Gerenciamento das Comunicações em Projetos de Software:

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1 Pós-Graduação em Ciência da Computação Gerenciamento das Comunicações em Projetos de Software: O problema da efetividade das comunicações Por VÂNIA ALVES LOURENÇO Dissertação de Mestrado Universidade Federal de Pernambuco RECIFE, FEVEREIRO/2011

2 Universidade Federal de Pernambuco CENTRO DE INFORMÁTICA PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO VÂNIA ALVES LOURENÇO Gerenciamento das Comunicações em Projetos de Software: O problema da efetividade das comunicações Dissertação apresentada à Pós-graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Ciência da Computação. Área de concentração: Engenharia de Software. Orientador: Professor Fabio Queda Bueno da Silva, PhD. RECIFE, FEVEREIRO/2011

3 Catalogação na fonte Bibliotecária Jane Souto Maior, CRB4-571 Lourenço, Vânia Alves Gerenciamento das comunicações em projetos de software: o problema da efetividade das comunicações / Vânia Alves Lourenço - Recife: O Autor, folhas: il., fig., tab., quadro Orientador: Fabio Queda Bueno da Silva. Dissertação (mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CIn. Ciência da Computação, Inclui bibliografia e apêndice. 1. Engenharia de software. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Gerenciamento das comunicações. I. Silva, Fabio Queda Bueno da (orientador). II. Título CDD (22. ed.) MEI

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5 Aos meus pais Maria da Luz Alves Lourenço e José Lourenço Filho (em memória).

6 AGRADECIMENTOS À Divindade, pela vida e aprendizado de amor e justiça que inspira à humanidade. Aos meus pais, pelos muitos sacrifícios, amor e ensinamentos. À minha família. Aos meus amigos e amigas, que sempre me amparam e estimulam a seguir em frente. Às minhas amigas Alexsandra Vaz e Martha Malta pela mão amiga. À Robertinha, pelos exemplos de coragem e vida diários. A Iguarassi Maria de Assis, pelo exemplo de gentileza e bondade e pelas muitas vezes que me socorreu e que me aconselhou. Ao pessoal da biblioteca do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da UFPE e à Rosa, bibliotecária do MPPE, pelo atendimento solidário e competente. À Sandra Santiago da biblioteca Central da UFPE. Aos colegas de trabalho no MPPE, Arnaldo e Dr. Francisco Ortêncio, pelo apoio. Às meninas da secretaria de pós-graduação do Centro de Informática da UFPE, Neide, Lília e Socorro, pela solidariedade e ajuda em momentos difíceis, além do trabalho sempre competente. Ao André Felipe Lemos de Santana, pela contribuição inestimável de seus conhecimentos, generosidade e boa vontade em ajudar, mesmo à distância. Ao Antônio Carlos Valença, por sua obra e pela generosidade em disponibizar informações importantes, mesmo a uma não ilustre desconhecida. Aos colegas de profissão que dedicaram parte de seu precioso tempo em prestar informações nas entrevistas desta pesquisa, aos quais não posso nomear devido ao compromisso de anonimato. Ao Alberto César Cavalcanti França pela disposição em ajudar. Aos professores Ana Carolina e Fernando Fonseca, pelas recomendações e disponibilidade. Ao professor Fabio Silva, pela oportunidade, apoio e orientação preciosa. Aos queridos professores fundamentais, especialmente D. Valdenice Francisca, Salomé Ratis e José Carlos, cujos exemplos e ensinamentos sempre me acompanharão.

7 "O grande desafio é não se precipitar quando muitos têm pressa, não desanimar quando muitos não acreditam, e não parar de pensar e agir quando muitos se conformam e se tornam passivos. Este desafio é de cada um de todos nós, adultos responsáveis, participantes de grupos humanos. Que estamos fazendo pelo futuro?" (Fela Moscovici)

8 RESUMO Pesquisas apontam a comunicação como uma das áreas de maior incidência de problemas nos projetos de software, estando entre as principais causas de falhas. A despeito dos investimentos em tecnologias de infraestrutura de comunicação e em melhorias nos processos de desenvolvimento de software, os projetos seguem tendo seus resultados ameaçados por comunicação não efetiva. Com uma natureza a um só tempo sócioambiental e técnica, a comunicação tem uma dimensão humana muito mais complexa que a dimensão técnica. O diagnóstico correto e abordagem eficaz dos fatores humanos e sócioambientais que interferem nas comunicações são dificultados pelo pouco preparo de que dispõem os profissionais de software para lidar com eles. Eles vêm de uma formação eminentemente técnico-científica e estão imersos em um mundo dominado pelo paradigma da racionalidade técnica, de modo que desenvolvem uma visão instrumental das comunicações, o que determina uma abordagem limitada e ineficaz. A pesquisa tem como objetivo geral analisar a influência de fatores humanos e sócioambientais na efetividade das comunicações em projetos de software e que estão na esfera de influência do gerenciamento do projeto, a fim de propor estratégias de ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações. Para tal, foi realizada uma pesquisa qualitativa com entrevistas semiestruturadas envolvendo 15 profissionais de informática de uma mesma empresa do Recife. Buscou-se coletar suas percepções, visões e experiências sobre a comunicação e seu gerenciamento no contexto de projetos de software. Com os dados coletados, foram identificados fatores relevantes à efetividade das comunicações. Procedeu-se então uma análise de conteúdo através da Teoria da Intervenção e Teoria de Ação, para compreender as relações entre esses fatores e esclarecer suas dinâmicas. Por fim, os resultados foram consolidados e foi elaborado um conjunto de recomendações para a melhoria da efetividade das comunicações em projetos de software baseado nas conclusões da análise realizada. O estudo confirmou ser necessário mobilizar ações gerenciais e organizacionais para aperfeiçoar a abordagem dos aspectos humanos das comunicações nos projetos, através de intervenções que viabilizem mudanças comportamentais para além do nível cognitivo, com aumento contínuo da consciência sobre os processos comunicativos e da capacidade de aprendizagem. As abordagens técnico-instrumentais são insuficientes para alcançar efetividade nas comunicações em projetos de software.

9 Palavras-chave: Comunicação, Engenharia de Software, Efetividade, Teoria de Ação, Teoria da Intervenção, Desenvolvimento Interpessoal, Facilitação de Projetos.

10 ABSTRACT Research indicates communication as one of the areas of higher incidence of problems in software projects, being among the main causes of failures. Despite investments in technology and communication infrastructure, and improvements in software development process, software projects are still threatened by ineffective communication. With a nature at the same time socio-environmental and technical, communication has a human dimension much more complex than the technical dimension. The correct diagnosis and effective approach of human and socio-environmental factors that interfere with communications are hampered by lack of preparation of software professionals to deal with them. They come from a highly technical and scientific training and are immersed in a world dominated by the paradigm of technical rationality, thus developing an instrumental view of communication, which provides a limited and ineffective approach. This research aims at analyzing the influence of human factors and socio-environmental on the effectiveness of communications in software projects that are in the sphere of influence of project management in order to suggest strategies for management actions to improve communications effectiveness. For this, a qualitative study involving semi structured interviews with 15 IT professionals from same company in Recife was carried out. We tried to gather their perceptions, views, and experiences on communication and its management in the context of software projects. With these data, we identified factors relevant to the effectiveness of communications. Then, we proceeded through a content analysis supported by the Intervention and Action Theories, to understand the relationships between these factors and explain their dynamics. Finally, the results were consolidated and it was elaborated a set of recommendations for improving the effectiveness of communication in software projects based on the findings of the analysis. The study confirmed to be necessary to undertake managerial and organizational actions to improve the human aspects of communication in projects, through interventions that facilitate behavioral changes beyond the cognitive level, with continuous increase of awareness of the communicative processes and learning capacity. Technical-instrumental approaches are insufficient to achieve communications effectiveness in software projects. Keywords: Communication, Software Engineering, Effectiveness, Action Theory, Intervention Theory, Interpersonal Development, Facilitating Projects.

11 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - O processo de comunicação de duas vias FIGURA 2 - Padrão de comunicação hierárquica FIGURA 3 - Padrão de comunicação gerenciada FIGURA 4 - Retorno sobre o desempenho FIGURA 5 - Janela de Johari e feedback FIGURA 6 - Ciclo de relações causais entre as tarefas primárias FIGURA 7 - Esquema geral expandido da Teoria de Ação FIGURA 8 - Dimensões da Teoria de Ação FIGURA 9 - Aprendizagem de ciclo único e ciclo duplo FIGURA 10 - Ciclo de reforço vicioso pelo encadeamento de erros FIGURA 11 - Fases da pesquisa FIGURA 12 Estrutura hierárquica da empresa quanto aos projetos FIGURA 13 - Formação acadêmico-profissional FIGURA 14 - Aprendizagem vivencial FIGURA 15 - Ações do Gerente de Projetos FIGURA 16 Liderança baseada no Modelo I FIGURA 17 - Liderança facilitadora, orientada ao Modelo II FIGURA 18 - Processos da gerência de comunicações PMBOK 3 ed FIGURA 19 - Fluxos de comunicação em projetos (MULCAHY, 2005) FIGURA 20 - Modos de comunicação FIGURA 21 - Criação de documentação a ser fornecida

12 LISTA DE TABELAS TABELA 1 - Faixas etárias dos entrevistados TABELA 2 - Tempo de experiência em informática TABELA 3 - Tempo de experiência na empresa TABELA 4 - Experiência em gerenciamento de projetos TABELA 5 - Resultados do 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil TABELA 6 - Comparativo 3º e 5º Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil

13 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - Características dos entrevistados QUADRO 2 - Fatores interferentes: Características e ações do gerente de projetos QUADRO 3 - Fatores interferentes: Características comportamentais individuais QUADRO 4 - Fatores interferentes: Competências e habilidades comunicativas QUADRO 5 - Fatores interferentes: Gerenciamento das comunicações QUADRO 6 - Fatores interferentes: Condução das comunicações QUADRO 7 - Fatores interferentes: Elementos estruturadores QUADRO 8 - Resumo das Recomendações QUADRO 9 - Método de comunicação e uso QUADRO 10 - Tecnologias de comunicação

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ENFOQUE DO ESTUDO OBJETIVOS SELEÇÃO DAS TEORIAS E MODELOS BASE DA DISSERTAÇÃO ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO REVISÃO DA LITERATURA FUNDAMENTOS DE COMUNICAÇÃO Estrutura Básica da Comunicação Barreiras à Comunicação Requisitos para uma Comunicação Efetiva Retroalimentação (ou Feedback) COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Estrutura Organizacional A Comunicação em Organizações Fortemente Hierárquicas Efeitos dos Sistemas de Trabalho Tipos de Comunicação Organizacional AÇÃO HUMANA NAS COMUNICAÇÕES Níveis de Comunicação e Comportamento Social Autoconhecimento e Conhecimento dos Outros Fatores Inerentes à Ação Humana nas Comunicações ANALISANDO AS COMUNICAÇÕES ATRAVÉS DA TEORIA DE AÇÃO E TEORIA DA INTERVENÇÃO A Efetividade da Gerência da Comunicação através da Teoria da Intervenção Intervenção e a Teoria de Ação Comunicação e o Processo de Aprendizagem Organizacional Baixa Capacidade de Lidar com Situações Problemáticas Normas e Sistema de Recompensas Incongruentes com a Intervenção Teoria em Uso dos Agentes Incongruentes com as Atividades Primárias de Intervenção Abordagem Predominantemente Técnica Considerações sobre a Teoria da Intervenção e as Comunicações... 53

15 3 METODOLOGIA QUADRO METODOLÓGICO PREMISSAS ETAPAS DA PESQUISA DELINEAMENTO DA PESQUISA Delimitação da Unidade-Caso Procedimento da Coleta de Dados Procedimento de Análise e Interpretação dos Dados Procedimento de Relato dos Resultados DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO MÉTODO DE PESQUISA RESULTADOS CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA Idade e Tempo de Experiência Formação Acadêmico-Profissional Experiência em Gerenciar Projetos ANÁLISE INTERPRETAÇÃO Características e Ações do Gerente de Projetos Liderança Gerente facilitador das comunicações Definição clara de objetivos, papéis e responsabilidades Gerenciamento das Comunicações Condução das Comunicações Reflexão ativa e lições aprendidas Livre expressão Feedback Uso instrumental das comunicações Elementos Estruturadores Formação dos profissionais Contexto organizacional Participação efetiva do cliente Competências e Habilidades Comunicativas Características Comportamentais do Indivíduo IMPACTO E APLICAÇÃO DOS RESULTADOS

16 4.4.1 Normas e Sistema de Recompensas Organizacionais Abordagem Produtiva das Situações Advindas do Mundo Comportamental Laboratório de Desenvolvimento Interpessoal Mudança para o Modelo II Ações ao alcance do gerente de projetos Resumo das Recomendações para a Efetividade das Comunicações CONSIDERAÇÕES FINAIS LIMITAÇÕES E ANÁLISE DE VALIDADE PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS CONCLUSÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A Roteiro e Ficha de Entrevista da Pesquisa Qualitativa APÊNDICE B Impressões Gerais Resultantes das Verbalizações APÊNDICE C Comunicação em Projetos de Software: abordagens técnicas

17 14 1 INTRODUÇÃO A comunicação está presente em todo o ciclo de vida de um projeto de software e permeia todos os aspectos do trabalho de um gerente de projetos. Sua importância tem expressão na estimativa de que até 90% do tempo despendido no esforço de gerenciamento é dedicado de algum modo às comunicações (MULCAHY, 2005, p. 301). Além disso, todos os participantes do projeto, inclusive clientes, influenciam e são influenciados pelos processos comunicativos, inclusive porque mesmo o silêncio total comunica (DAVID, 1995). Assim, é fundamental que os membros da equipe e stakeholders entendam como a comunicação afeta o projeto (HELDMAN, 2005). Neste contexto, o gerente de projetos tem o papel chave de intervir adequadamente, a fim de aperfeiçoar os processos comunicativos do projeto e com isso melhorar sua eficácia. Comunicação envolve aspectos humanos e sócioambientais, além dos aspectos técnico-instrumentais. É um fenômeno eminentemente social 1 e, por isso mesmo, complexo e não objetivo, para o qual a análise da racionalidade técnica é falha e inadequada. Com formação eminentemente técnico-científica, imersos em um mundo dominado pelo paradigma da racionalidade técnica, os profissionais de software têm que lidar com estes aspectos naturais à comunicação, para os quais não receberam preparo adequado. Assim, resta-lhes recorrer a habilidades inatas, experiência, sensibilidade e personalidade, agindo geralmente de modo não consciente ou intuitivo. Os gerentes de projeto, inclusos neste universo, têm como agravante que suas ações repercutem mais profunda e abrangentemente. Eles aprenderam uma visão técnico-instrumental das comunicações, de modo que a forma de identificar e lidar com as questões relacionadas tende a se limitar aos aspectos técnicos e mesmo esses tendem a ser subenfatizados 2. Assim, comunicação é uma área abordada inadequadamente nos projetos e bastante suscetível a problemas. Pesquisas como o 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil realizado pelo PMI3 em 2007 apontam comunicação como uma das áreas de maior incidência de problemas nos projetos de software. No mundo, a situação não é substancialmente diferente. A revista PM Network, edição de setembro de 2005, do PMI, 1 Social aqui tem o sentido de envolver interações interpessoais. 2 Sobre isto é ilustrativa a situação mostrada na pesquisa de Carvalho e Mirandola (2007), onde os profissionais de informática na empresa pesquisada exaltam a importância da comunicação, mas onde os processos envolvidos na área de comunicação em projetos são pouco trabalhados. 3 PMI é a sigla para Project Management Institute. Alguns resultados de pesquisas são mostrados nesta dissertação de forma resumida, APÊNDICE C Comunicação em Projetos de Software: abordagens técnicas.

18 15 cita um estudo com gerentes de TI conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa BULL, o qual apontou a má comunicação entre as partes interessadas como a principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos (GALVÃO, 2006, p. 70). Este cenário impressionantemente resiste aos investimentos em tecnologias de infraestrutura de comunicação e em melhorias nos processos de desenvolvimento de software. Apesar deles, os projetos seguem tendo seus resultados ameaçados por comunicação não efetiva 4. Podemos então questionar o porquê de organizações com excelente infraestrutura de comunicação, processos de desenvolvimento de software bem definidos e maduros, contando com profissionais experientes e bem treinados, continuam participando dessas estatísticas. Chris Argyris (2005, p. 38) conceitua como ação eficaz aquela que leva às conseqüências pretendidas com pouco ou nenhum efeito colateral. Acrescenta que, se algum efeito colateral acontecer, ele deve ser especificado com antecedência. Além disso, os resultados da ação eficaz perseveram e não prejudicam qualquer nível de eficácia preexistente. Nesse sentido, as ações de comunicação nos projetos, para serem efetivas, devem não só alcançar os resultados pretendidos, mas manter ou melhorar o nível de eficácia existente, não gerando efeitos colaterais nocivos que possam diminuí-la. Se a organização oferece o aparato técnico e tecnológico para suas comunicações, cabe-nos questionar sobre os aspectos humanos e sócioambientais envolvidos. Portanto, buscar identificar e entender melhor os fatores humanos e sócioambientais que interferem na efetividade dessas comunicações e como eles são abordados no ambiente de um projeto de desenvolvimento de software torna-se vital para a melhoria e superação desse cenário. Esta é a motivação do presente trabalho. 1.1 ENFOQUE DO ESTUDO Nosso estudo teve como foco a efetividade das comunicações em projetos de software. Tendo como premissa a existência de fatores humanos e sócioambientais de relevância para efetividade das comunicações nos projetos de software e que podem ser afetados pelo gerenciamento, este estudo buscou responder à questão: Como o gerenciamento das comunicações pode atuar produtivamente sobre os fatores humanos e sócioambientais, no 4 Usamos aqui o conceito de efetivo como sinônimo de eficaz.

19 16 ambiente dos projetos de software, de modo a afetar positivamente a efetividade das comunicações?. Os questionamentos abaixo, surgidos a partir do referencial teórico estudado, experiências profissionais e tendo em vista a questão de pesquisa, contribuíram para suscitar as hipóteses de trabalho: A utilização de um processo institucional de desenvolvimento de software é determinante para a efetividade das comunicações? As técnicas e instrumentos difundidos para o gerenciamento das comunicações são eficazes e suficientes para a efetividade das comunicações? O gerenciamento de projetos pode intervir produtiva e racionalmente sobre os fatores humanos e sócioambientais que interferem nas comunicações? A análise da dinâmica dos fatores humanos e sócioambientais através da Teoria da Intervenção e da Teoria de Ação que interferem na efetividade das comunicações em projetos de software, contribui para a racionalização da ação gerencial sobre os processos comunicativos? Os fatores que influenciam positivamente a aprendizagem organizacional também são fundamentais para a efetividade das comunicações? Considerando as questões levantadas, elaboramos as proposições de trabalho: i. As abordagens técnicas-instrumentais não são suficientes para promover a efetividade das comunicações em projetos de software. ii. As abordagens sócioambientais são necessárias para o gerenciamento da comunicação eficaz em projetos de software. iii. A Teoria de Ação e a Teoria da Intervenção são eficazes para a análise das comunicações em projetos de software, concorrendo para elucidar ações que contribuam com a sua melhoria. 1.2 OBJETIVOS A pesquisa tem como objetivo geral analisar a influência de fatores humanos e sócioambientais na efetividade das comunicações em projetos de software, considerando

20 17 aqueles que estão na esfera de influência do gerenciamento do projeto, a fim de propor ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações. Pretende-se obter uma maior compreensão do processo comunicacional e suas dinâmicas, de modo a elaborar estratégias de ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações, com vistas a afetar positivamente os resultados dos projetos de software. Para tal, foram estabelecidos os objetivos específicos: a) Estudar a prática do gerenciamento das comunicações em projetos de software. b) Identificar fatores humanos e organizacionais, passíveis de serem afetados pelo gerenciamento, que interferem de modo relevante nas comunicações nos projetos de software, analisando suas dinâmicas. c) Entender como um processo institucional de desenvolvimento de software afeta as comunicações dos projetos em seus aspectos humanos e sócioambientais. d) Estabelecer recomendações para ações gerenciais sobre os fatores humanos e sócioambientais que concorram para melhorar a efetividade das comunicações em projetos de software. 1.3 SELEÇÃO DAS TEORIAS E MODELOS BASE DA DISSERTAÇÃO Para o estudo dos aspectos sócioambientais em que as equipes de desenvolvimento de software estão imersas utilizamos como base a Teoria de Ação e a Teoria da Intervenção dos cientistas sociais Chris Argyris e Donald Schön. São teorias sociais consolidadas, voltadas para a análise das interações interpessoais em ambientes organizacionais e que focam os aspectos sócioambientais envolvidos. Em particular, buscamos na Teoria da Intervenção meios para, além de analisar, orientar as ações gerenciais no sentido de intervir para melhoria das comunicações em projetos de software. De maneira auxiliar, usamos tópicos, Facilitação e de Desenvolvimento Interpessoal. 1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

21 18 A dissertação está estruturada seguindo as orientações da norma NBR 14724:2005. O Referencial Teórico será desenvolvido no capítulo 2. Assim, a dissertação tem a seguinte estrutura: Capítulo 2 REVISÃO DA LITERATURA Fundamentos de Comunicação: Apresentação dos conceitos básicos para o entendimento do processo humano de comunicação. Comunicação nas Organizações: Abordagem das comunicações no ambiente profissional, destacando o efeito sofrido do contexto organizacional, sistema de trabalho e interações sociais envolvidas. Ação Humana nas Comunicações: Apresentação de fatores humanos que afetam às comunicações. Analisando as Comunicações através da Teoria de Ação e Teoria da Intervenção: São apresentados conceitos básicos da Teoria de Ação e Teoria da Intervenção de Chris Argyris e Donald Schön. Capítulo 3 METODOLOGIA Descrição da metodologia utilizada para realizar a verificação das suposições e classificação do método empregado durante a pesquisa, apresentando suas principais etapas e atividades. Capítulo 4 RESULTADOS São apresentados: caracterização da amostra utilizada na pesquisa qualitativa, análise temática dos dados coletados, sua interpretação e o impacto da aplicação dos resultados. Capítulo 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerações finais do estudo, discorrendo sobre limitações e validade da pesquisa empreendida, principais contribuições, recomendações de trabalhos futuros e as conclusões obtidas com este estudo.

22 19 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 FUNDAMENTOS DE COMUNICAÇÃO 1995): Há dois preceitos subjacentes ao entendimento e efetivo uso da comunicação (DAVID, É uma função contínua, deve ser dirigida conscientemente (mesmo o silêncio total comunica); Todos têm um papel na rede de comunicação, não importa o nível hierárquico. Isto revela a necessidade de desenvolvimento de habilidades específicas e empenho de todos os envolvidos para realizar uma comunicação efetiva Estrutura Básica da Comunicação A Comunicação não se limita a um repasse de informações: ela envolve também a troca de idéias, pensamentos ou sentimentos entre um grupo de pessoas. Essa troca se traduz como a emissão, transmissão e recepção de mensagens através de diversos meios, tais como linguagem falada, escrita, sinais, gestos, atitudes, atos e expressões faciais, incluindo as omissões dos mesmos. Pode ocorrer consciente ou inconscientemente, voluntária ou involuntariamente. Ela envolve os elementos básicos: emissor, receptor, codificador, decodificador, mensagem e canal de transmissão. A transmissão da mensagem é apenas o começo do processo de comunicação. Esta se dá apenas quando, após ser enviada, cada mensagem é recebida, decodificada e compreendida pelo seu receptor. Num processo de comunicação, o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem obtendo seu feedback é conhecido como processo de comunicação de duas vias. Davis e Newstrom (1992) identificam oito etapas sucessivas para este processo (FIGURA 1).

23 20 FIGURA 1 - O processo de comunicação de duas vias Fonte: Davis e Newstrom (1992) Neste processo, o emissor deve ajustar a próxima mensagem para adequá-la às respostas anteriores do receptor. O feedback esclarece ao emissor se a mensagem foi recebida, corretamente decodificada, aceita e utilizada. As partes envolvidas neste processo ficam mais satisfeitas, evitando-se a frustração. Entretanto, ele não é exclusivamente bom. Entre os problemas potenciais da comunicação em duas vias está a dissonância cognitiva: conflito interno que ocorre quando as pessoas recebem informações incompatíveis com seus sistemas de valores, decisões anteriores ou outras informações que mantenham. O receptor pode tomar diversas atitudes para tratar com este problema: tentar obter novos dados, mudar sua interpretação, reverter suas decisões, trocar seus valores, recusar-se a acreditar no comando dissonante, ou racionalizá-lo para fora do caminho. Por outro lado, os emissores devem sempre ter em mente que a comunicação é uma forma poderosa de autorrevelação e de que é necessário evitar as mensagens lamentáveis (aquelas que preferíamos não ter emitido). Normalmente elas geram situações ameaçadoras para seu emissor, para o receptor ou para ambos, podendo causar a deterioração dos relacionamentos. Particularmente, a etapa de aceitação, crítica no processo de comunicação, pode ser ajudada através da satisfação das condições: reconhecimento da legitimidade e competência do emissor com respeito ao assunto; confiança no emissor como líder e pessoa; percepção de credibilidade da mensagem recebida; aceitação das tarefas e metas que a comunicação tenta realizar (DAVIS; NEWSTROM, 1992). A inexistência dessas condições pode dificultar o processo comunicativo. Portanto, o emissor precisa estar atento, consciente de que o processo de comunicação pode enfrentar dificuldades em suas diversas etapas.

24 Barreiras à Comunicação Existem várias interferências que podem limitar a compreensão da mensagem numa comunicação, podendo impedi-la por completo, filtrar parte dela ou ainda lhe atribuir um sentido errôneo. De um modo geral, estas barreiras podem ser classificadas como de tipos: pessoal, física ou semântica (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Barreiras pessoais são oriundas das emoções, dos valores pessoais ou de maus hábitos de escuta. Freqüentemente envolvem uma distância psicológica ou separação emocional entre as pessoas. As emoções comumente atuam como filtros em quase todas as comunicações humanas. Vemos e ouvimos o que estamos emocionalmente sensibilizados para ver e ouvir. Assim, podemos afirmar que a comunicação é indissociável da personalidade dos envolvidos. Barreiras físicas são as interferências concretamente estabelecidas no ambiente em que ocorre a comunicação como barulho, distância física entre as pessoas, paredes, etc. Elas normalmente são de fácil identificação. Entretanto, as pessoas nem sempre se utilizam do controle ecológico para transformá-las em forças positivas. Isto é possível através da alteração dos arredores pelo emissor com a finalidade de influenciar o comportamento e os sentimentos do receptor. Quase toda a comunicação é realizada através do uso de símbolos (palavras, quadros e ações) que precisam ser decodificados e interpretados pelo receptor. As barreiras semânticas advêm das limitações dos símbolos utilizados nas comunicações, os quais possuem diversos significados. A escolha incorreta do significado causa mal-entendido. A interpretação de um símbolo com base em suposições e não em fatos é a realização de uma conclusão e é essencial na maioria das comunicações. Contudo, devido à possibilidade de erro, devem-se avaliar as conclusões cuidadosamente e buscar mais informações para esclarecer as possíveis dúvidas 5. O principal símbolo de comunicação utilizado no trabalho é a palavra e muitos empregados passam mais de 50% de seu tempo envolvido em comunicação oral (DAVIS; NEWSTROM, 1992). As dificuldades para comunicação surgem dos diversos significados que mesmo as palavras comuns possuem. Para a identificação do significado adequado da palavra ser possível é necessário considerar o contexto que envolve seu uso. Deve-se atentar que, em parte, o contexto fornece significado às palavras através das sugestões que as pessoas 5 Isto introduz a importância do feedback ser realizado com base descritiva e não atributiva, como veremos na seção e do teste e validação pública de opiniões e decisões preconizada pela Teoria de Ação e Teoria de Intervenção (ver seção 2.4.6, Modelo II).

25 22 recebem de seus ambientes sociais. As sugestões sociais são informações positivas ou negativas que influenciam a percepção das pessoas às comunicações recebidas. São exemplos: títulos no trabalho, hábitos padronizados no vestir, uso histórico de palavras de uma região específica do país ou de um grupo étnico. A credibilidade da fonte, exposição anterior ao assunto, ambigüidade da solução e as diferenças individuais interferem na suscetibilidade às sugestões sociais. Como o significado das palavras é de difícil comunicação, recomenda-se buscar simplificar estes símbolos para facilitar seu entendimento ao receptor. Adicionalmente, pode-se tentar usar os símbolos preferidos pelos receptores a fim de maximizar sua receptividade. Dado que cada profissão tem seu próprio dialeto, a interação entre profissionais e clientes é especialmente vulnerável a estas barreiras. Ação é outro tipo de símbolo comunicativo também conhecido como comunicação não-verbal. O que as pessoas fazem (ação) e o que as pessoas deixam de fazer (inércia) é uma forma de comunicação, pois é interpretado pelas outras pessoas, a despeito de suas intenções. No decorrer do tempo, a ação é mais significativa que as palavras. A diferença entre discurso e ação é o lapso de credibilidade na comunicação e resulta em perda de confiança, algo extremamente danoso às comunicações 6. Outro elemento importante da comunicação nãoverbal é a linguagem corporal (por exemplo, nossas expressões faciais ou gesticular das mãos ao falarmos, sorrisos, movimentos dos olhos, proximidade) e se constitui num suplemento à comunicação verbal. Ela pode contribuir para melhorar a comunicação, mas pode também originar mal-entendidos. Por outro lado, a própria mensagem possui complexidade na medida em que possui diversas dimensões, sendo importante reconhecê-las e considerá-las no momento de uma comunicação. São quatro as dimensões apresentadas: conteúdo objetivo, autorrevelação, relação e apelação (PFEIFFER, 2006, p ). A dimensão conteúdo objetivo se refere à exposição de fatos objetivos do ponto de vista do emissor, a qual deve ser clara e compreensível. A autorrevelação diz respeito às informações que cada mensagem contém sobre seu emissor: como ele se vê e como deseja ser visto pelas pessoas, além de características essenciais que podem ser inconscientes ao emissor 7. A dimensão relação esclarece que a mensagem contém informações da posição do emissor relativamente ao receptor e o que pensa dele. O tom de voz, gestos e outros sinais não verbais, assim como a formulação escolhida expõem estas informações. Finalmente, a mensagem possui em si a intenção do emissor de influenciar as pessoas na perseguição de um propósito ou consecução 6 Este assunto é mais amplamente abordado na seção A seção trata desta questão em mais detalhe, através da conceitual Janela de JOHARI.

26 23 de um resultado. Essa intenção quando é implícita assume a forma de manipulação. O baixo nível de consciência e observação dos interlocutores sobre as dimensões da mensagem favorece a ocorrência de ruídos que dificultam seu entendimento. São exemplos de situações ou comportamentos que podem originar estes tipos de barreiras: hierarquias sociais, dimensão e complexidade da informação, mentalidade e ponto de vista, capacidade de expressão, preconceito. Melhorar continuamente o nível de consciência acerca do processo de comunicação é uma forma de superar suas diversas barreiras. Particularmente em gerenciamento de projetos, melhorar a efetividade das comunicações e dos relacionamentos pessoais pode ser decisivo para o sucesso de um projeto Requisitos para uma Comunicação Efetiva A comunicação efetiva representa importante contribuição para o sucesso de trabalhos em equipe. Entre as suas vantagens pode ser ressaltado: estimula a criatividade, pois tenta incluir mais idéias e não limitá-las; estimula a participação, sendo mais democrática e menos hierárquica; contribui para a produtividade, pois tende a melhorar o clima social estimulando a compreensão e empatia. Segundo Peter Pfeiffer (2006), para tornar a comunicação mais eficiente os interlocutores devem considerar como funciona o processo de comunicação, sua estrutura básica, as diversas faces da mensagem e os desafios mais comuns da comunicação humana, sendo capazes de: confrontar seu interlocutor e o assunto da discussão, dirigindo-lhe toda a atenção; unir a comunicação com uma intenção clara; duplicar a mensagem transmitida para que seja compreendida; confirmar a recepção e a compreensão da mensagem. Primeiramente o emissor deve conhecer e entender o conteúdo que visa transmitir e ter clareza do propósito da comunicação. Além disso, precisa conhecer algumas características do receptor da mensagem. Falta de clareza costuma gerar mal-entendidos no lado do receptor e compromete a eficácia da comunicação. Depois, as pessoas envolvidas devem dedicar atenção e concentração ao processo comunicativo, sobretudo quando da comunicação face a face. Do contrário, a mensagem emitida pode ser incompleta ou a recebida apresentar falhas.

27 24 Outro requisito importante é a clareza da intenção da comunicação. O emissor deve preocupar-se em garantir isto. Mensagens de duplo sentido costumam comprometer a confiança e levar a mal-entendidos. Para a comunicação funcionar bem, o emissor deve ter conhecimento e domínio do processo, mas o receptor tem de ter disposição e atenção. O receptor, após receber a mensagem, tenta copiá-la fielmente, a fim de compreender seu significado. Só então ele confirma seu recebimento e entendimento, fazendo a retroalimentação. Ressalte-se que a retroalimentação é um envio de mensagem e, portanto, inicia outro ciclo de comunicação. Uma confirmação mal feita ou ausente gera repetição da mensagem. Mas, a ausência freqüente pode gerar irritação ou resignação, sendo ambas danosas à comunicação. Em cada etapa do processo e em cada novo processo de comunicação os envolvidos, emissor e receptor, devem estar atentos aos riscos e armadilhas: falta de clareza, atenção insuficiente, intenção duvidosa, erros na duplicação, subentendidos ou mal-entendidos e falta de confirmação ou confirmação incompleta. Segundo Peter Pfeiffer (2006), estas são as recomendações 8 para uma comunicação eficiente: Descrever em lugar de avaliar; Orientação ao problema em lugar de controle; Espontaneidade em lugar de estratégia; Disposição para sentir em lugar de uma atitude neutra; Igualdade de direito em lugar de superioridade; Flexibilidade em lugar de formalidade; Nunca esquecer os aspectos não verbais (mímica, gestos, tom de voz, postura física assumida, etc.); Somente o conjunto consistente do que é falado e dos sinais não verbais faz uma comunicação eficiente. 8 Como veremos mais adiante, o paradigma comportamental a que estamos submetidos torna a maioria destas recomendações extremamente difícil de seguir, exigindo mudança comportamental profunda (ver seção 2.4).

28 Retroalimentação (ou Feedback) Segundo Peter Pfeiffer (2006, p. 39), O feedback é um processo de comunicação que reage a uma informação, sendo um elemento fundamental da comunicação humana e especialmente relevante para trabalhos em equipe. Ele oferece a informação necessária para o emissor saber se seu interlocutor recebeu e entendeu a mensagem enviada. Para o gerente de projetos é essencial estar atento a retroalimentação para averiguar se houve entendimento entre ele próprio, os participantes de sua equipe, clientes, e o entendimento do assunto. Para Fela Moscovici (1997, p. 60) dar e receber feedback constitui uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. Sob sua perspectiva, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento e traduz-se em comunicação a uma pessoa (ou grupo) para informá-la sobre os efeitos de sua atuação. A autora afirma ainda que o feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos (MOSCOVICI, 1997, p. 54). Em geral, o feedback será mais útil quanto mais próximo após o comportamento em questão, dependendo da prontidão das pessoas envolvidas em ouví-lo, apoio dos outros, clima emocional, etc. (MOSCOVICI, 1997, p. 55). Em nossa cultura, ele ainda é percebido como crítica, tendo fortes implicações emocionais e sociais (amizade, status, competência e reconhecimento social), tendo geralmente conotação de autoexposição. Por isso, ele exige competências interpessoais para ser realizado eficazmente. Fela Moscovici (1997, p. 55) explica que dar feedback é difícil porque podemos temer as reações do outro: mágoa, agressão, má interpretação, etc. Receber feedback pode provocar receios diversos: alteração de status ou imagem, o que pensarão a nosso respeito, violação de nossa independência, o apoio esperado nos seja negado, punição, etc. Podemos então reagir defensivamente: parando de ouvir, negando a validade do feedback, agredindo o comunicador, apontando-lhe também seus erros, etc. Portanto, as competências necessárias devem ser desenvolvidas por todos os envolvidos, mas, sobretudo, o gerente de projetos deve ter plena consciência e competência sobre o processo de dar e receber feedback. Existem as formas aberta e velada de retroalimentação (PFEIFFER, 2006, p. 40). Na primeira há a intenção deliberada ou involuntária de comunicar uma mensagem, demonstrando concordância ou discordância, aceitação ou rejeição de idéias ou atitudes do interlocutor. Pode ser direta ou indireta (por exemplo, uma troca de idéias). Ela é produtiva, pois é transparente e possibilita esclarecimentos. A forma velada, entretanto, pode se revelar

29 26 através de ações incompatíveis com o discurso, de gestos, mímica, posturas corporais ou comentários irônicos. Esta forma de retroalimentação dificulta a decodificação dos sinais emitidos, sendo prejudicial às comunicações. Motivações pessoais ou experiências prévias não relacionadas à situação atual muitas vezes estão por trás deste tipo de retroalimentação. Para realizar uma boa retroalimentação é recomendável (PFEIFFER, 2006, p ): 1. Averiguar e respeitar a disposição do interlocutor em receber a retroalimentação; 2. Observar a forma adequada de retroalimentação: ela não deve ser velada, mas pode ser direta ou indireta desde que permita demonstrar claramente o ponto de vista. 3. Verificar o momento de dar a retroalimentação: as circunstâncias precisam ser favoráveis para que tenha efeito. 4. Averiguar a dimensão (ver seção 2.1.2) da retroalimentação: deve ser compatível com a situação e o impacto que se deseja alcançar. 5. Averiguar se a retroalimentação é aplicada: aproveitar e estimular as solicitações de retroalimentação, mesmo quando não expressas abertamente, pois demonstram confiança e empenho na boa comunicação. 6. Ser descritivo durante a retroalimentação: a descrição de determinados fatos facilita a reconstrução e recuperação da situação percebida, bem assim o esclarecimento sobre as visões dos fatos, as quais podem divergir. Somente após o esclarecimento é que se pode seguir para interpretações. 7. É necessário ter clareza do que se quer transmitir, como e o porquê (motivação). Do contrário, pode-se gerar desconfiança e descrédito. 8. Averiguar se a retroalimentação realmente chegou à outra pessoa e como chegou, a fim de decidir sobre a continuidade do processo e sua condução. 9. Averiguar a própria capacidade de emitir opinião qualificada e competente para não dar a impressão de crítica não fundamentada ou gerar descrédito. 2.2 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Diversos estudos indicam que fatores organizacionais afetam o esforço de comunicação, mas nem sempre de uma maneira simples e direta (SEAMAN; BASILI, 2008), podendo ajudar ou atrapalhar as comunicações. Mas as organizações são formadas por

30 27 pessoas. A forma como estes agentes (humanos e organizacionais) interagem é determinante para a efetividade das comunicações. Por exemplo: As pessoas necessitam de menos tempo para comunicar-se quando há maior familiaridade entre elas e trabalham fisicamente mais próximas. A cultura individual e a organizacional podem facilitar ou dificultar a efetividade das comunicações. Interações em reuniões ou envolvendo muitas pessoas tendem a exigir maior esforço para a comunicação. Interações entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos ( distância organizacional) exigem maior esforço de comunicação. A própria disposição física do ambiente de trabalho interfere nos padrões de comunicação entre as pessoas: ela pode favorecer ao isolamento ou à interação entre as pessoas, estimulando a troca de idéias, experiências e a formação de grupos sociais. De posse desses conhecimentos, o gerente pode atuar e, de modo consciente, influenciar positivamente as comunicações em sua equipe. A Comunicação efetiva começa com uma avaliação da situação existente. Deve-se investigar: Quais dados estão sendo fornecidos (ao gerenciamento, departamento, etc. e a cada indivíduo envolvido)? Qual a expectativa de retorno? Quantos dados tornam-se informações úteis? Quais são as necessidades percebidas que não estão sendo atendidas? Quais necessidades de informações não são nem mesmo reconhecidas? Torna-se importante considerar os efeitos da estrutura organizacional e dos sistemas de trabalho sobre as comunicações, além dos diferentes tipos de comunicação organizacional Estrutura Organizacional As estruturas organizacionais são geralmente baseadas na organização clássica, pois elas lidam com elementos essenciais em uma instituição: divisão de tarefas, delegação, autoridade, especialização e interdependência das partes (DAVIS; NEWSTROM, 1992). A

31 28 estrutura organizacional é fundamental na tradução da estratégia da organização em ação produtiva. Ela é influente no poder conferido às pessoas na organização e afeta as suas percepções sobre os seus papéis, além de impactar a satisfação no trabalho. Didaticamente podemos classificar uma organização como: Informal: Redes de relações pessoais e sociais não estabelecidas nem exigidas pela organização formal, mas surgidas espontaneamente à medida que as pessoas vão se associando entre si. Matricial: Superposição de dois tipos de organização, de forma a haver duas cadeias de comando dirigindo os funcionários. Mecanicistas: Organizações caracterizadas pelo uso da hierarquia, direção centralizada, exatidão na designação de tarefas e definições estritas e papéis. Orgânicas: Organizações caracterizadas por tarefas e papéis flexíveis, comunicações abertas e tomada de decisões descentralizada A Comunicação em Organizações Fortemente Hierárquicas Em seu artigo Ninguém confia plenamente no chefe e daí? que integra o livro Comunicação Eficaz na Empresa (ARGIRYS et al., 1999), Fernando Bartolomé afirma que em uma hierarquia é natural que as pessoas tendam a omitir informações para quem pode puni-las. Ele usa a frase: a confiança foge da autoridade e, principalmente, a confiança foge do juiz. Isto é um exemplo de barreira para a comunicação. Um dos princípios básicos do comportamento organizacional é: a comunicação aberta é geralmente melhor que a comunicação restrita. Organizações de estrutura fortemente hierárquica têm características mecanicistas: uso da hierarquia, direção centralizada, exatidão na designação de tarefas e definições estritas e papéis. A burocracia é uma marca dessas organizações. Ela pode ser definida como uma condição desenvolvida quando as estruturas, regras e procedimentos organizacionais são seguidos à risca. Neste caso, o sistema administrativo se torna complexo, grande e funciona de modo impessoal, possuindo como principais características: alta especialização, rígida hierarquia de autoridade, regras e controles elaborados e impessoalidade. Entre as vantagens da burocracia estão: estabilidade e enfoque único sobre os objetivos, além de previsibilidade.

