REFLEXÕES PARA CONCEPÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO

Transcrição

1 REFLEXÕES PARA CONCEPÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO Claudia Cimarelli Rodrigues Engenheira Mecânica (UFPR), Especialista em Administração da Produção (UFPR), Especialista em Engenharia da Qualidade (PUC PR), MBA em Controladoria (USP) e Mestranda em Administração, área de concentração em Gestão do Conhecimento (PUC PR); Professora da Faculdade SPEI. cimarelli@uol.com.br. Mari Regina Anastácio Administradora (UNIPLAC), Especialista em Administração Geral (FURB), Mestranda em Administração, área de concentração em Estratégia Empresarial (PUC PR); Professora na Faculdade Internacional de Curitiba - FACINTER e PUC PR. marir@rla01.pucpr.br RESUMO Este trabalho tem por objetivos fazer uma retrospectiva histórica da Teoria das Organizações (TO) em alguns dos aspectos que influenciaram os modelos de gestão ao longo do tempo e discorrer sobre os principais elementos que devem compor um modelo de gestão em face aos novos desafios a que estão submetidas as organizações. E ainda, analisar a proposta do modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) promovido pela Fundação PNQ em relação aos aspectos apresentados na revisão de literatura. Palavras-chave: modelos de gestão, teoria das organizações, prêmio nacional da qualidade. ABSTRACT This paper presents an historical restropective of the Organizational Theory (TO) focusing some of the aspects that had influenced the management models during a period of time and discourse about the main elements that must compose a management model in order to allow the organizations to face the new challenges of the competitive market. And also, to analise the proposal of the excellence model Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), sponsored by the PNQ Foundation in relation to the aspects presented in the literature revision. Key-words: management model, organizational theory, national quality award. 1 INTRODUÇÃO O momento singular vivido pelas organizações neste final de século, em que se presencia um crescente processo de globalização com amplas repercussões nos padrões de conduta política, econômica e social, impele as organizações a levarem em consideração, um conjunto mais amplo de variáveis para fazer face a novos patamares de flexibilidade e competitividade demandados neste novo cenário. Ao fazer um levantamento sobre a evolução da TO, torna-se visível a mutação das ênfases dadas pelos modelos de gestão ao longo do tempo. Neste sentido, é claramente perceptível que com o passar do tempo, mediante a complexidade crescente, os modelos de gestão passam a agregar e considerar um leque cada vez mais amplo de variáveis, sobre as quais estaremos discorrendo ao longo deste trabalho. Essa preocupação se tornou mais evidente em nosso país, quando o governo Collor em 1990 lançou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Em 1991, como uma ação deste programa, foi criada a Fundação para Prêmio Nacional da Qualidade e instituído o Prêmio Nacional da Qualidade, cujos critérios constituem-se em um modelo sistêmico de gestão. Observa-se a partir de então, que a premiação tem sido perseguida com afinco pelas organizações

2 comprometidas com a excelência em nosso país. Isto nos despertou o interesse em analisar a proposta do modelo de excelência do PNQ em relação aos aspectos apresentados na revisão de literatura. 2 UM BREVE APANHADO DA EVOLUÇÃO DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES O modelo tradicional de organização e administração, baseado na divisão do trabalho, surgiu com a Revolução Industrial e consolidou-se no inicio do século XX. Em parte, os mesmos fatores históricos que criaram o contexto favorável para o desenvolvimento desse modelo tornaram-se, dois séculos depois, responsáveis pela sua obsolescência. Os movimentos que fizeram nascer esse modelo, hoje o colocam em cheque, ao mesmo tempo que impulsionam o estudo e a aplicação de métodos participativos no campo da administração de empresas. São eles: o desafio da competitividade, acentuado pela formação de uma sociedade global baseada no livre comércio; a evolução tecnológica, que simplificou as estruturas, tecnicizou e virtualizou as organizações. (Maximiliano, 1995). Segundo este mesmo autor, nas últimas décadas, aceleraram-se os fatores que fragilizam esse modelo tradicional, estimulando muitas organizações, em particular as empresas industriais, a buscar alternativas na autogestão, ou gestão participativa. A teoria das relações humanas, que surge após a Teoria clássica de Taylor e Fayol, salienta as necessidades sociais do ambiente de trabalho. Após a ênfase nas relações entre indivíduos e grupos, esta se desloca para a questão da motivação no trabalho, aqui se sugere que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades que progride através de diferentes tipos. Tendo em foco as necessidades que precisam ser satisfeitas, caso a organização queira sobreviver. (Ramos, 1984). A idéia de integrar as necessidades individuais e organizacionais transformou-se também em uma poderosa força. A partir daqui, passa-se a perceber que ao lado dos aspectos técnicos, levantados pelas escolas clássicas, existem aspectos sociais. Assim, as organizações são mais bem compreendidas como sistemas sóciotécnicos, ou seja, vê-se estratégia, estrutura, tecnologia bem como as dimensões humanas e administrativas da organização como subsistemas com necessidades vivas que devem ser satisfeitas de maneira mutuamente aceitável. (Ramos, 1984) Segundo essa visão, esses aspectos do trabalho são inseparáveis, devido à natureza de que um elemento nessa configuração sempre tem importantes conseqüências para o outro. Quando se escolhe um sistema técnico (seja estrutura organizacional, estilo de liderança ou tecnologia, etc), este sempre tem conseqüências humanas e vice-versa. Quando se reconhece que os indivíduos, os grupos e as organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas, a atenção volta-se invariavelmente para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir várias formas de sobrevivência. O enfoque aqui passa a ser sistêmico. Este enfoque gerou muitos conceitos novos para se pensar as organizações. A Teoria dos Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral dos Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências, influenciando as organizações. O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão torna-se necessário o conhecimento de características dos sistemas - propósito, globalismo, entropia e homeostásia - bem como dos tipos e parâmetros dos sistemas - entrada, processamento, saída, retroação e ambiente. (Vasconcelos, 1997). Coletivamente essas idéias mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de libertação do pensamento burocrático e de realizar o processo de organização de maneira que atenda aos requisitos do ambiente. Estas descobertas são, agora, comumente rotuladas dentro da perspectiva conhecida como teoria da contingência e da prática do desenvolvimento organizacional (DO). (Vasconcelos, 1997).

