UMA ANÁLISE DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ESTRUTURA FUNCIONAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

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1 UMA ANÁLISE DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ESTRUTURA FUNCIONAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO José Benedito Sacomano UNIP Universidade Paulista Walther Azzolini Júnior UNIARA Centro Universitário de Araraquara Abstract The evolution of the MRP since the forties up to our days has been influenced by the coming of the computer and by the development of technology, becoming a very important instrument since the seventies. This article deals with the development of integrated management systems, their impacts on the manufactures and the perspectives offered in the new millenium, considering the changes in the worldwide scenery. Key Word: Manufacturing Planning and Control Systems, The Evolution of Manufacturing Systems 1.Introdução Historicamente a Administração da Produção é abordada de forma sistemática a partir de 1776 com o surgimento do sistema fabril. Nesse período o economista escocês Adam Smith trata pela primeira vez da economia de produção em seu livro A riqueza das Nações (The Wealth of Nations). Smith apontou três vantagens econômicas fundamentais resultantes da divisão do trabalho: 1. desenvolvimento da aptidão ou habilidade quando uma única tarefa era realizada de modo repetitivo, 2. economia do tempo costumeiramente perdido na mudança de uma atividade para a seguinte e 3. invenção de máquinas ou ferramentas, que pareceriam, normalmente, originar-se da atividade de homens que especializavam seus esforços na realização de tarefas de objetivo restrito. GAITHER [2001] Já em 1832 Babbage um matemático inglês com referência às vantagens econômicas resultantes da divisão do trabalho concordava com Smith, mas observava que este não levara em conta uma vantagem das mais importantes. Como exemplo, Babbage usou o estudo da fabricação de alfinetes. O nível de especialização correspondia a sete operações básicas. Babbage observou que, se a oficina fosse reorganizada de forma que cada operário passasse a executar a totalidade da seqüência de operações, o salário pago a esses homens seria determinado pela habilidade mais difícil ou mais rara que fosse exigida por toda a seqüência. Desse modo, a empresa pagaria pela habilidade de estanhar, mesmo quando o operário estivesse endireitando o arame, fazendo a cabeça dos alfinetes ou embalando-os. Com a divisão do trabalho, todavia, só era preciso pagar a quantidade necessária da habilidade. Por isso, além das vantagens de produtividade citadas por Adam Smith, Babbage reconhecia o princípio da limitação das habilidades como base no pagamento.

2 Nos anos que se sucederam às observações de Adam Smith e Babbage, a divisão do trabalho continuou e, em seguida, acelerou-se durante a primeira metade do século vinte. As grandes linhas de produção representam o princípio da divisão do trabalho levado ao extremo. De fato, ele tem sido levado tão longe que alguns autores já discutem o nível atual de sua aplicação. Reduções de custo, baseadas na ampliação do objetivo das tarefas, começam a ser relatadas na literatura GAITHER [2001]. Após as considerações de Smith e Babbage a respeito da divisão do trabalho Frederick W. Taylor foi, sem dúvida, a figura histórica preponderante no desenvolvimento do campo da administração da produção. Essencialmente, a nova filosofia de Taylor estabelecia que o método científico podia e devia ser aplicado a todos os problemas de administração, e que os métodos, segundo os quais o trabalho era realizado, deviam ser determinados pela administração, através de investigação científica. Ele indicava quatro novos deveres da administração, que podem ser enumerados como se segue GAITHER [2001]: 1. O estabelecimento de uma norma científica para cada elemento de trabalho de um homem, para substituir os velhos métodos empíricos. 2. O uso do método científico na seleção, treinamento e desenvolvimento dos operários, em vez da velha prática de permitir ao trabalhador a escolha de suas próprias tarefas e de deixá-lo treinar-se da melhor forma que pudesse. 3. O estabelecimento de um espírito de cooperação cordial entre o trabalhador e a gerência, para assegurar que o trabalho seja levado a cabo de acordo com os procedimentos cientificamente planejados. 4. A divisão de trabalho entre os operários e a administração em partes aproximadamente iguais, cada grupo se responsabilizando pelo trabalho para o qual esteja qualificado, em vez da condição anterior, em que a maioria do trabalho e da responsabilidade caía sobre os ombros dos operários. A ciência da administração da produção, tal como a concebia Taylor, levou muito tempo para se desenvolver de modo que dois desenvolvimentos realizados na década de 1930 contribuíram para lançar os fundamentos da Administração da Produção: o estabelecimento e a introdução, na indústria, do controle estatístico de qualidade, feito por Walter Shewart, em 1931, e o estabelecimento, em 1934, da teoria de amostragem de trabalho efetuado por L. H. C. Tippet, na Inglaterra GAITHER [2001]. A partir daí no período pós guerra