle é dirigido aos resultados. 146

157 As atividades dos CCQs devem ser dirigidas para melhoramentos no local de trabalho; mas a administração ocidental interessa-se apenas pelo resultado dos CCQs, mais fáceis de serem medidos: número de vendas, diminuição dos custos e aumento dos lucros. Para apoiar os esforços de melhoramento dos CCQs, é preciso estabelecer critérios de processo: percentagem de funcionários que trabalham voluntariamente nos CCQs (por chefia); números de reuniões por mês, índice de participação; número de relatórios apresentados; número de melhorias apresentadas. Controle Estatístico de Qualidade O Controle Estatístico de Qualidade é apenas uma avaliação de resultado. Quando o gerente procura um resultado específico, tal como, lucro trimestral, o padrão de comparação é averiguar se a meta foi atingida. Mas, quando ele usa as avaliações orientadas para o processo, a fim de examinar os esforços de melhoramento, os seus critérios oferecem mais apoio, talvez ele seja menos crítico em relação aos resultados em curto prazo. Problemas com Resultados Os problemas criados pelo gerenciamento por resultado provêm das metas numéricas. Os obstáculos mais graves são: a) destruição do trabalho em equipe: Cada área é avaliada por objetivos bem definidos e os sistemas de controle quantitativo causam conflitos internos. b) promoção da mediocridade: O processo começa com a negociação das metas entre o chefe e seu subordinado. Para reduzir o perigo de fracassar, o subordinado luta por objetivos medíocres. c) implantação do medo: Os empregados e gerentes temem as consequências de não alcançarem as metas. O medo é o principal desmotivador em um sistema de gerenciamento por resultado. d) pensamento em curto prazo: O horizonte mais próximo recebe mais 147

158 atenção, mesmo que o futuro da organização dependa de fatores não mensuráveis, como a satisfação ou a insatisfação dos clientes. e) despreocupação com o cliente: A realização está no cumprimento das metas numéricas e não na satisfação dos clientes. f) alteração de dados: O gerenciamento por resultados induz à falsificação de dados, para fugir das críticas e compromete a confiabilidade dos relatórios. 148

159 MÓDULO 7 - ATIVIDA- DES EMPRESARIAIS 1 DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO NAS ORGANIZA- ÇÕES * mão-de-obra, representada pelos funcionários. Nos países em desenvolvimento, esses quatro níveis se ocupam apenas da execução das atividades de rotina e, como as escolas desses países geralmente não ensinam Controle Estatístico de Processo, o normal é que as rotinas funcionem sem pontos de controle. Isso ocasiona variações muito grandes na qualidade dos produtos ou serviços. Eles ficam fora dos padrões internacionais, em qualidade e em custos. Para efeito didático, vamos classificar o quadro funcional de uma organização em quatro níveis: Os funcionários de todos os níveis da organização vivem correndo para "apagar incêndios". O tempo deles está 100% destinado às atividades de rotina descontrolada. * alta gerência, representada pela diretoria e seus assessores diretos; * média gerência, representada pelas chefias de assessores, divisões, departamentos e seus assessores; * supervisores, representados pelas chefias de primeiro nível; 149 Nas organizações líderes mundiais, os quatro níveis dividem o tempo entre as seguintes atividades: Rotina: Todas as rotinas estão sob controle estatístico de processo, para evitar que os padrões de qualidade previstos no projeto original se deteriorem.

160 Melhorias contínuas: As melhorias contínuas nos processos em andamento proporcionam o aumento contínuo do valor entregue aos clientes. Inovações: As inovações podem ser referentes a novos produtos ou serviços, ou às alterações dramáticas na organização da empresa, visando a simplificar processos, para melhoria da qualidade. O "Modelo Itoh" mostra a distribuição ideal do tempo dos ocupantes dos diversos níveis de uma organização moderna. gerência por AG, a média gerência por MG, os supervisores por SUP e a mão-de-obra por MdO. As inovações buscam melhoramentos drásticos, com grandes investimentos em tecnologia, equipamentos e tempo. As melhorias contínuas são obtidas pelo desenvolvimento de todo o quadro funcional nas técnicas de localização e solução de pequenos problemas, que sempre existem nas rotinas atuais. A alta gerência deve procurar dividir o seu tempo, aproximadamente, da seguinte maneira: * inovação 30%; * melhorias contínuas 60%; * rotina 10%. A média gerência, por sua vez, deve procurar dividir da seguinte forma: * inovação 10%; Estão representadas no gráfico as inovações em vermelho, as melhorias contínuas em azul e as rotinas controladas em alaranjado; a alta * melhorias contínuas 70%; * rotina 20%. 150