3 Segundo Morgan (1996), em contraste aos modelos mecânicos, que tratam as organizações como sistemas relativamente fechados, prescritivos, normativos e configurados em partes estruturadas claramente definidas, o modelo orgânico, coloca que as organizações são sistemas abertos que são mais bem compreendidos como processos contínuos em interação com seu meio, em lugar de conjuntos de partes. Nesse sentido, para Morgan (1996) a teoria contigencial surge na metáfora orgânica, identificando espécies de organizações, alertando que a organização sempre tem um conjunto de opções. Tais idéias levam a crer que a organização eficiente é contingente às circunstâncias ambientais, e que as mesmas sempre tem escolhas, sendo que a eficácia organizacional depende da qualidade da escolha. Para essa teoria, o que ocorre dentro das organizações decorre do que existe fora delas. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações escolhem o ambiente e passam a ser condicionadas por ele, necessitando adaptar-se para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento aqui passou a ser de vital importância para a compreensão dos mecanismos organizacionais. A partir da teoria da contingência a variável tecnologia assumiu importante papel na teoria das organizações. Segundo esta abordagem, para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionarão as suas estrutura organizacional e o seu funcionamento. (Mintzberg, 2000). Já o D.O., abordagem que surge na mesma época da teoria contingencial, apresenta um conceito dinâmico de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional. E é constituído de três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. (Mintzberg, 2000). Para neutralizar as distorções adaptativas geradas pela teoria contingencial, foi desenvolvido o enfoque da polulação-ecologia, onde se interpreta que os ambientes selecionam as organizações que sobreviverão. Essa perspectiva populacional abre novas vias de investigação, pois encoraja compreender a dinâmica que influência o todo populacional das organizações. A idéia de que as organizações podem adaptar-se aos seus ambientes atribui muito mais flexibilidade e poder à organização e muito pouco ao ambiente como força na sobrevivência organizacional. Essa visão coloca a teoria da evolução de Darwin exatamente no centro da análise organizacional. As organizações como organismos da natureza, dependem, para sobreviver, da sua habilidade de adquirir adequado suprimento de recursos necessários aos sustentos da existência. (Mintzberg, 2000). As críticas feitas a essa teoria, afirmam que apresenta um enfoque determinístico e em conseqüência disto subestima a importância da escolha de uma direção estratégica para uma organização. Ela tendeu a ser parcial, enfatizando a escassez de recursos e a competição que permanece nas bases da seleção, ignorando o fato de que os recursos podem ser abundantes, bem como auto-renováveis e que os organismos tanto colaboram como competem. (Mintzberg, 2000). Quando estes aspectos negligenciados da população ecologia são levados em consideração, então uma visão mais balanceada da ecologia das organizações começa a emergir. Muitos biologistas agora acreditam que seja o ecossistema como um todo que evolui e que o processo de evolução possa realmente ser compreendido somente diante da ecologia total. Sugere desta forma, que a evolução seja sempre uma evolução de um padrão de relações que abrangem os organismos e os seus ambientes. A evolução envolve a sobrevivência do ajustamento e não apenas a sobrevivência do mais ajustado. Com esta perspectiva em mente, os

4 ecologistas acreditam que é preciso compreender que as organizações e os seus ambientes estão engajados em um padrão de criação mútua, em que cada um produz o outro. Exatamente como na natureza, em que o ambiente de um organismo é composto de outros organismos, os ambientes organizacionais são, de formas mais amplas, compostas de outras organizações. (Mintzberg, 2000). Assim, uma vez que se reconheça isso, torna-se claro que as organizações são, em princípio, capazes de influenciar a natureza dos ambientes. E exatamente como os ecologistas naturais estão preocupados com os efeitos desastrosos da poluição industrial no mundo. A ecologia organizacional está preocupada com as diretrizes individualistas de ação que ameaçam tornar o mundo social completamente inadministrável. Os ecologistas organizacionais acreditam que uma teoria de relações interorganizacionais é necessária caso se queira compreender como o mundo da organização realmente evolui. Observa-se, com base neste breve panorama, que diferentes paradigmas ao longo do tempo inundam o campo da Teoria das Organizações (TO). E ainda, que este é fortemente influenciado por outras áreas do conhecimento, de onde empresta não apenas termos, mas inclusive interpretações, visões de mundo. E esse conjunto passa então, a contribuir e conseqüentemente influenciar os modelos de gestão ao longo do tempo. 3 MODELOS DE GESTÃO 3.1 Modelos de Gestão e as vertentes de influência relativas ao contexto interno e externo Percebe-se na literatura não apenas controvérsias sobre a definição do que vem a ser um modelo de gestão, como também, confusão quanto a outros conceitos bastante difundidos, e que talvez servissem melhor para definir o que não é um modelo de gestão. Conceitos tais como: paradigmas, teorias, modelos, proposições, tecnologias, entre outros. Pereira (1995), define modelos de gestão como um conjunto de conceitos e práticas que, orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno como externo. Dentro de um panorama mais amplo, no que se refere à teoria das organizações, podemos observar que há diversas variáveis que podem atuar sobre os modelos de gestão nas organizações, que se complementam e podem auxiliar na compreensão do tema. Estão classificadas da seguinte forma: Contexto interno a organização: são as variáveis relacionadas com a cultura organizacional (e suas subculturas), as relações políticas, de poder, de interesses, estilos de liderança, estrutura organizacional, os aspectos cognitivos (modelos mentais dos seus membros), sendo que esses aspectos emergem da organização por suas características próprias. Contexto externo o ambiente: a influência de aspectos relacionados a questões de ordem social, cultural, legal, econômica, política ou tecnológica. A cultura subjacente a uma nação ou etnia (influenciam não apenas a criação e desenvolvimento de modelos, como podem inclusive determinar a aderência ou não de determinados tipos). Segundo Morgan (1996), apesar de todas as sociedades modernas terem muito em comum, seria um erro descartar as diferenças transculturais como sendo de pouco significado. O curso da história delineou muitas variações nas características sociais nacionais, nas visões do sentido da vida e nos estilos e filosofias nacionais de organização e administração. O sucesso do Japão na década de 70, o declínio industrial britânico, a fama da empresa americana e as características distintas de muitas sociedades organizacionais estão crucialmente ligadas a contextos culturais nos quais evoluíram.