32 29 As desvantagens acontecem quando há um rígido apego ao sistema. Em conseqüência, ocorre tendência de crescimento de papelada, lentidão nas ações gerenciais, elevação dos custos psicológicos, declínio na eficiência. Nestas organizações, a maior parte das comunicações flui ao longo das linhas da hierarquia (FIGURA 2). As informações sobem através de relatórios formais, reuniões e apresentações. Descem instruções para unidades operacionais trabalhadores de linha de frente. Sabe-se que a maioria dos elos da cadeia de comunicação está no grupo gerencial e cada elo possibilita uma perda de conteúdo da informação (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Portanto, quando a cadeia de comando for longa, a maior porcentagem das perdas tende a estar entre as gerências. Nestes casos, o gerente desempenha um papel extremamente crítico nas comunicações. São alguns pontos fracos das comunicações em estrutura hierárquica: 1. O chão de fábrica trabalha apenas com dados suficientes para suas tarefas atuais e não são esperadas contribuições adicionais. 2. Na melhor hipótese a organização falha em obter o completo potencial dos empregados; na pior, a maioria está alienada. 3. Gerenciamento corre risco de isolamento (internamente e com relação ao mercado). 4. Um padrão fixo e rígido de comunicação pode resultar em um monitoramento falho e talvez ignorar mudanças. FIGURA 2 - Padrão de comunicação hierárquica. Fonte: DAVID (1995)

33 30 Isto se contrapõe às organizações orgânicas, mais flexíveis e abertas e com comunicação mais multidirecional. Podemos concluir que a estrutura hierárquica desfavorece as comunicações horizontais entre as cadeias de comando. É importante observar que o ritmo e a complexidade atuais do trabalho tornam a comunicação horizontal muito importante. Percebe-se o declínio na utilização de estruturas e de autoridade e a tendência para um planejamento contingente da organização. Tal planejamento reconhece a necessidade de diferentes processos e estruturas organizacionais para se ter eficácia em situações alternativas. Busca-se a comunicação gerenciada (FIGURA 3) onde se espera que a comunicação cruze a estrutura, ligando a organização e perscrutando seu exterior para monitorar as áreas de mudanças conhecidas e desconhecidas (DAVID, 1995). FIGURA 3 - Padrão de comunicação gerenciada. Fonte: David (1995) Projetos de software, por exemplo, necessitam prioritariamente de comunicações horizontais e devem ter seus ambientes adequados a isto, de modo flexível, mesmo se inseridos em uma organização hierárquica. Este é um aspecto que o gerente de projetos deve estar atento, sob pena de enfrentar dificuldades inclusive no trânsito das comunicações formais.

34 Efeitos dos Sistemas de Trabalho Segundo Keith Davis e John Newstrom, os sistemas de trabalho afetam o comportamento humano (e por tabela as comunicações) da seguinte forma: Determinando quem inicia a ação sobre quem e algumas das condições nas quais ocorre esse início. Incentivando o trabalho em equipe entre funcionários que desempenham atividades interdependentes. Afetando os padrões de comunicações dos funcionários. Criando possibilidades para procedimentos desnecessários, geralmente chamados de burocracia. Provendo tarefas que parecem insignificantes e de fraco poder, contribuindo, assim, para a alienação. Eles concluem que: As relações entre os trabalhadores dentro de um sistema podem ser tão importantes quanto às relações de trabalho naquele sistema. No planejamento de qualquer sistema é tolice despender todo o seu tempo planejando relações de trabalho, mas ignorando as relações entre os trabalhadores. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 111). Podemos refletir sobre quantos gerentes de projetos se preocupam com mais do que a definição e monitoramento das relações de trabalho e quantos buscam influir de modo consciente nas relações entre os trabalhadores. E quantos métodos de gerenciamento de projetos preconizam este enfoque Tipos de Comunicação Organizacional Os gerentes de projeto precisam desempenhar e facilitar variados tipos de comunicação organizacional em seu trabalho, tais como comunicações descendentes, ascendentes e laterais. Assim, torna-se fundamental que desenvolvam os conhecimentos e habilidades necessários para entender e gerenciar consciente e adequadamente as comunicações dos projetos no contexto organizacional.

35 32 a) Comunicação descendente Davis e Newstrom (1992) identificam a comunicação descendente numa organização como o fluxo de informação que vai da autoridade superior para a inferior. Afirmam que os gerentes poderiam superar suas freqüentes dificuldades na tarefa de atingir a compreensão dos funcionários em suas comunicações com um olhar mais sensível às necessidades humanas e com melhor preparo para antecipar problemas. Segundo os mesmos autores, há quatro pré-requisitos para uma abordagem segura do processo comunicativo: Os gerentes devem desenvolver uma atitude positiva de comunicação, aceitando que a comunicação é uma parte importante de seu trabalho. Os gerentes devem continuamente trabalhar para estarem informados e devem fornecer informações relevantes e de qualidade a seus subordinados (sem sobrecarga de informações). Ao iniciar um curso de ação, os gerentes devem se planejar conscientemente para a comunicação; Desenvolver confiança entre emissores e receptores é importante em toda a comunicação. Do contrário as mensagens da gerência não são ouvidas nem acreditadas. Os gerentes têm de estar atentos às necessidades de comunicação dos funcionários, dentre as quais se destacam: Necessidade de instruções de trabalho: devem ser colocadas e ajustadas em termos de necessidades objetivas de trabalho de seus receptores e não de um desejo pessoal. Informações sobre o desempenho 9 : elas orientam os subordinados sobre o que fazer e informam sobre o alcance de suas metas; demonstram interesse de terceiros sobre seu trabalho e levam ao aperfeiçoamento do desempenho e das atitudes. Deve ser apresentado de forma adequada (ver FIGURA 4). 9 Os profissionais em geral usam o termo feedback também para expressar retorno sobre o desempenho.

36 33 Notícias: as mensagens descendentes devem ser tempestivas e não confirmações atrasadas de informações já obtidas de outras fontes. Apoio social: consiste na noção que os funcionários têm de ser cuidados, estimados e valiosos. Quando demonstrado pelos gerentes, causam impactos positivos na saúde psicológica e física, satisfação e desempenho no trabalho. Ressalte-se que a presença da comunicação já induz à satisfação desta necessidade. FIGURA 4 - Retorno sobre o desempenho Fonte: Davis e Newstrom (1992) b) Comunicação ascendente Na comunicação ascendente o fluxo da informação é da autoridade inferior para a superior. Segundo Davis e Newstrom (1992), se este tipo de comunicação é deficiente, o gerente perde contato com as necessidades dos funcionários e carece de informações suficientes para tomar decisões corretas, ficando impossibilitado de fornecer as tarefas e o apoio necessários para os subordinados. O gerente precisa ter iniciativa, ação positiva, sensibilidade para sinais fracos, adaptação aos diferentes canais de informação dos funcionários, além de estar atento e acreditar na importância das mensagens ascendentes. Um fator que contamina este tipo de comunicação é o deslocamento moroso da informação até os níveis superiores da hierarquia. Os gerentes tendem a hesitar levar um problema para cima a fim de não ter sua competência contestada. Outro fator, a filtragem parcial das informações, tem estreito relacionamento com o primeiro: ocorre pela tendência do subordinado dizer ao superior hierárquico apenas o que acredita que este quer ouvir. O outro fator está ligado à necessidade de resposta do funcionário que iniciou a comunicação

37 34 ascendente. Se a gerência fornece uma resposta rápida, mais mensagens ascendentes serão enviadas. A falta de resposta elimina futuras mensagens ascendentes. Davis e Newstrom (1992) relacionam boas práticas para construir uma comunicação ascendente: Deve-se ter uma política geral descrevendo os tipos desejados de comunicação ascendente, incluindo áreas onde alta administração é responsável, assuntos controversos, tópico que necessitem de orientação superior, exceções ou mudanças na política que sejam recomendadas. Conselhos, sistemas de atendimento de reclamações, supervisão consultiva, sistemas de sugestões, pesquisas de satisfação no trabalho, entre outras práticas. Escutar: a habilidade da verdadeira escuta auxilia o receptor a captar exatamente a idéia pretendida pelo emissor e pode ser desenvolvida com treinamento. Ela é um pré-requisito para o sucesso gerencial. Realizar reuniões com os funcionários onde eles são encorajados a falar sobre seus problemas, necessidades e práticas gerenciais que ajudam ou interferem no desenvolvimento do trabalho. Praticar uma política de portas abertas, encorajando os empregados a se aproximarem de seus supervisores ou altas gerências, com qualquer assunto que lhes diga respeito. Apesar de ser um objetivo válido, existem barreiras psicológicas e sociais que dificultam a efetividade desta prática. O gerente deve circular e se misturar com seu pessoal, o que é mais eficaz que a política de portas abertas. Eventos recreativos casuais e informais fornecem ótimas oportunidades para comunicações ascendentes não planejadas, as quais fornecem informações mais qualitativas que a maioria das comunicações formais. c) Comunicação lateral A comunicação lateral não é determinada formalmente pela hierarquia da organização. Comumente os gerentes envolvem-se em uma grande quantidade de comunicações laterais ou

38 35 cruzadas através das cadeias de comando, pois elas são necessárias à coordenação dos trabalhos com pessoas de outros departamentos. Além disso, esse tipo de comunicação oferece a informalidade preferida pelas pessoas para fugirem da pouca flexibilidade dos percursos da informação nas cadeias de comando. Os indivíduos que desempenham maior papel na comunicação lateral são conhecidos como saltadores de fronteiras, têm fortes elos de comunicação dentro de seus departamentos com pessoas de outras unidades e com a comunidade externa, o que geralmente lhes confere status e poder em potencial. Eles assumem seus papéis através de responsabilidades formais por tarefas. Para o gerente de projetos este é um importante recurso de comunicação a ser considerado uma vez que o gerenciamento exige preponderantemente este tipo de troca de informações. 2.3 AÇÃO HUMANA NAS COMUNICAÇÕES Birdwhistell: Para conceituar comunicação Flora Davis (1979, p. 28) cita o professor Ray A comunicação não é como um aparelho emissor e um receptor. É uma negociação entre duas pessoas, um ato criativo. Não se pode medí-la só pelo entendimento preciso daquilo que eu digo, mas também pela contribuição do próximo, pela mudança em nós dois. E quando nós nos comunicamos de verdade, formamos um sistema de interação e reação, integrado com harmonia (Ray Birdwhistell). Tal visão ressalta o caráter eminentemente humano e interagente do processo comunicativo, destacando seu aspecto social Níveis de Comunicação e Comportamento Social Entre pessoas existem níveis diferentes de comunicação: o técnico e o psicossocial. Isto cria dificuldades para entender bem os relacionamentos interpessoais e, assim, interpretar adequadamente um processo de comunicação em andamento (PFEIFFER, 2006, p. 40). A comunicação em nível técnico diz respeito a aspectos visíveis e refere-se a assuntos relacionados diretamente ao conteúdo do trabalho: recursos, materiais, tarefas, prazos, procedimentos, regras, normas, ou ainda teorias ou conceitos que embasam o trabalho ou as hierarquias estabelecidas e conhecidas na organização. O gerenciamento das comunicações

39 36 em projetos tradicionalmente concentra toda atenção neste nível. Contudo, os fatores psicossociais têm forte influência nas comunicações. A comunicação no nível psicossocial diz respeito ao conjunto de aspectos psicológicos e sociais das pessoas, os quais são relevantes nos relacionamentos interpessoais. Comumente, no entanto, no contexto do trabalho organizacional, não recebe atenção. Aspectos como confiança, simpatia ou antipatia, estado de espírito, alegria ou tristeza, todos os tipos de afeto, medo de rejeição ou fracasso, insegurança por falta de clareza, entre outros, influem nos relacionamentos. Eles ocupam camadas em profundidade diferentes da psique. Assim, expectativas em relação ao trabalho ou às pessoas, ambição pessoal, status conquistado ou a conquistar, preconceitos, crenças ou ideologias, entre outros, influenciam as comunicações. Estes são fatores não visíveis, submersos, mas que têm forte influência nas relações de trabalho. Por outro lado, as emoções encontram-se mais próximas da superfície, algumas quase explícitas e facilmente perceptíveis como alegrias ou tristezas, outras não tão óbvias, mas contidas. Sentimentos como medo, insegurança ou vergonha, dificilmente são explicitados. Outros, considerados negativos, como raiva, ódio, antipatia, são geralmente disfarçados. É possível influenciar o estado emocional com a aplicação de instrumentos apropriados. Em camadas mais profundas, menos visíveis, encontram-se os elementos estruturais: padrões comportamentais do indivíduo ou padrões culturais do grupo social ao qual pertence e que influenciam a maneira de ser e agir. Eles dizem respeito a valores, tabus ou leis ocultas ou implícitas. Muitas vezes são concepções de natureza intuitiva, anteriores à reflexão. São padrões que embasam a personalidade, extremamente difíceis de serem modificados, sobretudo em curto prazo. É essencial que o gerente de projetos esteja atento não só aos fatores técnicos, mas também aos psicossociais que interferem nas relações de trabalho e podem comprometer o sucesso do projeto. É necessário saber lidar com eles. A prática de boa retroalimentação deve ajudar. Ela proporciona aprendizagem, constrói mais confiança e transparência, favorecendo assim à diminuição da parte submersa nas relações. Além disso, procurar melhorar o autoconhecimento e o conhecimento acerca dos interlocutores ajuda a melhorar o processo comunicativo Autoconhecimento e Conhecimento dos Outros

40 37 Segundo Peter Pfeiffer (2006), o comportamento de uma pessoa está relacionado com seu autoconhecimento e o conhecimento revelado das outras pessoas sobre ela. Ninguém se conhece o bastante para saber com exatidão como se comporta diante das outras pessoas e por quê. Da mesma forma, ninguém conhece o outro o suficiente para compreender todos os aspectos do seu comportamento. O modelo conhecido como Janela de Johari demonstra as quatro áreas de conhecimento sobre o comportamento humano: Aberta: o comportamento e a motivação são conhecidos pelo indivíduo e perceptíveis para os outros; Oculta: o próprio comportamento é familiar e consciente ao indivíduo, mas não se manifesta, voluntária ou involuntariamente, às outras pessoas, sendo-lhes oculto; Cega: O indivíduo não tem consciência de seu comportamento, o qual é visível e reconhecível para os outros. Desconhecida: está relacionada a processos e fatos que afetam o indivíduo a nível inconsciente, sendo desconhecidos para ele e para as demais pessoas. A retroalimentação (ver seção 2.1.4) contribui para a ampliação da área aberta e a redução da área cega, pois aumenta o autoconhecimento e o conhecimento do próprio comportamento social (ver FIGURA 5). FIGURA 5 - Janela de Johari e feedback Fonte: Adpatado de Fela Moscovici (2010) Adicionalmente, a retroalimentação pode ampliar a área aberta devido à redução da área oculta ( eu secreto ), pois melhora a confiança entre as pessoas, diminuindo a

41 38 necessidade das pessoas ocultarem aspectos de sua personalidade. A confiança é essencial para o trabalho em equipe e atinge diretamente as comunicações Fatores Inerentes à Ação Humana nas Comunicações Segundo Werner David, estranhamente o nível de comunicação é freqüentemente criticado, sentido como insuficiente ou incompleto, e isto ocorre em todos os níveis organizacionais. Pessoas geralmente acreditam que elas pessoalmente se comunicam adequadamente. Contudo, o funcionamento como um todo é considerado deficiente (DAVID, 1995). Ele enfatiza que em um ambiente de comunicação gerenciada, cada empregado é estimulado a tornar-se um comunicador, a fim de integrar-se através da rede de comunicação com a equipe. O objetivo organizacional é que toda comunicação seja contributiva e positiva, não uma mera reação à instrução, rotina em responder. Para isto, o ambiente deve ser de encorajamento, haver procedimentos ou mecanismos conhecidos que permitam a comunicação de matérias e incentivos ao relato e contribuição. Como nem todas as pessoas nascem com habilidades comunicativas, é necessário treinar as pessoas. Nesses treinamentos, a função comunicação deve ser abordada completamente. Também se deve ter em mente que a necessidade de comunicação permeia todos os níveis organizacionais, de modo que a necessidade de treinamento vai muito além do corpo gerencial e executivo. Em seu artigo Ouvindo as Pessoas, Ralph G. Nichols e Leonard A. Stevens (1999) reconhecem a habilidade de ouvir como fundamental para a boa comunicação e que é possível desenvolvê-la através de treinamento. Eles afirmam que por trás da falta de habilidade tão comum para ouvir, está o erro em nosso sistema escolar que privilegia a leitura como a principal forma de aprendizado e praticamente esquece a arte de ouvir. No caso de projetos, dentre as muitas competências pessoais que o gerente de projetos deve desenvolver, a mais importante é a de comunicação (GALVÃO, 2006). Ele é responsável pela integração dos diversos aspectos e tem a visão completa do projeto. Por isso, as competências necessárias ao gerente de projeto no que concerne às comunicações são diferenciadas das competências dos demais envolvidos. Em geral, é necessário: Investir nas competências básicas de comunicação dos membros da equipe;

42 39 Produzir um plano de comunicações que seja compatível com as necessidades do projeto; Criar um ambiente onde todos os envolvidos se sintam motivados para compartilhar suas opiniões e lições aprendidas proativamente. Adicionalmente, na atividade produtiva, é importante que a motivação para o ato comunicativo seja o consenso, de modo que o resultado almejado seja, tanto quanto possível, a construção de objetivos compartilhados. Contudo, fatores humanos e organizacinais diversos, nem sempre expostos ou percebidos de forma explícita, repercutem nas ações dos profissionais, trazendo dificuldades para a efetividade das comunicações. 2.4 ANALISANDO AS COMUNICAÇÕES ATRAVÉS DA TEORIA DE AÇÃO E TEORIA DA INTERVENÇÃO Trabalhos em equipe necessariamente envolvem diversos aspectos sociais, nem sempre de fácil compreensão e tratamento. Em particular, projetos de software, sobretudo os complexos e que envolvem equipes médias ou grandes, são palcos freqüentes de interações conflituosas que repercutem nos resultados obtidos. Nesses projetos, as comunicações são especialmente afetadas por fatores humanos e organizacionais e, portanto, sociais. Assim, a compreensão desta dinâmica é fundamental para um gerenciamento eficaz das comunicações. Com esta finalidade, baseados nos trabalhos dos cientistas sociais Chris Argyris e Donald Schön, utilizaremos as teorias de ação e da intervenção para analisar o fenômeno das comunicações em projetos de software. Para a estruturação da argumentação, o trabalho de André Felipe Santana (2007) Problemas em Iniciativas de Melhoria de Processos de Software sob a Ótica de uma Teoria de Intervenção foi particularmente importante. Temos como suposição que empresas com um bom nível de aprendizagem organizacional apresentam condições favoráveis às comunicações. Ou seja, os fatores que influenciam positivamente a aprendizagem organizacional também são fundamentais para intervenções e, em particular, para a efetividade das comunicações. Assim, procuraremos analisar também os fatores que concorrem para a aprendizagem organizacional como relevantes para nosso estudo.

43 A Efetividade da Gerência da Comunicação através da Teoria da Intervenção Intervenção num sistema-cliente é toda iniciativa que busca ajudá-lo a compreender e melhorar os fatores de sua eficácia, eficiência e competência (ARGYRIS; SCHÖN, 1974 apud SANTANA, 2007, p. 60). Argyris (1970, cap. 1, p. 15 apud SANTANA, 2007, p. 60) afirma ainda que a ação de intervir é entrar num sistema de relações em andamento, e estar em meio às pessoas, grupos ou objetos com o propósito de ajudá-los. Podemos ver gerenciamento como o ato de intervir em um sistema para produzir os resultados desejados. Em particular, o gerente de projetos pode e deve tentar intervir nas comunicações envolvidas num projeto de software para alcançar a melhoria de sua efetividade. Deste modo, podemos considerar o gerente de projetos como o interveniente, o gerenciamento das comunicações como o processo de intervenção e o ambiente do projeto como o sistema-cliente. Para avaliar a eficácia e competência dos intervenientes, do processo de intervenção, e do próprio sistema-cliente (no caso, respectivamente: gerente de projetos, gerenciamento das comunicações e ambiente do projeto), Chris Argyris (1970, cap. 2, p. 37 apud SANTANA, 2007, p ) propõe cinco critérios: i. A informação necessária à compreensão dos fatores relevantes (problemas, oportunidades, ameaças) está disponível e é compreensível pelas partes relevantes. Somente quando a informação é compreensível, alcança as condições iniciais para ser usada eficazmente. ii. iii. iv. A informação está não somente disponível e compreensível, mas também é útil ao sistema ou manipulável por ele. Não se deve esperar um comportamento eficaz, se as variáveis necessárias à resolução de um problema, e à tomada e implementação de uma decisão estiverem além da habilidade do sistema para a sua utilização. Os custos (em termos de tempo, pessoas, e recursos materiais) de obtenção, compreensão, e uso da informação não estão além da capacidade do sistema. O problema é resolvido e a decisão tomada e implementada de maneira tal, que o problema não reincida (este critério é relevante somente para os problemas sob o controle ou influência do sistema). v. Os quatros critérios acima indicados são alcançados sem deteriorar, e sim, preferencialmente, aumentando a eficácia de: resolução de problemas, de tomada de decisões e implementação destas. Argyris destaca ainda que o objetivo de uma intervenção deve ser resolver não só um conjunto específico de problemas priorizados na intervenção, mas também favorecer o aumento ou, pelo menos, a manutenção do nível atual de competência e eficácia do sistema (SANTANA, 2007, p.61-62). Para ele, o interveniente deve buscar ajudar o sistema-cliente através do sistema de intervenção, a aumentar sua eficácia e sua competência, tendo como premissa fundamental a manutenção de sua autonomia. Assim, o sistema deve ser capaz de

44 41 resolver os seus problemas e executar suas decisões, mantendo o controle. Portanto, aprendizagem é um objetivo desejável de uma intervenção. Para atender aos critérios de competência mencionados, Argyris afirma que devem ser envolvidas no processo de intervenção as três atividades primárias 10 (ARGYRIS, 1970, p apud SANTANA, 2007, p. 66): i. Gerar informação válida (que pode ser testada e validada publicamente) e útil (que tem potencial de ser utilizada na intervenção) sobre o objeto da intervenção (objetivos, contexto, andamento da intervenção); ii. Gerar escolha livre e informada sobre os destinos da intervenção; iii. Gerar comprometimento interno (comprometimento oriundo de motivação interna da pessoa) com as decisões da intervenção; Como caso especial da atividade (i), Argyis (2004) coloca ainda a atividade de Monitorar a implementação das decisões da intervenção referentes à geração de informação válida e útil para avaliar seu grau de eficácia. A correlação entre as atividades primárias pode ser vista no diagrama abaixo como uma seqüência de causalidade cíclica (FIGURA 6). FIGURA 6 - Ciclo de relações causais entre as tarefas primárias. Fonte: Santana (2007) Este diagrama pode ser interpretado como um ciclo de reforço virtuoso, onde a geração de informação válida e útil favorece a escolha livre e informada que por sua vez gera mais comprometimento interno, o qual gera mais informação válida e útil. A geração de escolha livre e informada requer o monitoramento da implementação das decisões que por sua vez gera mais informação válida e útil. O diagrama demonstra também o ciclo de reforço 10 Ressalte-se que as atividades primárias de intervenção são diretrizes para a ação dos intervenientes e dos clientes a serem consideradas ao longo da intervenção e não um conjunto de ações bem definidas ou seqüenciais.

45 42 vicioso, quando ocorre o desrespeito a alguma atividade primária de intervenção. Por exemplo, quando se investe em obter comprometimento dos envolvidos através de coerção e ameaças de punições, não ocorre o comprometimento interno, o que afeta a geração de informação válida e útil que afeta a geração de escolha livre e informada que afeta a geração de comprometimento interno e os resultados do monitoramento. Sobre as atividades primárias de intervenção destacam-se os seguintes aspectos: Em geral nas primeiras etapas de um processo de intervenção é realizada uma pesquisa diagnóstica, a qual subsidiará a ação nas demais etapas. A atividade de geração de informação válida e útil é diretamente associada a esta atividade de pesquisa e provavelmente é a que o interveniente tem mais influência e controle através de seus métodos de intervenção. Ela deve ser realizada durante todo o processo de intervenção e subsidia com dados o processo de monitoramento da intervenção. Sob raras condições, a geração de escolha livre e informada pode ser subenfatizada (juntamente com a geração de informação válida e útil) em função de uma estratégia mais diretiva e unilateral por parte do interveniente, na qual ele fornece as informações e induz mais diretamente as escolhas do cliente (ARGYRIS, 1970, cap. 1, p ). Entretanto, neste caso, o comprometimento do cliente com a escolha tenderá a ser extrínseco, podendo haver a transferência de responsabilidades para o interveniente, até acompanhada de rejeição ou dependência. A opção recomendada é o seu desenvolvimento e favorecimento de sua autonomia e comprometimento interno. Num processo de intervenção, a atividade de comprometimento interno deve enfatizar como alvo principal de comprometimento a atividade primária de geração de informação válida e útil. Com isto busca-se ajudar na formação da consciência crítica e percepção da realidade no contexto da intervenção, favorecendo a identificação das necessidades de mudança. Mas, o que causa o afastamento das atividades primárias de intervenção, produzindo os problemas numa intervenção (por exemplo, a baixa efetividade nas comunicações em um projeto de software), de modo a não serem alcançados satisfatoriamente os cinco critérios de eficácia relacionados anteriormente? Usaremos à Teoria de Ação para elucidar.

46 Intervenção e a Teoria de Ação Teorias de ação podem ser entendidas como teorias (geralmente não explícitas) que guiam a forma como as pessoas planejam, implementam e revêem suas ações (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 1). Este conceito aborda a ação humana deliberada e intencional. Pode-se considerar uma intervenção como uma ação humana deliberada com o objetivo de melhoria da organização (SANTANA, 2007, p. 63). A ação humana intencional é baseada em estratégias de ação adotadas sobre o contexto da ação (pressupostos sobre o contexto, intenções no contexto e teorias causais). Tais estratégias de ação são estabelecidas sob a influência de variáveis governantes 11 da ação (crenças sobre o mundo, valores, motivações profundas e traços 12 ) (SANTANA, 2007, p. 64). A FIGURA 7 mostra a relação entre esses conceitos esquematicamente. FIGURA 7 - Esquema geral expandido da Teoria de Ação. Fonte: Adpatado de Santana (2007) Há duas dimensões da teoria de ação usadas cotidianamente pelas pessoas e que são relevantes para nosso estudo: a teoria proclamada e a teoria em uso (ARGYRIS; SCHÖN, 1974). A teoria proclamada é aquela através da qual o agente explica seu comportamento para os outros e para si mesmo. A teoria em uso é aquela efetivamente usada (seja de forma tácita ou conscientemente) pelo agente em sua ação, e que nem sempre é congruente com a teoria proclamada. A teoria proclamada dá origem às normas, regulamentos explícitos e objetivos proclamados, mas que podem ser não praticados. A teoria em uso dá origem a normas 11 São as variáveis governantes que estabelecem o que as pessoas desejam alcançar como conseqüência de sua intenção, implícita ou expressa, através das estratégias de ação (VALENÇA, 1997, p. 274). 12 Atribuímos aqui ao termo traço o sentido de característica determinante da essência ou da natureza de um ser ou coisa; caráter, qualidade (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2009).

47 44 implícitas (tácitas), ações e comportamentos de fato realizados e que podem ser não proclamados. Isso evidencia a incongruência entre discurso e prática e pode dar origem ou reforçar dinâmicas disfuncionais. Essas dinâmicas repercutem negativamente nas interações entre os agentes envolvidos, podendo afetar seriamente os resultados almejados não importando sua competência técnica ou, por exemplo, o quão bem definido está o processo de desenvolvimento de software. A relação entre as dua dimensões é mostrada esquematicamente na FIGURA 8. FIGURA 8 - Dimensões da Teoria de Ação. Fonte: Adpatado de Santana (2007) Deve-se então promover a identificação e tratamento eficaz do problema com base em geração de informação válida e útil, escolha livre e informada e comprometimento interno. Do contrário, a tendência é que elas dêem origem a rotinas defensivas (ARGYRIS, 1992, cap. 3; VALENÇA, 1997, cap. 10) no sistema organizacional, as quais são altamente nocivas para uma comunicação efetiva. Infelizmente, é sabido que as organizações em geral tendem ao encobrimento das incongruências, uma vez que estas são associadas ao insucesso, culpa e medo de punições Comunicação e o Processo de Aprendizagem Organizacional Segundo Chris Argyris e Donald Schön (1996, cap. 1, p. 16 apud SANTANA, 2007, p77), aprendizagem organizacional ocorre principalmente em resposta às situações problemáticas e é o processo pelo qual os membros da organização buscam aperfeiçoá-la

48 45 diante dessas situações, aprendendo em nome dela. Tal aprendizagem passa a se refletir sobre artefatos, processos organizacionais, e na forma como os membros agem e compreendem a organização. No entanto, as pessoas ou organizações tendem a apresentar baixa capacidade de lidar com situações problemáticas e, por conseguinte, baixa capacidade de aprendizagem. Na atividade de intervenção eficaz busca-se ajudar o sistema-cliente a aumentar sua competência e não só resolver problemas. Para tal, os membros da organização devem aprender questões concretas para resolver os problemas, e melhorar sua capacidade de aprendizagem (aprender a aprender). Os agentes envolvidos também devem ser capazes de refletir sobre suas crenças, motivações e valores que norteiam suas ações na organização. Portanto, são capazes de modificar suas teorias em uso. Os conceitos de aprendizagem de ciclo único e aprendizagem de ciclo duplo de Argyris e Schön (1996, cap. 1, p.20) ilustram esta questão através do esquema da teoria de ação (ver FIGURA 9). FIGURA 9 - Aprendizagem de ciclo único e ciclo duplo. Fonte: Adpatado de Santana (2007) Neste esquema, o resultado da ação é comparado com as intenções estabelecidas nas estratégias de ação. Na aprendizagem de ciclo único ocorre a readaptação das estratégias de ação. Portanto, atua-se apenas sobre os meios, possuindo uma natureza instrumental (por exemplo, mudanças procedimentais). Na aprendizagem de ciclo duplo, ocorre a readaptação da estratégia de ação e das variáveis governantes, atuando assim sobre os propósitos e, no nível organizacional, afetando a cultura da organização. Argyris e Schön (1996, cap. 1, p. 21) reconhecem a aprendizagem de ciclo duplo como mais rara e potencialmente mais impactante para a competência dos agentes e das organizações. Exemplificando, um gerente de projetos no contexto da gerência das comunicações que se preocupa pura e simplesmente em produzir um plano de comunicações para seu projeto e outros artefatos estará no máximo favorecendo a aprendizagem de ciclo

49 46 único. Mas um bom diagnóstico para as comunicações no projeto talvez deixasse clara a necessidade de ações para mudanças profundas, a fim de que os artefatos preconizados pelo processo de desenvolvimento de software da organização sejam realmente aproveitados e haja uma comunicação de fato efetiva. A comunicação está intimamente relacionada ao processo de aprendizagem organizacional. Por sua natureza, para ser eficaz, ela exige uma atitude reflexiva e flexível, com disponibilidade para o aprendizado contínuo. Um ambiente favorável à aprendizagem também o é à comunicação efetiva. Entretanto, existem diversos limites à aprendizagem e, conseqüentemente, ao sucesso das Intervenções. Com relação às barreiras à aprendizagem organizacional, Argyris e Schön dão ênfase à análise de fatores que são internos à ação humana no contexto das organizações (SANTANA, 2007, p. 81), explanados brevemente nas seções seguintes deste capítulo Baixa Capacidade de Lidar com Situações Problemáticas Argyris e Schön defendem que a aprendizagem organizacional ocorre principalmente em resposta às situações problemáticas e depende da capacidade dos membros da organização reconher e investigar os erros e falhas havidos em tais situações. Uma vez que, na maioria das organizações, os erros e falhas são tratados como situações embaraçosas a serem minimizadas ou encobertas por representarem uma ameaça, a reflexão e aprendizagem coletivas são bloqueadas. Além disso, o encobrimento ou minimização, sendo em si uma ameaça, é também encoberto, o que torna esta situação um assunto indiscutível. As falhas e conseqüências não intencionadas da ação são chamadas erros de primeira ordem (ARGYRIS; SCHÖN, 1996, cap. 8; VALENÇA, 1997, p. 267). Eles ocorrem geralmente devido à falta de informação válida e útil suficiente para decisão e escolha de cursos de ação apropriados. A esta situação Argyris e Schön denominam condição de erro. Os erros de segunda ordem (ARGYRIS; SCHÖN, 1996, cap. 8; VALENÇA, 1997, p. 267) são as ações intencionais de encobrimento dos erros e encobrimento do encobrimento. Na prática são representados na negação de dados comprometedores, diagnósticos situacionais baseados em informações não verificáveis, busca de culpados e transferência de responsabilidades para terceiros ou para o sistema (SANTANA, 2007, p. 81).

50 47 Com base em Argyris e Schön (1996), Santana (2007, p ) explica esta tendência através dos seguintes motivos: i) As normas do sistema, sejam implícitas ou explícitas, tendem a coagir os agentes a atingirem os objetivos e a punir os erros e desvios, inclusive os não intencionais; ii) Os agentes individualmente tendem a ter como valor básico, fruto do comportamento de Modelo I (ver seção 2.4.6), a maximização dos ganhos e minimização das perdas. Argyris (2005, cap. 3, p. 47) se refere ao conceito de incompetência hábil para explicar a manutenção dos erros. Nele, o erro é cometido sem que pareça ser um erro. A lógica mantenedora segue quatro regras, que passam pela comunicação: (1) criar mensagens que contenham ambigüidades ou inconsistências; (2) agir como se as mensagens não fossem inconsistentes; (3) tornar a ambigüidade e inconsistência indiscutível na mensagem; (4) tornar esta indiscutibilidade indiscutível. Os erros de segunda ordem tornam o sistema de aprendizagem auto-oclusivo, pois prejudicam a geração de informação válida e útil, configurando-se o ciclo de reforço vicioso demonstrado na FIGURA 10. FIGURA 10 - Ciclo de reforço vicioso pelo encadeamento de erros. Fonte: Santana (2007) O fenômeno descrito traz fortes danos ao sistema de aprendizagem da organização e ao sistema de intervenção, uma vez que afeta diretamente as atividades primárias de intervenção. A probabilidade de fracasso de uma intervenção aumenta com a ocorrência deste fenômeno, sendo extremamente danoso às comunicações.

51 Normas e Sistema de Recompensas Incongruentes com a Intervenção Argyris (1970, cap. 2, p. 47 apud SANTANA, 2007, p. 83) afirma que o sistema pode ser operacionalmente identificado pelas normas, políticas e práticas da organização. As normas e as políticas de recompensa (positivas e negativas) do sistema influenciam fortemente a ação dos agentes no sistema, incluindo aí o que é explícito ou implícito, formal ou informal. Quando a intervenção deve provocar mudanças, inclusive comportamentais, as normas e políticas da organização devem recompensar os agentes de modo a impulsioná-los na direção das mudanças almejadas. Comumente isto não ocorre e os agentes se vêem envolvidos no que Argyris e Schön (1996) denominam duplo-vínculo : situações conflituosas onde o agente é demandado a atender a mais de uma norma ou objetivo que são inconsistentes ou excludentes entre si. Neste caso, haverá uma decisão errada, não importando qual seja. É importante observar que o mais importante para a eficácia da intervenção é a forma como estas situações de conflito são enfrentadas. Elas podem ser tratadas produtivamente se a solução estiver baseada nas atividades primárias de intervenção. Do contrário permanecerá sem solução produtiva e as ações tenderão a alimentar o ciclo de reforço vicioso visto anteriormente. Portanto, é fundamental que as normas do sistema recompensem estratégias de ação que sejam baseadas nas atividades primárias de intervenção, a fim de que o sistema possa aumentar sua competência geral em resolver problemas, tomar decisões e aprender (SANTANA, 2007, p ) Teoria em Uso dos Agentes Incongruentes com as Atividades Primárias de Intervenção A maior parte das organizações e das pessoas que as integram agem com base em um padrão de teoria-em-uso que traz graves conseqüências para a capacidade de aprender de forma produtiva. Baseado em Argyris e Schön (1974, cap. 4, 1996, p ) este padrão, chamado teoria-em-uso de Modelo I, é resumido por Santana (2007, p. 85) da seguinte forma:

52 49 i. Variáveis governantes (premissas e macro-intenções): Busque o controle unilateral sobre os outros ; Lute para vencer e minimizar a perdas ; Suprima as percepções negativas, seja racional. ii. Estratégias de ação (para atingir as macro-intenções e atender às premissas): Advogue sua posição de forma a vencer, o que significa: trate com clareza apenas as informações que lhe são favoráveis, suprima dados desfavoráveis, use mensagens ambíguas ; Estabeleça julgamento/atribuições sobre suas ações e intenções e sobre as ações e intenções dos outros (porém de uma forma não explícita); Seja diplomático, evite teste público de dados ameaçadores, prefira conversas privadas ; Implemente as estratégias acima de forma a desencorajar a investigação e teste destas estratégias. iii. Algumas conseqüências previstas: Ganhos unilaterais, competitividade destrutiva, ambiente de alto custo psicológico ; Pouca geração de informação válida e, por conseqüência, redução da escolha livre e informada e do comprometimento interno, o que por sua vez resulta em baixa capacidade de aprendizagem e de mudança produtiva (sobretudo para aprendizagem de ciclo duplo que implica em mudanças paradigmáticas); Raciocínios defensivos, normas tácitas de encobrimento de informações embaraçosas, sistema auto-oclusivo, baixa possibilidade de aprendizagem de cicloduplo (que implica em mudança dos valores). Este padrão está na base da maioria dos fatores limitantes que afetam a aprendizagem produtiva e ameaçam o sucesso das intervenções. Quanto mais a intervenção necessitar de geração de conhecimento e de comprometimento interno das pessoas, maior o risco trazido por este padrão. As comunicações, portanto, são especialmente vulneráveis a este padrão.

53 50 Alternativamente, Argyris e Schön (1974, cap. 5) apresentam o teoria-em-uso de Modelo II. Baseado em Argyris e Schön (1974 cap. 5; 1996 p ) este padrão é resumido por Santana (2007, p. 86) da seguinte forma: i. Variáveis governantes (premissas e macro-intenções): Produza informação válida ; Produza escolha livre e informada ; Gere comprometimento interno, monitore o comprometimento com as decisões. ii. Estratégias de ação (para atingir as macro-intenções e atender às premissas): Comunique-se, tanto quanto possível, com base em dados diretamente observáveis (fatos, evidências) ; Na ausência de dados diretamente observáveis, explicite o raciocínio por trás do julgamento/atribuições que venha a fazer sobre o contexto, sobre si e os outros ; Submeta seus posicionamentos (pressupostos, teses) à investigação dos outros possibilitando que possam ser refutadas se houver evidências que justifiquem isto. Estabeleça os objetivos e tarefas de forma conjunta, tanto quanto possível. iii. Algumas Conseqüências previstas: Relações minimamente defensivas, ambiente de sucesso psicológico ; Alto grau de liberdade de escolha; Ambiente propício à reflexão sobre a ação. Maior possibilidade de aprendizagem de ciclo-duplo. Argyris afirma que toda intervenção deve favorecer a mudança de padrão do Modelo I para o Modelo II, a fim de possibilitar a melhoria crescente da competência da organização. Ele assegura que o caminhar nesta direção tenderá a trazer um resultado impactante na evolução da competência das pessoas e da organização, inclusive a longo prazo.

54 Abordagem Predominantemente Técnica Com o processo histórico de modernização, a racionalidade instrumental 13 passou a prevalecer nas sociedades industriais (GONÇALVES, 1999, p. 127): Os métodos científicos revolucionaram primeiro os processos de produção; em seguida, as expectativas de um funcionamento tecnicamente correto transferiram-se também para os âmbitos sociais que, em virtude da industrialização do trabalho, se tinham autonomizado e que, por isso mesmo, se prestaram a uma organização planificada. (HABERMAS, 2009, p. 100) Assim, o desenvolvimento do sistema social está determinado pela lógica do progresso técnico-científico, determinando o predomínio progressivo do agir racional com respeito a fins (HABERMAS, 2009). E, sendo progressivamente domininado por regras técnicas, o homem já não diferencia claramente outras formas de ação. Nas sociedades industriais, a aplicação da ciência na forma de técnicas e retroaplicação dos progressos técnicos na investigação científica transformaram-se na própria substância do mundo do trabalho (HABERMAS, 2009, p ). Ao tempo em que a racionalidade instrumental da ciência e da técnica penetra nas esferas institucionais da sociedade, transforma as próprias instituições, de tal modo que as questões referentes às decisões racionais baseadas em valores, em necessidades sociais e interesses globais, e que se situam no plano da interação 14, são afastadas do âmbito da reflexão e da discussão (GONÇALVES, 1999, p. 130). Esta universalização da ciência e da técnica, com a penetração da racionalidade científica, instrumental, até em esferas de decisão para as quais não é adequada, é identificado como predomínio do paradigma 15 da racionalidade técnica. Entretanto, Argyris e Schön (1974, cap apud SANTANA, 2007, p. 88) afirmam queos papéis profissionais são exercidos baseados em: i. Teorias técnicas: referem-se ao conhecimento do agente sobre procedimentos técnicos específicos, aplicáveis nas situações próprias do exercício profissional e suas decisões de como usá-lo; 13 A racionalidade instrumental define-se pela organização de meios adequados para atingir determinados fins ou pela escolha entre alternativas estratégicas com vistas à consecução de objetivos. 14 A comunicação é um exemplo de esfera social que fica, neste contexto de racionalização, submetida a critérios técnicos de decisão racional, isto é, a critérios de adequação e organização de meios em relação a determinados fins (GONÇALVES, 1999, p. 3). 15 Paradigma aqui tem o sentido amplo de conjunto de pressupostos que estruturam e condicionam o pensamento de toda uma época (BOUFLEUER, 2001, p. 11).