modelos matemáticos são desenvolvidos e os computadores digitais tornam-se cada vez mais necessários, os quais são postos à disposição, até mesmo, das maiores e mais poderosas companhias, a partir da década de O objetivo do artigo é descrever a evolução da Adminitração da Produção como ciência aplicada e as novas perspectivas junto aos sistemas integrados de gestão ERP s. 2.Após 1950 Após 1950 a indústria ocidental, de maneira geral, funcionou ao longo do tempo dentro de um esquema de forte departamentalização, ou seja, com fortes fronteiras entre as atividades dos vários departamentos, os quais buscavam objetivos individuais, ainda que derivados dos objetivos globais da empresa, mas sem que se assegurasse uma adaptação dinâmica dos objetivos individuais à variação dos objetivos globais. LAMBERT; D. M. & STOCK; J. R. [1993] e VOLLMANN; T. E. [1992]. O sistema de departamentalização apresenta para os tempos de hoje uma inércia muito forte e não mais aceitável, traduzida em características tais como estoques altos, throughput times altos e prazos de entrega não confiáveis. A maioria das fábricas no mundo ocidental não era administrada nos anos 70 de forma muito diferente do que nos anos 40 ou 50. Estas práticas administrativas do período pós-guerra foram adequadas, enquanto as questões de gestão de produção eram centradas básica ou unicamente em obter

3 produtividade e eficiência. Os administradores, entretanto, não deram a necessária atenção às mudanças ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e variedade de produtos. Na década de 70, administradores de empresas reunidos na APICS American Production and Inventory Control Society começaram a atacar esse problema de inércia de reação, desenvolvendo um sistema de planejamento para além das fronteiras demarcadas pela departamentalização, o qual é hoje simbolizada pela sigla MRP. Para RESENDE [1979:76], os sistemas de reabastecimento tradicionais utilizam alguma regra de decisão para tomada de providências de suprimentos, sendo o aprazamento e a quantidade a ser adquirida de cada item determinados sobre a suposição de demanda estatisticamente independente, para cada item. Examinam-se vários atributos de itens individuais tais como custo, lead time, consumo passado, mas nenhum considera uma importante característica denominada, natureza da demanda. Contudo, baseando-se na natureza ou fonte da demanda, pode-se definir a melhor técnica para o controle de estoques. O princípio fundamental que serve como guia para análise da escolha é o conceito de demanda dependente e independente. Determinado item tem demanda independente quando não está relacionada com a demanda de outros itens. Com base nesse conceito de demanda dependente e demanda independente é que se desenvolveu a lógica do MRP. O MRP baseia-se principalmente nas informações da lista de materiais (demandas dependentes e independentes), ciclos de produção de cada item (lead-times), programação mestre, níveis de inventários e no conceito de lote econômico para executar o planejamento das necessidades de materiais. Segundo NORMAN; D. [1983] "a essência do MRPI é que se trabalha atrás da demanda (o cliente) para determinar os materiais e outras exigências. À medida que a tecnologia de computação avançava, potencialmente crescente de aplicação desse conceito de planejamento amplo foi aparecendo, passando do MRP I para o MRP II e posteriormente nos anos 90 para o ERP o que configura a era dos sistemas gerenciais integrados. Na década de 80 houve uma reformulação da estrutura funcional do Planejamento e Controle da Produção em decorrência da introdução das técnicas do MRP (Material Requirements Planning) e do JIT (JUST-IN-TIME).A Figura 1 representa a evolução histórica desse estudo. É possível afirmar, que o conceito do sistema MRP II está muito próximo do conceito do PCP convencional, sendo possível admitir-se que houve, na verdade, uma evolução na sistemática de condução dos procedimentos, ao invés de uma profunda modificação estrutural de sistemas de informações para Gerência de Produção. Esta evolução, sem dúvida nenhuma, está ligada ao surgimento do computador como meio auxiliar à gestão da produção. A grande modificação surgida entre os sistemas foi o fato pelo qual, no PCP convencional, trabalha-se com ponto de reencomenda, enquanto que no sistema MRP, trabalha-se com reprogramação, para os itens do estoque. SACOMANO [1990], REZENDE [1989] entre outros consideram esta mudança de procedimento, como uma mudança conceitual do sistema MRP, em relação ao PCP convencional. Na realidade, trata-se de mudanças de procedimento em relação aos itens de estoques, graças à possibilidade de processamento rápido de informações, via computador, o que não significa uma mudança drástica na estrutura do fluxo de informações. É possível admitir-se, que os proponentes do sistema MRP superestimaram as possibilidades do computador, em alguns aspectos do Planejamento e Controle da Produção, fato que hoje obriga a uma correção de rumos para solução de alguns problemas, principalmente em relação ao acompanhamento das tarefas a nível de chão-de-fábrica, que é uma atividade complexa, se comparada, por exemplo, à montagem do Plano Geral de Produção.