5 Compreendendo os fatores culturais que configuram os indivíduos e as suas organizações, têm-se meios para compreender importantes diferenças transnacionais no comportamento organizacional. Convém salientar com relação a esse contexto a diferença entre os ambientes técnico e institucional que será abordada adiante. 3.2 Modelos de Gestão e as variáveis: A seguir são apresentadas algumas das variáveis que têm relação direta ou indireta com os modelos de gestão, e não devem passar desapercebidas ao se abordar o tema Ambiente Os estudos organizacionais passaram a dar certa ênfase aos aspectos ambientais, a partir do momento em que as organizações passaram a ser entendidas, não mais como sistemas fechados, mais enquanto sistemas abertos que interagem com o ambiente. (Morgan, 1996). Segundo Crubellate (1998, p.12), as dimensões geralmente consideradas como básicas para a análise de ambiente organizacional, em termos bastante amplos, correspondem às condições tecnológicas, legais, políticas, demográficas, ecológicas, culturais e econômicas que permeiam a atuação das organizações com inserção em determinado contexto. Wilson (1992), afirma que os conceitos de ambiente organizacional vêm, na literatura, sendo classificados em três categorias, a saber: como fato objetivo, entidade externa, independente e tangível, que pode ser prontamente acessado, passível de definição e descrição; fato subjetivo conjunto intangível de fatores externos (Wilson 1992, p. 35), que só pode ser definido a a partir de interpretações subjetivas, sem realidade objetivamente definida. O que pressupões que indivíduos e organizações podem perceber de maneira diferente o mesmo contexto ambiental, e conseqüentemente, agir de forma diferenciada (de onde decorrem muitos estudos relacionados aos esquemas interpretativos dos atores organizacionais); e como construído ou ordenado, ou seja, ao mesmo tempo em que o ambiente influencia e atua sobre a organização, ao mesmo tempo em que é constantemente definido pelos indivíduos, é também...recriado e redefinido por eles (Wilson 1992, p. 35). Barbosa (2001), classifica os elementos ambientais em micro e macro, salientando que não estão necessariamente e visivelmente divididos, mas em constante relações entre si. No nível macro concentram-se as condições culturais gerais sob as quais a organização está sustentada, suas bases de existência no ambiente. Caracterizada pelas condições culturais, aspectos político-legais, econômicos, religiosos e educacionais, influenciando o modo de agir das organizações. No nível micro, estão os indivíduos, as categorias profissionais e outras organizações que interagem com a organização em análise. Incluem-se ainda neste nível, as atividades internas, tais como estrutura e processos, cujas necessidades levam a estabelecer relações com o nível macro.

6 De acordo com Barbosa (2001, p. 19), a dependência que as organizações desenvolvem para com o ambiente irá influenciar o seu grau de autonomia com relação a ele, bem como a maneira como irá responder às suas pressões. Além disto, outros fatores, no que tange à necessidade de legitimação organizacional, também se apresentam como elementos que influenciam suas respostas a tais pressões. Desta forma, as pressões ambientais atuam no sentido de fazer com que as organizações mudem, em muitos casos, contra sua vontade, buscando sobreviver e ou manter suas relações mesológicas (2001, p. 19). Segundo a autora, a interação das relações da organização com o ambiente resulta em dependência recíproca entre organização e ambiente, em que culmina ma impossibilidade de autonomia organizacional no processo decisório. Em que pese o fato de as decisões organizacionais ficarem submetidas ao ambiente, tal como também pode ocorrer, que o resultado de suas ações venha interferir no mesmo, de tal modo que este se investe no papel de controlador permanente das ações organizacionais. Os conceitos de ambiente técnico e institucional estão vinculados ao tipo de dependência organizacional em face das pressões ambientais O ambiente técnico e institucional O ambiente técnico, segundo Scott (1991), engloba os fatores que suprem as dependências de recursos vitais. Fatores estas que vão determinar sua competitividade e posicionamento no mercado. Este ambiente pode ser caracterizado como fonte de recursos ou como fonte de informações. Segundo esta perspectiva, as organizações estão fortemente voltadas para os aspectos de ordem econômica, onde há a primazia de uma racionalidade funcional, voltada aos interesses predominantemente de mercado. O ambiente institucional amplia os aspectos relacionados ao ambiente técnico, pois adiciona a este, fatores sociais e culturais, pondo em evidência sistemas simbólicos, como regras normativas, construções cognitivas e processos regulativos, na formação do comportamento social (Scott 1991 e 1995). O ambiente institucional é caracterizado pela necessidade da organização de conformar-se as regras socialmente constituídas, para obter com isto legitimidade e apoio. Os mecanismos de controle sobre as organizações não são de ordem econômica, mas regulamentações, regras, e inspeções (Meyer et al., 1983). Perspectiva do ambiente institucional versus ambiente técnico Dimensões relevantes Ambiente institucional Ambiente técnico Contexto ambiental Político e legal Mercado Fator de demanda-chave Legitimidade Recursos Tipo de pressão Coercitiva, mimética e Competitiva normativa Constituintes-chave Estado, agências e associações profissionais Mecanismos de controles externos Regras, regulamentações, inspeções Fatores do sucesso Conformidade às regras e organizacional normas institucionais Fonte: Oliver (1997, p.102) in Pacheco (2001). Fontes de fatores de produção escassas Troca crítica de dependências Aquisição e controle de recursos críticos Os modelos que tendiam a dar uma atenção exclusiva ao ambiente técnico foram recentemente desafiados, pois se demonstrou que este ambiente acabava incorporando elementos simbólicos e culturais, o que fazia com que perdesse o seu caráter exclusivamente técnico, tornando-o também institucionalizado. As idéias institucionais deixam de lado a visão das organizações por um prisma técnico e racional, e passam a aceitá-las como conectadas e construídas por um ambiente social maior (Pacheco, 2001, p. 5).

7 Observa-se que os dois tipos de ambiente não são dicotômicos, mas fazem parte de um contínuo. Para Scott (1991) as diferenças entre os dois tipos de ambiente devem ser tratadas como dimensões nas quais os ambientes variam. Tanto o ambiente técnico como o institucional, exercem pressões que impulsionam as organizações a mudança. De forma que suas ações tendem a homogeneização, com possibilidade de tornarem-se tornando-se isomórficas às prescrições institucionalizadas Isomorfismo institucional O isomorfismo institucional caracteriza-se, pela busca de similaridade de princípios institucionais, proveniente da grande incerteza ambiental que vem fazendo com que as organizações busquem a obtenção da legitimidade institucional por meio de práticas cada vez mais homogêneas às de outras organizações que fazem parte do seu campo organizacional (Pacheco, 2001, p. 4). DiMaggio e Powell (1983), apresentam três tipos de pressões institucionais que se traduzem em mudanças isomórficas: mecanismo mimético, mecanismo coercitivo e mecanismo normativo. O isomorfismo mimético refere-se a adoção de modelos/práticas/instrumentos utilizados por outras organizações consideradas bem sucedidas. O isomorfismo normativo caracteriza-se pela adoção de padrões e técnicas que são legitimados por uma classe profissional, decorre do processo de profissionalização. Esse processo leva as organizações a adotar padrões de atividade semelhantes, para assegurar aos profissionais os mesmos benefícios oferecidos pelas organizações concorrentes (Andrade, 2000, p. 15). O isomorfismo coercitivo resulta de pressões formais e informais exercidas por força da lei, deliberações governamentais, exercida por uma organização de maior poder sobre outras, que dela dependem, ou ainda de expectativas culturais da sociedade (DiMaggio e Powell, 1983). Slack e Hinings (1994), citados por Pacheco (2001), revelam que os três mecanismos estão presentes no isomorfismo, variando apenas o seu grau de atuação.