55 52 ii. Teorias interpessoais: referem-se às normas que definem a interação entre o profissional e as outras pessoas, possibilitando a aplicação das teorias técnicas. Baseando-se em Argyris e Schön, Santana (2007, p. 88) argumenta que em todos os papéis profissionais estas teorias interpenetram-se em maior ou menor grau nas diversas fases da interação profissional. Complementa que, apesar disso, a ênfase no paradigma da racionalidade técnica tende a maximizar a importância das teorias técnicas e a moldar as teorias interpessoais de tal modo que as relações profissionais-clientes sejam controladas de forma ativa pelos profissionais que são os detentores da técnica, relegando os clientes a um papel passivo. Além disso, as questões interpessoais são subestimadas. Sob a influência desta racionalidade técnica, o conhecimento profissional especializado passa a ser base da autoridade dos profissionais, influenciando a própria noção de competência profissional. Esta é associada com problemas instrumentais, consistindo na aplicação de teorias e técnicas derivadas da pesquisa sistemática, preferencialmente científica, como solução aos problemas apresentados. Esta visão acaba tendo conseqüência na formação profissional, a qual enfatiza as teorias técnicas e subenfatiza as teorias interpessoais. Este contexto afeta a condução das intervenções nas organizações, os modelos de intervenção adotados (CMMI, SPICE, MPS-BR, etc.) e até os objetivos para os quais elas são contratadas. Assim, a natureza instrumental dos problemas será priorizada pelas organizações que buscarão ajuda para resolvê-los sob esta influência. Na mesma medida, em projetos de software, é afetada a visão sobre o que se espera dos profissionais, por exemplo, do gerente de projetos e sua atuação sobre os membros da equipe. Argyris e Schön (1974, cap. 9, p. 170) argumentam que há situações profissionais onde os eventos se apresentam na forma de estruturas caóticas e indeterminadas, nas quais os critérios para seleção e aplicação das técnicas conhecidas são falhos. Tais situações comumente são advindas do mundo comportamental, criado no decorrer das relações interpessoais, onde a problemática gira em torno de conflitos de valores, interesses e atitudes. Schön (2000, cap. 1, p. 21) as denomina de zonas indeterminadas da prática, as quais escapam da racionalidade técnica e deveriam ser um aspecto central da prática profissional. Schön afirma que a competência do profissional depende também da sua habilidade em lidar com estas zonas indeterminadas da prática. Para aquele autor, tal habilidade estará baseada na capacidade de realizar reflexão em ação e sobre a ação, favorecendo as atividades primárias de intervenção. Portanto, na visão de Argyris e Schön, a competência profissional diz respeito a ambas, habilidades técnicas e interpessoais.

56 53 Argyris e Schön (1974) ressaltam que o problema do paradigma da racionalidade técnica advém do uso das teorias técnicas sob a influência direta de teorias-em-uso de Modelo I. Argyris (2004) destaca que as estratégias de Modelo I, subjacentes à racionalidade técnica, são úteis para situações rotineiras e bem definidas. O interveniente idealmente deve possuir ambas as habilidades, técnicas e as sociais e humanas, quando produzirá um resultado mais eficaz. Deve ainda ter em mente que as condições para o sucesso de uma intervenção são fortemente influenciadas por fatores humanos e sociais que envolvem o sistema cliente em si e o relacionamento entre os intervenientes e o sistema cliente Considerações sobre a Teoria da Intervenção e as Comunicações Questões humanas comportamentais e sociais têm grande relevância para a efetividade das comunicações. Neste contexto, podemos afirma que o paradigma da racionalidade técnica: a) É insuficiente para tratar as situações advindas do mundo comportamental e chamadas zonas indeterminadas da prática (SCHÖN, 2000). b) Privilegia a aplicação de teorias técnicas instrumentais e subenfatiza as teorias interpessoais. c) Limita a geração de informação a questões instrumentais; as questões interpessoais são vistas como indesejáveis; e a formação profissional enfatiza as teorias técnicas. Por outro lado, a Teoria de Ação e Teoria da Intervenção de Argyris e Schön ajudam a uma melhor compreensão dos fatores sociais em projetos de software e, em particular, das comunicações envolvidas. Sendo o papel principal de um interveniente zelar pelas tarefas primárias de intervenção considerando o contexto objetivo da intervenção, podemos ver o gerenciamento como o ato de intervir em um sistema para produzir os resultados desejados. Em especial, o gerenciamento das comunicações em projetos de software pode ser visto como uma intervenção com fins de ajudar sua efetividade. Deste modo, podemos considerar o gerente de projetos como o interveniente, o gerenciamento das comunicações como o processo de intervenção e o ambiente do projeto como o sistema-cliente.

57 54 3 METODOLOGIA 3.1 QUADRO METODOLÓGICO Conforme sintetiza Cassandra Silva (SILVA, 2004), podemos classificar as pesquisas científicas quanto à natureza, à forma de abordagem, aos objetivos e aos procedimentos técnicos utilizados. Assim, tendo em vista o problema abordado e os objetivos almejados, podemos classificar o estudo que empreendemos: Quanto à natureza: Considerando Marconi e Lakatos, esta pesquisa é aplicada, uma vez que tem o interesse prático que seus resultados sejam aplicados ou utilizados para a solução de problemas específicos (MARCONI; LAKATOS, 2009, p. 6). No caso, trata-se do problema da efetividade das comunicações em projetos de software. Quanto à forma de abordagem: Foi adotada a abordagem qualitativa para a pesquisa. Segundo Antônio Carlos Gil (1991), numa pesquisa com abordagem qualitativa considera-se que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. É descritiva e o processo e seu significado são os focos principais da abordagem, sendo particularmente adequada às investigações sociais. Para Roberto Jarry Richardson (1999, p. 79) a escolha da abordagem qualitativa de um problema justifica-se, sobretudo, por ser esta uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social. O autor ressalta ainda que A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados [...] (RICHARDSON, 1999, p. 90). O estudo realizado buscou identificar e entender melhor os fatores humanos e sócioambientais que interferem na efetividade das comunicações em projetos de software, assim como as dinâmicas envolvidas, daí justificar-se a opção pela abordagem qualitativa.

58 55 Quanto aos objetivos: Considerando Anônio Carlos Gil (1991, p. 45), a pesquisa é exploratória com o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema da efetividade das comunicações em projetos de software em seus aspectos humanos e sócioambientais, a fim de torná-lo mais explícito e construir hipóteses relacionadas. Ainda considerando Antônio Carlos Gil (1991, p. 46), a pesquisa é explicativa com vistas a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a efetividade das comunicações em projetos de software, aprofundando o conhecimento da realidade. Quanto aos procedimentos técnicos utilizados: O estudo de caso foi o procedimento técnico adotado para a pesquisa. Antônio Carlos Gil (1991, p. 58) afirma que O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento [...]. Na pesquisa realizada pretendeu empreender um estudo aprofundado e exaustivo das percepções de um grupo social de profissionais de desenvolvimento de software acerca dos fatores interferentes nos processos comunicacionais atinentes aos projetos de software, possibilitando conhecimento amplo e detalhado de tais fatores em suas interações. 3.2 PREMISSAS O estudo tem como premissa a existência de fatores humanos e sócioambientais de relevância para efetividade das comunicações nos projetos de software e que podem ser racionalmente afetados pelo gerenciamento de projetos. 3.3 ETAPAS DA PESQUISA Inicialmente, empreendemos uma revisão bibliográfica onde estudamos as técnicas de gerenciamento, bem como os conceitos básicos de comunicação envolvendo equipes e suas

59 56 dinâmicas. Buscamos obter uma maior compreensão do assunto e levantar as possibilidades de uma melhor abordagem dos aspectos humanos e sócioambientais envolvidos nas comunicações dos projetos de software, para alcançar a melhoria dos resultados. O material revisado envolveu livros (incluindo publicações da área das ciências sociais e administrativas), dissertações acadêmicas, artigos e revistas científicas. Para o estudo dos aspectos sócioambientais em que as equipes de desenvolvimento de software estão imersas, selecionamos como base a Teoria de Ação e a Teoria da Intervenção dos cientistas sociais Chris Argyris e Donald Schön. Estas são teorias sociais consolidadas, voltadas para a análise das interações interpessoais em ambientes organizacionais e que focam os aspectos sócioambientais envolvidos. Em particular, buscamos na Teoria da Intervenção meios para, além de analisar, elaborar recomendações de ações gerenciais no sentido de intervir para melhoria das comunicações em projetos de software. Após, foi elaborada e realizada a pesquisa de campo qualitativa, detalhada neste capítulo, onde 15 profissionais de informática foram entrevistados, todos eles trabalhando numa mesma empresa de Recife, capital de Pernambuco, Brasil. Os dados coletados foram então transcritos, categorizados e analisados. Com base na análise, foram identificados fatores considerados relevantes 16 à efetividade das comunicações nos projetos de software, como os mesmos são abordados no ambiente do projeto e suas inter-relações, de modo a esclarecer algumas dinâmicas evidenciadas nas narrativas. Esta elaboração, além das teorias citadas, socorreu-se do referencial teórico pesquisado e envolveu abordagens diversas, a exemplo de conceitos de facilitação de projetos e de desenvolvimento interpessoal. Por fim, os resultados foram consolidados e elaborou-se um conjunto de recomendações para a melhoria da efetividade das comunicações em projetos de software baseado nas conclusões da análise realizada. As fases da pesquisa desenvolvida estão esquematizadas na FIGURA Neste caso, interessa os fatores que afetam de forma positiva ou negativa às comunicações, isto é, são facilitadores ou barreiras.

60 57 Pesquisa bibliográfica Formulação do Problema Especificação do Plano de Pesquisa Elaboração do Instrumento de Coleta dos Dados Coleta dos Dados Transcrição das Entrevistas Premissas e Construção de Hipóteses Definição dos Objetivos Seleção do Universo e Amostra Categorização das Verbalizações Análise dos Dados e Interpretação Redação do Relatório da Pesquisa FIGURA 11 - Fases da pesquisa Fonte: Elaboração própria 3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA Antônio Carlos Gil afirma que o delineamento da pesquisa é um modelo conceitual e operativo da pesquisa que permite analisar os fatos do ponto de vista empírico, a fim de confrontar a visão teórica e os dados da realidade (GIL, 1991, p. 47). Ainda segundo este autor, o delineamento expressa em linhas gerais o desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de coleta e análise de dados [...] (GIL, 1991, p. 48). Na pesquisa realizada, foi utilizado como procedimento técnico um estudo de caso. Como método de pesquisa, o estudo de caso pode ser definido da seguinte forma:... Um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas fixações culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou uma nação (YOUNG, 1960, p. 269 apud GIL, 1991, p. 59). Assim, a escolha desse procedimento justifica-se pelo método ser adequado aos objetivos da pesquisa (ver seção 1.2). O delineamento de um estudo de caso, em linhas gerais, deve abranger: delimitação da unidade-caso, coleta de dados, análise e interpretação dos dados, e redação do relatório (GIL, 1991, p. 121).

61 Delimitação da Unidade-Caso Antônio Carlos Gil (1991, p. 121) explica que a delimitação da unidade-caso é o procedimento de delimitar a unidade que constitui o caso em estudo, a qual deve ser útil à pesquisa. Segundo Harthley citado por Dias (2000): O estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou mais organizações, ou grupos dentro de uma organização, com vistas a prover uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo. O fenômeno não está isolado de seu contexto (como nas pesquisas de laboratório), já que o interesse do pesquisador é justamente essa relação entre o fenômeno e seu contexto. (Hartley, 1994 apud DIAS, 2000). No estudo realizado foi definido como unidade-caso um grupo de 15 profissionais de informática, todos atuando numa mesma empresa de Recife, capital de Pernambuco, Brasil. A empresa (universo da pesquisa) foi escolhida devido a ter um processo de desenvolvimento de software bem definido, formalizado e já consolidado, de maturidade reconhecida e atestada (implantado há quase uma década, a empresa investe constantemente em seu aperfeiçoamento), assim como uma excelente infraestrutura tecnológica de comunicação. Estas duas características dizem respeito a fatores técnico-instrumentais que interferem de modo relevante nas comunicações e que estão no âmbito organizacional. Com este critério de seleção, buscou-se controlar a influência de fatores outros que não os relacionados aos aspectos humanos e sócioambientais das comunicações em projetos, foco do estudo empreendido. Trata-se de uma empresa pública, fundada em meados da década de 1960, cuja atividade fim é a produção de sistemas de infomática para o Governo Federal. Seu quadro de empregados tem aumentado sobremaneira nos últimos anos, incorporando pessoas advindas de concursos públicos (jovens em sua maioria). Entretanto, mantém ainda um considerável número de empregados antigos. As posições hierárquicas na empresa são distribuídas de maneira indistinta entre empregados com pouco ou longo tempo na empresa, grande ou pequena experiência profissional. Devido às imposições legais de prazo dos trabalhos demandados pelos principais clientes, o tempo é a maior fonte de pressão para o desenvolvimento dos projetos de software. Acrescentam-se as pressões políticas, comuns em ambientes de organizações públicas. A estrutura hierárquica da empresa pode ser visto na FIGURA 12. Nela o papel de gerente de projetos é desempenhado ora por um profissional ocupando um cargo formalizado no organograma organizacional (com autoridade formal

62 59 atribuída), ora é exercido por um analista de desenvolvimento componente da equipe do projeto e sem autoridade formal. Gerência Sênior Líder de Projeto... Líder de.. Projeto. Líder de Projeto Gerente de Projeto Equipe de Projeto Equipe de Projeto Gerente de Projeto Equipe de Projeto FIGURA 12 Estrutura hierárquica da empresa quanto aos projetos. Fonte: Elaboração própria Os sujeitos da pesquisa, isto é, os fornecedores dos dados para a pequisa, foram selecionados através de amostra intencional (ou de seleção racional). Na amostra intencional, os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas pelo pesquisador (RICHARDSON, 1999, p. 161). Assim, foram selecionados profissionais da empresa que satisfaziam a determinados critérios estabelecidos. O grupo a ser estudado foi composto de pessoas com formação superior (em áreas de conhecimento variadas, mas a maioria com formação em informática) e experiências diversas em projetos de desenvolvimento de software: gerentes de projetos, gerente sênior, analistas de desenvolvimento, analistas de processos, analistas de qualidade, analistas de testes, programadores, gestores de configuração e mudanças, administradores de dados e administradores de bancos de dados. Optou-se por amostras emparelhadas no que diz respeito à variável independente sexo. Tal deveu-se às especulações, presentes na literatura revisada, acerca das diferenças de comportamento entre homens e mulheres no que concerne às comunicações. O mesmo pretendeu-se em relação à variável independente experiência em gerenciamento de projetos, mas não foi alcançado completamente devido ao menor número de mulheres ocupando esta função na empresa. Entretanto, conseguiu-se um balanceamento razoável (foram quatro homens e três mulheres com experiência em gerenciamento de projetos).

63 60 Para formar o grupo, foram relacionados em igual número homens e mulheres que atendiam aos critérios estabelecidos para a amostra, tentando-se balancear o número de pessoas com experiência em gerência de projetos nos dois agrupamentos. Após, foram enviados convites através de s individuais seguidos de contato telefônico. Em cada comunicação estabelecida, houve o esclarecimento sobre: objetivos da entrevista, forma (entrevista com questões semiestruturadas, gravação em áudio das respostas para posterior transcrição e análise), tempo previsto de realização (cerca de quarenta minutos), além da garantia de anonimato e sigilosidade. Então foram selecionados aqueles que aceitaram o convite para serem entrevistados e colaborar com a pesquisa. Portanto, houve a confirmação da disponibilidade colaborativa dos entrevistados. Apesar disso, algumas pessoas tiveram que ser substituídas devido a imprevistos que inviabilizaram sua disponibilidade de tempo (três pessoas). Neste caso, foram substituídas por outras que atendiam a critérios semelhantes. Ao final, foram selecionados 15 profissionais, sendo oito mulheres (três das quais com experiência em gerenciamento de projetos) e sete homens (quatro deles com experiência em gerenciamento de projetos). A amostra não ficou, portanto, emparelhada, mas resultou balanceada o suficiente para atender aos objetivos da pesquisa Procedimento da Coleta de Dados O estudo utilizou para o instrumento de pesquisa a técnica de entrevista semiestruturada. Foi realizada uma pesquisa de campo qualitativa onde os profissionais de informática selecionados (ver seção 3.4.1) foram entrevistados individualmente pela pesquisadora. A entrevista é um encontro entre duas pessoas com o objetivo de uma delas obter informações verbalmente sobre um assunto determinado, por meio de uma conversação profissional normalmente realizada face-a-face, de maneira metódica (LAKATOS; MARCONI, 1991, p ). No tipo de entrevista semiestruturada o entrevistador segue um roteiro previamente elaborado de perguntas abertas, mas pode acrescentar perguntas de esclarecimentos (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 188). A técnica [...] visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma situação em estudo (RICHARDSON, 1999, p. 208). Ela permite o

64 61 estudo em profundidade do contexto do entrevistado. Estas características justificaram a escolha da técnica, dado os objetivos gerais da pesquisa. O roteiro da entrevista 17 foi elaborado com o objetivo principal de recolher dos profissionais de informática suas percepções, visões e experiências sobre a comunicação e seu gerenciamento no contexto de projetos de software de maneira abrangente, isto é, extrapolando para experiências em projetos de software em outras organizações. Para a elaboração das questões e condução das entrevistas foram considerados tópicos das teorias estudadas que compuseram o referencial teórico da pesquisa, considerados pontos chaves para a abordagem do tema, além de tópicos utilizados como provocadores ou iniciadores para a discussão de determinados assuntos. Do arcabouço teórico destacaram-se como pontos de abordagem: as atividades primárias de intervenção da teoria da intervenção de Chris Argyris e Donald Schön; as dimensões interpessoais para comunicação de Fela Moscovici; observações sobre comunicação não-verbal de Flora Davis; as práticas de gerenciamento das comunicações preconizadas pelo PMBOK. O roteiro contemplava sete questões abertas, contendo cada uma um grupo de questões subsidiárias. Ele foi aplicado indistintamente a todos os entrevistados. A finalidade das entrevistas foi realizar um levantamento dos fatores percebidos como influentes na efetividade das comunicações, as interações entre eles e como são abordados no ambiente de projetos de software. Elas foram realizadas num local fora do ambiente de trabalho, mas ligado fisicamente. Isto permitiu uma proximidade física que trouxe tranqüilidade ao entrevistado em relação a não distanciar-se da empresa, uma vez que as entrevistas ocorreram na maioria dos casos em horários próximos ao início ou final de cada expediente de trabalho (a empresa em questão provê horário flexível aos funcionários). Ao iniciar cada entrevista, a pesquisadora informava o tema e os objetivos da entrevista, a previsão de duração de quarenta minutos em média, podendo variar para mais ou para menos. Além disso, era enfatizado o caráter flexível das perguntas realizadas: questões abertas, podendo o entrevistado ficar à vontade para se estender sobre quaisquer abordagens que julgasse importantes ao tema da entrevista, pedir esclarecimentos ou tecer críticas. Também era explicado ao entrevistado que o foco da pesquisa não era a empresa, mas sim suas percepções, experiências, pontos de vista sobre o tema comunicação em projetos de software, sendo enfatizado que ele poderia recorrer a experiências profissionais vividas em outras organizações. Após, era avisado que o áudio da entrevista seria gravado para posterior 17 O roteiro de entrevista pode ser visto no APÊNDICE A Roteiro e Ficha de Entrevista da Pesquisa Qualitativa.

65 62 transcrição e análise do conteúdo, ressaltando a garantia de anonimato e sigilo da identidade da pessoa entrevistada, assim como a utilização ética do conteúdo produzido na entrevista. Em seguida, o entrevistado era informado que poderia interromper a gravação a qualquer momento que desejasse, ou ainda solicitar que algum trecho fosse excluído. Por fim, era pedida ao entrevistado a autorização para iniciar a gravação. Ao final da entrevista, a pesquisadora encerrava a gravação e o entrevistado era instado a preencher uma pequena ficha numerada (formulário de informações objetivas do entrevistado) com informações de sexo, idade, tempo de experiência profissional, tempo de vínculo à empresa atual, formação acadêmico-profissional, papéis profissionais desempenhados atualmente, papéis profissionais desempenhados no passado. Finalmente, a pesquisadora agradecia ao entrevistado a colaboração e se despedia. Além de coletar as informações verbalizadas, buscou-se também capturar algumas informações não verbais, a fim de enriquecer os resultados obtidos e tirar o maior proveito da técnica utilizada (pesquisa qualitativa com entrevistas semiestruturadas), procurando inclusive observar como o profissional de informática entrevistado se comportava enquanto agente da interação comunicativa em andamento, ou seja, a entrevista. A idéia subjacente foi compreender para além dos conteúdos verbalizados, lançando luz sobre dinâmicas envolvidas no processo de comunicação daquele grupo social e fatores interferentes. Expressões faciais de cansaço quando da resposta a determinadas indagações, tom de voz irônico, reações de irritação, revolta ou nervosismo, entre outros, ao serem percebidos foram interpretados pela entrevistadora e a interpretação diretamente confirmada com a pessoa entrevistada, durante a entrevista Procedimento de Análise e Interpretação dos Dados Após os dados serem coletados, as gravações realizadas foram transcritas com o objetivo de ser realizada a análise das informações verbalizadas. Primeiro os arquivos de áudio foram convertidos para o formato mp3, através da versão demonstrativa do software Windows Media Recorder Pro 18 (versão 8.0). Em seguida, o áudio no formato mp3 de cada 18 Informações em (último acesso em novembro de 2010)

66 63 entrevista a ser transcrita foi executado no software livre Audacity beta 19. A utilização desse último aplicativo visou facilitar o processo de transcrição, vez que o áudio de trechos de cada entrevista freqüentemente precisou ser repassado repetidamente para o entendimento das informações verbalizadas. Uma vez entendido, cada trecho ouvido foi escrito utilizando o processador de texto Microsoft Office Word Este processo ocorreu concomitante à realização das entrevistas, à medida que seus arquivos de áudio ficavam disponíveis. Após serem transcritas, as entrevistas foram analisadas. O método de análise de conteúdo foi escolhido para realizar a análise devido às suas características. Richardson afirma a respeito desse método, citando Berelson, que esta é uma técnica de pesquisa para a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação (BERELSON, 1954, p. 18 Apud RICHARDSON, 1999, p. 223). Laurence Bardin resume como análise de conteúdo: Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens. (BARDIN, 2009, p. 44). Para Richardson, trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características (gramaticais, fonológicas, cognitivas, ideológicas etc.) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do pesquisador (RICHARDSON, 1999, p. 224). A análise em questão baseou-se, principalmente, no arcabouço teórico: a teoria da intervenção e a teoria de ação, de Chris Argyris e Donald Schön; as dimensões interpessoais para comunicação de Fela Moscovici; as práticas de gerenciamento das comunicações preconizadas pelo PMBOK. Para realizar a análise de conteúdo utilizou-se a técnica de categorização através da análise temática. Segundo Richardson, esta técnica: Consiste em isolar temas de um texto e extrair as partes utilizáveis, de acordo com o problema pesquisado, para permitir sua comparação com outros textos escolhidos da mesma maneira (RICHARDSON, 1999, p. 243). Neste caso, a unidade de registro, isto é, a unidade de significação a codificar, é o tema. Segundo Laurence Badin: Na verdade, o tema é a unidade de significação que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo certos critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura. O texto pode ser recortado em idéias constituintes, em enunciados e em proposições portadores de significações isoláveis (BADIN, 2009, p. 131). 19 Informações em (último acesso em novembro de 2010)

67 64 Finalmente, a autora completa que o tema é em geral utilizado como unidade de registro para estudar motivações de opiniões, de atitudes, de valores, de crenças, de tendências, etc. Todas estas afirmações embasam a escolha da técnica utilizada. Para auxiliar na análise, foi utilizado o software livre de análise qualitativa Weft QDA 20. Deste modo, os arquivos correspondentes às transcrições das entrevistas, após serem transformados em arquivos PDF 21, foram importados para a base de dados do aplicativo e analisados um a um. Este processo resultou uma lista de temas abordados pelos entrevistados como interferentes nas comunicações em projetos de software, a qual foi sucessiva e repetidamente estudada, juntamente com as respectivas verbalizações, a fim de serem descobertas e compreendidas relações entre os mesmos. Desse modo, a análise clarificou dinâmicas entre os fatores apontados como interferentes nas comunicações. Além do conteúdo verbalizado, foi realizada análise, de modo não aprofundado, sobre o comportamento dos entrevistados durante a entrevista com relação a aspectos ligados à comunicação. Para tal, foram considerados conteúdos não-verbais de suas comunicações. Foi dada atenção especial em verificar se a reflexão sobre o processo de comunicação era algo internalizado entre as pessoas entrevistadas. De acordo com o referencial teórico estudado, este é um aspecto importante para o aprendizado organizacional e a conseqüente melhoria de processos, nos quais incluímos a comunicação. Expressões de surpresa, longas pausas ou dificuldade para elaboração das respostas, pedidos de repetição seguido de pedido de maior detalhamento de perguntas, entre outros sinais, foram identificados como indícios de pouca reflexão sobre o tema abordado. Por fim, foram observados aspectos que remetem às habilidades comunicacionais dos entrevistados, tais como habilidade de escuta ativa, capacidade de ouvir, abertura, expressão clara, entre outras. Estas observações foram reunidas à análise de conteúdo, a fim de obter-se um quadro mais abrangente de fatores que interferem de modo relevante nas comunicações nos projetos de software, tendo como referência o grupo de profissionais estudados e suas experiências relatadas. Portanto, a análise dos relatos oriundos das entrevistas gerou uma lista de fatores percebidos como relevantes para as comunicações nos projetos de software. Estes fatores foram então analisados no contexto mencionado nas entrevistas, observando as inter-relações verbalizadas direta ou indiretamente pelos entrevistados, ou ainda percebidas na análise como coexistentes nos relatos. Os resultados dessa análise foram então estudados à luz do 20 Informações em (último acesso em novembro de 2010) 21 Informações em (acessado em novembro de 2010)

68 65 arcabouço teórico definido, de modo a clarificar as dinâmicas existentes e possibilitar chegar a um entendimento sobre recomendações para melhorar as práticas do gerencimento das comunicações Procedimento de Relato dos Resultados O processo de análise resultou numa descrição de fatores humanos e organizacionais, passíveis de serem afetados pelo gerenciamento, que interferem de modo relevante nas comunicações nos projetos de software e suas dinâmicas. Com base nesses resultados, foi elaborado um conjunto de recomendações para ações gerenciais sobre os fatores humanos e sócioambientais que concorram para melhorar a efetividade das comunicações em projetos de software. Estes resultados são descritos no próximo capítulo. 3.5 DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO MÉTODO DE PESQUISA É importante observar as limitações inerentes ao método utilizado de estudo de caso. Antônio Carlos Gil afirma que a limitação mais grave do método refere-se à dificuldade de generalização estatística dos resultados obtidos (GIL, 1991, p. 60). Esta questão em si exige maior cuidado na escolha da unidade para investigação, sob risco de os resultados tornarem-se equivocados. Ainda, exige de quem pesquisa a atenção especial quanto às conclusões obtidas, no sentido de ser ressaltada a natureza probabilística das mesmas, inclusive no relato dos resultados. Além disso, Flyvbjerg (2006) mostra que a generalização estatística, elemento central na tradição hipotético-dedutiva, não é a única forma válida de desenvolvimento de conhecimento científico e aponta que estudos de caso únicos podem ser utilizados para optar entre teorias competidoras, com possibilidades de generalização no nível das teorias. Por outro lado, deve-se considerar também a limitação da disponibilidade de unidades na região de realização da pesquisa (Recife) que se encaixavam nos critérios delineados (ver seção 3.4.1), sobretudo no que tange à maturidade atestada de processo de desenvolvimento de software. Este foi um fator limitante das opções disponíveis para a realização da pesquisa.

69 66 Adicionalmente, faz-se necessário considerar que entrevistas semiestruturadas demandam do entrevistado, por sua própria natureza, disposição para autoexposição e disponibilidade de tempo, algo geralmente escasso entre os profissionais de software. Pode-se estimar um tempo médio para sua realização, mas não precisá-lo. Esta questão é importante devido à necessidade de se conseguir pessoas com interesse, disposição e disponibilidade para a aplicação do instrumento escolhido, ou seja, a voluntariedade para a entrevista. Finalmente, deve-se ressaltar que a coleta de informações através de verbalizações, sem a imersão do pesquisador na prática dos profissionais (como ocorreria numa pesquisaem-ação), traz em si a limitação de que se trata sempre de práticas proclamadas, as quais podem diferir da prática real dos entrevistados. Esta incongruência entre a teoria-em-uso e a teoria proclamada ocorre por diversas razões que podemos relacionar aos quadrantes da janela de Johari: o eu cego, o eu secreto, o eu desconhecido (ver seção 2.3.2). Portanto, dada a natureza do evento, podemos esperar que os entrevistados na maioria das vezes não estão cientes destas incongruências. Apesar disso, temos que considerar também a necessidade humana de aceitação e consideração, e até os medos envolvidos na autoexposição, o que pode produzir as incongruências a despeito do entrevistado estar ciente do fato. Para minimizar os efeitos indesejados, a pesquisadora se cercou dos cuidados em criar um ambiente de confiança e abertura com os entrevistados, desprovido de julgamentos pessoais, além de observar ao máximo o contexto envolvido.

70 67 4 RESULTADOS 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA A amostra contou com profissionais de avançada experiência e longos anos de serviços prestados, com uma média etária de aproximadamente 43 anos, 21 anos de experiência em informática e 15 anos de experiência na empresa atual (calculadas as respectivas médias aritméticas). Esta característica atendeu bem aos objetivos propostos para as entrevistas de coletar experiências, opiniões e pontos de vistas num sentido mais amplo, não se atendo à empresa atual. Por outro lado, abriu a possibilidade de surgir informações sobre as mudanças percebidas no tratamento das comunicações em projetos ao longo dos anos. Afora a longa experiência, o grupo de entrevistados apresentou seis indivíduos (40%) com formação adicional nas áreas de Direito e Administração, complementando a formação acadêmica em informática. As informações gerais sobre os entrevistados encontram-se no QUADRO 1. Seq. Idade Exp. Prof. QUADRO 1 - Características dos entrevistados Tempo Empresa Exp. Gerenciar Projetos Sexo Formação Acadêmica Sim M Informática Sim M Administração Não F Informática Sim M Informática Sim M Estatística Não F Informática; Administração Não F Informática Sim M Informática; Direito Sim F Informática Não M Informática; Direito Sim F Informática Sim F Informática; Direito Não F Informática Não F Administração; Informática Não M Informática; Cinema de Animação Fonte: Elaboração própria.

71 Idade e Tempo de Experiência As tabelas abaixo resumem as informações de faixas etárias, faixas de tempo de experiência em informática e faixas de tempo na empresa atual dos entrevistados (respectivamente TABELA 1, TABELA 2 e TABELA 3), todas apresentadas em detalhe no QUADRO 1. Percebe-se que a ampla maioria, 53% (8/15) 22, está entre onze e vinte anos de experiência em informática. TABELA 1 - Faixas etárias dos entrevistados Faixa Etária Entrevistados Percentual 30 a % 40 a % 50 a % Fonte: Elaboração própria. TABELA 2 - Tempo de experiência em informática Faixa de Tempo de Experiência em Informática Entrevistados Percentual 01 a % 11 a % 21 a % 31 a % Fonte: Elaboração própria. TABELA 3 - Tempo de experiência na empresa Faixa de Tempo de Experiência na Empresa Entrevistados Percentual 01 a % 11 a % 21 a % 31 a % Fonte: Elaboração própria. 22 O percentual mencionado é meramente ilustrativo do quão experiente profissionalmente é o grupo de entrevistados, não se prestando a representar qualquer generalização para o universo pesquisado.

72 Formação Acadêmico-Profissional A amostra considerada possui 87% (13/15) dos sujeitos com formação acadêmicoprofissional em informática (cursos Ciência da Computação, Tecnologia da Informação e Análise de Sistemas), sendo que desses, 40% (6/15) graduaram-se também em outra área de conhecimento (Direito, Administração e Artes) (FIGURA 13). Dos treze que tiveram formação em informática, 85% (11/13) o fez em Ciência da Computação, 8% (1/13) em Tecnologia da Informação e 8% (1/13) em Análise de Sistemas. FIGURA 13 - Formação acadêmico-profissional Fonte: Elaboração própria. Dentre as quinze pessoas entrevistadas, três são pós-graduadas: uma com mestrado em Ciência da Computação (entrevista 09 do QUADRO 1); outra com mestrado em Ciência da Computação e com MBA (além de duas graduações: Ciência da Computação e Adminstração) (entrevista 06 do QUADRO 1); a terceira com especialização em Direito (além de duas graduações: Ciência da Computação e Direito) (entrevista 12 do QUADRO 1).

73 Experiência em Gerenciar Projetos Quanto às experiências em gerenciamento de projetos, oito entrevistados afirmaram possuir experiência prática em gerenciamento de projetos (atual ou passada), enquanto os outros sete nunca gerenciaram projetos ou tiveram treinamento para tal (TABELA 4). Dos oito entrevistados com experiência em gerenciar projetos, três (todos do sexo masculino) desempenhavam a atividade quando da realização das entrevistas. Ao passo que, dos cinco restantes, três (duas mulheres e um homem) o fizeram em períodos de tempo não superior a cinco anos. Os outros dois, um homem o fez há mais de uma década e por fim, a última (mulher) o fez há cerca de oito anos atrás (esta teve experiência também em gerência sênior, atividade que exerceu até o ano anterior à realização da entrevista). Das oito pessoas com experiência em gerenciar projetos, apenas duas tiveram treinamento formal em gerenciamento de projetos (ambos com curso baseado no PMBOK, sendo que um teve formação acadêmica em Administração entrevista 02 do QUADRO 1, e a outra teve formação acadêmica em Ciência da Computação e em Direito entrevista 12 do QUADRO 1). Os sete sem experiência em gerenciar projetos não tiveram formação alguma em gerenciamento de projetos (sendo duas com formação acadêmica em Administração e em Informática). Portanto, percebe-se o baxíssimo número de pessoas com formação em gerenciamento de projetos. TABELA 4 - Experiência em gerenciamento de projetos Sexo Entrevistados Experiência em Gerenciar Projetos Sem Experiência em Gerenciar Projetos Formação em Gestão Feminino 53% (8/15) 20% (3/15) 33% (5/15) 7% (1/15) Masculino 47 % (7/15) 33% (5/15) 13% (2/15) 7% (1/15) TOTAIS 15 53% (8/15) 47% (7/15) 13% (2/15) Fonte: Elaboração própria. 4.2 ANÁLISE

74 71 Através da análise temática das entrevistas, foram identificadas categorias interpretadas pelos entrevistados como fatores que interferem nas comunicações dos projetos de software. As inter-relações entre estes fatores serão identificadas na próxima seção, assim também a forma como eles interferem nas comunicações. As categorias foram agrupadas em macrocategorias, de modo a facilitar a organização do conteúdo verbalizado e seu entendimento. Algumas verbalizações abordavam vários temas de maneira interconectada, formando uma unidade de conteúdo. Nestas situações, ocorreu a classificação nos vários temas interpretados como pertinentes. Ao todo, foram classificadas seis macrocategorias: 1. Características e Ações do Gerente de Projetos 2. Características Comportamentais dos Indivíduos 3. Competências Interpessoais e Habilidades Comunicativas 4. Gerenciamento das Comunicações 5. Condução das Comunicações 6. Elementos Estruturadores Os quadros abaixo (QUADRO 2 ao QUADRO 7) trazem os temas identificados nas entrevistas como fatores interferentes nas comunicações dos projetos de software. Alguns deles dizem respeito diretamente às comunicações, como os relacionados às habilidades comunicativas. Outros são fatores indiretos (liderança do gerente de projetos, por exemplo). QUADRO 2 - Fatores interferentes: Características e ações do gerente de projetos Temas abordados nas entrevistas Categorias 1. Facilitador das Comunicações 2. Promotor da Livre Expressão 3. Transparência, Negociação e Resolução de Conflitos 4. Participação efetiva, Competências e Compromisso 5. Definição clara de objetivos, papéis e responsabilidades 6. Liderança, Capacidade de Despertar Confiança e Comprometimento 1. Gerente Facilitador das Comunicações 2. Definição clara de objetivos, papéis e responsabilidades 3. Liderança Fonte: Elaboração própria.

75 72 QUADRO 3 - Fatores interferentes: Características comportamentais individuais Temas abordados nas entrevistas Categorias 7. Visão Realista, Objetividade a. Inclui com Discurso bem embasado 4. Realismo 8. Sinceridade, Honestidade, Ética 5. Comportamento ético 9. Capacidade de Trabalhar em Equipe, Interagir, Colaboração, Iniciativa e Disponibilidade 6. Aptidão para trabalhar em equipe Fonte: Elaboração própria. QUADRO 4 - Fatores interferentes: Competências e habilidades comunicativas Temas abordados nas entrevistas Categorias 10. Expressar-se com clareza 7. Expressar-se com 11. Adequar a ação comunicativa clareza e adequação a. Adequação sócio-normativa com Discurso bem embasado b. Identificação clara dos requisitos de boa comunicação profissional 12. Lidar bem com Críticas 8. Lidar com críticas 13. Saber Ouvir, Abertura, Flexibilidade, Boa intelecção 9. Habilidade de escuta e entendimento Fonte: Elaboração própria. QUADRO 5 - Fatores interferentes: Gerenciamento das comunicações Temas abordados nas entrevistas Categorias 14. Planejamento das Comunicações a. Utilização do Processo Institucional de Desenvolvimento e Normas Institucionais b. Caráter Empírico (para fatores interpessoais) 15. Acompanhamento Periódico a. Processo Institucional de Desenvolvimento e Normas Institucionais b. Caráter Empírico 10. Planejamento das Comunicações 11. Acompanhamento Periódico Fonte: Elaboração própria.

76 73 QUADRO 6 - Fatores interferentes: Condução das comunicações Temas abordados nas entrevistas Categorias 16. Tempestividade, Freqüência e Abrangência das Comunicações 12. Tempestividade, Freqüência e Abrangência das Comunicações 17. Feedback 13. Feedback 18. Uso Instrumental das Comunicações a. Comunicação direcionada ao controle de pessoal no gerenciamento das comunicações b. Ênfase no uso de recursos tecnológicos, ferramentas e métodos de comunicação e de colaboração c. Processo Institucional de Desenvolvimento 14. Uso Instrumental das Comunicações 19. Reflexão Ativa e Lições Aprendidas 15. Reflexão Ativa e Lições Aprendidas 20. Livre Expressão 16. Livre expressão a. Confiança e Autonomia para Expressar-se i. Ocorre o Receio de punição ou repercussão negativa como inibidor da livre expressão, porque influi negativamente na confiança; ii. Coerência entre o discurso e a prática como imprescindível para a confiança b. Motivação para a expressão c. Exposição pública de opiniões para validação Fonte: Elaboração própria.

77 74 QUADRO 7 - Fatores interferentes: Elementos estruturadores Temas abordados nas entrevistas Categoria 21. Formação e visão predominantemente técnica dos profissionais de informática 17. Formação predominantemente técnica 22. Cultura e Estrutura Organizacional 18. Contexto Organizacional 23. Normas Institucionais 24. Coesão e Entrosamento da equipe 19. Coesão da equipe 25. Participação efetiva do cliente 20. Participação efetiva do cliente Fonte: Elaboração própria. A interpretação dos dados das entrevistas através da Teoria de Ação e Teoria da Intervenção, com auxílio eventual da Teoria da Facilitação, é detalhada nas próximas seções onde cada categoria e suas relações são analisadas. As categorias Coesão da equipe e Tempestividade, Freqüência e Abrangência das Comunicações têm o estudo de seus efeitos sobre as comunicações disperso nas análises das demais categorias, o que levaria à repetição de descrições. 4.3 INTERPRETAÇÃO As verbalizações realizadas nas entrevistasrevelaram pouca reflexão e destacado empirismo no gerenciamento das comunicações 23. A postura predominantemente reativa na abordagem das comunicações nos projetos no sentido de atuar sobre as conseqüências sem buscar as causas dos problemas, evita a detecção da necessidade de mudanças. Isto considerando o gerenciamento das comunicações (envolvendo gerentes e gerenciados) e a condução das ações comunicativas necessárias à realização dos trabalhos, envolvidos aí tanto os aspectos técnicos quanto as interações interpessoais. 23 Uma visão geral das impressões sobre as verbalizações é descrita no APÊNDICE B Impressões Gerais Resultantes das Verbalizações.