4 Integração APICS - American Production and Inventory Control Society APICS (1957) JIT CL-MRP MRPII ERP PCP convencional Ponto de Reencomenda MRP DRP Pré-MRP Figura 1 Evolução do MRP Tempo 3.Evolução do MRPI para o MRPII A grande característica dessa técnica está no nível de detalhamento dos itens planejados, programados e controlados, o que a torna impraticável sem a utilização intensa de computadores, refletindo as vezes na forma de altos custos de implantação e de operacionalização. Por isso, que autores como ADAMS & COX [1985], definem o MRP-II como sendo um sistema de informações abrangendo toda a manufatura. A Figura 2 ilustra o divisor de águas do PCP convencional em relação a nova função do PCP a partir da década de 80. Entretanto, com o advento do sistema JIT, o gigantismo dos sistemas MRPII veio à tona, começando a surgir uma série de restrições que perduram até os dias atuais. As críticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nível de acuracidade exigidos dos mesmos e ao fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos. Uma pesquisa realizada por CERVENY & SCOTT [1989] em 433 indústrias (de ramos não discriminados) do nordeste dos EUA mostrou que 261 (60%) eram usuárias do MRPII. A pesquisa revelou vários dados interessantes a respeito da implantação do sistema, por exemplo, quais eram os módulos mais usados pelos usuários. Conforme esses dados mostram: - 90% deles usavam os módulos de controle de estoques e planejamento das necessidades de materiais; - 70% deles usavam os de programação mestre e compras; - 54% deles usavam o de controle de chão de fábrica ; - 52% deles usavam o de controle de capacidade. O aspecto mais relevante desses dados é mostrar que o módulo mais utilizado do MRPII é aquele que executa o planejamento das necessidades de materiais, ou seja, é o módulo que representa o sistema MRP original.

5 Principais Funções do PCP Convencional PCP Convencional Controle de Estoques Sistema de Emissão de Ordens Antes de 1980 Depois de a partir da década de 80 uma nova configuração funcional do PCP entra em cena em função da introdução das técnicas: MRP e JUST-IN-TIME Concepção Estrutural Funções Procedimentos Pontos chave: 1. Instabilidade de mercado 2. Entrosamento com os fornecedores Figura 2 Transição do PCP convencional para uma nova configuração funcional Pesquisa realizada no Brasil por SEQUEIRA [1990], em 168 indústrias de diversos segmentos e tamanhos, revelou que apenas 19% delas utilizavam o sistema MRPII. Dentre elas a maioria utilizava apenas o sistema (ou módulo) MRP. Um detalhamento mais completo do MRPII pode ser encontrado em SACOMANO [1991] e VOLLMANN et al [1992] dentre outros. 4.A evolução do MRPII para o ERP A evolução do MRP nesses últimos trinta anos gerou os sistemas ERP Enterprise Resources Planning que tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo. É basicamente composto de módulos que atendem a necessidades de informação para apoio à tomada de decisão de setores outros que não apenas aqueles ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não redundante. Embora as melhores alternativas disponíveis de sistemas ERP do mercado (ex.: SAP/R3, BAAN, People Soft e alguns outros sistemas comerciais) apresentam um escopo que lhes permitiria chamarem-se ERP s, não se pode ainda, com segurança, afirmar que uma solução ERP tenha sido sucesso completo no uso por um usuário que tenha passado a usar todos os seus módulos. NARDINI [1999] Portanto, uma análise bastante cuidadosa, pelos potenciais usuários de sistema ERP, sobre a conveniência de adotar-se maior ou menor escopo de módulos deste sistema, com base nas particularidades da situação tornase necessário. A Figura 3 ilustra essa análise. Em termos de custo do sistema o número de módulos não apresenta uma tendência de elevação pois atualmente os desenvolvedores estão elaborando seus orçamentos com base no número de licenças ou usuários. Outra questão fundamental é a adequação dos módulos a estrutura organizacional da empresa considerando suas características de negócio.