8 Estas definições serão utilizadas na tentativa de compreender o processo de mudança ocorrido nas instituições privadas de ensino superior brasileiras. Pois percebesse-se que a forma como vem sendo colocadas as políticas emanadas do Estado, estas sujeitam impregnar as instituições com o fenômeno do isomorfismo coercitivo Estratégia A literatura sobre estratégia organizacional apresenta significativo e vasto conteúdo. Várias áreas do conhecimento tem contribuído para compreensão do processo estratégico (Minztberg, 2000). De forma que não existe uma definição que seja consensual. Porém, existem muitas definições reconhecidas como válidas. O fato de o termo estratégia apresentar na literatura uma diversidade de sentidos bastante ampla, faz-se necessário apresentar alguns desses sentidos como forma de enriquecer o entendimento do que a palavra estratégia pode efetivamente alcançar, e assim, expandir as possibilidades de sua aplicabilidade (Mintzberg, 2000). Ao longo da evolução do pensamento sobre estratégia, sua definição tem tido diferentes significados, que em alguns casos chegam a se complementar. É o que ocorre com os conceitos que derivam da área militar e da economia clássica. Na área da administração, o uso da palavra estratégia foi absorvido, em seu princípio, da área militar, em que o significado principal acabou sendo ampliado para muitos conceitos. Aqui a estratégia está relacionada ao controle da situação e derrota do inimigo, onde as ações eram traçadas pelo grande general e deveriam ser seguidas à risca. As definições baseadas na economia neoclássica (determinismo econômico), aprofundam o significado da expectativa racionalista, voltada a objetivos, onde além de incorporar o de origem militar, explora a dominância de um modelo racional mecanicista de onde para a conquista dos objetivos, os concorrentes devem ser derrotados e se possível exterminados. Em que estratégia é como um grupo de técnicas racionais para se conseguir algum controle sobre o ambiente. Pressupõe-se, que aqueles que não aderem ao modelo racional, ou seja, que não adotam nenhuma estratégia podem sucumbir no do mercado. (Carrieri, 1998). Neste sentido, o comportamento estratégico das empresas é tido como o processo de interação das empresas com o seu ambiente adaptação constante ao ambiente. Corroborando com esta visão de estratégia encontram-se os autores Chandler e Ansoff. Porter e seus seguidores influenciam a visão dominante na década de oitenta, em que ao tom da economia neoclássica é acrescentado o predomínio da competição. Porter (1992), constata que a estratégia competitiva pode ser entendida pela criação e transformação que ocorrem nas chamadas vantagens comparativas para vantagens competitivas. A ênfase estava no desenvolvimento econômico via preço. A fase seguinte acrescentaria, a variável tecnologia ao processo estratégico, o foco estava no desenvolvimento tecnológico e de produtos diferenciados, abrandou-se a importância a longo prazo, dos preços. Em que o domínio da tecnologia levaria a detenção do poder no mercado competitivo. A complexidade crescente do contexto organizacional leva naturalmente, a crescente expansão do número de variáveis a fazerem parte do processo estratégico. Desta forma, surge a época em que a estratégia deixa de incluir apenas aspectos econômicos, para dar vazão a questões, tais como: pessoas, recursos, jogos de poder, cultura, ideologias. A estratégia, passa a ser vista também como um processo socialmente construído. (Pettigrew, 1997).

9 Minztberg (2001, p. 31), coloca que conquanto existam vários relacionamentos entre as várias definições, nenhum relacionamento isolado nem qualquer definição única, no que diz respeito ao assunto, assume precedência sobre os demais. De algumas maneiras, essas definições competem e se ao mesmo tempo de complementam. (...) Cada uma das definições acrescenta elementos importantes à nossa compreensão de estratégia (...) Estrutura Da interação das dimensões estratégicas, de estrutura, de processos e de pessoas e sua efetividade condicionada à cultura, depende a excelência organizacional. Enquanto a estratégia determina o rumo da organização, seu ritmo e padrões de crescimento, a estrutura dá suporte a essa dimensão e através de ações sistêmicas, funcionais e / ou interfuncionais que chamamos de processo, operacionaliza esse esforço na direção estratégica. Crainer (2000), ao fazer uma revisão dos grandes pensadores da administração, faz uma análise da evolução da organização da era da máquina à era da informação. Segundo Crainer a administração científica de Taylor, construída em torno da especialização e da divisão do trabalho, alcançou seu ápice com o advento da linha de produção em massa e durante os últimos 20 anos foram feitos grandes esforços para erradicar o taylorismo do chão de fábrica. O autor expõe que embora as organizações funcionais não tenham fracassado, elas não são eficientes e cita como exemplo o fato das organizações funcionais estabelecerem metas funcionais e não voltadas para o negócio; dos processos de negócio em geral, passarem de um nível hierárquico para outro quando passam de uma função para outra; de ao invés de maximizar o potencial humano, os funcionários serem superespecializados e atrelados às limitações das definições constantes na sua função; e de eventuais problemas ou dúvidas dos clientes que abrangem mais de um departamento serem eternamente transferidos. Em 1962, Chandler realizou uma pesquisa aonde veio a relacionar as mudanças estruturais das organizações à estratégia de negócios utilizada por cada empresa. Chegou à conclusão de que a estrutura organizacional da empresa era determinada por sua estratégia mercadológica.