78 Características e Ações do Gerente de Projetos A atuação do gerente de projetos tem destacada influência sobre as comunicações do projeto. Os entrevistados identificaram as seguintes ações e características comportamentais do gerente como influentes nas comunicações: Liderança: capacidade de liderar formalmente o projeto, despertar confiança e comprometimento nos envolvidos no projeto (membros da equipe e clientes); Gerente facilitador das comunicações: atuar como um facilitador, promotor da livre expressão, apresentando transparência, capacidade de negociação e resolução de conflitos, participação ativa, demonstrando competências e compromisso; Definição Clara de Objetivos Papéis e Responsabilidades: estabelecimento e divulgação adequada dos objetivos, papéis a serem desempenhados pelos atores e suas responsabilidades no projeto Liderança A capacidade de liderança é tida como imprescindível ao gerente de projetos. O conceito, entretanto, é carregado de significados sócio-culturais, sendo sua prática exercida diferentemente conforme a cultura envolvendo as pessoas. Em gerenciamento de projetos entende-se como liderança O processo pelo qual o gerente de projeto influencia a equipe do projeto a se comportar de uma maneira que irá facilitar a realização do objetivo do projeto (WIDEMAN, 2002). Diz respeito à definição de metas e objetivos e a gerar entusiasmo e motivação entre os membros da equipe e stakeholders para trabalhar no sentido desses objetivos. Não deve ser confundido com cargo de chefia ou posição formal. A liderança deve buscar a complementação sinérgica entre os membros da equipe com seus diferentes perfis, coordenada, conduzida, influenciada positivamente e, portanto, liderada (PFEIFFER, 2006, p. 58). Isso influenciará positivamente a coesão da equipe. Os entrevistados apontaram o gerente como pessoa chave para esse processo, conforme os relatos abaixo demonstram:

79 76 Olha, uma equipe precisa trabalhar num ambiente de confiança, tanto no gerente de projeto, como nos seus parceiros. Então, o gerente de projeto ele é a pessoa chave pra fazer com que esse relacionamento ocorra de forma tranqüila, transparente. E, inclusive, dando o exemplo. (Fernando, Analista de Processos e Qualidade) Então minha experiência eu diria a você que foi uma experiência excelente. Porque existiam, claro, os fatores, as diferenças de entendimento, as diferenças de cultura, as diferenças de conhecimento, e algumas até de desenvovimento. Mas, quando você trabalha numa equipe que você sente aquele clima, sente aquele compromisso, e o gestor observa que você não está inserido naquele contexto, o papel dele é justamente pegar você e fazer com que você se sinta parte daquela equipe e um membro importante daquela equipe. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior) Para exercer a liderança, o gerente precisa despertar confiança e comprometimento. A verbalização abaixo ilustra a percepção sobre isto: [...] se a equipe tiver um nível técnico alto e o gestor conseguir fazer com que esta equipe trabalhe, de forma integrada, harmônica, não é preciso que ele tenha um nível técnico ou uma capacidade técnica igual à da sua equipe, mas ele tem que ter habilidades que a equipe não tem, ou maiores do que a equipe, nessa parte de comunicação, de organização. É, porque, nessa posição de gerente, de gestor, tem a questão também da confiança da equipe no gestor, no papel dele. Quando a equipe acredita na pessoa como gestor, no papel que ele tá, então a equipe trabalha melhor junto desse gestor. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) A liderança é rejeitada mais freqüentemente quando está fundamentada em poder e se utiliza de força ou coação para impor suas vontades ou opiniões, por vezes se valendo de posições hierárquicas (PFEIFFER, 2006, p. 58). Esta ação pode ocorrer de forma velada ou aberta. Por outro lado, a liderança tende a ser aceita com facilidade quando está baseada em autoridade, conquistada com a demonstração de conhecimento, habilidades e capacidades tanto técnicas quanto interpessoais, e acompanhada por atitudes éticas (PFEIFFER, 2006, p. 58). As verbalizações abaixo exemplificam a percepção dos entrevistados a respeito: Se você tem um líder bom, um líder que tem um bom relacionamento interpessoal, um líder que exerce sua liderança de fato e não imposta, isso vai fazer uma grande diferença. [...] Um líder mais bem preparado, não só para lidar com as diferentes características dos diferentes membros que integram a equipe, como também a capacidade técnica de saber, de conhecer o sistema como um todo, pra poder dialogar de igual pra igual com cada envolvido numa determinada fase do projeto. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos) Pode influir decisivamente. Se ele não é uma liderança de fato, se ele é uma liderança despreparada, se ele é uma liderança que não tem comprometimento, mas que está puramente por estar, ele não vai contribuir, ele vai contribuir decisivamente pra rejeição, com certeza. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos) O problema de aceitação ou rejeição da liderança, portanto, remete aos critérios de escolha do líder. Isto foi tratado pelos entrevistados quando questionaram o critério de escolha dos gerentes de projetos enquanto ocupantes de posições formais de chefia na empresa onde trabalham. No caso, tratando-se de empresa pública, argumentaram que nem

80 77 sempre tal critério objetiva selecionar uma liderança de fato, conforme demonstra o relato abaixo, mas atender a objetivos políticos e interesses pessoais. Chefia, gerenciamento, tudo aqui a escolha não é via trabalho nem competência, é via políticas de empresas públicas mesmo. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Esta situação por si só favorece aos indivíduos (gerentes e demais membros da equipe) desenvolverem rotinas disfuncionais, baixa assunção de riscos, baixa assunção das conseqüências de seu comportamento sobre os demais, como indica o relato abaixo, referindo-se à ação gerencial: Acho que devia ser um filtro pra tentar minimizar problemas, colocar as posições que eles têm que colocar que são deles, que jogam tudo pra o corpo técnico. As deficiências, se possível... Porque aquela história, eu estou aqui no meio, quero me salvar, em quem eu vou botar a culpa? No cliente eu não posso, então vai sobrar pra vocês. Eu vejo isso muito: culpar. É raro não respingar pra parte técnica. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Uma possibilidade é isto ser um indicativo de comportamento orientado ao Modelo I por parte dos ocupantes de cargos hierárquicos superiores, detentores das decisões de escolha dos líderes formais, no sentido de manter o controle unilateral sobre o ambiente e o comportamento das pessoas. A liderança irá influenciar o ambiente interpessoal de seu nível de abrangência e as interações entre os grupos. Segundo as pesquisas de Argyris e Schön (1974, cap. 4), de um modo geral as organizações ainda funcionam num mundo comportamental de maior proximidade ao Modelo I. Nele o comportamento é movido, entre outras 24, pela variável governante Definir objetivos unilateralmente e persegui-los, tendo como idéias-força tipicas: Uma ação efetiva começa com a pessoa responsável definindo o seu propósito e Liderança forte é aquela que toma conta da situação sem perda de tempo. Os agentes raramente se propõem a estabelecer propósitos coletivamente nem se deixam influenciar em suas percepções sobre as tarefas. Portanto, o tipo de liderança exercida não favorece a participação concreta dos liderados nas tomadas de decisões, antes tende ao comportamento autoritário e de controle unilateral para com os outros e com autoproteção para consigo. As conseqüências previstas para os liderados são: tendem a tornarem-se dependentes, pouco aditivos nas opiniões, com baixa iniciativa para colaborar, buscando também autoproteção. A autoproteção se dá com a supressão de sentimentos, baixa assunção de causalidade e risco. Você vê nas questões políticas, o que acontece, tem uma chefia, tem duas chefias aqui tem mais chefe do que índio!, mas na hora "H", no quente, fica lá o indiozinho sozinho e sumiu tudinho. 24 As outras variáveis governantes do comportamento de Modelo I são Maximizar os ganhos e minimizar as perdas (unilateralmente), Minimizar a geração e expressão de sentimentos negativos e Ser racional.

81 78 Parece até desenho animado. É zupe, zupe, zupe! Fica lá o pobrezinho pra levar toda a culpa... (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Este cenário tende a gerar normas de conformismo em lugar de individualidade, o que reforça a relação de dependência. Entretanto, apesar da tendência das pessoas resistirem em serem controladas, o comportamento Modelo I tende a ser reproduzido pelos liderados. Temos como conseqüências: relações interpessoais defensivas, tendência da dinâmica do grupo ser rígida e competitiva, baseada em perde-ganha. Isto gerará normas implícitas de antagonismo e desconfiança, que reforçam o comportamento defensivo do grupo e a competição exacerbada. Se há normas implícitas resultantes de comportamento Modelo I a nível organizacional ou de gerência sênior, essa tendência comportamental poderá ser verificada no relacionamento entre as equipes, ainda que algumas delas apresentem coesão e comportamento colaborativo e livre expressão enquanto grupo. Em sua entrevista, a analista Lúcia classifica sua equipe como altamente coesa e colaborativa, entretanto não percebe o mesmo no relacionamento entre as equipes na empresa: [...] E principalmente dentro da equipe, porque eu sinto liberdade [referindo-se à sua capacidade de livre expressão]. Já pra passar essa idéia para outras equipes, não. [...] Porque a comunicação aqui entre as equipes não... É falha. Não vai muito, não funciona não. É uma das coisas que a gente mais reclama aqui, é quando tem que precisar da ajuda de outro, de outra equipe, o negócio é... Cada um tá só preocupado em fazer o seu. (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos.) O relato abaixo explicita a percepção de competição exacerbada afetando a eficácia da equipe: Eu acho que existe muita competição. [...] Então se eu sair na frente e aparecer mais, né, vai ser melhor pra mim. Então às vezes eu acho que essa comunicação ela fica assim, ela sai meio que cortada, com os pedacinhos faltando, porque... Ou você advinha lá no final: o outro não abre tudo que sabe. Eu acho que é muito assim. Porque infelizmente a coisa tá muito competitiva, demais... Demais. E eu acho que isso acaba até dando um retrabalho em algumas ocasiões. (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) Este quadro de comportamente próximo ao Modelo I aponta para um ambiente de insuficiente liberdade de geração e exploração de novas informações e escolhas de alternativas de ação: o tipo de liderança não atua com caráter facilitador. Com a conseqüente diminuição do comprometimento interno quanto às decisões tomadas e objetivos definidos, a geração de informação válida e útil é reduzida. Assim, a livre expressão é afetada negativamente e o feedback empobrecido. No grupo de entrevistados, a maioria esmagadora relatou não se sentir à vontade para se expressar livremente com a gerência sênior, apesar de a maioria afirmar ser verbalizada pela liderança em questão a abertura para tal: Não, com a minha gerente eu tenho meus receios sim. Com a gerente geral eu tenho receio. Porque eu não sinto abertura da parte dela pra, com relação à minha pessoa, e nem ao que eu executo. [...] Mas é verbalizado que "As minhas portas estão abertas!". (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.)

82 79 Com relação à gerência sênior eu já não tenho tanto essa abertura. E eu não fico muito à vontade de externar minha opinião sobre uma ou outra coisa, dependendo da importância dessa coisa. (Edson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Com a gerência sênior também já não é tão "cool"... A nossa comunicação com a sênior... [após hesitar brevemente, ameniza a declaração] A gente tem até abertura de ir lá direto, mas a gente não fica muito confortável, prefere ir ao chefe direto, pra depois o chefe ir lá. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) O comprometimento será primordialmente externo: baseado em fatores extrínsecos como medo de punição ou expectativas de recompensas financeiras. Isto tem graves conseqüências para a eficácia do time e gera um ambiente auto-oclusivo. Assim, a gerência dificilmente obterá um feedback realmente esclarecedor da real situação. Temos então um ambiente fechado a investigações profundas das questões ameaçadoras e, portanto, de pouca reflexão ativa 25 e subutilização de lições aprendidas. Ele é inadequado à aprendizagem, notadamente a de ciclo duplo onde as variáveis governantes são revistas e há mudanças abrangentes com modificação das normas comportamentais do grupo. O líder com este comportamente é percebido como manipulador, autoritário, competitivo, inconsistente, com discurso incongruente em relaçao à prática, defensivo, temeroso de sua vulnerabilidade e supressor de sentimentos, excessivamente preocupado consigo e com outros aos quais quer proteger, e pouco preocupado com os demais. Os relatos dos entrevistados revelam que, de um modo geral, na questão das comunicações, as ações são eminentemente corretivas, por diversas razões, havendo pouca reflexão ativa e geração e utilização de lições aprendidas: É importante que isto seja feito [referindo-se à reflexão], mas na prática isto não ocorre não. Acho que este tipo de coisa fica relegado ao segundo plano. Por conta da pressão para você entregar o projeto dentro do prazo, né. Aí, assim, era importante que você fizesse esse tipo de reflexão, mas por conta da pressão isso aí acaba ficando em segundo plano. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Já as estratégias comportamentais do Modelo II preconizam compartilhar poder com quem quer que tenha competência e for relevante para decidir sobre a implementação da ação. Todos os atores relevantes compartilham o controle sobre o ambiente e a definição da tarefa. Os indivíduos comunicam-se com base em dados diretamente observáveis e raciocínios explícitos, o que fortalece o feedback. Este comportamento tende a favorecer a geração de informação válida e útil, a escolha livre e informada, o comprometimento interno e, portanto, a eficácia do grupo. As pessoas tendem a testar publicamente seus pressupostos, a serem abertas a mudanças comportamentais em função dos testes. Ele contribui para ciclos de aprendizagem mais abrangentes no grupo, uma vez que os seus integrantes experimentam maior sentimento de essencialidade, confirmação e sucesso psicológico. O indivíduo cujo 25 O termo reflexão ativa está sendo utilizado no sentido de reflexão em ação utilizado por Donald Schön.

83 80 comportamento é próximo ao Modelo II é percebido pelos demais como facilitador e colaborador. Ele tende a influenciar o ambiente através de suas relações interpessoais, diminuindo a defensividade dos outros para consigo, gerando mais abertura e reciprocidade. O comportamento facilitador, sobretudo do líder, foi mencionado pelos entrevistados como importante para a efetividade das comunicações Gerente facilitador das comunicações Os entrevistados identificaram como determinante para a efetividade das comunicações o gerente se comportar como facilitador das comunicações no projeto, agindo como promotor da livre expressão, demonstrando transparência, apresentando capacidade de negociação e resolução de conflitos, com participação efetiva, apresentando competências técnicas e interpessoais, compromisso com o grupo e com o projeto. Essas características são compatíveis com aquelas que a Teoria de Ação aponta como conseqüentes de práticas voltadas para o comportamento do Modelo II e que devem ser cultivadas pelo gerente e disseminadas na equipe e na Organização. Argyris e Schön (1974, cap. 5, p ) apontam como conseqüências do comportamento na direção do Modelo II o indivíduo ser percebido pelos demais como aberto à aprendizagem e minimamente defensivo, tendendo a ser visto como facilitador e colaborador. Isto ocorrendo tanto para o indivíduo como para o mundo comportamental e a aprendizagem organizacional. No comportamento próximo ao Modelo II, a pessoa defende com veemência seus pontos de vista, mas se compromete em testá-los e validá-los publicamente. Ela busca decisões compartilhadas. Dessa forma, promoverá a livre expressão, de modo a minimizar comportamentos defensivos, gerando mais abertura e reciprocidade, favorecendo a geração de informação válida e útil. O feedback é fortalecido. Portanto, ela tenderá a influenciar positivamente o ambiente por meio de suas relações interpessoais. Como facilitador o gerente precisa contar com características pessoais que o ajudarão no trabalho em grupo, e também com conhecimentos específicos sobre os processos da comunicação humana e sobre a dinâmica de grupos (PFEIFFER, 2006, p. 22). Mais do que um chefe, ele deve exercer a função de catalisador, ajudando o grupo a se entender melhor, a formular metas e expectativas, a trabalhar em direção a soluções e a assegurar a colocação em prática dos resultados; ele investe no compartilhamento e compatibilização de idéias,

84 81 orientando os indivíduos a entender os desafios como coletivos (PFEIFFER, 2006, p ). Algumas verbalizações foram ilustrativas sobre a necessidade para o gerente dessas características e conhecimentos: O gerente precisa agir como facilitador das comunicações: Porque o papel do gerente eu acho que é ajudar as pessoas a atingirem os objetivos que são colocados pra elas. E se o gerente, ele não facilita a troca de informações entre todos os componentes, eu acho que gera o impacto. (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos) Então, ele realmente precisa fazer com que a equipe se conheça, se encontre, troque idéias. Precisa fazer reuniões periódicas, mesmo que não se tenha um assunto técnico para se tratar. Então o técnico, eu falo em termos de bits e bytes, que todo assunto é técnico, mas os assuntos de relacionamento ele tem que tratar. E tem que se assessorar de pessoas que entendam do assunto bem, pra facilitar esse tipo de influência que a gente precisa ter. Então isso é fundamental. Porque se a equipe não se entende, então o trabalho não sai. (Fernando, Analista de Processos, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos.) Agir como promotor da livre expressão Ele [se referindo ao gerente] pode incentivar a gente a se comunicar, trocar informações cada vez mais. Se ele incentiva, o negócio flui. Se ele já corta, aí fica tudo estagnado. Ele tem que influenciar até dando o exemplo, né? Quanto mais ele troca informações e tenta se comunicar, melhor pra equipe. Tem que motivar. Eu já estou há muito tempo até com a mesma chefa, com essa mesma equipe com a mesma chefa. Então a gente já, naturalmente já tem esse entrosamente e sempre, como eu disse, ela possibilita isso. Porque ela tanto dá, como ela estimula, sempre ouve a opinião da gente e tal. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) Demonstrar transparência Ela [referindo-se à gerente de projetos] procura ser o mais transparente possível. Então, ela repassa as informações todas que a gente precisa. Assim, não tenho grandes dificuldades, não. A parte escrita também, ela repassa. Tanto na verbal, faz reunião, escuta a gente também. No meu caso, eu considero que é um jeito bom de se trabalhar, do jeito que ela conduz: de modo bem aberto, sem muita... assim, resguardada não. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) Mas eu acho que falta muito transparência em relação a essa coisa da comunicação e acabam existindo conflitos que não são bem trabalhados. (Violeta, Analista de Desenvolvimento) Apresentar capacidade de negociação e resolução de conflitos E assim, o relacionamento interpessoal... porque depende muito do líder, né, ela conduz... tentar resolver os conflitos... Normalmente são poucos, na equipe da gente, assim, nunca tem, né. Mas se tiver uma besteirinha ela chama os dois, os envolvidos né, e tenta sempre conversar. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) Ele precisa gerenciar os envolvidos, né, e às vezes tem interesses particulares que precisam ser resolvidos numa instância maior, né, que é no caso o gestor. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento) Até eu vi algumas coisas acontecerem assim, de alguns conflitos, né, no grupo de trabalho e que eles tentaram se reunir e resolver entre eles entendeu? Mas, isso não consegue ter um final feliz. [...] O que acabou acontecendo foi que o grupo meio que se dispersou, e aí algumas pessoas acabaram desistindo simplesmente, saíram, entendeu? Eu acho que foi muito isso: acabou tendo mais uma ruptura do que uma solução. (Viloleta, Analista de Desenvolvimento) Ter participação efetiva no projeto

85 82 Eu acho que quando ele não se omite, ele já dá um grande exemplo. E normalmente quando você tem... Eh... As pessoas que trabalham... A gente aprende por cópia, né? Então quando isso começa a não acontecer de um lado, tende a não acontecer do outro. Eu acho que é muito isso que tá acontecendo por ali. (Violeta, Analista de Desenvolvimento) Eu acho que ele afeta positivamente quando ele acompanha o projeto. Ele só pode fazer esse meio-decampo na comunicação se ele estiver participando mesmo do projeto. E negativamente de ele estiver ausente, deixar a coisa andar. (Elisângela, Analista de Desnvolvimento com experiência em gerenciar projetos) Eu já vi caso de ter gerente que disse, faz uma reunião inicial e disse: "olha, a gente tem que fazer isso, isso e aquilo, cada um vê aí o que se adequa melhor e a gente tem um prazo macro mais ou menos assim". E aí só vai verificar lá no final. E aí ele não fez o gerenciamento do projeto. Então se ele não faz o gerencimento do projeto, das atividades, o papel dele, aí pode complicar porque ele não vai ajudar na comunicação, não vai controlar as atividades, não vai verificar as necessidades, as dificuldades da equipe e aí o final pode ser um pouco desastroso. [...] Eu acho que ele influencia decisivamente de uma forma negativa se ele não atuar. Se ele for omisso na sua função de gerente. (Anderson, Analista de Desenvolvimento com experiência em gerenciar projetos) O gerente precisa apresentar competências interpessoais, além das técnicas: É uma função que antes de tudo tem que ser obtida por vocação e por mérito e não necessariamente só por indicação. Ou se você tem por indicação, mas que aquela pessoa ela esteja preparada pra receber críticas, que ela esteja preparada pra saber lidar com as pessoas, que ela esteja preparada pra gerenciar o imprevisto sob pressão. [...] Ou seja, ela tem inteligência emocional e não inteligência apenas técnica. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças) Interessante observar que tanto foram citados os benefícios desse comportamento como os malefícios trazidos pelo comportamento orientado às práticas do Modelo I, havendo verbalizações exemplares. Relatados como comportamentos opostos ao mencionado como facilitador, o controle unilateral, imposição e inflexibilidade, pouca abertura, são por sua vez característicos ao Modelo I. As varáveis governantes desse modelo alcançar os objetivos na forma como o agente os prioriza, vencer e evitar perder, suprimir a revelação de sentimentos, sobretudo os negativos, e procurar ser racional resultam nas estratégias de ação de advocacia intransigente e unilateral, controle dos processos e métodos de investigação, autoproteção unilateral (de si ou dos outros). Argyris e Schön afirmam que tal abordagem traz conseqüências crescentemente negativas para o agente, o ambiente, a eficácia e a qualidade de vida, gerando defensividade pessoal, interpessoal, nas relações do grupo, na limitação da aprendizagem e no prejuízo dos níveis de eficácia. Nas verbalizações abaixo, percebe-se claramente o custo psicológico resultante para a equipe do comportamento Modelo I do gerente de projetos, onde predomina o controle unilateral (primeiro trecho), a imposição. Posteriormente, a melhoria trazida pela chegada de um gerente com comportamento mais próximo ao Modelo II (segundo trecho), promovendo a livre expressão, compartilhando decisões, influenciando a criatividade do grupo e bem-estar:

86 83 Situações onde nós tínhamos uma chefia muito imperativa, muito impositiva. E foi terrível porque, agente via que a pessoa não era do mal, mas ela intimidava toda e qualquer idéia que não fosse a idéia que ela estava pensando, que a pessoa tava pensando. Porque achava que entendia de tudo, e de tudo que estava por vir, e por conta do tempo de empresa, e etc. E às vezes você realmente de fora dava uma idéia que depois você viu que atualmente está sendo usada, que funcionou, mas que foi cortada. Porque você não comungava da opinião desse seu superior. E isso era... Realmente foram momentos, tempos muito difíceis, porque a gente se sentia o que? Praticamente uma escrava, uma mão de obra. Então, a gente não conseguia... A pessoa não captava a... [...] E isso gerou, assim, a área era toda organizada, mas era aquela área engessada. Tipo o pensamento de fulana e só. Então não era uma área criativa. (Cláudia, DBA. Grifos Nossos.) Então, assim, quando isso mudou, eu notei que, digamos, a liderança não tinha tanto a coisa imperativa. E aí a gente teve que fazer esse trabalhinho de se valorizar a prata da casa, mas a equipe estava muito mais valorizada, muito mais criativa, com muito mais ousadia de falar as coisas. E aí quando tinha um mais assim, brava, feito eu, ou A, B, C, levava em frente a idéia e conseguia, e... Mas a chefia estava aberta a assimilar isso daí, a escutar! Que não era só o que a pessoa pensava. Então foi água para o vinho. Uma leveza gerou na equipe muito maior! [...] A equipe aumentou muito, então, se fosse com aquela outra situação, não sei como é que seria não, se a gente teria essa capacidade de estar atuando tanto. Eu acho que ia ser uma infelicidade muito grande continuar. (Cláudia, DBA. Grifos Nossos.) Mais adiante a entrevistada cita o turnover como reação ao modelo gerencial unilateral, tal como prevê Argyris em seu livro Intervention Theory (ARGYRIS, 1970, cap. 3, p. 58) e destaca os custos psicológicos pessoais; após, revela o ganho em eficácia para o grupo advindo com a mudança, quando usa a expressão a gente voou : E realmente foi um divisor de águas. Então, muitas pessoas querendo sair da área. Eu, assim, repercutindo em problemas pessoais, problemas de saúde, de depressão, de desânimo, tá entendendo? Você se sentir um nada, um burro... Incrível isso! [...] Então, tolhia. Tolhia! E aí depois disso, quando a gente teve um outro tipo de liderança que deu carta branca carta branca com controle, certo? [...] Então, eu acho que a gente voou. (Cláudia, DBA. Grifos Nossos.) Essas verbalizações são ainda ricas em citações que remetem às condições necessárias para que os indivíduos aproximem-se em cumprir os critérios de competências: autoaceitação, confirmação, essencialidade e sucesso psicológico (ARGYRIS, 1970, p. 38). Percebe-se que tais critérios não são atingidos no cenário descrito de gerência de controle unilateral, confirmando o quadro de grave prejuízo à eficácia, tanto ao nível dos indivíduos quanto da equipe. A verbalização abaixo mostra a ligação entre a postura do gerente de ser promotor da livre expressão, suas habilidades de escuta e entendimento, a livre expressão dos subordinados e o feedback: Se for um cara de uma postura impositiva, de uma pessoa que não esteja aberto a sugestões, ao diálogo, né, eu acho que ele vai emperrar, a comunicação emperra ali e ela se encerra ali, com a postura dele. Porque, o que é que vai acontecer? As pessoas incomodadas muitas vezes não têm o hábito de se colocar. E quando se colocam, dependendo dessa postura desse gestor pode ser constrangida ou não. Então, assim, você perde no feedback. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior)

87 84 Podemos identificar aí a descrição de um encadeamento negativo com origem no comportamento e habilidades do gerente e que degrada as comunicações na equipe, prejudicando a eficácia do grupo. Por outro lado, a entrevistada relata a disseminação da prática de estimular a livre expressão em grupo de profissionais com o qual teve a oportunidade de trabalhar como gerente sênior, obtendo resultados satisfatórios e duradouros: Algumas lideranças têm essa preocupação [referindo-se a promover a livre expressão]. Algumas têm. Outras, nem querem que isso aconteça. [...] Eu tive a oportunidade de trabalhar com as minhas lideranças esse meu estilo de ser [referindo-se a seu empenho em promover a livre expressão]. Mostrar pra eles o quanto é vantajoso a gente ter, exercer este papel: deixar o outro pensar, falar, exercitar. Foi muito... Eu tive essa oportunidade e vejo que eles realmente pegaram esse direcionamento e praticam. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior. Grifos Nossos.) Sua teoria-em-uso proclamada se aproxima do comportamento Modelo II, ao passo que destaca traços do comportamento Modelo I, de controle unilateral, verificado em muitos líderes, de desestimular a livre expressão Definição clara de objetivos, papéis e responsabilidades A clareza na definição de objetivos, papéis e responsabilidades para o bom desenvolvimento dos trabalhos intra ou entre equipes é algo reconhecidamente necessário e importante ao projeto. Muitos problemas ocorrem por definições inadequadas. Repostas a questões simples, mas fundamentais sobre, por exemplo, quem é o destinatário da comunicação, de quem obter informações ou como melhor adequar a comunicação ao destinatário podem ser comprometidas e causar atrasos, elevação de custos ou resultados indesejados ao projeto. Mas, a questão chave é como realizar estas definições. Quando se trata de decisões unilaterais, há risco de resultar em altos custos psicológicos e desgastes nos relacionamentos interpessoais, com comportamentos defensivos, desagregação, desmotivação e falta de comprometimento interno, diminuindo a eficácia da equipe. Estes, infelizmente, são malefícios mais duradouros, extensos e danosos do que os atrasos em um projeto. Repercussões nos Relacionamentos e Comunicações Os entrevistados demonstraram conhecimento sobre as repercussões dessa questão, tanto nos relacionamentos interpessoais, como especificamente nas comunicações. No trecho

88 85 transcrito abaixo, a entrevistada, perguntada sobre o que considera fundamental para a efetividade das comunicações num projeto, identifica a definição clara de papéis e responsabilidades como um dos fatores fundamentais: É você colocar cada um no seu papel. É ter as funções bem definidas, porque quando você atribui as funções claramente a uma pessoa, não vai ter aquele jogo de responsabilidade, não, nem de ver é culpa minha é culpa do outro: cada um tem um papel dentro do projeto, que isso fique claro. Acho que isso ajuda... Quem tem o papel de dar aquela informação, de alimentar aquele documento... (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) Outro entrevistado, deixando clara sua confiança na estruturação e sistematização do trabalho na empresa, relaciona a ausência de conflitos com a definição clara de papéis pelo fluxo de trabalho estabelecido: Então não existe nenhum problema de relacionamento, tá, porque os papéis são muito bem estabelecidos. (Fernando, analista de processos e qualidade) O mesmo entrevistado menciona mais à frente a importância da definição clara de objetivos para as comunicações, quando fala acerca das dificuldades ou pontos fortes das comunicações percebidos durante o desenvolvimento dos projetos:... As dificuldades em termos de comunicação dizem respeito normalmente a interpretações erradas sobre esses produtos de trabalho que nós chamamos, em todo ciclo de vida. É preciso que se saiba exatamente o que se deve fazer e não deixar nenhuma dúvida. Porque quando não se sabe exatamente o que se deve fazer, geram-se alguns problemas de comunicação, né. Porque o produto que é entregue não é o produto desejado e isso pode gerar o risco de um ruído na comunicação entre, por exemplo, analista e técnico, entre líder de projeto e chefe de projeto, ou etc. Então essa parte é fundamental. (Fernando, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) Interessante especular aqui sobre ser bastante comum o problema mencionado ter origem já na comunicação entre a equipe e o cliente, repercutindo na definição dos objetivos propostos para a equipe e, finalmente, voltando para as comunicações internas à equipe. Repercussões no Trabalho entre Equipes As entrevistas trouxeram casos exemplares de problemas de comunicação entre as equipes. Especialmente, houve uma narrativa de interação deficiente entre a área de desenvolvimento (cliente) e a área de infraestrutura de banco de dados (fornecedora de serviço). Por nossa vivência profissional ao longo do tempo, podemos afirmar não ser esta uma experiência restrita às pessoas entrevistadas nesta pesquisa. A nosso ver, trata-se de um problema de origem comportamental que interfere nas relações cliente-fornecedor da área de Informática, ligado ao predomínio da racionalidade técnica e ao comportamento de Modelo I. No caso narrado, foram mencionados problemas que começavam no não envolvimento tempestivo (ou adequado) no projeto da equipe de banco de dados, fornecedora de serviços às equipes de desenvolvimento. Estes problemas na identificação das partes interessadas do

89 86 projeto prejudicaram as comunicações entre as equipes desde o seu planejamento, trazendo prejuízos até a homologação do projeto.... E por conta da gente normalmente não ter sido envolvida desde o início do projeto, muitas vezes realmente essa necessidade de infraestrutura faz com que "ah, o culpado, ou então a causa do problema" sempre caia nessa área por falta de um entendimento: "ah! eu não entendi que precisava disso", "ah, eu não entendi que tava precisando". E aí gera um constrangimento grande, muito grande. Muitas vezes a gente tem que... a gente se desgasta com a equipe da linha de frente mesmo e fatalmente com o gestor. (Cláudia, DBA. Grifos nossos)... Há pouco tempo, praticamente perdemos uma homologação. Tivemos que negociar um meio termo com o cliente pra não perder de todo. O cliente sabendo, vendo, a situação mostrava por si só, que foi um erro de comunicação mesmo, né. Uma pessoa entendeu uma coisa e a gente entendeu outra coisa, e aí a gente teve que postergar essa outra parte da homologação. [...] E comprometeu realmente os prazos de uma coisa que, digamos assim, no nosso caso aqui, existe uma lei, exige pontualmente a partir daquela data que tem que entrar e nesse caso o estresse aumenta muito. Mas... Então foi uma situação desse tipo, em que a gente teve que virar várias noites, aí começou a comprometer toda essa... Teve que correr atrás mesmo do prejuízo, com o nível de estresse altíssimo, o desgaste muito grande, mesmo tendo a sorte de pegar, nesse caso, pessoas bem mais tranqüilas, mais conscientes, mas chega um ponto que... (Cláudia, DBA. Grifos nossos)... Não sei se é isso, mas uma sensação que eu tenho é que as pessoas, elas tendem a achar que determinado tempo, determinada coisa é por aí, tirar suas conclusões sem falar com a área de direito, com a área específica, entendeu? Acontece muito isso. (Cláudia, DBA. Grifos) No particular à comunicação entre equipes que se relacionam como cliente e fornecedor de serviço (equipes de desenvolvimento e de banco de dados ou redes, por exemplo), os problemas podem estar relacionados ao predomínio da racionalidade técnica influenciando esta relação. Nele, o cliente tende a exercer um papel passivo, sendo a relação controlada de forma ativa pelos detentores da técnica (SANTANA, 2007, p. 88). Neste mundo comportamental, ser detentor da técnica é um valor a ser mantido. Na área de informática, vista como essencialmente técnica, essa asserção é especialmente relevante. Porém, no caso narrado, estranhamente são os clientes (equipe de desenvolvimento) que se comportam como detentores da técnica em relação aos fornecedores (equipe de banco de dados)! Não é tão estranho se considerarmos que, antes de tudo, sob o predomínio do paradigma da racionalidade técnica, é difícil ou mesmo inaceitável abdicar do papel de detentor da técnica, uma vez que domínio é algo sobrevalorizado. Isso justificaria a atitude da equipe de desenvolvimento de, ainda que não conscientemente, tomar decisões fora de sua competência em detrimento de envolver a equipe de banco de dados. Podemos atribuir à influência direta de valores e estratégias de ação dominantes no mundo comportamental de Modelo I, destacando-se alcançar os objetivos na forma como o agente os prioriza e controle unilateral dos indivíduos e do ambiente. De acordo com a Teoria de Ação, são práticas já internalizadas: o agente pode não ter consciência de sua prática e não reflete sobre suas repercussões. Daí a repetição da ação, mesmo com conseqüências indesejáveis:

90 87 Porque o que eu percebo claramente é que essa falta de clareza na comunicação dos analistas com o pessoal da parte de infraestrutura é constante, é muito repetitiva... Assim, é recorrente, e incrível que gera sempre os mesmos problemas! E a gente nunca tem tempo, sei lá, a coisa de parar, terminou o projeto, arf! Ok! Entreguei, acabei, joguei... Só que não tem esse cuidado de vou passar por tudo isso de novo quando começar um projeto?! (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Uma Atribuição Gerencial? Por outro lado, nas entrevistas, preponderantemente se atribuiu a definição clara de objetivos, papéis e responsabilidades ao gerente de projeto. Esta é uma idéia correntemente aceita. Entretanto, analisando pela Teoria de Ação, pode indicar uma forma de pensar e agir orientada ao Modelo I. Nele, definir objetivos unilateralmente e perseguí-los é uma variável governante. Este comportamento tem como idéias subjacentes: "uma ação efetiva começa com a pessoa responsável definindo o seu propósito"; "liderança forte é aquela que toma conta da situação sem perda de tempo". Portanto, definir e controlar o ambiente e as tarefas de forma unilateral é uma estratégia de ação. Os agentes raramente se propõem a estabelecer propósitos coletivamente nem se deixam influenciar em suas percepções sobre as tarefas. Isto fica patente na forma como são encaminhadas as realocações de pessoas entre as equipes de projetos, não havendo comunicação ou qualquer interação com o profissional diretamente envolvido, conforme os relatos abaixo: Houve momentos em que eu soube que meu nome tava sendo cogitado pra ir pra outro setor... É... Ele foi cogitado, eu fui e voltei e nem soube. Entendeu? Quer dizer, uma coisa assim, só soube porque a pessoa, o chefe do outro setor, me encontrou e me disse: "Olha, ontem você ia vir para o meu setor e hoje você foi tirado". Quer dizer, um negócio assim... Como é que é uma dança de cadeiras que acontece e que você nem sabe que existe?! (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) Mas se depender deles, de alocar pessoas e jogar você em outro projeto... Ele não vai... E já aconteceu comigo de me pegarem e me colocarem em outro projeto que não tinha nada a ver com meu perfil. Mas por quê? Porque tava precisando de gente e ele foi lá e, e, e sacou de um canto e colocou a peça do dominó... Então, nenhum momento ele chegou pra partilhar comigo se eu queria ir ou não para esse novo projeto. Mudaram. (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos.) Esta prática, aparentemente comum na empresa, traz custos psicológicos aos subordinados que normalmente provocam desmotivação, rotinas defensivas e dinâmicas disfuncionais, perda de confiança, entre outros, afetanto a eficácia profissional. Pode-se ver na verbalização de Lúcia o sentir-se um objeto, uma peça manejável: sacou de um canto e colocou a peça do dominó. Por outro lado, Violeta destaca a falta de comunicação e revela um sentimento de frustração por não se sentir considerada. Com o decorrer do tempo, ações gerenciais baseadas neste modelo diminuem o comprometimento interno e aumentam a dependência, o que por sua vez reduz a geração de informação válida e útil, que compromete a escolha livre e informada, que por sua vez diminui o comprometimento

91 88 interno, fechando o ciclo vicioso. Portanto, a efetividade das comunicações é comprometida, uma vez que depende fundamentalmente do comprometimento interno dos agentes. Nas verbalizações, em geral, não houve menção a decisões compartilhadas ou validação pública de pressupostos, o que fortalece nossa percepção de vivência de prática com características de Modelo I demonstrada pelos entrevistados. Curiosamente, pôde ser observada a "tomada de decisão compartilhada" internamente à equipe, característica do Modelo II, com relação à divisão de tarefas, na verbalização de Lúcia, analista de sistemas. Ela pondera que tem sido uma boa prática o gerente estabelecer os objetivos, comunicar à equipe, e deixar que os membros decidam sobre a divisão das tarefas: Eu acho que o gerente, ele geralmente não intervir muito na sua tarefa é uma boa prática. Aí ele tem só que te dizer o que tem que fazer, marcar o prazo e na hora que chegou o prazo vir cobrar se tá feito ou não. [...] Então, foi esse certo afastamento dos líderes 26 e que eu já vi em outros lugares também... Acho que isso facilita a comunicação porque aí fica entre a gente mesmo resolver as coisas. Inclusive aqui mesmo ele não chega nem a dizer você faz isso, você faz isso. A gente mesmo é que divide entre a gente: Olha, eu vou fazer isso, eu e mais Maria e João, cada um com seu perfil mais... [...] E aí eles nem se envolvem muito nessa história, a gente mesmo divide. Aí eu acho que isso é bom, porque acaba que todo mundo fica fazendo o que tem mais habilidade, né. Ao ponto que se ele passasse pra eu fazer uma coisa e eu tivesse mais habilidade com outra, não... A produtividade não seria maior. E como é a gente mesmo que divide as tarefas, cada um pega o que tem mais afinidade. (Lúcia, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Isto revela a escolha livre e informada reforçando o comprometimento interno na equipe, favorecendo por sua vez a colaboração entre os participantes. Além disso, pela Teoria de Ação, isso causará o reforço na geração de informação válida e útil, que por sua vez reforça a escolha livre e informada, fechando o ciclo virtuoso. O bom nível de eficácia do grupo é verbalizado pela entrevistada, sendo reconhecido um alto nível de bem-estar e sucesso psicológico. A entrevistada ressalta a alta coesão e a colaboração no grupo como fatores fundamentais para a efetividade das comunicações: É bem cada um saber o que tem que fazer e fazer, e não ficar se escorando. E aí eu acho que isso é o segredo. É tanto que a gente não desgruda, nem quer que mexa na equipe. [...] Que lá a gente pega a tarefa, divide, cada um faz o seu e pronto. Um acabou: se tiver com tempo, ajuda o outro e pronto. Então, eu acho que é mais isso, disponibilidade de... Eu acho que isso ajuda nas comunicações. (Lúcia, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Percebe-se que esta não é uma estratégia deliberada e consciente do gereciamento. É muito mais um modo de agir causado pelo conhecimento e confiança no grupo e conseqüente delegação de atividades. O gerente não delibera direta e conscientemente compartilhar as decisões. Na verdade é verbalizado o comportamento de não participação ( afastamento ) gerencial na decisão sobre definição de papéis e responsabilidades. Ele apenas estabelece os objetivos definidos para o grupo. Podemos especular que, caso o grupo não tivesse alta 26 Líderes aqui é uma nomenclatura utilizada na empresa para gerente (líder de projetos).