161 Os supervisores devem procurar utilizar o tempo da seguinte forma: * inovação 10%; * melhorias contínuas 50%; * rotina 40%. O restante do quadro de pessoal, representado no modelo com MdO, deve dividir seu tempo em: Os projetos, sem técnica e qualidade, transformados em rotina da empresa se deterioram com o tempo. Criam-se as conhecidas crises, por não terem pontos de controle. 2 ATIVIDADES ORGANIZA- CIONAIS * inovação 0%; * melhorias contínuas 20%; * rotina 80%. Os principais motivos das falhas dos novos projetos, nos países em desenvolvimento, são: * as normas internacionais de qualidade são ignoradas; * não há formação de grupos multifuncionais; * os clientes não participam da elaboração do projeto; * os fatores a serem controlados durante a operação não são considerados. A implantação de valor para o cliente, em qualquer organização, deve estar baseada, portanto, em três técnicas: a) Controle Estatístico do Processo b) Melhorias Contínuas c) Inovações 151

162 Basta uma delas não funcionar, para não se obter valor máximo para o cliente. Controle Estatístico de Processo O Controle Estatístico de Processo - CEP - não introduz qualidade, mas evita o aparecimento das crises nas rotinas em andamento. Deve ser utilizado pelos setores operacionais para manter a qualidade prevista no projeto original. Utiliza as seguintes etapas: * avaliação do desempenho do processo; * comparação do desempenho medido com os limites do controle. Melhorias Contínuas * detectar o que pode ser melhorado; * determinar as causas reais; * determinar as ações corretivas; * implementar essas ações; * padronizar as alterações. Inovações Os grupos multifuncionais, utilizados para desenvolver novos projetos de qualidade ou reformular totalmente processos existentes, visando aumentar o valor entregue aos clientes, utilizam as seguintes etapas: * determinar os clientes internos e externos; * levantar e comprovar as necessidades desses clientes; Os Círculos de Controle de Qualidade são utilizados para incrementar continuamente a qualidade dos processos em operação, elevando o seu desempenho e, portanto, o valor para o cliente. As melhorias são realizadas por meio das seguintes etapas: 152 * estabelecer as características dos projetos para atender a essas necessidades; * desenvolver os processos necessários para implantar essas características;

163 * estabelecer os pontos de controle desses processos; * transferir esses processos para a área operacional. pequenos investimentos. Sendo um esforço contínuo, tem seus efeitos cumulativos, mostrando uma elevação constante de valores para o cliente, com o passar dos anos. Existem, pois, dois enfoques do melhoramento: * enfoque gradual: melhorias contínuas; * grandes saltos: inovações ou novos projetos. As empresas japonesas, geralmente, favorecem o enfoque gradual; as empresas ocidentais, o dos grandes saltos. A inovação é mais aplicada nas áreas das Ciências e Tecnologia e Pesquisa e Desenvolvimento. As melhorias contínuas são mais usadas nas fases de: projetos, produção e mercado e áreas operacionais das organizações. As melhorias nos processos existentes representam um enfoque contínuo. Para sua implantação, são necessárias apenas técnicas simples e 153 A inovação é um fenômeno momentâneo; geralmente, exige tecnologia sofisticada e grande soma de recursos. RESUMO Distribuição do Tempo nas Organizações Podemos classificar o quadro funcional de uma organização em quatro níveis: Alta gerência Média gerência Supervisores Mão de obra Nas organizações líderes mundiais, os quatro níveis dividem o tempo entre as atividades: Rotina: estão sob controle estatístico de processo, para evitar que os

164 padrões de qualidade previstos se deteriorem. Melhorias contínuas: proporcionam o aumento contínuo do valor entregue aos clientes. Inovações: são referentes a novos produtos ou serviços, ou às alterações dramáticas na organização da empresa. Atividades Organizacionais Inovações - utiliza as seguintes etapas: determinar os clientes internos e externos; levantar e comprovar as necessidades desses clientes; estabelecer as características dos projetos para atender a essas necessidades; desenvolver os processos necessários para implantar essas características; estabelecer os pontos de controle desses processos; transferir esses processos para a área operacional. A implantação de valor para o cliente está baseada nas técnicas: Controle Estatístico do Processo, Melhorias Contínuas; Inovações. Controle Estatístico do Processo - feito por meio da avaliação do desempenho do processo e da comparação do desempenho medido com os limites do controle. Melhorias Contínuas - implementadas por meio das seguintes etapas: detectar o que pode ser melhorado; determinar as causas reais; determinar as ações corretivas; implementar essas ações; padronizar as alterações. 154

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