10 Esta determinação passou por quatro fases distintas: 1. Acumulação de recursos: ampliação das instalações de produção e preocupação com matéria prima; 2. Racionalização do uso dos recursos: contenção dos custos e ênfase no planejamento; 3. Continuação do crescimento: aumento da eficiência de vendas, compras, produção e distribuição, grande competitividade, diversificação; 4. Racionalização do uso dos recursos de expansão: ênfase em estratégia mercadológica, início da estrutura multidepartamentalizada, preocupação com o planejamento a longo prazo. Como resultado, concluiu que diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias que, por sua vez, exigem diferentes estruturas organizacionais. Segundo Crainer (2000), grande parte das discussões atuais sobre globalização ou localização pode ser associada ao delicado equilíbrio entre as forças gêmeas da descentralização ou centralização. No início da década de 60, o sociólogo Tom Burns concluiu que a máquina burocrática inspirada em Weber era seriamente limitada pelo fato de não comportar mudanças no ambiente interno ou externo. Burns enfatiza o modelo organizacional em redes, com visão e valores compartilhados, trabalho em equipe abrangendo várias funções e compartilhamento do conhecimento e especialização. Crainer cita a pesquisa de Larry Hirschorn e Thomas Gilmore, segundo os quais os relacionamentos comerciais estão sendo revolucionados pela dinamicidade dos mercados, pelas novas tecnologias e pela competição global. Segundo eles, à medida que a empresa passa a atuar neste novo cenário, fora de suas fronteiras tradicionais, as funções e tarefas que as pessoas desempenham tornam-se difusas e ambíguas. Porém os autores destacam que o fato das funções não serem mais claramente definidas não significa que as diferenças de autoridade, habilidade, talento e perspectiva desapareceram. Acreditamos que a ênfase não deve recair apenas no que é feito, mas como é feito. As características das novas organizações, segundo Crainer (2000) são: elas são flexíveis e fluem livremente; as hierarquias são reduzidas e as organizações tornam-se mais enxutas e ajustadas; elas buscam idéias e feedback de todos, tanto dentro como fora da organização; são baseadas em redes; são impulsionadas por metas corporativas e utilizam a tecnologia como um recurso chave. Crainer cita a pesquisa de Jerry Porras e James Collins, os quais ao analisarem fatores comuns entre empresas que apresentam sucesso e longevidade, e destaca que as empresas bemsucedidas em longo prazo têm valores fortes e não são totalmente voltadas para os lucros, porém são impulsionadas por metas audaciosas, pensam grande e são muito ambiciosas. Para Ghoshal e Bartlett (2000) a Estrutura é apenas a anatomia; é preciso conhecer também a fisiologia (fluxo de recursos e informação) e a psicologia (cultura e valores) da organização.

11 3.2.5 Pessoas Os novos tempos, fortemente influenciados pela globalização da economia mundial, pedem novas técnicas de gestão do ativo humano das organizações. Pedem processos integrados e fundamentos nas competências e habilidades pessoais e profissionais. Pedem empreendedores individuais, ao invés de simples colaboradores e cumpridores de normas e procedimentos. Pedem a ação do cliente interno, como protagonista do negócio. A moderna área de gestão do ativo humano das organizações deixa de ser apenas cumpridora da burocracia legal e passa a desempenhar atividades que agregam valor mensurável ao negócio. Portanto, dentro desse enfoque moderno de gestão, as empresas devem, sem perda de tempo, redimensionar seu mais importante ativo, o humano. (Figueiredo, 1999). O objetivo continua sendo aumentar a produtividade, mas a ênfase está na idéia de que o desempenho das pessoas depende da qualidade das relações entre a administração e os trabalhadores. Além disso, os princípios das relações humanas recebem a influência do grupo de trabalho sobre o desempenho do indivíduo. (Cavalcante, 1966). A desumanização da organização, ou seja, a utilização de um ser humano (empregado) por outro (empregador), como se fosse uma máquina, um objeto a ser manipulado, permaneceu até nossos dias, repetindo, em muitos aspectos, aquela relação de autoridade entre o senhor e seu escravo, onde os interesses são positivamente antagônicos, o primeiro deseja explorar ao máximo a capacidade do segundo, enquanto que este procura defender ao máximo seus anseios de liberdade. Segundo Figueiredo, não bastará mais contratar os braços e as pernas dos profissionais, como na era industrial. A nova era, também considerada a era do conhecimento, pede que se contrate a mente e o coração das pessoas. De pouco adiantarão os modernos equipamentos e sistemas se não houver mentes emocionalmente equilibradas para fazê-los funcionar. O mesmo ocorrerá com as modernas instalações destinadas ao varejo de nada adiantarão se não houver pessoas adequadamente maduras e seguras para fazer o negócio acontecer. Nasce o conceito do ativo humano, aquele que empresta vida aos demais ativos da organização. Para Drucker (1998), a organização constituindo-se de especialistas de conhecimento, precisa de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa comum, ao invés de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, ela não pode ser uma organização de chefe e subordinado. E deve ser organizada como uma equipe Política e Cultura Organizacional Conforme colocado por Ghoshal e Bartlett (2000, p. 268), os novos modelos necessitam de um novo contrato moral entre a empresa e seus detentores de interesses (...). Como sabemos, bases morais, assim como as culturas organizacionais, assentam-se em crenças e valores. Ao se falar sobre organização, é importante destacar que esta possui uma dinâmica interna, a qual pode ser analisada em termos do contexto da cultura organizacional, clima e identidade organizacional. Estes conceitos caracterizam a atmosfera e atributos de uma organização em termos de como ela lida com seus membros, metas e objetivos além do ambiente de trabalho. A cultura organizacional se refere ao padrão compartilhado de crenças, suposições e expectativas tidas pelos membros da organização e sua maneira de perceber o ambiente de trabalho bem como suas normas, papéis e valores. (Ghoshal e Bartlett, 2000).

12 Ao se falar sobre cultura, na verdade, está sendo feita uma referência ao processo de construção da realidade que permite às pessoas ver e compreender eventos, ações, objetos, expressões e situações particulares de maneiras distintas (Morgan, 1996). Segundo Morgan (1996), se tentarmos entender as organizações como sistemas de governo e desvendar a detalhada política da vida organizacional é possível compreender qualidades importantes da organização, que são freqüentemente ignoradas. Ao se falar sobre autoridade, poder e relações superior-subordinado, não é preciso muita imaginação para reconhecer como os aspectos políticos que envolvem as atividades daqueles que fazem as regras e aqueles que as seguem. A partir desta idéia, fica claro que as organizações funcionam como sistemas de governo, que variam de acordo com os princípios políticos empregados. Uma análise da organização a partir da perspectiva de comparação com diferentes formas de governo pode colocar a compreensão da organização dentro de uma ótica mais revigorante. A política de uma organização é mais claramente manifestada nos conflitos e jogos de poder e nas intrigas interpessoais que resultam do fluxo de atividade organizacional. Pode-se analisar a política organizacional de maneira sistemática, focalizando as relações entre interesses, conflito e poder. Os interesses divergentes dão origem aos conflitos, visíveis ou invisíveis, que são resolvidos ou perpetuados por vários tipos de jogos de poder. Uma maneira que tem particular relevância para o entendimento da política organizacional é conhecer os interesses em termos de três domínios inter-relacionados relativos à tarefa organizacional de alguém, sua carreira e sua vida pessoal. A orientação de diferentes pessoas em relação a esses três domínios varia de uma situação para outra, produzindo grande variedade de estilos de comportamento. O conflito aparece quando os interesses colidem. O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizões. O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse acabam resolvendo-se. O poder influencia quem consegue o que, quando e como. Algumas pessoas vêem o poder como um recurso (como alguma coisa que alguém possui), outras como uma relação social caracterizada por algum tipo de dependência (como um tipo de influência sobre alguma coisa ou alguém). E a maior parte dos teóricos assume a definição dada pelo cientista político Robert Dahl, sugerindo que poder envolva a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça, alguma coisa que de outra forma, não seria feita pelo grupo ou organização. Para Clegg (1993) quem fala em organização está falando em poder. Este autor, quando aborda a questão do poder, vai além da concepção weberiana de que o poder organizacional se fundamenta na estrutura organizacional e nas relações entre os diferentes níveis. Segundo ele, o poder tem diferentes formas de se manifestar na organização, onde, algumas são mais aparentes, ou diretas e outras se estendem também a práticas culturais de adesão, de permissão e de persuasão, etc. A resistência à disciplina é permanente por causa da conjunção poder-regras, verdadeiro laço de significação e de interpretação que, em razão de sua reinterpretação, está sempre posta como questão, pois o poder posiciona o sujeito, destacando as práticas disciplinares que definem as possibilidades, as impossibilidades e ações correlatas. Clegg acredita que a disciplina e as regras são necessárias para se garantir a ação organizacional. Desta forma, é importante que existam formas de regulação de práticas que os atores devem observar. A partir desta idéia, expõe que o poder é inerente à autoridade e é legitimado através de regras; a interpretação das regas deveria ser então, disciplinada e regulada.