92 89 coesão, a repercussão desse comportamento poderia ser negativa para o desempenho da equipe. A ação do gerente de projetos, tão influente nas comunicações do projeto, tanto internas à equipe quanto externas (com o cliente, entre equipes, com a alta direção, etc), não são determinadas unicamente por sua própria deliberação. É antes resultado de um conjunto de fatores individuais (conscientes ou não) e coletivos que se inter-relacionam, e que ajudam a moldar o comportamento dos agentes e sua prática profissional, assim determinando a visão e forma de abordar as diferentes situações e, conseqüentemente, o exercício do gerenciamento Gerenciamento das Comunicações Apesar de comunicação ser um fenômeno eminentemente humano, seus aspectos técnicos se sobressaíram entre o que os entrevistados identificaram como objeto do gerenciamento. Os relatos colhidos nas entrevistas demonstraram que a influência do gerenciamento sobre as interações interpessoais com fins de melhorar a comunicação é percebida de modo limitado pelos profissionais. Gerentes e subordinados quase unanimemente identificaram a atuação gerencial com este fim apenas na tentativa de resolução de conflitos já instalados, principalmente quando questionados diretamente sobre a consideração dos aspectos humanos no gerenciamento das comunicações. A verbalização abaixo responde ao questionamento sobre as ações gerenciais abordarem os aspectos interpessoais da comunicação nos projetos: Sim. No caso eu estou entendendo como gerenciamento de conflitos entre os integrantes da equipe e tudo mais. É como eu falei. A gente se baseia muito na questão do PMBOK também. Então, lá no PMBOK tem toda aquela parte do tratamento do gerenciamento de conflitos e tudo mais, então você pode usar uma daquelas "n" técnicas. Que é a questão da confrontação, do apaziguamento, do deixar passar, né? Pode assim dizer que é você não tratar do conflito no momento. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) Uma explicação para isto é o domínio do paradigma da racionalidade técnica nas várias esferas das atividades profissionais provocando o alijamento da adequada consideração e abordagem dos aspectos humanos, inclusive desde a formação profissional. Isto afeta a atividade de gerenciamento das comunicações e determina sua abordagem predominantemente técnica. Portanto, os aspectos técnicos são privilegiados em detrimento dos aspectos comportamentais ou humanos. Muitos entrevistados confirmaram isto

93 90 diretamente em suas verbalizações, enquanto outros o fizeram pelo desconhecimento ou distanciamento reflexivo demonstrados sobre os aspectos humanos das comunicações e sua abordagem pelo gerenciamento das comunicações (como o relato acima demonstra). A maioria concordou com a relevância da abordagem dos aspectos humanos para a efetividade das comunicações, mas afirmou não ser uma prática no gerenciamento: Eu acho que no geral as pessoas não observam muito este detalhe... Esse detalhe importante, fundamental [referindo-se à abordagem dos aspectos interpessoais da comunicação nos projetos]. Até porque o profissional de informática, eu acredito que não tenha uma formação pra essa área, uma formação específica pra isso. (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Não, acho que são ignorados [respondendo sobre os aspectos humanos serem considerados no gerenciamento das comunicações]. (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) Não, eu acho que é muito relevante [refeindo-se à abordagem dos aspectos interpessoais da comunicação nos projetos]. Eu acho que não se faz, não acredito que se faça muito... Só quando as coisas pioram. Quando você sente. [...] Mas eu acho que é fundamental. Realmente fundamental. Essa coisa de cuidar do humano é tão importante quanto cuidar do técnico. Porque realmente ela diz respeito à troca, à coisa fluir. São ganhos que são ganhos que você não prevê logo de cara, assim, não tá dito diretamente, né: a colaboração que... (Dália, DBA. Grifos nossos) É, é mais a parte técnica. A parte interpessoal acho que fica um pouco de lado. Eu acho que ele [referindo-se ao gerente de projetos] deve levar em consideração as duas coisas. [...] Tanto a parte técnica quanto a parte pessoal, isso aí interfere no projeto. [...] Fator humano, acho que em tudo, não só na vida dentro de empresa, em tudo, fator humano pesa. Em tudo, não só nas comunicações, em tudo. Fator humano tem que ser levado em consideração. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) É, no caso aqui da empresa onde eu trabalho, eu acho que o fator humano ele é, ele tem muito peso nas relações profissionais e no desenvolvimento das atividades também [...] porque até na parte técnica nem todo mundo pessoalmente tem o mesmo nível de... de... assim, de desenvolvimento... E, na própria instituição [...] não existe às vezes uma boa definição dos papéis ou das responsabilidades de cada um. E, como isso não é formalizado, então às vezes... Uma grande maioria das vezes, as relações humanas ditam o sucesso de uma atividade a ser realizada. [...] E muitas vezes fica claro que a negligência desse... A falta de preocupação nesse sentido, às vezes é um fator de insucesso de desempenho de uma determinada atividade. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Considerando a afirmativa de Schön (ver seção 2.4.7), de que a competência do profissional depende também da sua habilidade em lidar com as zonas indeterminadas da prática, com situações advindas do mundo comportamental, e não apenas de sua capacidade técnica, podemos identificar aí uma lacuna no conhecimento gerencial advindo de sua formação profissional comumente aplicado nos projetos de software. Assim, a atuação gerencial sobre os aspectos humanos fica a reboque de características pessoais do gerente de projetos, dando um caráter empírico à prática do gerenciamento das comunicações. As verbalizações abaixo discorrem sobre a prática do gerenciamento das comunicações: Desconheço qualquer tipo de planejamento para isso [referindo-se ao planejamento das comunicações]... De comunicação são s e reuniões. Nada planejado, que eu tenha conhecimento. As reuniões até que entra um cronograma, mas... [balança a cabeça negatvamente] (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos)

94 91 A não ser quando a empresa tenha ou a pessoa tenha, assim, de outras experiências, já vivenciou e já tenha aquela maturidade, né. Que a gente vai acumulando ao longo da vida, né. Mas, acho que no geral é por lições aprendidas mesmo. [...] Hoje eu já vejo fazer. De se montar um projetinho onde se combina e se vê as ações das duas áreas interagirem. [...] Sim, aí eu acho que tem [...] evoluído. Varia de pessoa para pessoa. [...] Sempre são lições aprendidas que você vai, vai e vai acumulando. (Dália, DBA. Grifos nossos) Não, acho que isso acontece naturalmente [referindo-se ao planejamento das comunicações]. Não tem nenhum planejamento, pelo menos que eu saiba não. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Agora, nesse caso [referindo-se à preocupação com os aspectos interpessoais no gerenciamento das comunicações] assim, eu vejo, tem mais pela experiência pessoal, dos profissionais envolvidos do que, assim, uma norma, ou normativa, ou uma regra estabelecida na empresa, né. É mais do feeling e da experiência de cada um como gerenciar essas relações, né, entre os envolvidos. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Sendo as questões relacionadas às comunicações regidas preponderantemente pelo mundo comportamental, o pouco conhecimento dos profissionais em como lidar adequadamente com os problemas daí derivados é uma possibilidade de explicação para a abordagem predominantemente corretiva e de tentativa e erro dedicada a eles, mesmo quando envolve uma atividade técnica de planejamento e acompanhamento, por exemplo. Evidentemente, isto pode representar um elevado custo ao nível do indivíduo, da equipe e da organização. [...] Ou então você falte algum dado pra você. Aí você "eita, precisa disso". E aí eu tenho que ir atrás da equipe. Tenho que ir atrás... Estou falando de um modo geral. Aí, senão você vai sozinho. Então, quando você chega e não sai do outro lado, então você aprende que precisa daquilo. E aí, a partir disso, você vai começando a botar os outros papéis que precisa pra você cumprir aquilo, né. E aí essa comunicação eu acho que depende muito de cada um, né, do nível de entrosamento de cada um, das pessoas, de como abordar, de como inserir o outro, né. (Dália, DBA. Grifos nossos) Apesar de haver um processo por trás e exigir... Que pré-estabelece em que momento você deve comunicar, o que, aos envolvidos, apesar disso, apesar de haver esse guia, vamos dizer assim, a coisa ainda é um pouco caótica [referindo-se ao gerenciamento das comunicações]... Assim, é aleatória, não tem muito critério não, sabe. Mas já foi bem pior, eu acho que já foi bem pior. Hoje a tendência é melhorar. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) É só seguí-lo e acompanhá-lo, monitorá-lo, exatamente [respondendo à observação de que as ações corretivas tomadas através das lições aprendidas já estão na direção do necessário para elaborar um plano de comunicação]... Mas é! Interessante! Informalmente a gente está fazendo isso. Por conta dos atropelos todos, das lapadas que a gente levou ao longo do tempo. A verdade é essa. (Cláudia, DBA. Grifos nossos) No caso específico da área de infraestrutura de banco de dados, foram relatados diversos problemas originados pelo não gerenciamento das comunicações nas interações com as equipes de desenvolvimento (de ambas as equipes). Inclusive com repercussões de descumprimento de prazos legais, algo gravíssimo para a empresa. As ações corretivas que estavam em curso à época da entrevista, relacionadas pela DBA entrevistada, apontavam no sentido do gerenciamento das comunicações, mas ainda de forma empírica. Os problemas narrados expuseram custos resultantes de natureza diversas: psicológica, financeira, interpessois, etc. Percebe-se que, apesar de a empresa ter seus processos de desenvolvimento formalizados, de maturidade reconhecida oficialmente há quase uma década, isto não se refletiu na prática do gerenciamento das comunicações pelas equipes, seja de desenvolvimento ou de infraestrutura (redes e banco de dados).

95 92 Segundo Donald Schön, os profissionais sentem extrema dificuldade em lidar adequadamente com as zonas indeterminadas da prática porque para isto são necessários valores (variáveis governantes) e estratégias de ação diferentes dos presentes no Modelo I, dominante na perspectiva da racionalidade técnica. Na verbalização abaixo, o gerente de projetos afirma a dificuldade em lidar com os aspectos humanos: Porque a gente gerenciar a parte técnica e gerenciar pessoas, gerenciar pessoas é infinitamente mais complicado. Porque as pessoas retrucam, as pessoas reagem. O computador não, né, tá lá, o que a gente mandar fazer ele faz e acabou-se. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) Entretanto, sob o domínio da racionalidade técnica, de praxe, não há investimentos sérios, na formação ou no aperfeiçoamento profissional, em desenvolver competências para lidar com os problemas oriundos do mundo comportamental (esses são subenfatizados em detrimento dos aspectos técnicos). Conseqüentemente, não são desenvolvidas as competências necessárias para que os profissionais lidem produtivamente com a comunicação, algo repleto de facetas oriundas das relações interpessoais e do mundo comportamental. Então acho que isto aí é uma coisa que tem que ser muito levada em conta, porque normalmente nós que somos da área de informática, a gente tem muito aquela formação técnica, mas não tem a formação muito humanística [...] então, assim, a pessoa tem que ter uma certa sensibilidade enquanto líder de projeto, exatamente pra levar isso tudo em consideração [referindo-se aos aspectos humanos no gerenciamento da comunicação]. O que normalmente parece que não é levado tanto porque a maioria dos chefes de projeto quando assume a chefia de projeto, eu acho que boa parte deles não tem treinamento nessa área. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) Veja só, ser gerente de projeto, você normalmente você vem da área técnica, então eu acho que o humano às vezes é meio prejudicado. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) As questões daí decorrentes tendem a tornarem-se ameaçadoras para os profissionais e, portanto, algo inerente ao Modelo I, um problema indiscutível e origem de reações defensivas. A mais comum é a atribuição de culpa ou responsabilização de terceiros, com a baixa assunção da causalidade pessoal e pouco comprometimento. Estas conseqüências são ilustradas pelos relatos a seguir: Porque, quando uma comunicação que não foi feita no início, começa a gerar... a descambar o projeto, a coisa começa a gerar uma bola de neve, então os atritos começam a aparecer. Aquela história de sempre procurar, mesmo que não esteja explícito, mas sempre se está procurando um culpado, uma causa, [...] e aí gera um constrangimento grande, muito grande. Muitas vezes a gente tem que... A gente se desgasta com a equipe da linha de frente mesmo e fatalmente com o gestor. (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Na maior parte das vezes não há uma preocupação com o aspecto humano. Há uma preocupação com os aspectos técnicos, burocráticos, com os aspectos talvez gerenciais, mas sob uma perspectiva equivocada. Uma perspectiva que na aplicação reiterada ela dá azo ao não comprometimento a um médio e longo prazo. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos)

96 93 Considerando-se o caráter auto-oclusivo dos ambientes de Modelo I, esta lacuna tende a ser não considerada, não racionalizada ou ainda autoencoberta. Sob a influência desse modelo comportamental, numa organização vista como bem administrada os gerentes tentam dirigir as tarefas como eles as vêem, usando controle unilateral sobre o comportamento dos subordinados (ARGYRIS e SCHÖN, 1974, cap. 8, p. 152). Alguns entrevistados descreveram a ação gerencial explicitamente direcionada ao controle de pessoal como algo aceitável e necessário, podendo isto caracterizar a influência do Modelo I entre os subordinados: Eu vejo que não são todos, mas alguns chefes de projeto eu percebo que diferenciam a forma de dar feedback, por exemplo. Alguns, basta uma conversa no corredor que funciona, mas com outras pessoas eu noto que estes chefes chamam pra uma sala de reunião, pedem mais relatórios pras pessoas para acompanhar o que estão fazendo, então tem um acompanhamento mais de perto, mais próximo do que está sendo feito. Ficam sempre perguntando ao final do dia ou ao final de determinado período "olhe, terminou aquela atividade?"... Porque às vezes algumas pessoas esquecem de dizer "olha, terminei, estou pronto pra pegar uma outra atividade". Então há essa resistência de algumas pessoas. Acho que nas organizações tem as pessoas que são proativas e outras nem tanto. Então, esta parte, este pedacinho aí do finalzinho, da comunicação da conclusão da atividade, algumas pessoas pecam, outras não, já é o contrário: "olha, tô terminando aqui, me dá mais uma". (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Na perspectiva dos entrevistados, a comunicação é vista e utilizada no gerenciamento como uma ferramenta de controle do comportamento das pessoas (controle de pessoal), sendo o uso instrumental ou estratégico das comunicações pelos superiores hierárquicos legitimado tacitamente pelas pessoas que compõem o ambiente dos projetos. Esta aparente aceitação, entretanto, não isenta essas pessoas de sentirem desconfortos conseqüentes do unilateralismo das decisões. Ele repercute negativamente na motivação e comprometimento interno dos subordinados, afetando a disposição para livre expressão e geração de informação. Resulta em custos psicológicos que podem desencadear rotinas defensivas 28 extremamente prejudiciais à eficácia organizacional (ver relatos na seção , tópico Uma Atribuição Gerencial? ). O controle unilateral pode ser exercido também através da ausência de comunicação, como é ilustrado no relato abaixo: [...] Você se coloca, às vezes até claramente à disposição, mas ninguém faz nada. Entendeu? Ou se estão... Se está sendo, assim, imaginado alguma coisa nova pra ser feita por você que está ocioso, também não é dito pra você. Você não é colocado, não é inserido. Né? Então isso é falta de comunicação, se você não é inserido numa coisa que está acontecendo. 29 (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) 28 No relato anterior, o esquecimento de avisar sobre a conclusão da tarefa pode indicar uma rotina defensiva: resistência passiva do subordinado ao controle unilateral exercido pelo gerente, o que Santana (2007, p. 105) classifica como estratégia de controle unilateral disfarçada. 29 O relato faz referência a uma alocação da analista em outro setor, o qual pode ser visto na seção , Uma Atribuição Gerencial?.

97 94 Entretanto, as regras e procedimentos estruturados de interação formal entre profissionais do ambiente criado pelas técnicas de segunda ordem inerentes à prática profissional de informática, e internalizadas pelos profissionais, corroboram a não contestação dessa prática gerencial, o que pode ser confundido com aceitação pelo corpo gerencial e até pelos próprios subordinados. Isto perpetua a velha máxima repetida entre os profissionais: manda quem pode, obedece quem tem juízo, como exposto no relato abaixo: Numa reunião ampliada, com todos os líderes, estes líderes que eu tive a oportunidade de dar direcionamento, de colocar determinadas importâncias, só eles falam, os outros ficam de cabeça baixa, não dizem nada. Se tiver algo errado, eles vão pra gerência e vão de encontro: "Ah, tá errado, não é assim, é assim". E os outros são os cordeirinhos. Então, sempre dizem amem, amem, amem. Justamente para aquela pessoa que tá fazendo a gestão... eh... Como é que eu vou dizer... Sem se preocupar com os feedbacks. Não, "manda quem pode, obedece quem tem juízo!". (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos) Para o planejamento e acompanhamento das comunicações o processo institucionalizado de desenvolvimento de software e as normas institucionais são vistos pelos entrevistados como os instrumentos possíveis para o gerencimento das comunicações. Assim, os recursos lembrados como utilizados pela gerência para o planejamento e acompanhamento das comunicações do projeto limitaram-se ao cronograma do projeto e às reuniões e suas atas (com ênfase nas atividades de registro e relato), ambos exigidos no processo institucional de desenvolvimento de software. O relato abaixo ilustra isto: Existe [referindo-se ao plano de comunicações]. Quando você tá no P... [referindo-se ao processo institucional de desenvolvimento de software] você tem aqueles planos... tem o plano de comunicação. Quando você faz o cronograma, você não bota mês a mês que você vai ter uma ata de reunião, vai ter um retorno? Tanto pra turma interna, quanto os resultados. O que é um caso de uso? É um gerenciamento de... (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) 30 Desse modo, o planejamento formal das comunicações limita-se a inserções no cronograma planejado para o projeto, reduzindo sobremaneira os vários aspectos a considerar (por exemplo, o planejamento e registro da adequação dos atos comunicativos previstos). Destacase que, apesar de ser comum ao grupo entrevistado a participação no desenvolvimento de projetos considerados grandes, situação em que é altamente recomendável a confecção e utilização do plano de comunicações do projeto, esse se revelou um artefato desconhecido 30 Este foi o único relato com afirmação positiva de existência de plano de comunicação. Todos os outros variaram entre expressões de total desconhecimento: Plano de comunicação?!, ou respostas perenptórias de não utilização.

98 95 da prática profissional, mesmo em treinamentos, ou em outras empresas onde trabalharam os entrevistados: Geralmente a gente usa notas, né, através do , pra informar quem são as pessoas interessadas nos projetos e, assim, não foge muito disso não. Não tem um documento formal, né, de comunicação [referindo-se ao plano de comunicações], uma coisa que a gente vê na literatura assim e acha interessante, mas eu nunca vi assim aplicado na prática, né. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) O cenário desenhado nas entrevistas é um indício de que, mesmo em seus aspectos técnicos, a comunicação não é uma área priorizada na prática de gerenciamento de projetos. Isto se traduz no planejamento e acompanhamento informal ou insuficiente das comunicações. Influenciar positivamente os aspectos humanos envolvidos nas comunicações, então, está no rol das aptidões estritamente pessoais, tal como acontecia com o gerenciamento de requisitos, por exemplo, há décadas atrás, sem o auxílio de um conjunto de conhecimentos bem definido que orientassem a prática. Longe, porém, de ser uma prática isolada do grupo entrevistado, está de acordo com os resultados das pesquisas sobre comunicações em projetos de software realizadas contemporaneamente (vistas durante a pesquisa bibliográfica para o referencial teórico). Elas indicam que, conquanto a importância da comunicação para o sucesso dos projetos seja um consenso proclamado, não são envidados esforços reais para melhorar a eficácia de seu gerenciamento e de sua efetividade, seja organizacional ou individualmente. Revela-se, portanto, uma área de incongruência entre a teoria proclamada e a teoria-em-uso dos agentes. Podemos explicar este quadro como reflexo do domínio do paradigma da racionalidade técnica influenciando a prática e, inclusive, a formação profissional. Ele determina a abordagem predominantemente técnica para a prática profissional de informática, o que repercute na condução do gerenciamento das comunicações nos projetos. Com o passar do tempo, verifica-se decréscimo da eficácia e crescimento dos custos envolvidos, inclusive os psicológicos, afetando negativamente a efetividade das ações comunicativas Condução das Comunicações

99 96 A comunicação traz em si um caráter de interação social. Ela necessita de no mínimo dois agentes para acontecer. Assim, constitui-se um processo essencialmente coletivo, onde o resultado depende da interação entre emissor e receptor(s), e outros fatores como meio e contexto. Para possibilitar a boa condução das comunicações, é necessário que os agentes entendam esta codependência, e se proponham a influenciar positivamente os resultados obtidos, tanto quando investidos do papel de emissor, como do papel de receptor. Todos os envolvidos têm papéis ativos a desempenhar, e é essencial que gerentes, subordinados, organização, desenvolvam essa consciência e as competências comportamentais necessárias para uma ação eficaz, tal como advoga o pesquisador Chris Argyris (VALENÇA, 1997, p. 9). Entretanto, por diversos motivos, as comunicações não são conduzidas de modo a favorecer a sua efetividade. Sobre isto, as percepções dos agentes acerca desse processo são esclarecedoras. Os entrevistados revelaram suas percepções acerca da condução da prática comunicativa profissional através da abordagem aos seguintes temas: Reflexão Ativa e Lições Aprendidas; Livre Expressão; Feedback; Tempestividade, Freqüência e Abrangência das Comunicações 31. Uso Instrumental das Comunicações (Abordagem Predominantemente Técnica); Reflexão ativa e lições aprendidas Em geral demonstramos pouca consciência e assunção sobre nossa causalidade no processo comunicativo, sobretudo quando nos vemos como receptores da mensagem. Assim, não tomamos uma atitude de gerenciar o ato comunicativo, menos ainda enquanto o mesmo se desenvolve. As verbalizações abaixo ilustram essa afirmação. Não, normalmente eu não penso muito nisso, não. Só mais quando você... No dia-a-dia você tá muito envolvido com as tarefas lá e você deixa mais essa parte de acompanhamento, de gerenciamento meio 31 O comentário sobre este fator pode ser visto principalmente na seção

100 97 que pro líder, né. Então a gente mesmo não... Não pára pra pensar como é que tá e se poderia melhorar nessa parte... (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos) É importante que isto seja feito, mas na prática isto não ocorre não. [...] Acho que este tipo de coisa fica relegado ao segundo plano. Por conta da pressão para você entregar o projeto dentro do prazo, né. Aí, assim, era importante que você fizesse esse tipo de reflexão, mas por conta da pressão isso aí acaba ficando em segundo plano. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos) Muitos, por um lado, o consideram tão natural quanto respirar e, por outro, não são estimulados a refletir enquanto participam da ação (reflexão em ação). Entretanto, segundo Schön (2000, cap. 1, p. 21), a habilidade em lidar com as questões advindas do mundo comportamental 32, entre as quais identificamos as oriundas das comunicações, está baseada na capacidade de realizar reflexão em ação e sobre a ação, favorecendo as atividades primárias de intervenção. Todavia, predominam as reflexões retrospectivas e em geral apenas após ocorrerem problemas, ensejando as ações preponderantemente corretivas. A verbalização abaixo exemplifica essa afirmação: Assim, refletir eu na realidade nunca refleti sobre isso porque é tão natural, né, esse processo de comunicação. [...] nunca refleti sobre o que poderia melhorar... Essas coisas! Porque, é uma coisa tão natural no desenvolvimento do projeto! Às vezes, assim, você... Uma determinada informação você não ficou sabendo, às vezes você pensa: "Não, por que eu não fui comunicado sobre isso?" Você vê uma falha ou outra, é que você pensa um pouquinho, mas não pensa assim: "Pôxa, será que a gente não poderia mudar a forma de fazer essa comunicação pra não haver essa falha?". A gente nunca refletiu sobre isso, não. (Edson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Agravando este quadro, nem sempre são realizadas as ações corretivas quando percebemos sua necessidade. Isto ocorre devido ao modelo comportamental dominante 33, por não determos as competências necessárias, por não nos sentirmos com autonomia, ou por reações defensivas várias (receio de punição, desinteresse, sabotagem, etc.). Revela-se aí a baixa capacidade dos agentes em lidar com situações problemáticas (ver seção 2.4.4), com toda sua dinâmica envolvida de erros de primeira ordem (não intencionais) e erros de segunda ordem (intencionais) (ver FIGURA 10, seção 2.4.4). As verbalizações abaixo tratam sobre esta inação diante das falhas detectadas:... eu acho que chamam [falando sobre os problemas de comunicação despertarem a atenção] e é quando a gente vê que a comunicação é falha, né. Mas nem sempre isso vira em ação, se tranforma em ação. Às vezes a gente vai atrás falar, dizer um negócio importante; você vai e fala... Você tá vendo que tem problema de comunicação. E aí, acho que em todos os projetos tem muito, né, coisas que passam e tal. Mas, se vê. Mas eu acho que nem sempre vira uma ação não. Eu acho que aí isso 32 Ver zonas indeterminadas da prática, seção Como visto nos tópicos anteriores, o modelo comportamental dominante nas organizações é próximo ao que Argyris e Schön denominam de Modelo I.

101 98 depende muito das pessoas envolvidas pra transformar aquilo numa ação, dizer: "puxa, não tá funcionando, deixa ver como é que eu posso fazer". (Dália, DBA. Grifos nossos) Quando a coisa não está fluindo, "não sei o quê", atenta. Não tô dizendo que eu faço alguma coisa. Às vezes dá pra fazer, às vezes não dá... Às vezes a gente não sabe o que fazer. (Dália, DBA. Grifos nossos) Argyris e Schön defendem que a aprendizagem ocorre principalmente em resposta às situações problemáticas, dependendo da capacidade dos membros da organização reconhecer e investigar os erros e falhas havidos em tais situações (ver seção 2.4.4). Contudo, os erros de segunda ordem tornam o sistema de aprendizagem auto-oclusivo, pois prejudica a geração de informação válida e útil. Assim, o cenário descrito até aqui é desfavorável ao aprendizado e, por conseguinte, ao que no ambiente de projetos denominamos lições aprendidas. A verbalização abaixo ilustra o não aproveitamento das situações problemáticas para gerar lições aprendidas: [...] Porque o que eu percebo claramente é que essa falta de clareza na comunicação dos analistas com o pessoal da parte de infraestrutura é constante, é muito repetitiva... Assim, é recorrente, e incrível que gera sempre os mesmos problemas! E a gente nunca tem tempo, sei lá, a coisa de parar, terminou o projeto, arf! Ok: entreguei, acabei, joguei... Só que não tem esse cuidado de "vou passar por tudo isso de novo quando começar um projeto?!", né? [...] As lições aprendidas elas não são, digamos assim, formatadas e não são realmente aprendidas, pra não acontecer novamente. (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Segundo Schön (2000, cap. 1), o ambiente de aprendizagem deve ser capaz de educar o profissional para a reflexão-na-ação, isto é, ação e reflexão ao mesmo tempo, e para a aprendizagem pública coletiva, fundamentada na reflexão retrospectiva. Para isto, ele afirma ser necessário um novo paradigma de concepção do mundo profissional e suas escolas de formação, e aposta no Modelo II da Teoria de Ação como parte dele. Este modelo comportamental tem como valor a produção de informação válida, a autonomia e a responsabilidade ou comprometimento interno com as decisões tomadas e com a implementação das mesmas. As estratégias de ação resultantes desses valores são: combinação de advocacia e inquirição, raciocínios explícitos e confrontáveis, encorajando os outros a fazerem o mesmo. Portanto, nele, há o estímulo à livre expressão Livre expressão

102 99 Livre expressão se relaciona diretamente com a atividade primária de intervenção geração de informação válida e útil da Teoria da Intervenção. Esta atividade primária reforça positiva ou negativamente as demais atividades primárias de intervenção: escolha livre e informada e comprometimento interno dos agentes (ver FIGURA 6, seção 2.4.1). Assim, ela pode impactar a efetividade do gerenciamento. Portanto, os gestores devem dar especial atenção em estimular a livre expressão no ambiente de projeto, assim como, em um nível mais alto, na organização. Observando as pesquisas de Argyris e Schön, isto pode ser conseguido com o estímulo às atividades primárias de intervenção. Nas entrevistas colhidas, predominou as afirmações de que geralmente não há estímulo extrínseco à livre expressão no ambiente de trabalho. Isto é, a iniciativa de expressar-se plenamente, contribuindo com informações, opiniões, pontos de vistas pessoais, entre outros, é decorrente muito mais da motivação interna de cada indivíduo, de sua personalidade e valores pessoais do que do estímulo de terceiros (colegas, gerentes ou normas organizacionais de recompensa). Isto pode ser verificado nos relatos abaixo: É minha! Característica minha. [...] Algumas lideranças têm essa preocupação [falando sobre haver estímulo à livre expressão]. Algumas têm. Outras, nem querem que isso aconteça. O meu é algo pessoal, e eu não me furto nem com o presidente da empresa, entendeu? A última vez que nós nos encontramos eu fiz altas críticas à gestão dele. Então, assim, eu sou uma pessoa... É o meu estilo. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos. Grifos nossos.) Expresso e mandam... E sou muitas vezes mandada... "Ah, esquece o que ela fala!", "Não diga isso!". Eu sou muito cortada. Eu até insisto, às vezes, falar as coisas. Tem hora que eu digo "Não, vou parar de falar que não adianta". (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos.) Portanto, pode-se concluir que não há um ambiente de estímulo à geração de informação válida e útil. Isto deixa o ambiente mais vulnerável aos problemas oriundos da falta de clareza ou insuficiência de informações (qualitativa e/ou quantitativa) válidas e úteis para decisão, o que Argyris e Schön denominam de condição de erro (ARGYRIS; SCHÖN, 1996, cap. 5). Assim, propicia condições para ocorrerem os erros de primeira ordem e os erros de segunda ordem, num ciclo de reforço vicioso (ver FIGURA 10, seção 2.4.4), com conseqüências que dependerá da capacidade dos agentes em tratar os problemas produtivamente (ver seção 2.4.4). O relato abaixo pode indicar uma situação de erro de segunda ordem, com o encobrimento de um erro de primeira ordem. Ele mostra a comunicação de uma situação de erro não intencional que, recebida inadequadamente pelo gerente de projetos, provoca em quem tomou a iniciativa desmotivação para intervir e expor suas opiniões e pontos de vista:

103 100 Eu tento fazer o meu, hoje em dia. Tento até às vezes, assim, por exemplo, agora no projeto eu vi que tinham falhas de integração. Cheguei pro gerente de projeto "Oh, Edson, aqui tá faltando. [...] Não tem ligação com o modelo, tá faltando aquilo...". Aí ele fez: "Deixa assim mesmo". Aí você fica: "Mas eu vi, tô vendo que tá faltando integração." O gerente: "Ah, deixa assim, não vamos mexer nisso!". E você faz o que? Vai mandar uma nota e passar por cima? Né? [...] Vai pro gerente, o líder de projeto, ou vai para a sênior? Vai adiantar? (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Na verbalização acima, a analista tende a viver uma situação conflituosa conhecida como duplo-vínculo (ARGYRIS; SCHÖN, 1996): se ela fizer a comunicação à gerência superior, estará transgredindo uma norma implícita de respeito à hierarquia; se não o fizer, estará desrespeitando o que considera uma obrigação profissional. Neste caso, as normas e sistema de recompensa organizacional (inclusive implícitos) têm um papel fundamental, podendo manter um ambiente onde o receio de punição ou de repercussão negativa atua como forte inibidor da livre expressão, ou incentivando a geração de informação válida e útil e, por conseguinte, a efetividade das comunicações. A mesma analista faz comentário posterior que indica o sistema de recompensa organizacional não premiar a eficácia profissional:... Ou então, há meia hora que estava homologando, sabia que estava errado, deixava o outro lá descobrir, enquanto isso eu vou ajeitando aqui. Quando o cara ajeitou, "Olha, você me deu o erro hoje, eu já consertei agora de tarde", sai de bom! Eu não sei ser assim! Eu acho erradíssimo e eu não vejo como as pessoas acabam ainda premiadas, não é? Porque incomoda! Incomoda. Mas é a estrutura da organização. Essas coisas aqui acabam sendo eternas. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Adicionalmente, na maioria das organizações, infelizmente, a teoria-em-uso de Modelo I, com seus valores e estratégias de ação, privilegia o controle unilateral e, portanto, utiliza o medo de punição como ferramenta de controle. Os relatos abaixo mostram o medo como inibidor da livre expressão:... E hoje em dia eu já me omito. Me incomoda porque eu sempre fui muito clara. Mas, assim, senão você acaba sendo comida junto, né? (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Eu particularmente me sinto à vontade. [...] Eu noto que quando há a oportunidade de um subordinado expressar sua opinião para um superior, eu vejo alguns companheiros, alguns colegas de trabalho, que têm um certo receio, porque pensa: "olha eu não vou dizer isso, mesmo acreditando, porque ele vai me punir, porque não vai ficar bem para a empresa". (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos) Ressaltou-se também nas entrevistas a necessidade de haver confiança entre os indivíduos, sobretudo na liderança (ver seção ), como condição para que as pessoas expressem suas reais opiniões e pontos de vista, e forneçam informações por vezes

104 101 consideradas delicadas, incluindo aí a atividade de feedback (ver seção 2.1.4). O relato a seguir ilustra a dificuldade demonstrada pela maioria dos entrevistados a respeito disso: É! no nível de meus pares eu sinto confiança de expressar minhas opiniões e discutir aspectos que a gente poderia melhorar ou mudar. Mas nos níveis superiores de gerência direta e níveis superiores eu não sinto tanta, tanta, assim, confiança, né, abertura também pra discutir essas coisas. Porque, assim, já em algumas oportunidades, já expressei minha opinião e outras pessoas também, e assim, não vi muita, muita mudança e muita abertura pra diálogo nesse sentido de discutir, de rediscutir as relações interpessoais, por exemplo. Aí eu não tenho tanta, assim, tanto estímulo, né, nem tanto estímulo pra fazer isso. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos.) Percebe-se a importância dos gestores serem capazes de estimular a coesão da equipe, de despertar e manter um ambiente de confiança (ver seção ) e autonomia. No relato abaixo a entrevistada expõe sua opinião de que a confiança é fundamental para a efetividade das comunicações nos projetos: Essencial... Acho que é a confiança mesmo. Assim, você fazer, tomar determinada atitude e saber que seu líder vai lhe apoiar. Tanto em relação ao cliente como à gerente sênior. Ele pode até depois lhe chamar e lhe dizer "da próxima vez vamos fazer melhor e...". Mas ele sempre confia que você vai fazer a coisa certa, ele lhe dá esta autonomia também. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) É importante ressaltar que as entrevistas revelaram baixíssima confiança das pessoas se expressarem com a gerência sênior. Isto pode ocorrer devido ao receio imposto pela distância de posição hierárquica (ver seção 2.2.4b)). Mas também pode ser um sintoma da percepção pelos subordinados de incongruência entre a teoria proclamada e a prática demonstrada pela gerência superior, o que, segundo a Teoria de Ação, em geral é percebido como estratégia de manipulação e ativa reações defensivas nos agentes. A coerência entre o discurso e a prática foi identificada nas entrevistas como condição imprescindível para a manutenção da confiança. Isto pode ser traduzido como haver congruência entre a teoria proclamada e a teoria-em-uso dos agentes. Contudo, no padrão de teoria-em-uso de Modelo I, em vigor na maioria das organizações segundo os pesquisadores Argyris e Schön, as variáveis governantes determinam estratégias de ação que reduzem a área de congruência entre a teoria proclamada e a teoria-em-uso dos agentes (ver FIGURA 8). Os ambientes tendem a ser de ganhos unilaterais, competitividade destrutiva e, assim, baixa confiança e baixo comprometimento interno. Alguns relatos colhidos demonstraram isto. Ao nível organizacional: A gente não vê isso [referindo-se ao estímulo à livre expressão e exposição pública de informações para validação], não vê as coisas claras, a gente não vê o jogo limpo. Entendeu? [...] A gente sabe que aqui não tem jogo limpo, né... Aí complica. Você sabe que tá fazendo aquilo, mas a história é outra...

105 102 Tem dois códigos diferentes para dizer a mesma coisa. É ruim. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Na interação do subordinado com a gerência sênior: Existe uma maquiagem que diz que tem na empresa isso, mas não existe não. [...] É verbalizado que "As minhas portas estão abertas!". Né? Mas eu vou entrar lá e ela vai dizer pra mim "O que é que é que você quer aqui?" [adotando um tom áspero e, após, rindo]. Então não adianta nada [risos]. (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Na interação entre equipes: Apesar de na teoria ser dito que existe esse estímulo [referindo-se ao estímulo à livre expressão], na prática eu diria que não em todas, não é cem por cento. Tem muitas equipes que realmente tolhem. Ou porque não dão a devida importância, não acham que tem a ver o nosso trabalho, a nossa área, ou então porque acham que são donos da verdade mesmo e não admitem muita interferência. (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Na interação do subordinado com o gerente funcional: Com o meu gerente também existe o discurso de "Se precisar de mim", né, mas na realidade é assim: "Olha, não... Eu sei que você vai executar e eu sei que eu não vou precisar me mexer pra nada". [...] "Não, nós temos planos pra você", e ficou nessa frase. Entendeu? Sim, hoje mesmo eu falei: "Sim, quando vamos conversar?"; "É, precisamos conversar!". "Sim, vamos conversar?"; "É, precisamos conversar". Ponto [risos]. É o que efetivamente não está acontecendo, não. [...] Aí, você fica assim: "Bom, eu tenho que estudar um negócio hoje da faculdade, então eu vou ficar estudando o da faculdade, se ele vier, ele que venha né". (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Adicionalmente, considerando que, neste padrão comportamental, a maioria dos atores tende a desenvolver em algum grau estratégias de controle unilateral (seja usando diplomacia ou imposição) sobre seus objetivos, tarefas e ambiente, é importante atentarmos para o efeito colateral dessa prática na redução da escolha livre e informada e do comprometimento interno dos agentes (SANTANA, 2007, cap. 4, seção 4.7.3). O comprometimento interno reduzido desestimula a geração de informação válida e útil, reduzindo a motivação, comprometendo o feedback nos diversos níveis, prejudicando as comunicações, o gerenciamento, a eficácia organizacional. Outra faceta a ser observada do controle unilateral é que ele gera nas partes afetadas reações também baseadas em controle unilateral. Santana (2007, p. 105) destaca a resistência passiva (exemplos: corpo mole, atenção seletiva, distanciamento psicológico) como uma dessas reações e a classifica como estratégia de controle unilateral disfarçada. O último relato acima é um exemplo de estratégia de controle unilateral exercida pelo gerente de forma diplomática, e de estratégia de controle unilateral disfarçada da subordinada. Santana (2007, p. 105) enfatiza ainda que este tipo de reação fortalece a necessidade de controle unilateral dos gerentes, o que gera mais resistência, criando, assim, um ciclo de reforço vicioso. Alguns entrevistados relataram o controle unilateral exercido pelos gerentes na alocação de pessoas em projetos e definição de papéis e responsabilidades, desencadeando custos psicológicos e algumas rotinas defensivas danosas às comunicações:

106 103 Em relação à comunicação acho que uma coisa está relacionada com a outra. Se as pessoas estão no local certo, fazendo as coisas que gostam, acho que isso influi... A motivação. [...] Ajuda, porque a pessoa termina tendo vontade de colaborar. Você vê que tem muita gente em reunião que fica calada. É por que ela não tem nada a dizer? Não, às vezes é porque está desestimulada. Aí deixa lá, "empurrando com a barriga" as coisas. Podia ter uma atitude que ia ajudar todo o conjunto... (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) Questionados sobre a prática da liderança de exposição pública de opiniões para validação, necessária à geração de informações válidas, houve ponderação sobre a mesma ter impacto tanto positivo como negativo, sendo avaliada como uma prática não usual. Os profissionais entrevistados a consideraram como demonstração de abertura e acessibilidade do gerente, podendo contribuir para melhorar a qualidade das decisões. Isto pode ser visto nos relatos a seguir: Quando a pessoa diz que é a verdade absoluta, você é... Tipo assim, você está muito certa do que está dizendo, por algum motivo. Eu não vou nem questionar! [...] E aí depende muito também, digamos assim, as pessoas podem errar, mas você vê, quando tem um determinado líder que historicamente é uma pessoa muito assertiva, sempre os projetos dele vão à frente... [...] Então, gera um respeito. E esse respeito às vezes intimida um pouco. Então, se, além disso, a pessoa tiver uma postura intransigente, então faz um pouco você achar que aquilo ali é a verdade absoluta e você não tem muita coragem de contra-argumentar, de colocar uma opinião diferente, né. Por outro lado, a postura colaborativa, ou seja, a pessoa diz: "eu acho que...", coloca a sua posição, dependendo se tiver coerência e também se bate com suas idéias, mas já deu uma abertura, pelo menos pra discutir. Eu prefiro assim. Eu me sinto mais à vontade e eu acho que no final o lucro é maior, é maior! Os dois ganham mais. (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Então se você não pensa em tudo que está envolvido na sua equipe, nos seus colegas de trabalho, eu acho que você pode errar uma decisão sua, pode de repente se arrepender de algo que você, se pensasse um pouco mais, se refletisse um pouquinho mais, se expusesse o que é que você está pensando, acho que você teria uma saída melhor. (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Por outro lado, admitiram o risco de tal prática ser interpretada como deficiência técnica ou insegurança do gerente. Por isso, argumentaram que deve haver uma escolha criteriosa sobre quais opiniões expor para validação. Dependendo da atitude, também tem que ver a granularidade, né. [...] E ele tem que ter a medida, porque senão aí ele passa insegurança, né: "Pô, o cara não sabe fazer nada! Tudo vem perguntar!". Então, claro que algumas atitudes elas são deles e eles têm que tomar. Mas, principalmente que envolvam pessoas, eu acho que têm que ser compartilhadas, independente de ser atitude dele ou não... No final quem vai resolver onde vai alocar [referindo-se à sua alocação em outra equipe, definida unilateralmente pelo gerente] é ele, mas se envolver pessoas tem que compartilhar. (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos) Apesar de ser uma ponderação sensata, pode esconder um viés da abordagem predominantemente técnica da prática profissional, onde demonstrar segurança do conhecimento técnico está ligado à defesa intransigente de opiniões e pontos de vista e representa competência e poder. Esta visão de disputa pode ser percebida na colocação abaixo:

107 104 Mas aí depende, se aquilo não for uma coisa nociva, você pega e fica calada. Eu fico calada e deixo pra lá. Pronto. Se for uma coisa nociva, eu não vou, assim, eu acho que eu já passei do tempo de ter que falar pra poder ganhar a briga. Se for uma coisa nociva eu vou alertar e dizer: "da área de banco a gente não pode fazer por causa disso, disso e disso", mas uma coisa bem técnica, né. (Dália, DBA. Grifos nossos) Dentro do exposto, verificamos a teoria-em-uso dos agentes incongruente com as atividades primárias de intervenção como fator que restringe de forma significativa a livre expressão, repercutindo, sobretudo, na qualidade do feedback obtido pela gerência e pelos interlocutores em geral nos processos comunicativos Feedback Peter Pfeiffer afirma que o processo feedback é um elemento fundamental da comunicação humana, especialmente relevante para trabalhos em equipe (ver seção 2.1.4). Como vimos em tópicos anteriores, esse processo é estreitamente influenciado pela capacidade de livre expressão. Assim, na perspectiva da teoria de ação e da teoria da intervenção, consideramos a geração de informação válida e útil e o comprometimento interno como elementos essenciais para a qualidade do feedbak e que o influencia diretamente (ver seção ), uma vez que são fatores essenciais para a livre expressão. E tal como na análise feita para livre expressão, os problemas verificados sobre feedback têm relação principalmente com as teorias-em-uso dos agentes incongruentes com as atividades primárias de intervenção e com normas e sistemas de recompensas organizacionais que desestimulam a geração de informação válida e útil. Nas entrevistas colhidas, verificamos que os profissionais atribuem ao feedback basicamente dois significados: confirmação do recebimento e entendimento de uma mensagem; comunicação a um profissional do conceito atribuído ao seu desempenho ou comportamento. Os relatos abaixo ilustram os dois significados atribuídos pelos entrevistados ao processo de feedback: Confirmação do recebimento e entendimento de uma mensagem: Certo, normalmente, assim, isto é uma prática que o PMBOK ele pede também, que a gente estuda, é que assim, têm aquelas várias técnicas de você saber se as comunicações estão sendo efetivas ou não. Então normalmente a gente passa a mensagem, tem a reunião, orientação, se pergunta se a pessoa entendeu se não entendeu o que foi relatado e, eventualmente, a depender com quem você está se comunicando, você pede que aquela pessoa relate pra você aquilo que você pediu. Pra ver se realmente a pessoa internalizou e entendeu aquilo que foi solicitado. (George, Gerente de Projetos.)