6 Basicamente os Sistemas de Gestão da Produção estão apoiados em um desses três sistemas de gestão (MRP II, Just-in-Time e OPT) dependendo da complexidade e das características operacionais do ambiente organizacional. Apesar de recentes os trabalhos mostrando a importância da Manufatura dentro da estratégia organizacional, já no final da década de 60 falava-se a esse respeito através de um trabalho pioneiro de SKINNER [1969] e citado por PIRES [1995], onde se diz que o propósito da Manufatura é ajudar a companhia no tocante a sua sobrevivência, lucratividade e crescimento. Manufatura é parte do conceito estratégico que demonstra os pontos fortes e potencialidades de vendas da companhia. Cada estratégia cria uma função única da Manufatura. A administração da Manufatura tem que ter habilidade suficiente para encontrar essa função chave para o sucesso da companhia. CORTEZ [1999] Figura 3 Módulos de outras software houses que compõe junto ao SAP o sistema integrado da empresa 5.Conjuntura atual Com o avanço das tecnologias de informação e a grande concorrência causada pela globalização, as empresas estão cada vez mais, investindo em softwares avançados para a gestão de seus negócios. Grande parte desses investimentos ocorre em sistemas de Gestão Integrada (ERP, sigla do inglês Enterprise Resource Planning), devido à necessidade das empresas terem informações rápidas e precisas para a tomada de decisões em tempo hábil e melhor eficiência no atendimento a seus clientes. Esses sistemas controlam a empresa de ponta a ponta, da produção às finanças. Eles registram e processam cada fato na engrenagem corporativa e distribuem a informação de maneira clara e segura, em tempo real. O principal resultado da informatização desses processos, além de permitir às companhias saber como anda sua saúde financeira, é eliminar a informalidade de papéis soltos e colocar um fim na desorganização em que transformaram os sistemas corporativos.

7 Com os pacotes de gestão, todos os processos são documentados e contabilizados. Isso gera regras de negócios bem definidas e permite a administração de custos, controle fiscal e estoques, pontos vulneráveis do negócio que podem, assim, ser controlados com mão de ferro. Mas nem tudo é fácil no mundo do ERP. A implantação é geralmente cara e demorada, pois vira a companhia de cabeça para baixo. É preciso submeter todos os processos a um check-up geral. Não há uma regra básica a ser seguida, mas geralmente as empresas optam por começar o processo em áreas específicas. Neste caso, utilizam partes dos programas, chamados módulos, para automatizar algumas rotinas de sua operação. Há também casos de instalação mais abrangentes, nos quais o programa é usado em todas as etapas do negócio, do chão de fábrica à emissão de nota fiscal. Na prática, a adoção de um software ERP obriga a corporação a repensar toda a sua estrutura. E ela não consegue fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados, o que joga os custos para o alto. Os preços variam de um fornecedor para outro. O que se pode afirmar é que uma das vantagens na implantação de um software ERP é que eles põem fim à colcha de retalhos que caracterizam muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, e pior, que mal se conversam, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente. Para as empresas usuárias dos sistemas de gestão, fica a difícil decisão: as melhores soluções são as nacionais ou as importadas? Impossível dizer. Enquanto as grandes internacionais esbanjam tecnologia e capacidade de investimento, as empresas brasileiras argumentam que seus produtos estão afinados com a cultura nacional de características sui generis. Afirmam também que os custos e tempos de implementação são bem menores em relação aos pacotes importados e que suas soluções modulares dão ao cliente a chance de ir se adaptando gradativamente à tecnologia. É claro que as grandes respondem alegando que suas soluções já atendem a essas necessidades, ampliando o leque de opções aos interessados na aquisição de sistemas de gestão integrada. 6.Conclusão Os autores pesquisaram mais de 100 empresas nestes últimos 10 anos podendo referenciar casos como de uma grande empresa do setor metal mecânico que reverteu uma situação desfavorável de produção para uma boa situação de mercado utilizando-se do PCP convencional, com 80% dos procedimentos manuais. Zaccarelli apontou para o fato de que não existe solução geral para o sistema de reencomenda assim como Sacomano afirma que não existe solução geral para sistemas de gestão integrados, cada empresa dentro do seu universo apresenta características distintas. Neste contexto e através das mudanças ocorridas neste final de milênio emergem questões bastante próximas daquelas do início da implantação dos sistemas MRP no final da década de 80, enquanto em um primeiro momento os empresários acreditavam ser os sistemas ferramentas milagrosas e capazes de gerar lucro rápido em um segundo momento verificaram deficiências na implantação e na operacionalização de acordo com a conjuntura nacional das empresas industriais. Podemos concluir que a conjuntura atual exige reflexões de caráter decisivo para uma reestruturação dos sistemas corporativos uma vez que operadores logísticos assumem um papel importante na cadeia de suprimentos caracterizando a logística interna e externa e consequentemente conceitos de Supply Chain Management. A complexidade dos negócios e estratégias de produção parecem não caber nos limites de um software por mais completo que possa parecer.