13 As organizações são coalizões e são formadas por coalizões, e a formação de coalizões surge quando grupos de indivíduos reúnem-se para cooperar em assuntos específicos, eventos ou decisões, ou para defender valores específicos e ideologias. Este mesmo autor coloca a ação estratégica como uma das possibilidades de se articular interesses na organização, pois estas podem vir a constituir-se como meio para redução de conflitos na organização Liderança Bergamini (1994) assim descreve o fenômeno da liderança: a liderança acontece no processo por meio do qual um ou mais indivíduos têm sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros. (...) Certos indivíduos emergem como líderes devido ao seu papel em configurar a experiência de forma a oferecer bases viáveis de ação. (...) o líder existe como um líder formalizado somente quando atinge uma situação na qual se presume, ou se oferece e é aceita pelos demais como uma obrigação, expectativa ou direito de dar forma à experiência. (...) A liderança repousa em grande parte na criação de um ponto de referência, frente ao qual pode emergir um sentimento de organização e direção. (...) ele é configurado por meio da interação de pelo menos dois pontos de referência, isto é, o dos seguidores e o dos líderes. Segundo Bergamini (1994), a liderança funciona influenciando o relacionamento entre a figura e o fundo e, conseqüentemente, o sentido e a definição do contexto como um todo. As ações e as declarações dos líderes guiam a atenção dos que estão envolvidos numa situação de forma consciente ou inconscientemente planejada para delinear o sentido da situação. As ações e as declarações dos líderes enquadram e dão forma ao contexto da ação de tal maneira que os membros desse contexto são capazes de usar o sentido assim criado, como um ponto de referência para sua própria ação e compreensão da situação. É importante criar a consciência de que liderança não é uma ferramenta ou um estudo de meios. Mas um processo que ocorre a cada instante, momento a momento, dia após dia. A liderança eficaz pressupõe congruência de ações, consciência de como seu comportamento afeta a organização como um todo. Desta forma, focalizar a maneira pela qual o sentido é criado, mantido e mudado oferece um poderoso meio de entender a natureza fundamental da liderança como um processo social. Partindo-se desta análise pode-se perceber a influência da liderança na definição de modelos de gestão em nível organizacional. Não há como separar gerência de mensagem, educação gerencial para alterar comportamentos pessoais e organizacionais. (Ghoshal e Bartlett, 2000) Processos e tarefas Processo é entendido como um conjunto de recursos e atividades inter relacionadas que transformam insumos em produtos, sendo que esta transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo, e exige um certo conjunto de recursos. Segundo Hammer (1997), para uma empresa começar a caminhar rumo ao foco dos processos é necessário tomar algumas atitudes: reconhecer e nomear seus processos, identificando e dando nomes a esses processos. A identificação do processo exige olhar horizontalmente a organização como um todo. garantir que todos na empresa se conscientizem desses processos e de sua importância para a empresa. A adoção do foco nos processos não muda imediatamente as tarefas

14 realizadas pelas pessoas, mas muda sua mentalidade, ou seja, conseguem deslocar o foco dos indivíduos da organização e suas atividades do pequeno para o grande. avaliar os processos, identificando medidas chaves do que é importante para o cliente, custos de processos, utilização de ativos e outras questões financeiras para direcionar os esforços no sentido de melhorá-los. adotar gestão do processo. A essência de organização orientada pelo processo é uma troca de iniciativa e oportunidade na busca de criar valor para o cliente. Para Hammer (1997), o trabalho precisa ser inteligente, motivador e desafiador, ter um ciclo de aprendizado e ser adaptado às circunstancias especificas de processo e do cliente. Imaginação, flexibilidade e comprometimento com os resultados se fazem necessários. Essas mudanças representam uma transformação radical na cultura das organizações modernas, ou seja, o nexo dos valores que direcionam o comportamento Tecnologia A Revolução Tecnológica, em acelerado processo desde o final da Segunda Guerra Mundial, está provocando uma profunda modificação no sistema Capitalista Industrial. Em conseqüência disto, a vida organizacional está sendo provida de uma nova infra-estrutura para as atividades produtivas e comunicativas. A tecnologia é uma variável independente que influencia as características organizacionais, podendo estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia pode ser considerada de duas formas: tecnologia como variável ambiental, ou seja, como componente do meio ambiente; tecnologia como variável organizacional, na medida em que faça parte do contexto interno da organização. Os avanços da tecnologia, segundo Crainer (2000), oferecem meios mais eficazes para capturar e utilizar informações sobre as necessidades e o comportamento dos clientes, equilibrando customização e complexidade, oferecendo também novas formas de administrar o fluxo físico de bens, como também exercendo impacto sobre as relações sociais em nível organizacional. Nesse contexto a tecnologia da informação (TI), que era usada para automatizar processos, hoje se tornou um ativo a ser gerido pelas empresas. Antes os diferenciais de competitividade estavam baseados no custo e na diferenciação. Hoje, a TI é também um diferencial que assume o papel de facilitador dos processos. Matéria bruta e trabalho não são mais os principais fatores de produção. Hoje se aponta para a Informação e o Conhecimento. As novas tecnologias criaram novos espaços do conhecimento. 4 O MODELO DE EXCELÊNCIA PROPOSTO PELA FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. Naquela ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige Nacional Quality Award, em O modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. Este modelo é