108 105 Comunicação a um profissional do conceito atribuido ao seu desempenho ou comportamento: E eu não me furto enquanto pessoa de tá participando, de tá dando esse feedback, acho que isso favorece o meu crescimento tanto profissional como como um indivíduo. Então isso é uma característica muito minha. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos.) O segundo significado está ligado ao primeiro, caso lembremos que comunicação é uma função contínua e que todo comportamento realiza uma comunicação, até mesmo o ato de ficar em silêncio (ver seção 2.1). Podemos então considerar o processo de feedback um caso especial em que a livre expressão é realizada com o objetivo específico de confirmar o recebimento e entendimento de uma mensagem. Desta forma, entendemos que, para o tema feedback, são aplicadas as mesmas considerações de análise, na perspectiva da teoria da intervenção e da teoria de ação, sobre as dinâmicas dos fatores que influenciam a livre expressão dos membros de um projeto (ver seção ). Complementando a análise realizada, entretanto, adicionamos as seguintes considerações sobre o processo de feedback: A efetividade de sua ação é mais sensível à tempestividade e oportunidade com que acontece 34, o que pode conferir validez ou não ao processo de feedback, e não apenas afetar sua qualidade. Esta característica exige um maior comprometimento interno e assunção da causalidade pessoal. O processo de feedback envolve a autoexposição 35 do agente, o que exige maior desenvolvimento de competência interpessoal e agudiza a importância da confiança. Conforme vimos, o predomínio do paradigma da racionalidade técnica, em que vigora o comportamento de Modelo I (ver seção 2.4.6), oportuniza um ambiente de rotinas defensivas, onde a confiança e o comprometimento interno tendem a ser reduzidos, afetando negativamente a geração de informações válidas e úteis e, assim, o processo de feedback. As variáveis governantes de maximizar ganhos e minimizar perdas e buscar o controle unilateral sobre os outros, podem ensejar estratégias de ação dos agentes prejudiciais ao feedback útil. Por exemplo, falar ao interlocutor apenas o que supõem que ele queira ouvir, omitindo informações desfavoráveis ou ainda distorcendo informações. As 34 Sobre isto deve ser observada na seção as recomendaçoes para realização de feedback. 35 Sobre isto devem ser observados na seção os comentários sobre as dificuldades em dar e receber feedback.

109 106 normas 36 e sistema de recompensas organizacional podem reforçar essa disfunção, caso não estimulem as atividades primárias de intervenção. Também o gerente pode utilizar o processo como instrumento de controle unilateral sobre os subordinados, principalmente quando se trata de uma avaliação de desempenho. A verbalização abaixo trata da repercussão do feedback dado intempestivamente por um gerente numa avaliação de desempenho: Eu acho que aqui, o que acontece muito aqui é que o feedback só vem na hora... O feedback que deveria ocorrer freqüentemente só acontece em momentos de conflito, né, de conflito ou de, ou quando você vai ser avaliado. [...] Aí quando você vai ser avaliado, na hora da avaliação, aí chega: "lanlanran, porque você fez isso, isso, isso e isso". Pôxa! Se eu fiz há seis meses atrás, por que que você não me falou? Quer dizer, eu venho fazendo desde lá, né, você guardou, anotou num caderninho, pra só vir me falar hoje? Né? Infelizmente tem. (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Vê-se aí a questão da tempestividade em ocorrer o feedback afetando sua utilidade e causando efeito contrário: ele não contribui para a melhoria do comportamento ou do desempenho da subordinada, antes tende a despertar rotinas defensivas. A tempestividade é um atributo a ser observado em qualquer ato comunicativo, mas em se tratando do processo de feedback, deve ser observado com maior cuidado. Normalmente o feedback será mais útil quanto mais próximo após o comportamento em questão, mas deve ser analisada a oportunidade para sua realização (ver seção 2.1.4). O fato relatado, entretanto, pode representar uma estratégia deliberada do gerente objetivando dificultar a contestação de suas informações sobre a subordinada pelo distanciamento no tempo dos fatos aludidos. Então, isto seria uma estratégia de controle unilateral manipulativa de conseqüências bastante negativas: elevados custos psicológicos, desmotivação, defensividade, agressividade velada ou explícita, entre outras. A entrevistada demonstrou seus sentimentos no relato abaixo, quando confirma que o ocorrido repercute nas comunicações entre as partes: Com certeza, porque eu fiquei decepcionada quando eu ouvi isso. Você entendeu? Eu fiquei decepcionada! Falei "Ôpa, quer dizer que... E porque que não me falaram nada? Se vocês pensavam assim, porque não me disseram nada?". Né? "Se vocês achavam que eu não estava sendo, não estava executando o trabalho da forma que vocês queriam, porque que não me disseram?". Quer dizer, espe... Deixaram eu me ferrar à vontade pra poder chegar agora na... "Agora é minha hora da vingança!". Ficou parecendo isso, né? (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) No relato abaixo outra entrevistada demonstra extrema desmotivação e deixa transparecer a ausência ou má qualidade de feedback em relaçao ao seu desempenho profissional: Ter um retro... feedback... Eu acho que às vezes nem existe, né. Ou então, na verdade, eu que não consegui comprar a mensagem, dizer "Olhe você não... É um péssimo profissional, desista". Talvez 36 As normas aqui referidas podem ser formais ou implícitas (tácitas); e as recompensas também podem ser não materiais, como aceitação e reconhecimento social ou de competência profissional.

110 107 seja essa a mensagem que eu esteja recebendo e eu não esteja conseguindo ver, né. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Outras conseqüências previstas das práticas de Modelo I, a competitividade destrutiva e o ambiente de alto custo psicológico (ver seção 2.4.6), podem resultar na total sonegação ou distorção de informações com fins de autofavorecimento direto ou indireto (quando o ganho vem através da perda de seu competidor ), ou até sentido de desforro ou por rivalidade. Os relatos abaixo expõem estas possibilidades: Porque um processo de comunicação ele não consiste simplesmente na minha opinião, de você mandar uma mensagem pra outra pessoa. Você tem que ter a garantia de que aquela mensagem foi corretamente interpretada. Porque podem surgir ruídos, não só pela própria pessoa de fazer uma interpretação equivocada a respeito de determinado problema, como também ruídos de fatores externos, né, de outras pessoas do projeto, que talvez não gostem daquele líder e gerem ruídos. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos) E se a pessoa está com estresse, tá com raiva do outro, alguma coisa, pode acontecer até o inverso, até boicotar, em vez de colaborar pra o trabalho do outro andar, pode acontecer de a pessoa boicotar mesmo o trabalho do outro, pra prejudicar a outra pessoa que ele está em atrito, né. E isto prejudica o projeto. [...] Não claramente, né. Não às claras. (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Naturalmente, estas são situações limites que podem ser desastrosas para o sucesso de um projeto e são extremamente perniciosas para a eficácia da equipe e da organização. A atuação do gerente de projetos é determinante e ele precisa mais do que todos estar preparado para lidar com situações problemáticas de forma produtiva. Mas, sobretudo, ele deve trabalhar para a saúde psicossocial do ambiente a fim de evitar seu surgimento. O relato abaixo revela a compreensão da importância da liderança em situações problemáticas: Ultimamente eu tenho trabalhado com dois... Não, um líder, sabe. Que ele veio da iniciativa privada, de uma empresa que prestava serviço a uma estatal complicada... A uma estatal não, a uma autarquia complicada, e ele por isso mesmo, de gerenciar situações críticas e trabalhar com várias situações limites, ele desenvolveu uma capacidade de saber lidar com as diferentes características das pessoas. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos) Neste sentido, as teorias-em-uso dos agentes precisam ser congruentes com as atividades primárias de intervenção, favorecendo a geração de informação válida e útil e o comprometimento interno. O gerente de projetos precisa exercer uma liderança de fato, fomentando um ambiente de confiança e colaboração: Então assim, ultimamente nesses dois últimos projetos que eu tenho trabalhado com esse líder, eu tenho visto justamente uma liderança de fato e não uma liderança só posta. Isso daí tem sido um diferencial. [...] Isso é importante e novamente eu repito, você vê em pouquíssimas pessoas hoje em dia. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos)

111 108 Avaliando as estratégias de ação de Modelo I (ver seção 2.4.6), percebe-se que elas não são se adequam às ações recomendadas para termos um feedback útil (ver relação na seção 2.1.4). Por exemplo, temos entre as primeiras Estabeleça julgamento/atribuições sobre suas ações e intenções e sobre as ações e intenções dos outros (porém de uma forma não explícita), que é contrário à recomendação Ser descritivo durante a retroalimentação. Sob o predomínio do paradigma da racionalidade técnica, os agentes tendem a, como vimos em seções anteriores, subenfatizar os aspectos relacionados ao nível psicossocial da comunicação em prol de seu nível técnico. O processo de feedback tem forte relação com os aspectos psicossoais 37. Portanto, os profissionais, ao mesmo tempo em que têm fortes dificuldades, não priorizam o desenvolvimento das competências necessárias para realizá-lo eficazmente, podendo mesmo ignorá-lo na prática. Eles podem até entender e aceitar intelectualmente a importância e os requisitos para um processo de feedback útil, mas sentem grande dificuldade em seguí-los, tanto no processo de dar quanto no de receber feedback. E isto contribui para os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal (MOSCOVICI, 1997, p. 55). Os relatos abaixo demonstram mais uma vez que há um entendimento sobre a importância do feedback para o sucesso do projeto, mas também revelam que nem sempre o discurso acompanha a prática quando o assunto é comunicação: A comunicação humana também é um problema né? As pessoas não entenderem direito o que está passando. Cada um tem o seu contexto, né. Aí quando passa alguma coisa, cada um interpreta do seu modo. Aí... Tem até umas técnicas, né, de você ter um feedbak, ver se é isso mesmo, pra entender os requisitos usa isso. Não que os projetos usem, mas a engenharia de requisitos define né [risos]. (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) [...] Eu acho que o importante não é o formalismo puro, acho que o formalismo ajuda, porque às vezes deixa claro, né, mas, por exemplo, no projeto que eu tô, quem faz o caso de uso no fim das contas a gente virou ghost writer, ela [referindo-se à cliente] escreve e eu sou muito crítica a isso porque se eu estou escrevendo e se eu tô... Ela tá ditando às vezes, tem hora que a coisa fica tão séria que ela começa a ditar: "Escreva desse jeito". Quem garante que eu entendi o que ela falou? Porque a troca é: eu digo o que eu penso você escreve o que entende e eu entendo o que você escreveu. Pra gente ter a troca. Isso não é uma troca! (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) [...] Uma comunicação ruim dentro de projeto realmente eu acho que causa muito problema. Por exemplo, requisitos não elicitados de forma correta por falta de comunicação, as coisas que as pessoas acham que são subentendidas por alguns, mas para outros não estão claras... Então, assim, uma comunicação efetiva, deixando tudo detalhado, bem claro... Aquela história, né, os requisitos principalmente com o cliente, devem ser não ambiguos. Então a gente pergunta um, pergunta dois, manda , manda por escrito, porque eu acho... Dentro da própria equipe também, né, quando a gente está nas fases mais adiantadas. A comunicação tem que ser extremamente efetiva porque se não for, certamente a gente tem prejuízo em relação à qualidade do produto e também a prazo. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) 37 O processo de dar e receber feedback envolve medos relacionados a questões psicossociais do indivíduo (ver seções e 2.3.2).

112 109 Inversamente, analisando as variáveis governantes das teorias-em-uso de Modelo II (ver seção 2.4.6), percebe-se que elas são favoráveis a um feedback útil: Produzir informação válida e útil, Produzir escolha livre e informada, Gerar comprometimento interno, monitorar o comprometimento com as decisões. Entre suas estratégias de ação, destacamos Comunique-se, tanto quanto possível, com base em dados diretamente observáveis (fatos, evidências) ; Na ausência de dados diretamente observáveis, explicite o raciocínio por trás do julgamento/atribuições que venha a fazer sobre o contexto, sobre si e os outros ; Submeta seus posicionamentos (pressupostos, teses) à investigação dos outros possibilitando que possam ser refutadas se houver evidências que justifiquem isto. Finalmente, tem conseqüências previstas 38 que são propícias a um ambiente de confiança e comprometimento interno, o que favorece a geração de informação válida e útil e, portanto, à livre expressão, o que oportuniza ocorrer o feedback útil. Isto corrobora a recomendação de Argyris e Schön sobre os benefícios de se investir na mudança de comportamento, do Modelo I para o Modelo II (ver seção 2.4.6), a fim de melhorar a eficácia e a aprendizagem das pessoas e da organização de forma sustentável de duradoura Uso instrumental das comunicações Os entrevistados revelaram pouca reflexão a respeito dos aspectos interpessoais envolvidos em suas atividades profissionais, mesmo quando dizia respeito a atividades onde predomina a interação interpessoal, como é o caso da comunicação. Neste particular, sintomaticamente, a comunicação foi citada predominantemente como atividade de registro e relato. Entre os gerentes, foi destacada também a utilização como atividade para controle de pessoal. Percebe-se assim o uso preponderantemente instrumental dado às comunicações 39, numa abordagem essencialmente técnica, para influenciar as relações que promove. Isto reflete uma visão dominada pelo paradigma da racionalidade técnica. No relato abaixo, uma 38 Algumas conseqüências previstas do comportamento de Modelo II são: relações minimamente defensivas, favorecer um ambiente de sucesso psicológico e propício à reflexão sobre a ação, alto grau de liberdade de escolha e maior possibilidade de aprendizagem de ciclo-duplo 39 Este uso, segundo a pesquisadora Maria do Carmo Reis (2011), levou a uma compreensão reducionista do que seja a natureza da atuação da comunicação na dinâmica organizacional e à caracterização de que seu papel, nesta dinâmica, é nitidamente de suporte. Entretanto, a pesquisadora afirma que, entendida de uma forma mais ampla, a comunicação é um elemento constituinte e instituinte das organizações.

113 110 analista descreve como são gerenciadas as comunicações, demonstrando a abordagem predominantemente técnica: [...] Eu sinto que existe um certo gerenciamento das comunicações. Tem a parte de SM [Sistema de Solicitação de Mudança], né, que você pode botar uma tarefa para uma pessoa e acompanhar quando a pessoa concluiu... E eu vejo também muito por s, né, os acompanhamentos são tudo por e- mail. As comunicações aqui atuamente eu acho que fluem... flui e tem um certo gerenciamento. [...] Tem relatório de acompanhamento, né, de projeto. Deixa... Também é um certo controle [...] (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos) Segundo Maria do Carmo Reis (2011), ao ser compreendida, não como processo social complexo, mas como uma mera aplicação instrumental, a comunicação pode ser percebida, para fins práticos, como algo dissociado e, como tal, independente da dinâmica na qual atua. Sob esta perspectiva, não é dada visibilidade à natureza da mutualidade constitutiva da relação entre comunicação e comportamento: a comunicação exerce uma ação constitutiva sobre o mundo comportamental e vice-versa, o mundo comportamental exerce uma ação constitutiva sobre a comunicação. No relato a seguir um analista responde sobre se há reflexão a respeito dos pontos fortes ou fracos dos processos comunicativos no ambiente de trabalho. Ele ilustra a abordagem instrumental das comunicações: Mas, assim, o que eu vejo de ponto forte hoje em dia é a parte tecnológica mesmo [falando sobre as comunicações no trabalho]. Você tem muitas ferramentas para divulgar as informações, você pode fazer vídeo-conferência, ... Enfim, eu vejo esses pontos fortes, nunca refleti sobre o que poderia melhorar essas coisas, porque é uma coisa tão natural no desenvolvimento do projeto... (Edson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) A teoria de ação afirma que os ambientes baseados no paradigma da racionalidade técnica têm conseqüências para o mundo comportamental. Neles, as teorias-em-uso dos agentes tendem ao comportamento de Modelo I, sendo dirigidas pelas variáveis governantes desse modelo 40. Portanto, eles favorecem as relações de perde e ganha e as reações defensivas. Isto explica a disseminação do caráter defensivo das atividades comunicativas de registro e relato nas narrativas dos entrevistados: o objetivo precípuo é respaldar os agentes sobre acordos e compromissos firmados (entre profissionais, entre profissionais e clientes, entre equipes). Adicionalmente, são ambientes onde o sistema é auto-oclusivo, dificultando a reflexão e, por conseguinte, o diagnóstico e as mudanças. Entre os entrevistados, poucos revelaram reflexão crítica sobre esta prática. A maioria demonstrou ser a mesma sancionada e internalizada pelos agentes, sendo acionada principalmente na 40 As variáveis governantes do Modelo I são alcançar os objetivos na forma como o agente os prioriza, vencer e evitar perder, suprimir a revelação de sentimentos (sobretudo os negativos) e procurar ser racional.

114 111 interação com os clientes. A atividade de registro e relato sem caráter defensivo raramente foi verbalizada. Os relatos abaixo ilustram as situações: Contestação do uso defensivo de atividade de registro: Às vezes o excesso... Coisas que você poderia... Aliás, não é nem o excesso, simplesmente, da comunicação. Mas acho que é o medo de... Em vez da pessoa chegar, levantar, ir lá na mesa de fulano, conversar com ele: "Não, eu vou mandar por , eu estou cercado, que eu tenho uma prova". Entendeu? Também tem muito isso [em tom de desaprovação]. (Violeta, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Aceitação do uso defensivo de atividade de registro e relato como necessário: É muito complicado você dizer que o cliente falou X ou Y, sem ter alguma coisa provando. [...] Então, a comunicação é importante, independente de qualquer coisa, você ter formalizado que você alertou: "Você quer fazer desse jeito, mas depois vai dar errado". Ninguém quer ouvir, mas quando dá errado é bom ter escrito. E a organização não privilegia muitas vezes isso, mas na hora que tem se salva né... Infelizmente. Mas é desgastante, muito desgastante! (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Uso não defensivo de atividade de registro: E a gente gosta muito de documentar. Normalmente a gente sempre manda por também. Se for uma coisa mais particular, aí não, fica só na conversa mesmo, mas com relação à documentação de projetos, às decisões de projeto, tudo a gente manda . É bom documentar tudo porque às vezes um não está, aí o outro vai: "não, aquele e tal". Fica mais fácil. (Sinara, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) O ultimo relato é de uma analista que, através de sua entrevista, descreve o ambiente de sua equipe de trabalho com práticas que se distanciam do comportamento de Modelo I. Durante suas narrativas, fica clara a influência da sua gerente de projetos na fomentação e manutenção desse ambiente. Adicionalmente, conforme Argyris e Schön (1974, cap. 8, p. 152), no paradigma dominante os ambientes são de controle unilateral sobre as pessoas e o ambiente. Desse modo, numa organização considerada bem administrada, os gerentes tenderão a dirigir as tarefas segundo seus próprios pontos de vistas, exercendo o controle unilateral sobre seus subordinados. Nas entrevistas realizadas para este estudo foi comumente mencionada a utilização da comunicação para o controle unilateral das pessoas (como visto na seção 4.3.2), numa outra faceta do uso instrumental. A verbalização a seguir é uma resposta ao questionamento sobre a consideração dos aspectos humanos da comunicação no gerenciamento para torná-la mais efetiva: Nós temos um pool de programação, onde tem uma pessoa que gerencia essa área. E essa programação tem técnicos especializados em diversas áreas. Então quando se precisa de algum recurso, nós solicitamos a essa área e ela nos disponibiliza o recurso, certo? Quanto a como é que esse recurso vai atuar: como eu tinha lhe informado anteriormente, ele vai atuar a partir de um comando que é gerado pela solicitação de mudança. O tempo que ele gasta, nós temos uma ferramenta

115 112 gerencial também onde ele se apropria pra poder a gente acompanhar o esforço, daquele projeto. Seria por aí, tá? (Fernando, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) Além da visão instrumental, percebe-se no relato acima a concepção de controle unilateral sobre as tarefas e as pessoas a partir da metáfora da máquina 41. Ele descreve uma estrutura de funcionamento organizacional com um ambiente caracterizado pela especialização, a departamentalização de funções, a padronização das tarefas e outros componentes de controle dos aspectos mensuráveis do trabalho, que objetiva um resultado também padronizado (SANTANA, 2007, p. 88). Fica exposto, portanto, o distanciamento da consideração dos aspectos humanos. Peter Pfeiffer (2006, p. 40) estabelece como uma explicação para a dificuldade das pessoas de entender bem os relacionamentos interpessoais e assim interpretar adequadamente o processo de comunicação em andamento, a existência dos dois níveis diferentes de comunicação: o técnico e o psicossocial. Afirma que os aspectos da comunicação em seu nível técnico são visíveis e é aparentemente aquilo que move o trabalho coletivo, ao passo que os do nível psicossocial, no contexto do trabalho numa organização, não parecem ter relevância (ver seção 2.3.1). Entretanto, alguns entrevistados reconhecem a importância de serem considerados os aspectos humanos para a efetividade das comunicações: Eu diria que são quase tudo. Eu diria que o fato da maneira como você comunica, as técnicas de comunicação, elas teriam a influência de, sei lá, quinze por cento, e o restante seria as características humanas, as diferentes características humanas envolvidas. É como diz o ditado popular "cada cabeça é um mundo". (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos) [...] Você pode ter a melhor infraestrutura de comunicação possível. Você pode ter vídeoconferência, você pode ter mensagem instantânea, você pode... Mas se você tem um fator humano que é reativo, você tem um fator humano que sequer olha aquele instrumento que está à sua disposição, todo seu esforço no preparo, na viabilidade técnica de determinadas coisas, ele vai por água abaixo. Quando você não vê um sistema de comunicação, quando não tem uma conscientização generalizada, todo seu esforço em tentar transmitir a mensagem, por aquelas vias, você pode ter o melhor aparato tecnológico, mas ele vai ser nulo se você não tem o interesse em saber. [a entrevistadora pergunta: Então, sob este ponto de vista os fatores humanos são altamente relevantes para obter a efetividade...? ] Principalmente os motivacionais. (Nicolau, Gestor de Configuração e Mudanças. Grifos nossos) O relato acima contrasta com o segundo relato desta seção, onde a infraestrutura de comunicações da empresa foi destacada. Esta polarização de percepções traz à tona a questão sobre a necessidade de as organizações viabilizarem o desenvolvimento das 41 A partir do século dezenove, com a emergência da técnica, o paradigma da engenharia tornou-se um modelo de referência, influenciando as demais profissões (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 8, p. 151). As organizações passaram a utilizar a metáfora da máquina em sua estrutura de funcionamento. Como conseqüência, objetivando obter resultados padronizados, criou-se um ambiente com as características: especialização e departamentalização das funções, padronização das tarefas e outros componentes de controle dos aspectos mensuráveis do trabalho.

116 113 habilidades interpessoais necessárias para uma melhor compreensão e abordagem dos fatores humanos interferentes nas comunicações, assim também a necessidade de ter um ambiente que estimule a reflexão crítica, no sentido de favorecer a aprendizagem de ciclo duplo. Isto favoreceria a efetividade das comunicações, uma vez que a percepção e abordagem produtiva de seus fatores interpessoais seria menos dependente da bagagem pessoal de cada agente. Para Schön (2000, cap. 1), as situações advindas do mundo comportamental, fruto das interações interpessoais, não são adequadas à abordagem da análise baseada na racionalidade técnica (ver seção 2.4.7). Ele argumenta que a visão predominantemente técnica leva tanto os profissionais quanto seus clientes a não considerar adequadamente a interdependência existente entre as teorias técnicas e as teorias interpessoais 42 na realização das atividades em geral. Deste modo, pode-se concluir que a comunicação apresenta especial vulnerabilidade, visto constituir-se eminentemente de interações interpessoais. Os resultados dessa miopia entre os profissionais e clientes podem alcançar desde problemas nas relações interpessoais (incluindo clientes), até projetos mal sucedidos, entre outros. Em particular, as comunicações do projeto são afetadas desde seu planejamento, onde são contemplados alguns aspectos técnicos e esquecidos os aspectos interpessoais envolvidos. A verbalização abaixo exemplifica isto: Eu acho que é predominantemente técnico [referindo-se ao planejamento das comunicações] porque a grande maioria vai pelo que está previsto no processo e não na "Ah, o que eu posso melhorar aqui... ah, com fulano é assim, com ciclano é assado". Eu acho que é mais cartesiano: "nesse momento eu tenho que comunicar aos interessados dessa área... nesse outro momento eu tenho que comunicar à gerência sênior sobre isso". Eu acho que é mais cartesiano do que "humano", vamos dizer assim... (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Neste contexto, a utilização do processo institucional de desenvolvimento de software como referência máxima, e por vezes única, dos agentes para guiar suas ações comunicativas, demonstra o foco nos aspectos técnicos da comunicação e uma abordagem limitada. Os entrevistados ressaltaram seu caráter normativo como importante meio de regulação e controle, sendo aí depositadas, por muitos, as expectativas de solução dos problemas de comunicação. Entretanto, muitos dos problemas de comunicação têm origem no mundo comportamental, no que Schön (2000, cap. 1, p. 21) denomina de zonas indeterminadas da prática 43. O processo institucional de desenvolvimento é inapto à abordagem dessas questões: ele aborda as comunicações em seu nível técnico. Nos relatos a 42 Sobre teorias técnicas e teorias interpessoais ver seção Sobre zonas inderteminadas da prática ver seção

117 114 seguir a profissional expressa sua percepção sobre a influência do processo institucional de desenvolvimento de software na comunicação: Sobre refletir a respeito dos pontos fortes e dificuldades do processo de comunicação: Eu acho que a gente não percebe muito não [referindo-se aos pontos fortes e dificuldades da comunicação]. E eu estou falando nos vários aspectos. Eu acho que fica só mais claro o que é norma. E aí norma, norma é pra ser seguida. [...] Mas eu acho que a norma dá um bocado de norte, norteia muita coisa. (Dália, DBA. Grifos nossos) Após a entrevistadora ponderar sobre a obtenção de conhecimento para lidar melhor com a comunicação: [...] A comunicação é uma coisa muito ampla né. Então assim, no projeto, eu acho que ela tem que ter normas. Tudo tem que ter normas. [...] Não gosto destas coisas [se referindo ao processo institucional de desenvolvimento de software], mas acontece que a gente tem que ver o valor de algumas coisas. Se a pessoa é totalmente destrambelhada, não segue, não comunica, não avisa nada; se tem uma norma, então ela vai seguir aquilo, vai sair do outro lado minimamente. Agora, isso vai engessar e vai fazer com que ele possa... Não, porque tem todas as outras facetas da comunicação que eu entendo em um líder que é mais, ou gerente de projetos que for mais experiente, mais humano, que se relacione melhor, ele vai fazer a diferença. (Dália, DBA. Grifos nossos) No útimo relato acima, a entrevistada parece defender que as normas garantem ao menos uma solução para os problemas, mesmo que não seja a melhor ( sai do outro lado minimamente ). Ao mesmo tempo, ressalta que há outros aspectos da comunicação envolvidos que um gerente experiente e habilidoso poderá tratar a contento. Aparentemente, ela se refere às questões interpessoais da comunicação e está aí embutida a idéia de que as habilidades interpessoais sejam próprias do indivíduo ou adquiridas com a experiencia. Sobre isto, é interessante observar como é abordado o desenvolvimento das habilidades interpessoais e como a formação acadêmico-profissional dos agentes interfere na abordagem das comunicações, o que será visto a seguir (seção e subseção , respectivamente) Elementos Estruturadores As comunicações numa organização acontecem a partir de uma estrutura formada por um conjunto de elementos que interagem e lhe dão sustentação, formando uma espécie de pano de fundo. Denominamos estes de elementos estruturadores. Os entrevistados abordaram temas que correspondem aos elementos a seguir, os quais dão sustentação às dinâmicas interpessoais e às atividades de comunicação: Formação dos Profissionais;

118 115 Contexto Organizacional: estratégia e cultura organizacional, infraestrutura de comunicações e processo institucional de desenvolvimento de software; Coesão da equipe 44 ; Participação efetiva do cliente Formação dos profissionais Argyris e Schön (1974, cap. 8, p. 140) argumentam que surpreendentemente as escolas de formação profissional não preparam seus alunos para ser competentes, daí questionam se os profissionais são competentes. Uma das razões seria que, devido a motivos inerentes às profissões, as escolas não ajudam esses alunos a adquirirem as habilidades essenciais para serem competentes na prática no mundo real. Além disso, seguem argumentando, elas não acompanham as mudanças radicais que os papéis profissionais vêm sofrendo. Sobre isto, é necessário elucidar que o conceito de competência aludido difere daquele da perspectiva tradicional, baseada na racionalidade técnica 45. Trata-se do conceito usado por Schön (2000, cap. 1, p. 21), onde a competência depende também da habilidade em lidar com as zonas indeterminadas da prática 46, como as questões advindas do mundo comportamental, e não apenas da capacidade técnica do profissional (ver seção 2.4.7). Portanto, é necessário considerar as habilidades para lidar com as situações criadas no decorrer das relações interpessoais dos profissionais entre si e entre estes e seus clientes. Schön argumenta que o profissional deve desenvolver essas habilidades através das atividades primárias de intervenção, sempre na perspectiva de si e dos outros. Ele alerta que isto exige novos valores e estratégias de ação que não estão presentes no Modelo I, o que traz grande dificuldade. Toda esta argumentação é especialmente pertinente às comunicações, uma vez que esta invariavelmente envolve interação interpessoal e, no contexto das profissões, ela é uma atividade que exige preponderantemente competências interpessoais. Os entrevistados, à exceção daqueles oriundos da área de administração, foram unânimes em apontar uma lacuna 44 Como coesão da equipe foi largamente comentada nas demais seções, não a abordaremos individualmente nesta seção. 45 Na perspectiva tradicional baseada na racionalidade técnica, a competência está associada com problemas instrumentais, que consistem na aplicação de teorias e técnicas derivadas da pesquisa sistemática, preferencialmente científica, como solução aos problemas apresentados (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 8). 46 Sobre zonas indeterminadas da prática, ver seção

119 116 em sua formação acadêmico-profissional com relação aos conhecimentos necessários para lidar com os aspectos interpessoais da comunicação nas suas práticas profissionais. Afirmaram ser este um fator que interfere na consecução de ações comunicativas efetivas. O relato abaixo ilustra isto: Olha! Se a gente for avaliar a formação acadêmica, certo, ela é muito pobre em termos de formação nessa parte humana. [...] Eu acho que tá aquém, tá, porque o profissional de informática ele precisa ter uma capacidade muito forte de captação do que se quer né. E receber e devolver essas informações, né. (Fernando, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) No caso da informática, as universidades priorizam grades de disciplinas que instruem sobre os diversos aspectos técnicos da profissão, havendo pouco ou nenhum espaço para as disciplinas baseadas em conhecimentos não técnicos 47, com viés social ou humano. E mesmo para as disciplinas de áreas de conhecimento que possuem considerável influência não técnica 48, presentes na grade curricular, o enfoque dado é fortemente influenciado pela visão instrumental. Dessa forma, a universidade desempenha um importante papel no reforço e manutenção do paradigma da racionalidade técnica que domina o mundo profissional 49. Assim, por exemplo, os estudantes podem aprender nas escolas acadêmico-profissionais de informática alguns conhecimentos sobre comunicação, mas com a visão limitada de sua utilização instrumental (ver seção ). As verbalizações abaixo são ilustrativas sobre isso: Até porque o profissional de informática, eu acredito que não tenha uma formação pra essa área, uma formação específica pra isso [referindo-se ao preparo para abordar os aspectos interpessoais da comunicação]. A gente aprende a ver como uma máquina funciona, a ver como se constrói um software, metodologias de metrificação, desenvolvimento, tecnologias a serem usadas, mas acho que uma formação mais humanística não há no nosso curriculum, pelo menos em ciência da computação eu não vejo nenhum curso que dê essa formação. (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) É! A comunicação humana também é um problema né? As pessoas não entenderem direito o que está passando. Cada um tem o seu contexto, né. Aí quando passa alguma coisa, cada um interpreta do seu modo. Aí, tem até umas técnicas, né, de você ter um feedbak, ver se é isso mesmo. Pra entender os requisitos usa isso. Não que os projetos usem, mas a engenharia de requisitos define né [risos]. (Elisângela, Analista de Processos e Qualidade, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Percebe-se no último relato acima haver um conhecimento sobre comunicação em seu nível instrumental, pois está evidenciado o papel de suporte dado à ação comunicativa. No mais das vezes, esta é a forma central, senão única, de inserção de conhecimentos sobre comunicação 47 Por exemplo, os estudos sobre a interação humano-computador, têm uma pequena inserção na formação de graduação em ciência da computação. 48 Um exemplo seria a gestão de requisitos da engenharia de software. 49 Schön aponta a influência fundamental dessas escolas de formação profissional, baseadas na universidade moderna e dedicada à pesquisa, no fortalecimento do paradigma da racionalidade técnica no mundo profissional.

120 117 que o profissional obtém no curso acadêmico-profissional de informática. Ainda assim, como pode ser depreendido da verbalização, nem todos os profissionais de informática utilizam o conhecimento obtido. Isto pode ser explicado como devido à abordagem predominantemente técnica na prática profissional, que tende a subestimar os aspectos menos técnicos. Esta situação é especialmente preocupante para os gerentes de projetos oriundos da área de informática, normalmente sem formação acadêmica alguma ou treinamento para exercer o gerenciamento. No caso, às carências de conhecimentos para tratar os aspectos interpessoais envolvidos na prática profissional de informática, somam-se as carências de técnicas gerenciais. Os conhecimentos divulgados no guia PMBOK (Project Management Body Knowledge) 50 têm amenizado esta carência, mas, novamente, também nele há uma abordagem instrumental das comunicações e, portanto, limitada. No relato a seguir um gerente de projetos (formado em administração) fala sobre a deficiência na formação profissional em informática quanto à abordagem dos fatores humanos nas comunicações em projetos de software; ele destaca a dificuldade dos gerentes de projetos e a utilidade que percebe no PMBOK: [...] Normalmente nós que somos da área de informática, a gente tem muito aquela formação técnica, mas não tem a formação muito humanística. Então assim, a partir do momento que você vai estudar, por exemplo, como eu falei, pra fazer uma prova do PMBOK, então você vai ver que tem toda uma parte de gestão de recurso humano, [...] então assim, a pessoa tem que ter uma certa sensibilidade enquanto líder de projeto, exatamente pra levar isso tudo em consideração. O que normalmente parece que não é levado tanto porque a maioria dos chefes de projeto quando assume a chefia de projeto, eu acho que boa parte deles não tem treinamento nessa área. Eles são da área técnica, [...] então é jogado para uma função de gerência, ou de chefia de projetos, mas não tem uma formação técnica pra levar isso em consideração, esse aspecto humano, né. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) É interessante observar que as pessoas entrevistadas, que têm alguma formação em administração (graduação, pós-graduação ou MBA), revelaram também uma visão instrumental das comunicações. Mais uma vez, tomando por base as teorias de Argyris e Schön, podemos atribuir isto ao predomínio da técnica que se estende às várias áreas de conhecimento e à sociedade em geral. O que difere? Estas pessoas têm melhor referencial teórico para lidar com os problemas interpessoais (apesar de limitado) e no que concerne às técnicas de gerenciamento. Nas entrevistas, revelaram conhecimentos teóricos sobre comunicação e pareceram mais receptivas a aprendizados não técnicos na forma dos treinamentos comportamentais oferecidos pela empresa. Além disso, apresentaram 50 Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, do PMI (Project Management Institute).

121 118 questionamentos críticos mais consistentes acerca das ações gerenciais 51. A verbalização a seguir ilustra estas considerações: Eu sou formada em administração. Então... E eu fiz um MBA em gestão de negócios. E lá eu paguei algumas cadeiras onde eu via claramente, como eu digo, essa importância da comunicação. Você saber, você se colocar no lugar do outro, você saber. Então tinha exemplos assim de empresas, no MBA tinha pessoas de várias empresas, tinha programas nas empresas que eu disse: "poxa, como a área de informática é pobre nesse sentido, na verdade". (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Contudo, o ambiente de Modelo I subjacente ao paradigma da racionalidade técnica, dominante nas organizações, torna o sistema auto-oclusivo a reflexões profundas e dificulta as mudanças. Desse modo, o campo de constância 52 do comportamente organizacional trabalha para manter o comportamento dos agentes dentro do aceitável e esperado para a cultura organizacional, preservando assim o status quo. Para isso concorrem também as normas e sistema de recompensa institucional. Assim, esses agentes com alguma percepção crítica maior terão suas ações inovadoras tolhidas, o que poderá lhes causar reações defensivas de desmotivação e sensação de impotência, ou adesão às práticas organizacionais. Em ambos os casos, há perda de eficácia, afetando as comunicações com diminuição de livre expressão e feedback útil. Mas, de qualquer forma, estes agentes tendem a apresentar uma maior prontidão às possibilidades de mudança. A verbalização abaixo ilustra isto: E eu percebi muito mais quando eu tinha feito isso [referindo-se ao MBA em Gestão de Negócios], tá, tá, tá, entrei aqui [refere-se a ser admitida na empresa]... Digamos... E aí você é, digamos, tolhido. Você não é incentivado, de forma alguma, a pensar dessa outra forma [referindo-se a pensar nos aspectos interpessoais da comunicação]. Então, quando termina, no final, eu acho que hoje eu estou igual a eles, tá entendendo? [risos] Mas como eu tive essa luzinha no fim [refere-se à formação no MBA como tendo ampliado sua visão], no outro lado, rapaz! (Cláudia, DBA. Grifos nossos) Este quadro, longe de defender a imutabilidade do mundo comportamental profissional, ressalta a importância das instituições superiores de ensino em fomentar as mudanças necessárias para a melhoria da eficácia das práticas profissionais. Segundo Santana (2007, p. 114), uma ação eficaz para mudar a visão tradicional da educação profissional em engenharia de software seria a modificação curricular, com a inclusão de disciplinas das ciências sociais que abordassem adequadamente as questões sócioambientais envolvidas nas atividades profissionais de engenharia de software. Adicionalmente, Schön (2000, cap. 1) defende que a educação profissional deveria caminhar em direção ao desenvolvimento do 51 Evidentemente, dada a natureza da amostra utilizada neste estudo e ao próprio instrumento de pesquisa, não é possível generalizar tais resultados. No entanto, pode-se afirmar que eles estão afinados com o que preconiza a Teoria de Ação de Argyris e Schön. 52 As teorias-em-uso mantêm o campo de constância do comportamento das pessoas (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap.1, p ), o qual é delineado por um conjunto de variáveis governantes.

122 119 talento artístico profissional 53. Com ambientes educacionais capazes de educar o profissional para a reflexão em ação 54 e para a aprendizagem pública coletiva, fundamentada na reflexão retrospectiva. Ele ressalta que essa visão requer um novo paradigma de concepção do mundo profissional e suas escolas de formação. Sobre isto, Argyris e Schön (1974, cap. 10) acreditam que a educação profissional precisa ser reformada, mas apontam uma carência de pessoas com competência específica para realizar isto. Eles vêem uma tendência de estrutura de funcionamento de Modelo I (com suas variáveis governantes de maximizar os ganhos e evitar as perdas) nos ambientes acadêmicos, o que dificulta a reflexão e a mudança, devido ao seu caráter auto-oclusivo. Os pesquisadores reconhecem como condição imprescindível para haver mudanças na prática profissional e nas escolas que os profissionais, professores e alunos se tornem conscientes de suas teorias proclamadas e de suas teorias interpessoais em uso, e que estes se aproximem do Modelo II (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap.10, p. 180). Este não é um processo simples, mas os autores apontam benefícios duradouros a médio e longo prazo na eficácia das práticas profissionais ao se conseguir uma mudança nessa direção, mesmo que não se alcance completamente o comportamento de Modelo II Contexto organizacional Pfeiffer (2006, p. 52) afirma que o contexto organizacional, determinado pela estratégia e a cultura da organização, influencia fortemente o desempenho individual e coletivo, influenciando assim os resultados que obtém. Segundo este autor, ele influencia a mentalidade dos indivíduos, sua maneira de pensar e interpretar os fatos, o que por sua vez influencia o comportamento individual. E o comportamento influencia os relacionamentos com outras pessoas. Pfeiffer ressalta que os potenciais individuais e coletivos da organização se encontram neste triângulo: mentalidade, comportamento e relacionamento. Assim, o contexto organizacional é fator importante no desenvolvimento do potencial produtivo da organização. Entretanto, na prática, ocorrem freqüentemente contradições entre a estratégia da organização e a cultura predominante (PFEIFFER, 2006, p. 52). 53 Artístico aqui, segundo Santana (2007, p. 114), refere-se ao conhecimento tácito necessário em toda prática profissional, inclusive para a boa aplicação da técnica. 54 Reflexão em ação é a capacidade de refletir sobre a ação enquanto ocorre a ação.

123 120 Parte desse contexto se concretiza nas normas e políticas de recompensa do sistema, tanto as implícitas como explícitas, formais ou informais. Argyris e Schön (1970, cap. 2, p. 47) afirmam que elas são impactantes sobre a ação dos agentes no sistema (ver seção 2.4.5). Santana (2007, p. 84) ressalta que é fundamental que as normas do sistema recompensem estratégias de ação que sejam baseadas nas atividades primárias de intervenção, a fim de que o sistema possa aumentar sua competência geral em resolver problemas, tomar decisões e aprender. Daí se pode inferir, o estímulo às atividades primárias de intervenção provoca um ciclo virtuoso (FIGURA 6) de impacto extremamente positivo para as comunicações na organização. Contudo, as práticas nas organizações em geral apontam para as teoria-em-uso de Modelo I, muito distantes dessa diretriz e que não favorecem as comunicações. Isto pôde ser visto em muitos relatos nas entrevistas realizadas. No relato abaixo, a entrevistada aborda a carência que percebe quanto às comunicações na empresa, apesar de tratar-se de uma organização de grande porte e haver todo um clamor por melhorias nas comunicações: [...] Eu sinto muita falta de informação. De comunicação, sabe! De um canal de diálogo. Acho que a gente tem um diálogo muito falho com a organização como um todo, né. Pelo menos aqui onde eu trabalho, assim, existe esta falta. E isso assim, é reclamada há anos. Todo mundo, quando você vai fazer um planejamento estratégico, vai fazer alguma coisa: comunicação, comunicação. Então assim, eu trabalho numa empresa enorme, né, que permeia o Brasil inteiro e, no entanto, assim, quando a comunicação deveria ser a coisa mais forte dentro da empresa, eu considero ela um dos pontos mais fracos. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos. Grifos nossos) Muitos entrevistados abordaram a questão da cultura organizacional da empresa onde o grupo entrevistado trabalha não estimular realmente o diálogo entre os profissionais. Foram unânimes, entretanto, em afirmar haver grande investimento em veículos de comunicação internos à empresa (revista, tv, jornal eletrônico, palestras) propalando o estímulo às comunicações. Muitos foram enfáticos que este discurso não se realiza na prática organizacional. A verbalização a seguir ilustra esta incoerência entre o discurso e a prática: Não, não acontece [respondendo sobre haver estímulo ao diálogo entre os profissionais]. Eu acho que depende muito da pessoa, né. Como eu disse a você, eu acho que depende muito do perfil do gestor, mas, assim, é o perfil dele. Assim, a empresa não favorece isso, entendeu? Você vê os processos de comunicação, sempre se fala, se fala, se fala, se fala... Mas enfim, cadê o real trabalho? (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos. Grifos nossos) Esta narrativa expressa, na perspectiva da teoria de Argyris e Schön, uma incongruência entre a teoria-em-uso e a teoria proclamada. Por um lado, a estratégia proclamada da empresa, afirma a abertura e o estímulo às comunicações, enquanto, por outro, a cultura organizacional não traduz isto em prática, o que se realiza apenas pela disposição e perfil de alguns gerentes.