8 7.Bibliografia ADAMS, F. & COX, J. F., Manufacturing Resource Planning: An Information Systems Model, Long Range Planning, Vol. 18, N o 2, 86 92, ADLER, P. S., Managin Flexible Automation, California Management Review, 34 57, Spring, AGOSTINHO, O. L., Estudo da Flexibilidade dos Sistemas Produtivos, Tese de Doutorado, Escola de Engenharia de São Carlos/USP, 1985, 238p. AGUIAR, A. F. S., et al, Integração da Manufatura: O Caminho para a Modernização, Revista Máquinas e Metais, N o 344, p. 98, Setembro, BURBIDGE, J. L., Production Planning and Control A Personal Philosophy, Computers in Industry, Vol. 6, , CORTES, R. C. D., A importância estratégica dos sistemas de administração da produção: um estudo de caso, Dissertação, Mestrado, Escola de Eng. de São Carlos/USP, DELEERSNYDER, J. L., et al., Integrating Kanban Type Full Systems and MRP Type Push Systems: Insights from a Markovian Model, I.I.E. Transactions, Vol. 24, N o 3, 43 56, DOLL, W. J. & VONDEREMBSE, M. A., The Evolution of Manufacturing Systems: towards the post, industrial enterprise, Omega, DOUGLAS, M. LAMBERT & JAMES, R. STOCK, Strategic Logistics Management, Richard D. Irwin, Inc. of Nova York, GAITHER, Norman, Administração da Produção e Operações, 8 a edição, São Paulo, Pioneira Thomson Learning, GELDERS, L. F. & WASSENHOVE, L. N., Capacity Planning in MRP, JIT and OPT: a Critique, Engineering Costs and Production Economics, Vol. 9, , HARRIS, T., Optimized Inventory Management, Production and Inventory Management Journal, First Quarter, LUEBBE, R. & FINCH, B., Theory of Constraints and Linear Programming: a Comparison, International Journal of Production Research, Vol. 30, N o 6, , MOURA, R. A., Just-in-Time / Kanban A Simplicidade no Controle da Produção, IMAM, NARDINI, J. J., Tecnologias e Sistemas de Gestão da Produção e da Qualidade: Um Estudo na Indústria Metal-Mecânica, Tese de Mestrado, Universidade Estadual de Campinas/UNICAMP, NORMAN, E. DANIEL, Distribution Requeriments Planning: Problems and Promises, em Logistics: Contribution and Control, ed. Patrick Gallagher, Proceedings of the 1983 Logistics Resource Forum (Cleveland: Leaseway Transportation Corp., 1983), pág PIRES, S. R. I., Integração do Planejamento e Controle da Produção a uma Estratégia da Manufatura, Tese de Doutorado, Escola de Engenharia de São Carlos/USP, SACOMANO, J. B., Uma Análise da Estrutura Funcional do Planejamento e Controle da Produção e suas Técnicas Auxiliares, Tese de Doutorado, Escola de Engenharia de São Carlos/USP, SCHONBERGER, J. R., Técnicas Industriais Japonesas, Editora Pioneira, 2 a edição, SLACK, N., et al, Administração da Produção, Revisão Técnica Henrique Corrêa e Irineu Gianesi, São Paulo, Editora Atlas, VOLLMANN, T. E., et al., Manufacturing Planning and Control Systems, Business One Irwin, Homewood, WANTUCK, K. A., Just in Time for America, KWA Media, Southfield, 1989, 423p. ZACCARRELLI, S. B., Programação e controle da produção. 5. ed. São Paulo, Livraria Pioneira, p.