15 promovido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, cuja missão é promover a conscientização para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a transmissão de informações e conceitos relativos às práticas e técnicas modernas e bem sucedidas de gestão. À medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência sofrem atualizações. Os fundamentos da excelência que servem de referencial para os Critérios de Excelência do PNQ são os seguintes (FPNQ, 2001): Gestão centrada nos clientes - o conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização. As estratégias, planos e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes. Foco nos resultados o sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de forma balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. Comprometimento da alta direção a força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendoos com resultados. Responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser atendidas, sendo a postura da organização é pró-ativa em relação às demandas e aos fatos e não se restringe ao mero cumprimento de leis e à solução de problemas apontados pela comunidade. Valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satisfação da força de trabalho. Visão de futuro de longo alcance a antecipação às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade é essencial para o sucesso de uma organização no longo prazo. Gestão baseada em processos e informações a base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Ação pró-ativa e resposta rápida a pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades emergentes.

16 Aprendizado contínuo - a resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com custo mais reduzidos. A contínua incorporação de melhorias ou a introdução de inovações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refinados. O modelo de Excelência do PNQ representado pela figura mostrada abaixo enfatiza a incorporação dos fundamentos da excelência às operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias. A Figura 1 simboliza um ser vivo, composto por elementos imersos num mesmo ambiente, que interagem de forma harmônica e sincronizada, e que, para sobreviver e se desenvolver, necessita de um perfeito relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. Este ser vivo é a organização e seus elementos são os Critérios de Excelência Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes e Sociedade 4 Informação e Conhecimento 5 Pessoas 6 Processos 7 Resultados da Organização. 4 Figura 1 fonte: FPNQ, Critérios de Excelência, Os sete Critérios de Excelência referem-se: À figura central do Modelo de Excelência é o Critério Clientes e Sociedade. Os clientes são a razão de ser da organização e, em função disto, suas necessidades devem ser apuradas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistá-los e retêlos. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve apurar e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e contribuindo com o desenvolvimento das comunidades ao seu redor. À equipe de Liderança estabelece os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminação da cultura da excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam criticamente o seu desempenho global e tomam, sempre que necessário, as ações requeridas. Às estratégias são formuladas para direcionar o desempenho da organização e determinar a sua posição competitiva. Estas são desdobradas em planos de ação, para o curto e longo prazo, que servem como referência para a tomada de decisões e para a aplicação de recursos na organização. Além disso, esta é a componente do Modelo que se procura com o planejamento do sistema de medição do desempenho global, de forma a comunicar claramente a visão e as estratégias da organização para as partes interessadas e a permitir a análise crítica do desempenho global pela liderança.

17 Às pessoas que compõem a força de trabalho capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, executam processos, identificam as melhores alternativas de captações e aplicações de recursos e utilizam os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em produtos, criando valor para os clientes, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das comunidades ao seu redor, de acordo com o que estabelecem as estratégias e os planos da organização. Aos resultados da organização servem para acompanhar seu desempenho e suas tendências em relação aos clientes e ao mercado, às finanças, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas durante a definição das estratégias e planos, para eventuais correções de rumo ou para reforços das ações implementadas. Finalmente, a experiência acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memória histórica da organização e sua principal fonte de melhoria e inovação. O conhecimento representa a inteligência da organização, propiciando a análise crítica e a tomada das ações necessárias, em todos os níveis. Portanto, a gestão das informações e o capital intelectual são elementos essenciais para a jornada em busca da excelência. 5 ANÁLISE Antes de procedermos à análise do PNQ, cabe a consideração de que os Critérios de Excelência não foram escritos com a intenção de servir como manual de implementação de um sistema de gestão específico, mas, sim, como guia para avaliar qualquer tipo de organização. Portanto, não podem ser prescritivos. Tendo em vista a crescente complexidade e dinamicidade as quais as organizações estão submetidas, torna-se fundamental atentar para que a organização não se limite apenas a dimensão tecnicista, mas busque ampliar a compreensão do seu ambiente técnico, acrescentando ao mesmo, aspectos de ordem institucional, onde estão inseridas dimensões relacionadas a questões sociais e culturais. Um modelo para fazer frente a este cenário deve ser capaz de conforme muito bem sintetizado por Ghorshal e Bartlett (2000): Focalizar nas possibilidades futuras e não nas realizações passadas; Permear a cultura organizacional, libertando a empresa das restrições passadas e elevando as expectativas dos funcionários; Construir uma visão compartilhada da empresa, e não apenas estabelecer metas financeiras; Reconhecer as pessoas como elemento central da empresa, uma empresa competitiva é formada por pessoas com alta competitividade; Substituir o controle rígido pela ênfase no aperfeiçoamento e empreendedorismo; Prover a organização de flexibilidade para constante adaptação a um ambiente mutante (multidimensionalidade estrutural e criação de processos dinâmicos); Desenvolver perspectivas internas (para compreender o ambiente) e a diversidade de recursos e capacidades (para reagir ao ambiente) para garantir a flexibilidade; Deixar de ser uma hierarquia de tarefas para ser um portfólio de processos ; Dar lugar a formas espontâneas de distribuição de recursos: proatividade e autoorganização; Adotar uma abordagem contingencial e orgânica; Compreender que a transformação organizacional depende da transformação das pessoas que a compõem (criação de novas matrizes modelos mentais);