124 121 Este tipo de incongruência, comumente percebida como manipulação, pode originar ou reforçar dinâmicas disfuncionais (ver seção 2.4.2), as quais repercutem negativamente nas interações entre os agentes envolvidos, podendo afetar seriamente os resultados pretendidos. A entrevistada continua seu relato ressaltando que, na prática, a empresa pretere o desenvolvimento das competências interpessoais em prol do favorecimento aos setores estritamente técnicos, revelando a pouca importância dada aos aspectos interpessoais da comunicação: Cadê o real trabalho? Sabe, quantas vezes a gente junta aí o pessoal, "vamos fazer um trabalho de relacionamento nesse grupo?. Não faz! A gente não faz esse tipo de trabalho. Porque a gente sabe também que ao longo do tempo as empresas quando diminuíam seus quadros, começavam a diminuir na área de gestão de pessoas, né? Tinha que ter um focar: "Ah, não, por que é que eu quero um psicólogo dentro da empresa? Demite!"; "Por que é que eu quero um relações... eh... assistente social na empresa? Demite!". Né? "Eu não vou demitir um técnico que conhece cem por cento aquela máquina! Quando ele tirar férias eu fico louco! Não vou! Vou demitir o que?". Justamente, aquela, aquele, aquele, digamos assim, aquele profissional que poderia tá viabilizando de uma forma profissional a comunicação, as boas relações interpessoais dentro da empresa. Então assim, aqui na empresa a área de recursos humanos, a área de logística, é a que é teoricamente pior remunerada. Por quê? Porque as maiores gratificações vão para as áreas técnicas, não vão para essas áreas de gestão de pessoas, de logística, as que têm menos, digamos, provimento. (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos. Grifos nossos) Corroborando o relato acima, a cultura organizacional foi citada por quase todos os entrevistados, a exceção de dois, como não aderente à consideração dos aspectos humanos. A pouca preocupação com o tema foi creditada à formação acadêmico-profissional em informática que, eminentemente técnica, negligencia os aspectos humanos da prática profissional, resultando em abordagem predominantemente técnica. [...] Eu acho que essa preocupação deveria ser institucionalizada. Deveria, até a própria cadeia hierárquica, né, da empresa ser... deveria haver treinamentos nessa área. Isso deveria ser uma preocupação, assim, real mesmo e devia fazer parte da formação formal, né, do profissional. E eu acho até que isso pode até refletir a cultura da empresa, né. [...] Eu vejo que nessa empresa aqui, principalmente nessa parte humana, de relações humanas, a própria administração, né, os paradigmas da administração, são coisas muito antigas. E essa parte do, assim, humana, das relações humanas é, ainda é, como geralmente, sempre foi na parte de, nessa parte de informática, de ciência da computação, essa parte técnica, é negligenciada né, não é dada mais, uma importância maior. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Sob o domínio do paradigma da racionalidade técnica (ver seção 2.4.7), os profissionais passaram a ser vistos primariamente como técnicos que aplicam seu conhecimento profissional especializado. A própria noção de competência profissional está associada ao problema instrumental de seleção e aplicação de teorias e técnicas para solução dos problemas (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 8, p. 148). Portanto, este paradigma influencia as normas e sistema de recompensas institucionais no sentido de serem

125 122 premiadas as competências nas teorias técnicas. Entretanto, Argyris e Schön (1974) argumentam que o problema desse paradigma consiste na utilização das teorias técnicas sob a influência direta de teorias-em-uso de Modelo I, as quais são voltadas para o controle unilateral das tarefas e do ambiente, e pouco propícias à geração de informação válida e útil. Isto, somado às variáveis governantes do Modelo I, terá reflexos nas atividades de avaliação de desempenho, uma vez que, estabelecidas as condições de erro devido à falta de clareza ou insuficiência de informação válida e útil (ver seção 2.4.4), haverá um ambiente de alta propensão tanto aos erros de primeira ordem quanto aos erros de segunda ordem. Portanto, nestes ambientes, as avaliações de desempenho tendem a reforçar as rotinas defensivas e os custos psicológicos. Quando... Você vê que várias coisas acontecem ou então, há meia hora que estava homologando, sabia que estava errado, deixava o outro lá descobrir, enquanto isso eu vou ajeitando aqui. Quando o cara ajeitou, "Olha, você me deu o erro hoje, eu já consertei agora de tarde!", sai de bom! Eu não sei ser assim! Eu acho erradíssimo e eu não vejo como as pessoas acabam ainda premiadas, não é. Porque incomoda! Incomoda! Mas é a estrutura da organização. Essas coisas aqui acabam sendo eternas. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Corroborando a argumentação anterior, os relatos que abordaram avaliação de desempenho, como o exposto acima, sugeriram haver um sistema de recompensas incongruente com a geração de informação válida e útil. Neste caso, afetando negativamente a capacidade de livre expressão, o feedback útil, reflexão e a capacidade dos agentes em lidar com situações problemáticas. Foi verificado entre estes entrevistados elementos que indicam reações como desmotivação e falta de comprometimento. Estas reações são indicativas de custos psicológicos que normalmente se convertem em perda de eficácia, com sentimento de injustiça, autodesvalorização e ressentimento. Você começa a ver as pessoas, e você vê que só se denvolvem aquelas que atendem à organização mesmo, que tem o jogo que a organização quer. Você ir contra a corrente, você... Se você é alguma coisa diferente, se anule, porque você não vai ganhar nada com isso, só vai se... Levar uma pedrada. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Argyris afirma que atividades que requeiram inovação e geração de conhecimento a partir das pessoas, no que incluimos as comunicações, terão mais chance de serem bem sucedidas se apoiadas nas atividades primárias de intervenção, base das teorias-em-uso de Modelo II. Como isto comumente não acontece, em geral, as comunicações são reconhecidas na maior parte das organizações como deficientes. Em geral, seus membros reconhecem a importância de reais investimentos para, a partir da mudança, melhorar o desempenho, a eficácia:

126 123 Acho, assim, isso devia ser uma preocupação institucional, em todos os níveis. Desde o nível... Assim, devia ser uma coisa até mesmo aplicada ao ambiente de trabalho em todos os níveis, essa questão do entendimento da comunicação entre os profissionais. Acho que isso só tem a contribuir para o melhor desempenho, assim, de toda a organização, em todos os segmentos. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) Mas tal mudança é dificultada pelas próprias teorias-em-uso dos agentes, as quais são orientadas ao Modelo I, incongruentes com as atividades primárias de intervenção. Então, neste cenário de cultura organizacional também de Modelo I, o poder decorrente da técnica é exercido unilateralmente, de forma não testável, sem confrontação e pouco influenciável, tornando a prática profissional auto-oclusiva (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 9, p. 170) e, portanto, dificultando as mudanças Participação efetiva do cliente Alguns entrevistados mencionaram a participação efetiva do cliente como fator que interfere nas comunicações do projeto. Isto traz à tona algumas questões, entre as quais: como se dá esta relação e como ela influi nos resultados produzidos? Segundo Argyris e Schön (1974, cap. 9, p. 166), as interações entre profissionais e entre profissionais e clientes implicam a interpenetração de suas teorias interpessoais 55 (ver seção 2.4.7). Se a necessidade de interação com o cliente for menor, a profissão é classificada como mais autônoma, e se maior, como interdependente. No caso da atividade profissional de desenvolvimento de sotware, entendemos que a profissão se aproxima mais da classificação de interdependente, uma vez que a interação com o cliente é uma necessidade concreta. A verbalização abaixo demonstra a percepção da importância da participação do cliente: O que é fundamental para comunicação efetiva num projeto de software, né, é o começo dele. E é o seguinte: nós precisamos nos entender muito bem com nosso cliente, pra saber exatamente o que ele está querendo. E ele tem que participar efetivamente de todo o processo. Se isso ocorre, então a gente poderá garantir uma especificação bastante viável, bastante coesa. Então, se isso acontece, a possibilidade de nós termos sucesso até o final do projeto é enorme. Tá certo? E nós temos realmente verificado isso acontecer aqui na empresa. (Fernando, Analista de Processos e Qualidade. Grifos nossos) 55 Teorias interpessoais dizem respeito às normas que definem a interação do profissional com clientes ou outros profissionais, de modo que as teorias técnicas possam ser aplicadas. (SANTANA, 2007, p. 88).

127 124 No entanto, a informática enquanto profissão, devido à notória ênfase dada aos seus aspectos técnicos, é exercida na prática de seus profissionais muito mais como autônoma do que como interdependente. Durante as fases dos projetos (considerando os de metodologia tradicional), o grau de interação com o cliente varia, mas no que tange às relações interpessoais desenvolvidas, é facilmente identificável a postura de prover soluções aos clientes, em oposição à idéia de construção conjunta (equipe de informática e clientes) de um produto. Pode-se dizer que esta visão também é partilhada pelos clientes. Em geral, lhes é proposto e eles assumem um papel passivo no processo. Por exemplo, no relato abaixo, aparentemente a atitude do cliente desejada pela entrevistada é eminentimente de uma prontidão passiva, reagindo às solicitações do gerente de projeto: Eu acho que de benefício, se ele [referindo-se ao gerente de projeto] tiver uma boa comunicação com o cliente, tudo se torna mais fácil, se ele tiver uma boa acessibilidade ao cliente. Ele ligar, o cliente atender, responder na hora e... Eu vejo isso como um ponto positivo das comunicações. E negativo que eu vejo é quando ele não impõe limite à criatividade do cliente. (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos) Argyris e Schön (1974, cap. 8) advertem para uma possível conseqüência negativa da perspectiva tradicional baseada na racionalidade técnica: a tendência à supervalorização da eficácia na aplicação da técnica em si, em prejuízo da intenção de ajudar o cliente. Então, pode ocorrer a desumanização do cliente, quando a prática profissional o transforma em um problema técnico, objeto de intervenção para a aplicação de um procedimento profissional. Esta conseqüência, entretanto, devido ao ambiente de Modelo I vigente na maioria das organizações e seu caráter auto-oclusivo, tende a se tornar um problema indiscutível, dado que é uma questão ameaçadora aos profissionais. Segundo Santana (2007, p. 88), neste contexto as relações profissionais-clientes são controladas de forma ativa pelos profissionais que são os detentores da técnica e os clientes tendem a exercer um papel passivo. O relato abaixo sucede ao anterior e, apesar de objetivamente se referir à atitude do gerente de projeto, deixa transparecer em sua última frase a idéia internalizada sobre a atitude que se espera do cliente: [...] Eu acho que o gerente ele geralmente não intervir muito na sua tarefa é uma boa prática. Aí ele tem só que te dizer o que tem que fazer, marcar o prazo e na hora que chegou o prazo vir cobrar se tá feito ou não. Tanto aqui como em outras empresas em que eu trabalhei, basicamente acredito que seja uma característica do pessoal de informática, ele delega, marca o cronograma e dia tal quer o produto pronto. Ele é quase um cliente da gente. (Lúcia, Analista de desenvolvimento. Grifos nossos)

128 125 Adicionalmente, Argyris e Schön afirmam que a efetividade das teorias de práticas técnicas 56 pode tender a diminuir se a interação com o cliente for baseada no Modelo I, ou aumentar se a interação for baseada no Modelo II. Assim, eles afirmam a relevância das questões interpessoais na efetividade das práticas profissionais. Conclui-se que, considerando o caráter interdependente da atividade profissional de desenvolvimento de software, a interação entre profissional e cliente deve ser considerada como um fator de alta relevância para a conquista dos resultados almejados de um projeto de desenvolvimento de software. Além disso, na busca pela eficácia, dever-se-ia basear estas interações no Modelo II. Contudo, ainda segundo os pesquisadores Argyris e Schön, as questões interpessoais são vistas como irrelevantes por muitos profissionais, afetando o diagnóstico e tratamento dos problemas daí decorrentes. Este ponto de vista, entretanto, pode sofrer um mascaramento, caracterizando-se aí uma incongruência entre a teoria de prática e a teoria profissional proclamada. Mas no cenário de mundo comportamental dos agentes de Modelo I e organizações de Modelo I, as teorias-em-uso dos agentes são incongruentes com as atividades primárias de intervenção e, assim, a prática profissional é auto-oclusiva. O que novamente dificulta a identificação e enfrentamento dos problemas surgidos. A seguir listamos alguns relatos de situações envolvendo o cliente, que julgamos decorrentes da abordagem de Modelo I, as quais podem afetar a efetividade das comunicações e a eficácia profissional, mas ou não são bem diagnosticadas, bem abordadas ou não são enfrentadas: Defensividade na comunicação com o cliente: Com os clientes não [risos; refere-se a sentir-se à vontade em se expressar com o cliente]. Mas internamente, entre os membros da equipe sim. Porque você sabe como é complicado esse tipo de relacionamento com o cliente aqui na empresa. Então, assim, com o cliente eu fico cheio de dedos pra externar alguma opinião, né. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Estratégia de controle unilateral: Com relação ao cliente, o canal de comunicação com o cliente é através da chefia imediata [referese ao gerente funcional] ou da gerente sênior. A não ser que você esteja na fase de elicitação de requisitos aí você tem o contato direto com o cliente. E assim, você tem uma certa abertura de externar sua opinião, mas nessa parte técnica de elicitação de requisitos... Você: será que não é mais fácil, ou melhor, fazer dessa forma que dou?. Você tem uma certa abertura. Mas com relação a outras questões de projeto você não tem tanta ou quase nenhuma abertura de ter esse contato com o cliente, é mais através da chefia imediata. (Edson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Omissão e diplomacia como estratégia pessoal de maximizar os ganhos e minimizar as perdas: [...] Eu tenho uma cliente que está aqui o dia todo, quando quer e quando não quer. E a gente não ver fluir o desenvolvimento pros marcos, pro gerenciamento, pra comunicação. Porque mudou: quem 56 Teorias técnicas dizem respeito ao conhecimento do agente sobre procedimentos técnicos específicos aplicáveis nas situações do exercício profissional e suas decisões de como usá-lo (SANTANA, 2007, p. 88).

129 126 elicita é ela, ela diz eu quero isto. Ela [...] diz Eu quero desse jeito, eu quero esse botão aqui., então... [segue-se a pergunta da entrevistadora: Mas, foi feito um trabalho pra mostrar a esta cliente o resultado desse tipo de comportamento, o que pode resultar?] Veja bem, quem pode fazer isso seria a gerência né? A gerência não tá fazendo. Funcionalmente gerentes de projetos pra mim estão sendo omissos. Existe a lei meia meia meia nove um meia shiii que ninguém retruca, ninguém fala nada, fica ouvindo, anota e pronto. (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Os pesquisadores enfatizam ainda que as questões críticas não decorrem do uso das teorias técnicas em si, mas das teorias-interpessoais onde a técnica é associada a propriedades do mundo comportamental de Modelo I, sendo aplicada em organizações de Modelo I (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 9, p. 170). Finalmente, partindo da idéia de que a maioria das organizações, assim como os agentes, pratica teorias-em-uso de Modelo I, pode-se esperar que as teorias de práticas técnicas tenham uma eficácia abaixo das possibilidades técnicas dos profissionais e das organizações Competências e Habilidades Comunicativas Há um consenso de que as comunicações podem ser decisivas para o sucesso de projetos de software. Uma vez que elas eminentemente envolvem interações entre pessoas, as habilidades interpessoais dos agentes, inclusive as de comunicações, são decisivas na obtenção de resultados efetivos. Basicamente, foram citadas nas entrevistas como habilidades comunicativas fundamentais: Expressar-se com clareza; Adequar a ação comunicativa; Lidar bem com Críticas; Saber ouvir, Abertura, Flexibilidade, Boa intelecção; Percebe-se que a relação acima envolve tanto habilidades especificamente de comunicação (expressar-se com clareza, adequar a ação comunicativa, boa intelecção) quanto comportamentais (lidar bem com críticas, saber ouvir, abertura, flexibilidade). Isto revela a percepção da contribuição do mundo comportamental no processo de comunicação. Além

130 127 disso, saber ouvir teve maior freqüência de verbalizações, corroborando o que a literatura afirma ser a principal habilidade para a comunicação. Os entrevistados admitiram possuir forte deficiência no conhecimento de como abordar as questões interpessoais presentes nas interações com outros profissionais ou clientes, e que este é um fator que prejudica as comunicações. Afirmaram o desenvolvimento de tais competências como extremamente necessário, mas que é algo não realizado pelas empresas ou abordado de forma superficial. Em particular, na organização em que trabalham, destacaram que são realizados treinamentos comportamentais esporádicos envolvendo alguns conteúdos sobre comunicação, mas que estes são superficiais e teóricos 57. Na empresa tiveram alguns treinamentos dessa área comportamental. Eu ainda achei muito assim inicial, poderia ser mais aprofundado. Mas de certa forma ajudou porque a partir desse treinamento você pensa, dá aquela paradinha pra refletir. (Anderson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Assim, a parte de comunicação a gente vê num curso ou outro da importância da comunicação nos projetos, sabe o quão é importante essa área, mas a gente não vê a melhor forma de fazer essa comunicação. A gente não tem um treinamento de como fazer essa comunicação. E sim mostrar que é importante a comunicação, mas na prática a gente não tem um treinamento prático de "como usar" o recurso da comunicação da melhor forma. (Edson, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Aqui já teve treinamentos aí [referindo-se a treinamentos comportamentais]... Participei muito pouco. E, assim, foi ineficiente, eu considero satisfatório não. [...] Foi de maneira genérica. De maneira genérica... Não foi nada direcionado à parte de comunicação. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Adicionalmente, alguns enfatizaram a falta de investimento pessoal dos profissionais de informática na participação em treinamentos, o que se traduz tanto na falta de iniciativa ou dedicação em participar dos oferecidos pela empresa, quanto de buscar os conhecimentos por si mesmos. Eu acho que todo mundo precisa [referindo-se à necessidade de aprender como atuar melhor sobre os fatores humanos da comunicação]. E eu preciso. Agora eu acho que a gente não dá importância, entendeu? Não está entre as prioridades. Eu não páro pra pensar. (Dália, DBA. Grifos nossos) Este quadro pode ser explicado pela visão predominantemente técnica, fruto do paradigma da racionalidade técnica, que envolve os profissionais de informática e as organizações, repercutindo nas normas e sistema de recompesas organizacional, que, como visto nesta dissertação, recompensa preponderantemente as competências técnicas em detrimento das competências interpessoais. Os relatos abaixo ilustram esta priorização: E assim, às vezes a gente prioriza "Ah, eu quero o técnico, porque eu quero me destacar, porque eu quero ter gratificação [refere-se à gratificação financeira que é acrescida ao salário], eu quero passar 57 Sobre os treinamentos foi enfatizada a necessidade de serem mais aprofundados e de caráter mais prático.

131 128 noutro canto [refere-se à seleção em concursos públicos], eu quero fazer não sei quê, não sei quê "... E deixa o humano, principalmente se você não teve preparo. (Dália, DBA. Grifos nossos) Sim, certamente. Acho que isso é importantíssimo [referindo-se à necessidade de aprender como atuar melhor sobre os fatores humanos da comunicação] porque assim, como eu falei, às vezes fico muito com foco no aspecto técnico e as pessoas... Na verdade, a informática, na verdade as pessoas não são digamos assim máquinas, elas têm toda uma característica de background familiar, de escola, maneira de encarar a vida, tudo mais... Então, tudo isso tem que ser levado em conta né, pra no final você ter trabalhado o grupo não, digamos, de forma coesa, mas pra atingir os objetivos do projeto. Determinar um objetivo comum que todo mundo atue pra buscar esse objetivo final aí. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) A gente só fica pensando, a gente pensa fazer um curso de uma ferramenta, "não sei o quê". Mas a gente não pensa que fazer um curso para melhorar nossa habilidade, né. Nos dois aspectos: da escuta e do "coisa", né. A gente ouve falar, a gente de vez em quando exercita na vida, ou não, mas não pensa nisso como aspecto. Aí quando chegam as avaliações você eventualmente se avalia como se fosse uma parte ótima, né: "Faço isso tão bem, né". (Dália, DBA. Grifos nossos) O último relato acima traz um aspecto interessante. Apesar das pessoas reconhecerem que há uma deficiência nas habilidades interpessoais de uma forma geral, a maioria se autoavalia como detentores de uma prática competente com relação às habilidades interpessoais. Entretanto, considerando os relatos nas entrevistas que indicavam reconhecimento de que os profissionais de informática possuem deficiência nas habilidades interpessoais, podemos levantar algumas suposições sobre o porquê das percepções colocadas: a) A responsabilização de terceiros os problemas interpessoais ocorrem pela inabilidade do outro: Isto poderia ser explicado como reação defensiva típica do mundo comportamental de Modelo I com tendência à prática auto-oclusiva e baixa assunção da própria causalidade pessoal, o que acarreta a responsabilização de terceiros. b) Os respondentes abordaram as questões considerando a prática mais apropriada ou com melhor aceitação social em detrimento de sua prática real: Neste caso pode estar havendo a dissimulação de dados desfavoráveis (conscientemente ou não), uma estratégia de ação de Modelo I, devido à variável governante Suprima as percepções negativas. Haveria então uma incongruência entre a teoria proclamada e a teoria-em-uso (proclamada) pelos respondentes. c) As habilidades interpessoais dos respondentes são realmente bem desenvolvidas:

132 129 Neste caso, a autopercepção dos respondentes estaria correta e eles teriam demonstrado maturidade na avaliação acurada do ambiente. Nas entrevistas da pesquisa qualitativa foi fartamente verbalizada a percepção de que o aprendizado (ou desenvolvimento) de habilidades interpessoais se dá com as experiências privadas, individuais, e principalmente como algo dependente da personalidade e cultura próprias de cada pessoa (caráter privado e tácito). Todos os entrevistados colocaram o conhecimento e sensibilidade (feeling) adquiridos com a experiência como um fator de desenvolvimento das habilidades interpessoais. Muitos acrescentaram ainda a dependência do background pessoal (personalidade, cultura familiar e social, motivação pessoal, etc) para este desenvolvimento e finalmente treinamentos, estudos ou vivências orientadas como elementos impulsionadores. Os relatos abaixo ilustram isto: Principalmente à medida que você vai pegando mais experiência, gerenciando vários projetos, então você vai aprendendo a parte da questão do comportamento humano, essa parte técnica que você estuda na área de gerenciamento de recursos humanos. Então a partir do momento que você vai estudando tudo isto é que você vai vendo o como e porque as pessoas agem de determinadas maneiras. Aí, a partir disso aí eu vou usar mais essa experiência aliada à técnica, né. [...] Nada que um treinamento na empresa, que a experiência prática ao longo dos anos não possa usualmente resolver. (George, Gerente de Projetos. Grifos nossos) Existem pessoas que têm isso naturalmente e existem pessoas que têm muita resistência à mudança. Mas, assim, no geral, quando você é inserido num ambiente que lhe estimula a ter, né, a praticar a comunicação, ou qualquer outro tipo de comportamento, as pessoas em geral se adaptam, né, conseguem se adaptar. [...] Mas ter um ambiente que estimule isto eu acho que já seria um bom caminho, assim, pra pessoa aprender a trabalhar e se comportar assim. (Sílvio, Analista de Desenvolvimento. Grifos nossos) [...] Com certeza podem ser melhoradas [referindo-se às habilidades comnicativas] através de treinamento. Você pode melhorar, basta a pessoa querer. Se você quer melhorar você melhora... Principalmente essa parte de comunicação, acho que você pode melhorar. Não tenho dúvida disso. (Lucas, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) Interessante observar que, por este raciocínio de aprendizado com a experiência, é possível, dado o grau de experiência de vida e maturidade profissional dos respondentes (ver descrição da amostra na seção 4.1), que eles realmente apresentem um bom conhecimento de habilidades interpessoais decorrente de autoaprendizado. Um dificultador disso é que, segundo Argyris e Schön, o ambiente de Modelo I não favorece a aprendizagem de ciclo duplo, responsável pelas reais alterações comportamentais que se refletem na prática. Isto ocorre pela dificuldade de reflexão dos agentes sobre a própria teoria-em-uso, ocorrendo tendência à auto-oclusão (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 3, p. 37). Mesmo com os treinamentos teóricos, o conhecimento alcançado fica no nível cognitivo, alterando no

133 130 máximo as teorias proclamadas do agente. Possivelmente esta é uma das razões que explica a pouca efetividade percebida dos treinamentos, como exposto no relato abaixo: Não foram suficientes [referindo-se aos treinamentos havidos na empresa na área comportamental] pra que houvesse uma mudança de comportamento com relação à comunicação. Então, isso, eu não vi isso. É por isso que eu digo que não foram tão significativas, entendeu? (Márcia, Gerente de Serviços, com experiência em Gerência Sênior e Gerência de Projetos. Grifos nossos) Finalmente, deve-se ressaltar que não é possível através deste estudo saber se este conhecimento se realiza na prática profissional dos entrevistados. Esta afirmativa justifica-se um tanto devido à auto-oclusão do modelo comportamental em vigor, um tanto pela característica da pesquisa realizada colher o que os agentes proclamam e não a sua prática de fato Características Comportamentais do Indivíduo Os entrevistados destacaram as seguintes características comportamentais apresentadas pelos profissionais como relevantes para as comunicações nos projetos: Realismo: apresentar visão realista, objetividade; Comportamento Ético: sinceridade, honestidade, ética; Aptidão para trabalhar em equipe: apresentar capacidade de trabalhar em equipe, interagir com colaboração, iniciativa e disponibilidade. Deve-se destacar que, nos relatos colhidos, foi expressa a crença de alguns comportamentos como valores individuais tácitos, não sendo passíveis de sofrerem alteração por influência externa ao indivíduo no ambiente de trabalho. Assim, verbalizou-se sinceridade e honestidade nas comunicações, por exemplo, como características inerentes à personalidade dos agentes. Da mesma forma ocorreu para as demais características comportamentais referenciadas acima. Esta linha de pensamento, no entanto, não está em acordo com a teoria de ação e embasa a abordagem com ações eminentemente corretivas com que os agentes enfrentam as questões daí decorrentes. Através da teoria de ação, pode-se verificar a influência do mundo comportamental nos processos comunicativos e, conforme exposto na seção , reciprocamente a comunicação influi no comportamento dos agentes. Nesse sentido, o ambiente organizacional

134 131 pode estimular ou limitar os agentes na manifestação de comportamentos, favoráveis ou desfavoráveis à efetividade das comunicações. No mundo comportamental de Modelo I, com seus ambientes de controle unilateral, raciocínios defensivos e de maximização de ganhos, as teorias-em-uso dos agentes são incongruentes com as atividades primárias de intervenção. Os relatos dos entrevistados, conforme as seções anteriores demonstram, descrevem diversos problemas decorrentes de comportamentos de Modelo I, como o que segue: Tem... Erros, problemas falhas, sempre questões de... É aquela história, às vezes a gente vê aqui que a negociação é tipo assim: "Ah, você tá me enganando, eu vou tirar prazo seu". Você às vezes dá um prazo decente, mas alguém sem nenhum conhecimento tira gordura, aí você às vezes quer ser honesta, de ser coerente com seu prazo, aí o povo vai lá e tira e você fica assim como... Se cumprir a qualidade vai pro chão! Se sente péssima. [...] Eu acho que falta honestidade nesse... Virou aquela história, feito advogado vai... Eu vou botar uma causa na justiça, "Ah, bote, minta mais um pouquinho no trabalhista porque se você não mentir muito quando o juiz for tirar você vai ficar sem nada". (Brigite, Analista de Desenvolvimento, com experiência em gerenciar projetos. Grifos nossos) A verbalização acima demonstra o baixo nível de confiança característico das interações comunicativas entre profissionais e clientes numa negociação de prazos em projetos. A falta de condições para o consenso verdadeiro resulta em acordos de prazos irreais, que muitas vezes prejudicam a qualidade dos resultados produzidos, aumentam os custos financeiros e, sobretudo, os custos psicológicos na equipe, ou não atendem de fato aos clientes. Sobre isto, de acordo com a teoria da intervenção de Argyris, as atividades primárias de intervenção devem ser estimuladas, buscando-se a aproximação para o comportamento de Modelo II, objetivando comportamentos que favoreçam a eficácia, aumentando assim a competência profissional. Desse modo, pode-se produzir o ciclo de reforço virtuoso (ver FIGURA 6) que fortalece o comprometimento interno dos agentes, favorecendo a confiança e a capacidade de trabalhar em equipe, a interação e a colaboração, além de iniciativa e disponibilidade dos agentes, inclusos aí profissionais de software e clientes. 4.4 IMPACTO E APLICAÇÃO DOS RESULTADOS A análise realizada buscou uma maior compreensão de como as comunicações em projetos de software são afetadas pelos fatores humanos e sócioambientais apontados na seção 4.2. Através das teorias de Argyris e Schön, mostrou-se que esses fatores se inter-relacionam e que são frutos das interações interpessoais entre os agentes (profissionais e clientes) sob um dado contexto organizacional.

135 132 Como a pesquisa realizada demonstrou, em geral, eles estão no campo do conhecimento cognitivo dos profissionais, porém de forma superficial e insuficiente para uma abordagem produtiva. A compreensão de sua dinâmica e a abordagem prática necessitam de referencial teórico mais aprofundado e, sobretudo, de internalização, para o enfrentamento adequado e prevenção dos problemas gerados, com vistas a uma maior efetividade das comunicações. Esta aprendizagem representa maior eficácia da prática profissional e organizacional, uma vez que a comunicação permeia toda a vida do projeto e abrange todos os processos de trabalho. Desse modo, torna-se importante o enfrentamento das barreiras que dificultam a aprendizagem e o desenvolvimento dos conhecimentos necessários à abordagem produtiva dos aspectos humanos das comunicações no contexto dos projetos de software. Considerando a análise realizada (ver capítulo 4) e sua base teórica, elencamos como barreiras: Normas e sistemas de recompensa organizacionais incongruentes com a geração de informação válida e útil; Visão instrumental e abordagem predominantemente técnica das comunicações; Teorias-em-uso dos agentes incongruentes com as atividades primárias de intervenção; Baixa competência em lidar com os problemas advindos do mundo comportamental. Enfrentar estas barreiras, no entanto, exige determinação e comprometimento, tanto organizacional como pessoal, pois podem ser necessárias mudanças comportamentais profundas e paradigmáticas, com aprendizado de ciclo duplo, onde crenças e valores são revisados. Do contrário, as mudanças são apenas nas teorias proclamadas ou no ajuste de estratégias de ação, havendo no máximo aprendizagem de ciclo único. Nas seções seguintes tecemos algumas considerações e elaboramos algumas recomendações Normas e Sistema de Recompensas Organizacionais As normas e sistema de recompensas organizacionais incongruentes com a geração de informação válida e útil impõem grande dificuldade para as transformações comportamentais.

136 133 A superação dessa barreira exige que a alta direção e os níveis gerenciais estejam conscientes dos efeitos negativos que ela causa na eficácia profissional e se comprometam de fato com as mudanças necessárias. Após o diagnóstico e decisão sobre a direção da mudança, deve-se promover a conscientização e alinhamento de visão de todos os atores envolvidos, assim como a fomentação de seu comprometimento, explicitando a importância do empenho de cada um. Este processo, uma vez que envolve mudança na cultura organizacional, é demorado e de difícil execução, exigindo competência e experiência em sua condução. Dado que as organizações em geral possuem ambientes comportamentais de Modelo I, a auto-oclusão de suas teorias-em-uso dificulta o processo de diagnóstico. Para tal, é necessário que as incongruências entre as teorias-em-uso e as teorias proclamadas na organização sejam explicitadas. Portanto, desde a alta direção dificilmente a necessidade de promover tais mudanças será detectada pelos agentes envolvidos. As incongruências são alvos de rotinas defensivas de encobrimento e indiscutibilidade, conscientemente ou não. Geralmente, é necessário um agente externo muito bem preparado para refletir criticamente, com sensibilidade e experiência em mudanças organizacionais, tanto para o diagnóstico quanto para a condução da mudança. Ou seja, um consultor (a) organizacional que faça frente ao desafio. Acreditando firmemente nas pesquisas e experiências de Chris Argyris 58 e Donald Schön, recomendamos um profissional capaz de empreender uma intervenção eficaz nos moldes dos conceitos da teoria da intervenção e teoria de ação. A intervenção a ser promovida deverá favorecer a aprendizagem de ciclo duplo, estimulando a capacidade de reflexão e investigação coletivas dos problemas. Santana (2007, p. 124) alerta que este tipo de intervenção costuma exigir extrema competência dos intervenientes nas atividades primárias de intervenção e extrema abertura e comprometimento dos participantes em aderir às atividades primárias de intervenção, além de confiança nos intervenientes. A importância desse tipo de intervenção para as comunicações reside principalmente em tratar as incongruências, lançando luz às normas implícitas. Desse modo, as reações defensivas, de forte impacto nas comunicações, podem ser trabalhadas e os problemas enfrentados produtivamente, beneficiando, por exemplo, o feedback útil. Assim, pode-se chegar a normas vigentes que estimulem e recompensem as atividades primárias de 58 Chris Argyris tece críticas sobre os processos de mudanças organizacionais que tradicionalmente não se baseiam nas atividades primárias de intervenção. Ele alerta que elas tendem a gerar rejeição ou dependência do sistema cliente para com o interveniente, de modo que os resultados obtidos tendem a não ser efetivos nem duradouros.

137 134 intervenção, aumentando o nível confiança e a geração de informação válida e útil, contribuindo para a efetividade das comunicações Abordagem Produtiva das Situações Advindas do Mundo Comportamental O paradigma da racionalidade técnica, ainda vigente nas organizações, é inadequado para tratar as situações advindas do mundo comportamental e chamadas por Schön de zonas indeterminadas da prática. Ele está por trás da visão instrumental e abordagem predominantemente técnica das comunicações, teorias-em-uso dos agentes incongruentes com as atividades primárias de intervenção e baixa competência em lidar com os problemas advindos do mundo comportamental, os quais são problemas interligados entre si. Sob sua influência, as organizações e seus profissionais privilegiam as teorias técnicas e subenfatizam as teorias interpessoais, limitando a questões instrumentais tanto a geração de informação como a forma de abordar as situações. Na pesquisa realizada ficou clara a abordagem eminentemente técnico-instrumental das comunicações, apesar de seu forte componente psicossocial. Assim, por exemplo, o processo institucional de desenvolvimento de software é visto ilusoriamente como garantia de um tratamento adequado e suficiente para as comunicações do projeto. Esta crença se mantém porque, no mundo comportamental de Modelo I da racionalidade técnica, as questões interpessoais são subestimadas ou vistas como indesejáveis, e a expressão de sentimentos, como sinal de fraqueza ou de pouco profissionalismo. Isto aliado à diretriz de maximizar os ganhos e minimizar as perdas, própria deste modelo, favorece reações defensivas de encobrimentos. Assim, a geração de informações é afetada, o que é danoso ao tratamento produtivo das situações problemáticas. Desse modo, os profissionais, com informações insuficientes, têm dificuldades em realizar diagnósticos corretos, contribuindo para que muitos problemas com origem no mundo comportamental, que têm repercussão na efetividade de práticas técnicas, sejam tratados inadequadamente. Por exemplo, com a criação de normas formais que reforçam o controle unilateral sobre os agentes. Ademais, a formação dos profissionais, enfatizando as teorias técnicas, não lhes fornece referencial teórico ou prático suficientes para lidar com o mundo comportamental de forma produtiva, seja corretivamente ou, sobretudo, proativamente. Resulta que eles não têm a percepção clara da interpenetração de teorias técnicas e teorias

138 135 interpessoais na prática profissional (nos moldes descritos por Argyris e Schön), além do modelo comportamental em vigor não favorecer a reflexão. A inclusão de disciplinas das ciências sociais nos cursos de formação acadêmico-profissional de informática poderia ajudar nesse sentido, apesar do risco de os alunos não terem a motivação necessária para adquirir o conhecimento oferecido. Em particular, o grupo de profissionais entrevistado atribuiu o desenvolvimento das competências interpessoais necessárias às experiências vividas (profissional e pessoalmente) com seus erros e acertos, à personalidade, formação cultural e background familiar. Apesar de admitirmos a possibilidade de alguns casos bem sucedidos, nada indicou através das informações colhidas se o conhecimento adquirido ultrapassou o nível cognitivo, onde atinge as teorias proclamadas, e chegou ao nível prático das teorias-em-uso. Além disso, não se pode confiar ao sabor da sorte e à inclinação pessoal de cada indivíduo a aquisição de competências determinantes não só para a efetividade das comunicações dos projetos, mas para a eficácia profissional em geral. É necessário proporcionar aos agentes um ambiente de aprendizado eficiente que, diferente do aprender unicamente com os próprios erros cometidos 59, não lhes traga riscos e prejuízos como custos psicológicos, ou de prazo ou financeiros para os projetos. Citando Schön (2000, cap. 1), é preciso um ambiente que ofereça liberdade para aprender através do fazer, com risco relativamente baixo, com instrutores que os oriente a aprender a aprender. A educação de laboratório 60 pode ser uma alternativa, uma vez que atende a estes requisitos. Assim, recomendamos a realização de um laboratório de desenvolvimento interpessoal com a finalidade de auxiliar os agentes a desenvolverem de modo organizado e seguro suas habilidades interpessoais. Fela Moscovici relata experiências bem sucedidas nesse sentido em seu livro Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo (1997), assim como outros pesquisadores Laboratório de Desenvolvimento Interpessoal 59 Devido ao encobrimento do erro ser uma característica do Modelo I, a aprendizagem coletiva é dificultada. 60 Educação de laboratório é um termo genérico, aplicado a um conjunto metodológico visando a mudanças pessoais a partir de aprendizagens baseadas em experiências diretas ou vivências (MOSCOVICI, 1997, p. 5)

139 136 O laboratório de desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos individuais, de grupos e organizacionais. Nele os participantes são encorajados a experimentar comportamentos diferentes do seu padrão costumeiro de interação com outras pessoas em grupo, sem as conseqüências que poderiam acontecer na vida real. A educação de laboratório tem como metaobjetivos (MOSCOVICI, 1997, p. 7-8): Aprender a aprender: processo de buscar e conseguir informações e recursos para solucionar seus problemas, com e através da experiência de outras pessoas e da sua própria. Aprender a dar ajuda: significa estabelecer uma relação com o outro para crescimento psicossocial conjunto 61. Participação eficiente em grupo: permite implementar opções conscientes para mudanças de comportamentos inadequados, de modo a exercitar interdependência verdadeira com os demais membros do grupo, natural e espontaneamente, sem recorrer a manobras manipulativas. Ela preconiza a aprendizagem pela vivência global: a exploração, o exame, a análise do evento em seu duplo aspecto, objetivo e subjetivo. O processo de interação, o como dos eventos pessoais e interpessoais, os sentimentos associados são também atentamente estudados e contextualizados sobre uma base de fundamentação teórica para a aquisição de mapas cognitivos sobre as experiências vivenciadas. O processo de aprendizagem vivencial possui alcance mais profundo para abranger maiores possibilidades de mudança cognitiva e atitudinal/comportamental devido à abordagem conjunta de idéias, sentimentos e atitudes. Ele compreende um ciclo de quatro etapas seqüenciais e interdependentes: 1. Atividade: vivência de uma situação através de atividades. 2. Análise: exame e discussão ampla das atividades realizadas, análise crítica dos resultados e do processo de alcançá-los. 3. Conceituação: organização da experiência e busca de significados com a ajuda de conceitos esclarecedores, através de insumos cognitivos, informações e fundamentos teóricos que permitam sistematização e elaboração de mapas cognitivos individuais. 61 O processo de dar e receber feedback é fundamental para a consecução desse objetivo, pois permite trocas autênticas e construção de confiança e respeito mútuos (MOSCOVICI, 1997, p. 8).