18 Estar exposta à tensão entre duas forças simbióticas: a necessidade da melhoria contínua no desempenho operacional (racionalização) e a necessidade de crescimento e expansão (revitalização). O modelo de excelência proposto pela FPNQ pelo fato de contemplar um leque bastante abrangente de variáveis - tais como: Liderança, Estratégia e Planos, Clientes e Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da organização parece-nos capaz de sustentar muitas das capacidades acima elencadas por Ghorshal e Batlett. Porém, dentre as características expostas, algumas delas por não serem tão visíveis, torna-se difícil perceber sua presença, pois se trata mais, a nosso ver, de uma dinâmica na relação entre as variáveis, só percebida na prática. A partir das variáveis por nós elencadas no desenvolvimento do trabalho, observamos que o modelo PNQ apenas tangencia aspectos relacionados às questões de ordem política, onde se inserem os jogos de poder, de interesse e os conflitos como ressaltados anteriormente. Estes aspectos são por nós considerados de grande relevância, pela forte interferência que podem ocasionar nos sistemas de gestão. Acreditamos, assim, que o modelo deveria dar uma atentar para esta variável. Outro fator, que achamos importante levantar nesta análise é o seguinte: em que pese os critérios de excelência não terem a pretensão de serem prescritivos, o fato de empresas reconhecidas pela sua excelência estarem adotando-os, aliado a credibilidade da fundação - por estar alicerçada nos modelos mais avançados a nível mundial (europeu e americano) e a seriedade e independência demonstrada na condução do processo de premiação, - este modelo passa a ter uma grande propensão a influenciar em direção ao fenômeno de isomorfismo mimético. De modo geral consideramos o modelo PNQ muito bem estruturado em seus elementos constituintes, na forma com que vem sendo operacionalizado pela FPNQ. 6 CONCLUSÃO Conforme colocado por Ghoshal e Bartlett (2000, p. 268), os novos modelos necessitam de um novo contrato moral entre a empresa e seus detentores de interesses (...). Talvez este seja o ponto primordial para o nascimento dos novos modelos de gestão. Os papéis e as ênfases necessitam ser mudados, uma vez que, a crescente complexidade e velocidade das mudanças requerem flexibilidade para que a competitividade possa ser mantida. A sobrevivência das organizações modernas passa por aí. Nesta mudança de papéis, onde base e topo já não mais sustentam a visão tradicional, onde o poder é, ou pelo menos deve ser deslocado, é onde reside o grande impasse das organizações - para conseguirem efetivamente dar conta de novos modelos. Como inverter a pirâmide de poder? Como contrabalançar os poderes? Como trabalhar esta nova configuração de poder? Ainda não existem respostas para este dilema, possivelmente cada organização terá que buscar a sua resposta, a resposta poderá ser diferente a cada organização. Nossos estudos e reflexões nos levaram a acreditar que um modelo de gestão para estes tempos, deve considerar a variável humana como o ponto crítico neste contexto. A gestão como muito bem coloca Drucker (1998) trata de seres humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto, tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que existe uma organização. Pois, nas empresas em todo programa de expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade, de focalização no cliente, de competitividade, etc, sempre são as pessoas que fazem a diferença. Para gerir o contexto complexo é necessário um processo participativo, onde várias pessoas com vários pontos de vista, e contribuições diversas possam auxiliar na leitura e ação na realidade.

19 Não aprofundamos neste trabalho a questão da gestão participativa, mas acreditamos que os novos modelos necessitam de suas premissas para conseguirem tomar corpo e dar conta do nosso contexto. Os fatores acima elencados podem ser mais bem explorados na tentativa não de determinar exatamente o que é um modelo de gestão, mas talvez mostrar o que não é, ou melhor, perceber como podem emergir e alguns dos fatores que podem estar dando o tom para a aplicação de determinados tipos de modelos em detrimentos de outros. E ainda, acenar no sentido de trazer consciência e reflexão sobre a escolha, ou até mesmo forma de desenvolvimento dos possíveis tipos de modelos de gestão no qual entendemos os critérios do PNQ tem uma significativa contribuição a dar. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. 10 ed. São Paulo: Atlas,1994. CARRIERI, 1998, citado na página 4 Carrieri, Alexandre de Pádua. Pesquisa sobre Estratégia: do discurso dominante à uma nova narrativa. In Anais do 22 encontro da ANPAD, Foz do Iguaçu- PR, setembro de CAVALCANTE, Caetana Myriam Parente. O Comportamento do Indivíduo na Organização. Seção de publicações 1966, D.A.S.P. Serviço de Documentação. CLEGG, Stewart. Poder, Linguagem e ação nas Organizações. In: CHANLAT CHANLAT, Jean- Franções. O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, Vol. 1. p CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administração. Tradução Priscilla Martins Celestre. São Paulo: Futura, Di MAGGIO, Paul J.; POWELL, Walter W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociologic Rewiew, vol. 48, n. 2, p , Apr DRUCKER, Peter. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, ENZ, Cathy. The role of value congruity in interorganizational power. Administrative Science Quaterly, v. 33, p , Jun FPNQ, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. Rev1 fev.01. GARCIA, J. A.et all. (2000) Da Estalagem para a hospedagem: um estudo da cultura da cultura organizacional na hotelaria. Curitiba: Relatório Científico de Estágio Supervisionado em Psicologia Organizacional apresentado ao Curso de Formação de Psicólogos da Faculdade de Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná. GHOSHAL, Sumantra e BARTLETT, Chiristopher. A Organização Individualizada: talento e atitude como vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, HAMEL, Gary ; PRAHALAD, C.K.. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, HAMMER, M. Além da Reengenharia: como as organizações orientadas para processos estão mudando nosso trabalho e nossas vidas. 2º ed., Rio de Janeiro: Campus, HAMPTON, David R. Administração: comportamento organizacional. Tradução de André Olímpio Mosselman Duchenoy Castro. Revisão de Eunice Lakavo Kwasnika, São Paulo: Makron Books, HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall, BECKHARD, Richard. O líder do Futuro. Organização The Peter F. Drucker Foundation. Tradução de Cynthia Azevedo, 4a Ed. São Paulo: Editora Futura, KNIGHTS, D.; MORGAN, G. Corporate strategy, organizations and subjetivity: a critique. Organisation Studies, MACIERO, Gilmar. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, MACHADO DA SILVA, Clóvis L.; FONSECA, Valéria Silva da. Homogeneização e diversidade organizacional: uma visão integrativa. In: XVII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (1993: Salvador). Anais. Salvador:ANPAD, p , MAXIMILIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995.

20 MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI JR., Paul H. Administração: conceitos e aplicações. Tradução de Auriphebo Berrance Simões, São Paulo: Harper, MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, MORGAN, Gareth.; Imagens da organização; tradução Geni G. Goldschmit. São Paulo: Atlas, PEREIRA, Heitor José. Os Novos Modelos de Gestão: Análise e Algumas Práticas em Empresas Brasileiras. São Paulo. Fundação Getulio Vargas, PETTIGREW, A. Context an Action in the Transformation of de Firm. In Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, pp PINCHOT, Gifford e Elizabeth. O Poder das Pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Tradução de Ivo Korytowski, Rio de Janeiro: Campus, 1994, p PORTER, Michael. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, RAMOS, Alberto Guerreiro. Modelos de homem e teoria administrativa. RAP 18(2):3-12, abr./jun SCHEIN, Edgar H.. Cultura Organizacional e Liderança. Uma visão dinâmica. San Francisco, CA: Jossey -Bass Inc. Publisher, SCOTT, W. Richard. Organizations: rational, natural, and open systems. 3. ed. New Jersey: Prentice-Hall, VASCONCELOS, Isabella F. F. G. de. (1997). Uma Análise Crítica do Processo de Reestruturação da Bull França. São Paulo: Tese apresentada ao curso de Pós-graduação da EAESP/FGV.