140 Conexão: correlações dos conhecimentos e reflexões ampliados e adquiridos com o real, comparando aspectos teóricos com situações práticas. Nesta etapa, o participante busca a mudança, experimentando e testando outras formas de agir, o que o conduz à primeira etapa de vivência, reiniciando outro ciclo vivencial de aprendizagem. O processo permite a conscientização de aspectos pessoais, interpessoais e grupais, levando a aprendizagens significativas baseadas na vivência de cada pessoa. A idéia subjacente é que a conscientização de aspectos inadequados ou problemáticos facilita a decisão de mudança e a reformulação de comportamentos disfuncionais, em nível pessoal e interpessoal, os quais de refletem no grupo. A FIGURA 14 apresenta o processo esquematicamente. FIGURA 14 - Aprendizagem vivencial. Fonte: Elaboração própria. Sugerimos que a orientação de modelo teórico dada ao laboratório de desenvolvimento interpessoal por seu facilitador seja baseada na teoria de intervenção e teoria de ação. De acordo com estas teorias, deve-se buscar que a direção das mudanças idealizadas aponte para o comportamento de Modelo II, a fim de ajudar as pessoas a aproximarem-se de um comportamento mais competente. Na seção a seguir, discorremos resumidamente sobre as elaborações de Argyris e Schön para esta mudança Mudança para o Modelo II

141 138 Sendo a comunicação um processo dinâmico, onde situações complexas e inusitadas surgem de forma inesperada, sobretudo das interações interpessoais, idealmente todos os agentes envolvidos devem estar preparados para cometer reflexão em ação 62 e dar e receber feedback útil. Desse modo favorecendo a aprendizagem e possibilitando a abordagem adequada das situações que se lhes apresentam. Eles devem estar aptos a aprendizagem retrospectiva baseada em análise e investigação públicas e coletivas, gerando conhecimento acionável na forma de lições aprendidas. Assim também a olhar suas ações prospectivamente, prevendo conseqüências, o que significa assunção de sua causalidade pessoal 63. O ambiente comportamental de Modelo I, em vigor, não favorece a estes requisitos 64. Uma vez que as estratégias de ação 65 e as conseqüências previstas do comportamento de Modelo II satisfazem plenamente estes requisitos (ver seção 2.4.6), é benéfico buscar a transição para ele, apesar de ser um ideal raramente alcançável. Resumidamente, o processo de transição ao Modelo II exige dos agentes (ARGYRIS; SCHÖN, 1974, cap. 7): 1. Tornarem-se conscientes de suas variáveis governantes, estratégias de ação, conseqüências que causam para o mundo comportamental, aprendizagem e efetividade de suas teorias de ação. 2. Investigar suas inconsistências, explorar novos modelos para reduzir inconsistência e aumentar a eficácia; 3. Testar publicamente novos insights e resultados do novo comportamento contra o comportamento antigo. 4. Em confirmando a eficácia do novo comportamento, buscar internalizá-lo e ser responsável por ele. Para conduzir o processo de transição, Argyris e Schön destacam como necessário e desafiador o papel de um facilitador que deve ter uma teoria-em-uso reconhecidamente próxima ao Modelo II. Ressaltam ainda a importância de ser uma pessoa habilidosa e experiente. Além disso, é necessária atenção a que as estratégias de ação adotadas estejam 62 Reflexão em ação é a capacidade de refletir sobre a ação enquanto ocorre a ação (SCHÖN, 2000). 63 Causalidade pessoal refere-se à consciência do agente quanto a sua causalidade e responsabilidade por suas ações (VALENÇA, 1997, p. 263) 64 Esta afirmação se deve às conseqüências previstas para as teorias-em-uso de Modelo I, as quais podem ser vistas na seção Interessante observar que as estratégias de ação do Modelo II são compatíveis com as ações sugeridas para o feedback útil, conforme pode ser visto nas seções e

142 139 amparadas nas variáveis governantes do Modelo II, sob pena de serem identificadas como estratégias de manipulação, causando descrédito e desconfiança. Sob o ponto de vista adotado inicialmente nesta dissertação, o gerente de projetos poderia ser ocasionalmente visto como um interveniente no ambiente do projeto para intervir segundo o conceito de Argyris (1970): entrar num sistema de relações em andamento, e estar em meio às pessoas, grupos ou objetos com o propósito de ajudá-los. Sendo o objetivo de sua intervenção, para nosso estudo, a melhoria da efetividade das comunicações no ambiente do projeto. Entretanto, fica claro aqui que sua atuação como interveniente é limitada, carecendo de experiências e preparo para algumas situações necessárias como conduzir a transição do Modelo I para o Modelo II em sua equipe. Desse modo, recomenda-se a atuação de um agente externo para conduzir a intervenção. Contudo, acreditamos que a disposição do gerente de projetos em zelar pelas atividades primárias de intervenção 66, tal como preconizado por Argyris (1970), traga benefícios para o ambiente do projeto de modo a beneficiar a efetividade das comunicações. A análise realizada sobre as verbalizações confirmou problemas previstos na teoria de ação para o comportamento próximo ao Modelo I. Por outro lado, alguns poucos depoimentos trouxeram indícios de práticas gerenciais mais distantes do Modelo I, com algumas ações de Modelo II, cujos resultados para o ambiente psicossocial da equipe de projetos são, de acordo com as verbalizações, favoráveis à eficácia comunicacional 67. Se por um lado este resultado não pode ser generalizado e nem mesmo atesta os benefícios de uma teoria-em-uso próxima ao Modelo II para as comunicações, por outro lado indicam que os gerentes podem influir no ambiente do projeto de modo a obter melhores resultados com práticas diferentes daquelas comumente exercidas pelos profissionais da indústria de software, que busquem abordar os aspectos humanos das comunicações de maneira mais competente Ações ao alcance do gerente de projetos Com formação eminentemente técnico-científica, as pessoas que trabalham em equipes de projetos de software têm que lidar com aspectos humanos e sócioambientais 66 Argyris enfatiza ser este o principal papel de um interveniente ao longo de uma intervenção (SANTANA, 2007, p. 90). 67 Notadamente as verbalizações da entrevistada Sinara (nome fictício) revelaram um bom desempenho de sua gerente de projetos nesse sentido.

143 140 naturais da comunicação para os quais não receberam instrução durante sua formação profissional, restando-lhes apelar para habilidades inatas, sensibilidade individual e personalidade, agindo geralmente de modo inconsciente ou intuitivo. Os gerentes de projeto estão inclusos neste universo, tendo como agravante que em suas atividades a comunicação tem um papel ainda mais fundamental e de maior alcance, uma vez que afeta diretamente toda sua equipe, outras equipes dentro da mesma organização com as quais precisem interagir, níveis superiores da administração e clientes. Estes profissionais aprenderam o uso instrumental das comunicações e a necessidade de exercer o controle unilateral em seus projetos de software como ação gerencial eficaz. Porém, não se questionam a suficiência ou adequação dessa abordagem e o quão lhes são transparentes quaisquer outras formas de identificar e lidar com os problemas relacionados às comunicações. Assim, eles não identificam e trabalham adequadamente a competência comunicativa em seus projetos de software. Diante dos resultados desta pesquisa, elaboramos algumas recomendações que visam melhorar a atuação gerencial quanto às comunicações (FIGURA 15): FIGURA 15 - Ações do Gerente de Projetos. Fonte: Elaboração própria. Aperfeiçoar o planejamento e acompanhamento das comunicações Adotar, utilizar e aperfeiçoar continuamente o plano de comunicações. Adaptando as orientações da Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 116), o plano de comunicações, deve incluir: i. Uma declaração clara das metas do projeto e de como as comunicações deverão ser utilizadas para contribuir com o cumprimento dessas metas;

144 141 ii. Análise precisa e constantemente atualizada dos grupos de interesse (eles são o público-alvo); iii. Análise das informações atualizadas para o público; iv. Avaliação de comunicadores, estilos e mídia de comunicação adequados; v. Um mínimo de comunicação preventiva, baseada na necessidade de: desenvolver o compromisso, preparar equipes, levantar as informações para feedback; monitorar ou relatar progressos, externar ou resolver questões. vi. Uma forma de utilizar a fonte de boatos: trazer a público os boatos, corrigir suas imprecisões e divulgar verdades. Manter em mente os atributos chaves para o plano de comunicações, conforme recomendação da Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p ): i. Honestidade: Sempre dizer a verdade, sob pena de causar descrédito e perda de confiança, que repercutem no comprometimento interno, na geração de informação válida e útil (implicação direta no feedback) e enfraquece a qualidade das decisões. ii. Apresentação do contexto: Fornecer aos interessados um panorama geral à medida que fornece informações sobre o projeto. iii. Postura construtiva: Proteger-se de comentários contraproducentes que trabalham contra a unidade da equipe e dos interessados. iv. Consistência: Assegurar-se que as formas verbais, escritas e não verbais de comunicação sejam consistentes em cada mensagem e que seu comportamento seja compatível com suas mensagens. v. Continuidade: Reforçar constantemente seu compromisso com o projeto e com a equipe (participação efetiva do gerente de projetos).

145 142 O plano de comunicações deve identificar, conforme recomendações da Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 108): i. Quem são os interessados; ii. Objetivos de comunicação para cada um deles; iii. Ações de comunicação para cada um deles; iv. Mensagens a ser enviadas; v. Tom da mensagem; vi. Meio a ser utilizado; vii. Quem funcionará como porta-voz; viii. Resultados esperados; ix. Freqüência ideal das mensagens; Desenvolver competências gerenciais Em conformidade com os resultados mostrados nesta pesquisa, existem gerentes de projetos que nunca tiveram formação ou treinamento eficaz em técnicas gerenciais ou competências interpessoais, sendo muitos oriundos da área de análise e desenvolvimento de sistemas. Esta lacuna torna seu desempenho ainda mais fortemente dependente de estilos pessoais, intuições, formação cultural, background familiar, com maior dificuldade para reflexões críticas em situações problemáticas, vez que carentes de referencial conceitual internalizado 68. Isto pode trazer prejuízos à efetividade das comunicações, como de resto à eficácia da equipe. Assim, é primordial que o gerente de projetos desenvolva suas competências gerenciais, incluindo o desenvolvimento de competência interpessoal. Este deve ser considerado um processo de qualificação profissional essencial para funções de liderança, visto que o comportamento gerencial eficaz inclui competência técnica e competência interpessoal. Por outro lado, o gerente deve assumir a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento, no sentido de que é responsável por aproveitar as oportunidades que a organização tem a responsabilidade de lhe propiciar, empregando esforço extra e pessoal para isto (MOSCOVICI, 1997, p. 170). Desse modo, o plano atitudinal é prioritário na 68 Como foi visto anteriormente neste estudo, segundo a teoria de ação, a aprendizagem no nível apenas cognitivo não produz conhecimento acionável, sendo necessária sua internalização para a utilização prática.

146 143 competência gerencial, sendo o autodesenvolvimento uma atitude adquirida, de interesse e esforço com relação a dificuldades, desafios e oportunidades. O desenvolvimento gerencial, assim como de todo o sistema humano organizacional, deve ser uma preocupação sistemática da organização. Nesse sentido, numa perspectiva de desenvolvimento organizacional, ele deve contemplar os seguintes objetivos (MOSCOVICI, 1997, p. 173): i. Curto prazo Desempenho individual: sensibilização; motivação para desenvolvimento gerencial; conscientização de forças e fraquezas (autodiagnóstico); conhecimentos técnicos; conhecimentos gerenciais; conhecimentos organizacionais; visão sistêmica; habilidades de percepção e diagnose; comunicação; liderança e participação em grupo. ii. Médio prazo Desempenho grupal: atitudes; reciclagem e aperfeiçoamento; compreensão de interdependência; flexibilidade para mudanças; competência interpessoal; trabalho em equipe. iii. Longo prazo: Desempenho global da organização: autodesenvolvimento; institucionalização do processo de desenvolvimento (autossustentação); integração; criatividade/inovação; saúde /vitalidade organizacional. Desenvolvimento das competências interpessoais da equipe do projeto O gerente de projeto deve estar atento à necessidade de desenvolvimento das competências interpessoais de sua equipe. Assim, ele precisa estar apto a realizar o diagnóstico e elaborar o plano de recursos humanos de modo a contemplar o desenvolvimento das competências interpessoais necessárias ao aperfeiçoamento das práticas de comunicação no processo de desenvolvimento da equipe do projeto. Apesar de parecer algo simples, a pesquisa realizada indicou a limitação dos profissionais de informática em realizar o diagnóstico correto das necessidades, visto que as teorias interpessoais não fazem parte de seu repertório de conhecimento profissional. Sua visão é limitada pelo paradigma da racionalidade técnica com uma abordagem puramente instrumental das comunicações, onde os aspectos interpessoais são

147 144 irrelevantes, invisíveis ou indesejáveis. Por isso, as necessidades identificadas para o desenvolvimento das equipes costumam contemplar apenas as competências técnicas. Deve-se ainda atentar sobre a profundidade e metodologia dos treinamentos realizados, para que contemplem técnicas que permitam a internalização de novos comportamentos pelos agentes, para que os conhecimentos adquiridos não permaneçam apenas no nível cognitivo (ver seção ). Assumir o caráter de agente facilitador das comunicações e interveniente no ambiente do projeto Sob a influência do padrão de teoria-em-uso de Modelo I, subjacente ao paradigma da racionalidade técnica, a prática de gerenciamento comumente envolve o controle unilateral sobre o comportamento das pessoas e do ambiente. Há tendência à imposição de opiniões e decisões sem testes públicos, orientada pela diretriz de vencer e minimizar as perdas. Isto, aliado à variável governante de suprimir as percepções negativas e ser racional, influencia as estratégias de ação, inclusive as comunicativas 69, do gerente e de toda a equipe. Concorre também para moldar estas estratégias de ação, a formação profissional dos agentes, que enfatiza a técnica e subenfatiza os aspectos interpessoais. Assim, a abordagem é predominantemente técnica, com uma visão instrumental das comunicações. Portanto, as questões técnicas são priorizadas e os aspectos humanos são pouco ou inadequadamente considerados pelo gerenciamento. Deste modo, ações necessárias ao bom andamento dos trabalhos, como a definição clara de papéis, responsabilidades e objetivos, são realizadas unilateralmente e com comunicação inadequada, causando baixa do comprometimento interno com as decisões tomadas, além de ensejar custos psicológicos e defensividade. Como o ambiente desse modelo é auto-oclusivo, com raciocínios defensivos e normas tácitas de encobrimento de informações embaraçosas e sentimentos negativos, dificilmente ocorre o feedback útil. Então, as informações necessárias para o diagnóstico e a conscientização da causalidade pessoal do gerente não chegam até ele. Caso cheguem, pelas características citadas do modelo comportamental, ele sofrerá dificuldades em assumir sua causalidade pessoal. O padrão de teoria-em-uso de Modelo I está na base dos fatores limitantes que afetam negativamente a eficácia profissional de toda a equipe e em especial a efetividade 69 Aqui nos referimos como ações comunicativas as que têm objetivo deliberado de comunicar algo, distinguindo-se da comunicação realizada por todo e qualquer comportamento, por vezes realizada involuntariamente.

148 145 das comunicações citados no início deste capítulo. Seu sistema auto-oclusivo dificulta a reflexão e a geração de informação útil, comprometendo o feedback útil e a aprendizagem de ciclo duplo, que permite as mudanças comportamentais. As principais conseqüências para as comunicações devido à liderança exercida sob a influência deste modelo são esquematizadas na FIGURA 16. FIGURA 16 Liderança baseada no Modelo I. Fonte: Elaboração própria. A ação de um agente que exerce a função de liderança tem suas repercussões amplificadas e com irradiação para toda a equipe do projeto, clientes e até outros níveis gerenciais. Assim, um programa de desenvolvimento interpessoal deve começar pelos níveis gerenciais para então alcançar os subordinados. O gerente é figura chave para viabilizar as mudanças comportamentais necessárias à superação dos problemas decorrentes das práticas de Modelo I, que possibilitarão melhorar efetividade das comunicações e, em nível mais amplo, a eficácia organizacional 70. Portanto, o gerente de projetos deve ter como uma de suas preocupações básicas zelar pela efetividade das comunicações no projeto. Assim, diferentemente da postura impositiva ou de controle unilateral, ele precisa agir como facilitador em sua equipe, desenvolver habilidades sociais e humanas, além das habilidades técnicas. Na qualidade de interveniente no ambiente do projeto, ele precisa ser hábil em gerar informação válida e útil, mesmo em situações de conflito, e aprender a comportar-se consistentemente na direção do Modelo II, de modo a influenciar sua equipe positivamente na capacidade de aprendizagem produtiva sobre seus problemas. Para tal, ele precisa agir influenciado 70 A melhoria da eficácia organizacional passa pela melhoria da efetividade das comunicações, de modo indissociável. Sobre isto, é interessante perceber que entre as atividades primárias de intervenção das teorias de Argyris e Schön, fundamentais para a eficácia, está a geração de informação válida e útil.

149 146 pelas atividades primárias de intervenção, que são as variáveis governantes do comportamento de Modelo II 71. Sob a influência desse modelo, o estilo de liderança será de facilitação, compartilhamento de decisões, com testes públicos e validação de idéias e opiniões. Conseqüentemente, o comprometimento interno com as decisões tomadas será incrementado, favorecendo a livre expressão e a geração de informação válida e útil, melhorando o feedback, o que é fundamental para a efetividade das comunicações. A tendência é de um ambiente de sucesso psicológico e com mínima defensividade, o que favorece a reflexão, havendo assim maior possibilidade de aprendizagem de ciclo duplo. Portanto, incrementa a efetividade das comunicações e a eficácia profissional. Para isto, é recomendada uma intervenção através de um agente externo (ver item b da seção 4.4.2). As principais conseqüências para as comunicações devido à liderança exercida sob a influência do Modelo II são esquematizadas na FIGURA 17. FIGURA 17 - Liderança facilitadora, orientada ao Modelo II Fonte: Elaboração própria Resumo das Recomendações para a Efetividade das Comunicações A pesquisa demonstrou a necessidade de um melhor tratamento das comunicações nos projetos de software, que deve envolver de forma equilibrada tanto os aspectos técnicoinstrumentais como interpessoais. O QUADRO 8 apresenta um resumo das recomendações para uma maior efetividade das comunicações em projetos de software. 71 Isto exige uma mudança comportamental profunda, sem o que, as ações serão percebidas como manipulação.

150 147 QUADRO 8 - Resumo das Recomendações Barreira Recomendação Detalhamento Responsável Normas e sistema de recompensas incongruentes com a geração de informação válida e útil Organização Baixa competência em lidar com os problemas advindos do mundo comportamental Teorias-em-uso dos agentes incongruentes com as atividades primárias de intervenção Visão instrumental e abordagem predominantemente técnica das comunicações o Explicitar normas implícitas e incongruências entre as teorias proclamadas e as teorias-em-uso da organização o Favorecer o alcance de normas vigentes que estimulem as atividades primárias de intervenção o Abordagem produtiva das situações advindas do mundo comportamental o Aperfeiçoar o planejamento e acompanhamento das comunicações Agente externo que realize a intervenção ajudando: Diagnóstico Explicitação das normas implícitas e incongruências entre as teorias proclamadas e as teorias-em-uso Decisão sobre a direção da mudança Conscientização e alinhamento de visão Condução das mudanças Ambiente de aprendizagem eficiente para desenvolvimento das competências interpessoais (nível prático-cognitivo/ aprender a aprender) Mudança para o Modelo II Fonte: Elaboração própria. Ações gerenciais: Desenvolver o caráter de agente facilitador e interveniente no ambiente do projeto Desenvolvimento das competências interpessoais da equipe do projeto Desenvolver as competências gerenciais Aperfeiçoar o plano de comunicações Gerente de Projetos

151 148 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste capítulo, são descritas as considerações finais do estudo. Ele discorre sobre limitações e validade da pesquisa empreendida, principais contribuições, recomendações de trabalhos futuros e as conclusões obtidas com este estudo. 5.1 LIMITAÇÕES E ANÁLISE DE VALIDADE Devido ao método utilizado de estudo de caso, não podemos generalizar estatisticamente os resultados obtidos nesta pesquisa para uma dada população, conforme discutido na seção 3.5. Mesmo assim, o estudo de caso único fornece importantes novos conhecimentos no entendimento de fenômenos complexos nos quais o tratamento quantitativo não é capaz de oferecer a riqueza descritiva necessária. Flyvbjerg (2006) argumenta que estudos de caso único fornecem conhecimento contextual de grande valor no entendimento de fatores sociais e humanos, sendo cientificamente importantes para avaliação entre teorias competidoras e para gerar hipóteses e suposições refinadas sobre fenômenos. Merriam (2009) destaca que resultados de pesquisa qualitativa podem ser transferidos para outros contextos, desde que os pesquisadores tenham o cuidado de produzir informações ricas sobre o contexto no qual a pesquisa se desenvolveu para permitir àqueles que irão utilizar os resultados a comparação com o novo contexto para que os resultados possam ser adequadamente transferidos. Outra limitação está relacionada com a questão da disposição ou disponibilidade de tempo dos profissionais envolvidos (geralmente escasso). Muitas pessoas convidadas declinaram do convite alegando falta de tempo e sugerindo responder a um questionário em lugar de entrevista por considerar ser mais flexível aquele instrumento de pesquisa com relação ao arranjo do tempo. Esta questão foi importante devido à necessidade de se conseguir pessoas com interesse, disposição e disponibilidade para a aplicação do instrumento escolhido, isto é, a voluntariedade para a entrevista. De fato, o instrumento utilizado, entrevistas semiestruturadas, demandou em média quarenta minutos por entrevistado, e houve as que se estenderam por quase uma hora e meia. Considerando que foram realizadas em horário de trabalho, ocuparam um tempo considerável dos envolvidos.

152 149 Este instrumento também traz em si outra questão que foi percebida pela pesquisadora: a inibição ou timidez de algumas pessoas em se colocarem na condição de entrevistadas, de fato, em autoexposição. Isto exigiu da pesquisadora atenção especial no sentido de procurar deixar os entrevistados à vontade e transmitir o máximo de confiança, segurança e conforto em relação à condução das entrevistas. Apesar disso, alguns entrevistados revelaram um desconforto ou inibição devido à utilização do microfone para gravação da entrevista 72 (mesmo com o objeto posicionado estrategicamente voltado para a entrevistadora). Alguns visivelmente se descontraíram mais após a finalização da gravação, realizando verbalizações importantes, o que exigiu da entrevistadora solicitar autorização para voltar a gravar e a repetição das colocações mencionadas. Deve-se destacar também que a coleta de informações através de verbalizações revelou algumas contradições que não puderam ser esclarecidas, por razões diversas, apesar da atenção e tentativas da entrevistadora. Isto é esperado devido ao instrumento fornecer acesso apenas à teoria proclamada dos entrevistados. Portanto, suscetível de ocultações conscientes ou não. Somente uma imersão na prática dos entrevistados, através de uma pesquisa qualitativa e possivelmente de natureza etnográfica, poderia dirimir dúvidas que restaram e dar uma visão mais clara. Foram empreendidos esforços para desestimular as ocultações conscientes, porém, sempre existem as incongruências não percebidas pelo próprio agente e, ademais, a necessidade de aceitação humana. Por fim, a dificuldade imposta pela formação eminentemente técnica da pesquisadora, ela própria influenciada pelo paradigma da racionalidade técnica, em abordar teorias sociais abrangentes e profundas como as de Argyris, Schön e Habermas, sobretudo no limite de tempo imposto a este estudo. Além disso, durante a revisão bibliográfica, não foram localizados trabalhos acadêmicos abordando a comunicação em projetos de software sob a ótica das teorias desses pesquisadores, ou com outra abordagem psicossocial. Há uma vasta quantidade de trabalhos abordando as comunicações sob seu aspecto instrumental. O trabalho localizado mais afim foi o de André Felipe de Santana (2007), sobre Melhoria de Processos de Software, o qual foi fundamental para dialogar sobre os conceitos propostos. 72 As entrevistas foram gravadas através de software aplicativo instalado no notebook pessoal da pesquisadora. Para melhorar a captura do áudio, foi utilizado um microfone externo conectado ao notebook devido ao ambiente aberto de realização das entrevistas na maioria das vezes (apenas três entrevistas ocorreram em sala fechada), sem qualquer isolamento acústico.

153 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO As principais contribuições deste trabalho são: Ajudar a despertar a consciência sobre a importância do profissional de informática desenvolver as competências interpessoais e repercussão das mesmas para a efetividade das comunicações e eficácia das práticas profissionais; Mostrar repercussões da visão instrumental das comunicações em projetos de software, de modo a tornar evidente sua limitação para alcançar a efetividade das comunicações; Trazer uma visão não instrumental das comunicações em projetos de software, de modo a que, principalmente os profissionais de informática, possam ampliar a forma de identificar e abordar as questões relacionadas; Oferecer uma visão mais ampla sobre a abordagem das questões sócioambientais em projetos de software, dimensionando melhor a importância das mesmas para os resultados das comunicações nos projetos; Apresentar um conjunto de fatores humanos e sócioambientais que precisam ser considerados pelo gerenciamento das comunicações; Mostrar que o gerenciamento das comunicações deve ir além dos aspectos técnicos cobertos pelo processo institucional de desenvolvimento de software para beneficiar a efetividade das comunicações; Formatar um conjunto de orientações para a gerência de projetos e, ampliando um pouco mais, para a gestão organizacional, com respeito a estratégias de ação sobre fatores humanos e sócioambientais úteis para melhorar a eficácia das comunicações nos projetos de software; Apresentar uma utilização da Teoria de Ação e Teoria da Intervenção para estudar problemas relacionados à gerência de comunicações em projetos de software, ampliando a forma de abordar o assunto. 5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

154 151 Acredita-se que este trabalho representa apenas um passo inicial na busca de contribuir com uma melhor abordagem das comunicações e seu gerenciamento nos projetos de software. Nesse sentido, são relacionadas a seguir possibilidades de pesquisa para trabalhos futuros, identificadas durante este estudo: Analisar as comunicações em projetos de software que usam métodos ágeis (onde a interação humana teoricamente recebe maior atenção), através de teorias sociais como as de Argyris e Schön, a fim de comparar os resultados com ambientes de desenvolvimento que usam métodos tradicionais; Analisar a eficácia de treinamentos vivenciais para desenvolvimento de competências interpessoais em profissionais de software e comparar os resultados contra os treinamentos tradicionais que tenham o mesmo objetivo; Estudar as competências interpessoais dos profissionais de informática, aprofundando o conhecimento sobre suas práticas reais e seus efeitos nas comunicações dos projetos (poderia ser utilizada a pesquisa em ação ou de natureza etnográfica). Investigar a afinidade dos profissionais de informática aos modelos comportamentais identificados nas teorias de Argyris e Schön como Modelo I e Modelo II e a repercussão disso em suas práticas profissionais. Investigar a afinidade dos gerentes de projetos aos modelos comportamentais identificados nas teorias de Argyris e Schön como Modelo I e Modelo II e a repercussão disso na eficácia profissional de suas equipes de projetos (poderia ser utilizada a pesquisa em ação ou de natureza etnográfica). Investigar resultados de casos de educação profissional (geralmente são realizadas através de consultorias organizacionais) para a criação de ambiente de aprendizagem da transição dos modelos comportamentais identificados nas teorias de Argyris e Schön: de Modelo I ao Modelo II. 5.4 CONCLUSÕES Apesar dos investimentos em tecnologias de infraestrutura de comunicação e em melhorias nos processos de desenvolvimento de software, a área de comunicação ainda é

155 152 apontada como uma das principais causas de problemas em projetos de software. Conquanto sua importância para o sucesso dos projetos seja consensualmente proclamada, seu gerenciamento e abordagem são limitados a alguns de seus aspectos técnicos e instrumentais. Resulta que sua dimensão sócioambiental e humana é negligenciada pelo gerenciamento, ao mesmo tempo em que o diagnóstico e abordagem produtiva dos problemas daí decorrentes são dificultados pelo pouco preparo de que dispõem os profissionais de software para lidar com eles, especialmente os gerentes de projetos. Esta pesquisa buscou responder à questão: Como o gerenciamento das comunicações pode atuar produtivamente sobre os fatores humanos e sócioambientais, no ambiente dos projetos de software, de modo a afetar positivamente a efetividade das comunicações?. Teve como objetivo geral analisar a influência de fatores humanos e sócioambientais na efetividade das comunicações em projetos de software e que estão na esfera de influência do gerenciamento do projeto, a fim de propor estratégias de ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações. Com este fim, foram realizadas entrevistas semiestruturadas envolvendo 15 experientes profissionais de uma empresa do Recife com maturidade de processo de desenvolvimento de software oficialmente reconhecida. Os resultados da análise sobre os dados coletados apontam para a importância de se mobilizar ações gerenciais e organizacionais para aperfeiçoar o tratamento dos aspectos humanos das comunicações em projetos de software. Para tal são necessárias intervenções que busquem mudanças comportamentais dos agentes, para além do nível cognitivo, com aumento contínuo de consciência sobre os processos comunicativos e de capacidade de aprendizagem. As abordagens técnico-instrumentais demonstraram ser importantes, mas insuficientes para promover a efetividade das comunicações. Por outro lado, a Teoria da Intervenção e a Teoria da ação contribuíram para elucidar as dinâmicas envolvidas entre os fatotes identificados na pesquisa como relevantes para as comunicações. Elas ainda contribuíram na elaboração de um conjunto de estratégias de ações gerenciais para atuação sobre esses fatores, a fim de influenciar positivamente a efetividade das comunicações.

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163 160 APÊNDICE A Roteiro e Ficha de Entrevista da Pesquisa Qualitativa ROTEIRO DE ENTREVISTA: Questões principais 1. Como são gerenciadas as comunicações nos projetos de software em que você tem participado? 2. Em sua opinião, como o gerente de projeto pode influir na efetividade das comunicações (positivamente e negativamente)? 3. Você percebe os pontos fortes e as dificuldades nos processos de comunicação que ocorrem nos projetos de software em que você tem participado? 4. Você expressa suas opiniões quando participa de um projeto de software? 5. O que você julga fundamental para a efetividade das comunicações em projetos de software? 6. Como você percebe a influência dos fatores humanos nas comunicações em projetos de software? Questões subsidiárias 1.1 Você percebe haver planejamento, monitoramento e controle? 1.2 São produzidos e utilizados artefatos técnicos para auxiliar o gerenciamento? 1.3 Há preocupação com aspectos interpessoais ou humanos (individuais e sócioambientais) envolvidos nas comunicações? 2.1 Ações que influem para aumentar a efetividade das comunicações; 2.2 Ações que podem diminuir a efetividade das comunicações; 2.3 Ele pode influenciar decisivamente a efetividade das comunicações? 2.4 Sua ação deve abranger os aspectos interpessoais da comunicação? 3.1 Você reflete a respeito? 3.2 Você é estimulado a refletir a respeito? 3.3 Você é estimulado a dialogar a respeito? 4.1 Com os clientes? 4.2 Com seus pares? 4.3 Com seus gerentes 4.4 Com seus subordinados? 4.5 Você estimula a livre expressão? 4.6 Você se sente livre, estimulado e confiante para se expressar? 5.1 Pode citar exemplos? 6.1 Considera os fatores humanos relevantes para a efetividade das comunicações? Pode exemplificar? 6.2 Você se preocupa em atuar racionalmente sobre esses fatores? 6.3 Já participou de treinamento ou formação que lhe ajudou a atuar melhor sobre eles? 6.4 Sente necessidade de aprender a atuar melhor sobre eles? 7. Se você fosse convidado a avaliar um profissional de informática quanto à comunicação, o que você levaria em conta? 7.1 Quais as habilidades que identificam um profissional da informática com bom desempenho comunicativo? 7.2 Você considera que as habilidades comunicativas são inatas ao indivíduo? 7.3 Você acredita que as habilidades comunicativas podem ser aperfeiçoadas através de ensino/aprendizagem?

164 161 FICHA PARA CATALOGAÇÃO DO ENTREVISTADO: Identificação da Entrevista: Pseudônimo: Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino Idade Formação Acadêmica Tempo de Experiência Profissional em Informática anos ( ) Informática ( ) Administração ( ) Direito ( ) Estatística ( ) Artes e Comunicação ( ) Outra: anos Tempo na empresa atual anos Atuações Profissionais ( ) Gerência de Projetos ( ) Analista de Desenvolvimento ( ) Analista de Processos/Qualidade ( ) Analista de Testes ( ) Banco de Dados (DBA ou AD) ( ) Programador ( ) Outras: Função Atual ( ) Gerência de Projetos ( ) Analista de Desenvolvimento ( ) Analista de Processos/Qualidade ( ) Analista de Testes ( ) Banco de Dados (DBA ou AD) ( ) Programador ( ) Outras:

165 162 APÊNDICE B Impressões Gerais Resultantes das Verbalizações Os recursos lembrados como utilizados no gerenciamento limitaram-se a atas de reuniões (com as atividades de registro e relato sendo enfatizadas) associadas ao cronograma do projeto, ambos exigidos no processo institucional de desenvolvimento de software da empresa. Apesar de ser comum ao grupo entrevistado a participação no desenvolvimento de projetos considerados grandes, situação em que é altamente recomendável a confecção e utilização do plano de comunicações do projeto, este se revelou um artefato desconhecido da prática profissional, inclusive ao longo da experiência dos profissionais, mesmo em treinamentos, ou em outras empresas onde trabalharam. Em comum, foi expressa a idéia de que o planejamento das comunicações ocorre indiretamente no estabelecimento do cronograma do projeto, limitando-se a contemplar quais informações enviar, quando e para quem ao longo da vida do projeto. O pensar de que forma serão enviadas as informações, isto é, o planejamento da adequação do ato comunicativo, de inquestionável importância à efetividade das comunicações, só é lembrado quando se referindo à ocorrência de problemas (ação reativa corretiva). Por outro lado, a importância da comunicação para o sucesso dos projetos foi um consenso proclamado. Entretanto, não foi verificado serem envidadas ações para melhorar a eficácia de seu gerenciamento e de sua efetividade, seja organizacional ou individualmente. Isto está de acordo com os resultados das pesquisas quanto às comunicações em projetos de software vistas durante a revisão bibliográfica para o referencial teórico. Assim, ocorre que os profissionais reconhecem a importância, mas não é realizado o planejamento das comunicações formalmente, não é feito o acompanhamento e há poucos e superficiais treinamentos sobre o tema. No que diz respeito às competências comunicativas, a formação predominantemente técnica foi identificada pelos entrevistados como decisiva para o pouco conhecimento no que se refere à percepção e tratamento dos aspectos interpessoais das comunicações, sobretudo na identificação de ações gerenciais. Quanto a esta questão, a maioria aponta a experiência e o amadurecimento profissional como aliados no desenvolvimento das competências interpessoais. Seguindo esta linha de pensamento, as pessoas com largo tempo de experiência teriam bem desenvolvidas as competências interpessoais. A amostra utilizada nesta pesquisa conta com uma média de 21 anos de experiência, sendo 80% entre 11 e 30 anos de experiência em informática, com mínimo de nove anos; a média etária é de 43 anos, com idade mínima de 35

166 163 anos. Portanto, hipoteticamente os entrevistados disporiam de competências interpessoais bem desenvolvidas. Entretanto, não se pode afirmar, através da pesquisa realizada, ser esta a realidade do grupo entrevistado.

167 164 APÊNDICE C Comunicação em Projetos de Software: abordagens técnicas As necessidades de comunicação permeiam todas as fases de desenvolvimento de um projeto, atingindo distintamente todos os envolvidos. Portanto, é vital para o projeto ter comunicações eficazes, bem gerenciadas. Há quem defenda que gerenciamento é comunicação, numa alusão ao entrelaçamento desta atividade com todas as demais desempenhadas pela gerência. As abordagens tradicionais das comunicações em projetos de software são predominantemente técnicas. Entretanto, percebe-se uma mudança no sentido de apontar os fatores humanos e sociais como relevantes para a efetividade das comunicações e orientar a gerência no tratamento das questões daí surgidas. Um passo posterior e complementar a isto será o desenvolvimento contínuo das habilidades pessoais de comunicação entre os envolvidos nos projetos de software, de modo que as técnicas e ferramentas utilizadas nos processos definidos para a o gerenciamento das comunicações sejam adequadamente e melhor executados. People Capability Maturity Model - P-CMM (CMU/SEI-2001) É uma ferramenta que se propõe ajudar o encaminhamento bem sucedido de questões críticas relacionadas a pessoas numa organização. Ele emprega o framework de maturidade do Capability Maturity Model para Software (SW-CMM) como uma base para um modelo de melhores práticas de gerenciamento e desenvolvimento da força de trabalho de uma organização. O P-CMM (People Capability Maturity Model) (CMU/SEI-2001) define a área de processo Comunicação e Coordenação com o propósito de estabelecer um adequado fluxo de informações na organização e assegurar que a força de trabalho tenha as habilidades necessárias para compartilhar informações e coordenar suas atividades eficientemente. Estabelece metas (4 Goals), traz orientações para os compromissos (3 Commitments), capacidade de realizar (3 Ability to Perform), práticas realizadas (11 Praticies Performed), medições e análises (2 Measurement and Analysis), além de verificações da implementação (2 Verifying Implementation). Esta área de processo pertence ao nível 2 (Gerenciado). De um modo geral, contribui para esclarecer a importância dos aspectos humanos nos processos de desenvolvimento de software e orientar sobre a condução das questões relacionadas. Em particular, no tocante às comunicações, o P-CMM afirma as necessidades do estabelecimento de métricas específicas e de sua análise para o gerenciamento, assim como

168 165 explicita o desenvolvimento das habilidades de comunicação de todas as pessoas envolvidas nos processos de desenvolvimento de software. Desse modo, aborda a dimensão humana do problema da comunicação no desenvolvimento de software. Gerenciamento das Comunicações e o PMBOK O percentual de 90% do tempo de trabalho do gerente de projetos destinado às comunicações, reconhecido pelo PMBOK Terceira Edição, já é um bom indício do quão importante esta área de conhecimento é considerada na gestão de um projeto. Como todos os envolvidos se comunicam durante o ciclo de vida do projeto, é necessário que todos eles entendam como a comunicação afeta o projeto e procurem desenvolver suas habilidades de comunicação. Particularmente, o gerente de projetos, na qualidade de guardião dos interesses do projeto, deve promover o gerenciamento adequado das comunicações, objetivando uma comunicação eficaz no projeto. Apesar da impossibilidade de controlar plenamente todas as comunicações do projeto, cabe ao gerente de projeto perseguir fazê-lo determinadamente, sob pena de poderem ocorrer problemas como mudanças não previstas, mal entendidos, decisões não claras, scope creep (MULCAHY, 2005). FIGURA 18 - Processos da gerência de comunicações PMBOK 3 ed. O PMBOK entende a comunicação como elemento primordial para o sucesso do projeto e enfatiza seu planejamento como determinante para sua eficácia. Ele estabelece a área de conhecimento Gerenciamento das Comunicações como constituída dos processos Planejamento das Comunicações (grupo de processos Planejamento), Distribuição da

169 166 Informação (grupo de processos Execução), Relato de Desempenho e Gerenciamento de Stakeholders (grupo de processos Monitoramento e Controle). Todos esses são processos relacionados com as habilidades gerais de comunicação e estreitamente relacionados às habilidades gerais de gerenciamento utilizadas pelo gerente de projetos cotidianamente (HELDMAN, 1995). Eles visam garantir que todas as informações do projeto sejam cronológica e corretamente geradas, coletadas, armazenadas, disponibilizadas e descartadas. A finalidade do processo Planejamento das Comunicações é a identificação próativa das necessidades de informações e comunicações dos stakeholders (GALVÃO, 2006). A identificação dessas necessidades e determinação de como atendê-las adequadamente é vital para o projeto. O planejamento deve responder às perguntas sobre a distribuição da informação: quem e o quê precisa, quando será necessária, como será fornecida, por quem será distribuída, com que método e quão freqüentemente (MULCAHY, 2005). O PMBOK Terceira Edição sugere que este trabalho seja realizado de uma maneira estruturada, sendo necessário analisar e compreender os fatores ambientais da organização (como cultura e padrões), os processos organizacionais (processos e procedimentos para condução do trabalho e comunicações, registros históricos de projetos anteriores, lições aprendidas e outras informações armazenadas), declaração de escopo do projeto e o plano de gerência do projeto. Esses constituem as entradas do planejamento. Como ferramentas e técnicas recomendadas para o planejamento das comunicações, temos a análise dos requisitos de comunicação dos stakeholders e a análise dos fatores tecnológicos que podem afetar as comunicações (GALVÃO, 2006). A prévia identificação de todos os stakeholders, com suas expectativas e requisitos determinados, incluindo aí as necessidades de comunicação (e não apenas sobre as funcionalidades do produto) é condição obrigatória. A interação comunicativa entre o time do projeto e outros stakeholders precisa ser planejada. O planejamento das comunicações deve cobrir o fluxo informacional nas diversas direções possíveis para o projeto (ver FIGURA 19). FIGURA 19 - Fluxos de comunicação em projetos (MULCAHY, 2005).

170 167 Para uma comunicação efetiva, o planejamento da comunicação deve considerar fatores como a educação, experiência, linguagem e cultura do receptor da mensagem. O método de comunicação e a tecnologia (face a face, telefone, fax, s, reuniões, etc.) a serem utilizados para enviar a mensagem devem ser escolhidos cuidadosamente e de acordo com a situação (QUADRO 9). QUADRO 9 - Método de comunicação e uso. Método de Comunicação Formal e escrito Formal e verbal Informal e escrito Informal e verbal Exemplos de quando utilizar Problemas complexos, planos de gerenciamento de projetos, Project charter, comunicações sobre longas distâncias Apresentações e palestras Memos, e notas Reuniões e conversas Fonte: Mulcahy (2005, p.305) A Distribuição da Informação envolve executar o plano de gerenciamento das comunicações e também criar relatórios fornecendo informações não planejadas. Na execução das comunicações realizada nesse processo, o gerente põe em prática os conceitos relacionados às técnicas e ferramentas comunicativas já descritas no planejamento das comunicações (MULCAHY, 2005). Entre as informações a serem distribuídas, o PMBOK destaca as lições aprendidas. Elas devem cobrir os aspectos técnicos do projeto, gerenciamento do projeto, comunicação e liderança da gerência do projeto. Todo esse conhecimento precisa ser incluído nos ativos do processo organizacional, tanto os erros como os acertos. Sem completar as lições aprendidas, um projeto não pode ser considerado completo e a melhoria contínua do processo de gerenciamento de projetos não é possível (MULCAHY, 2005). As lições aprendidas devem ser compartilhadas com outros projetos à medida que são criadas, como parte das atividades de distribuição da informação do projeto. Além da equipe e do gerente do projeto, os stakeholders, vendedores e clientes participam da geração das lições aprendidas. Percebe-se aqui que o gerente do projeto deve ter a habilidade de envolver a todos como colaboradores efetivos do projeto para o enriquecimento do conjunto de lições aprendidas gerado. Para tal, habilidades de comunicação e liderança são importantes. Em particular, o processo de Distribuição da Informação é o único da área de

171 168 conhecimento Gerência da Comunicação do PMBOK Terceira Edição em que as habilidades de comunicação são explicitamente citadas como ferramentas e técnicas. O processo de Relato de Desempenho coleta dados de desempenho e os envia aos stakeholders de acordo com os tipos de informação e o nível de detalhamento exigido por eles (MULCAHY, 2005). É, portanto, um caso especial de distribuição de informação do projeto. Pode incluir: relatórios de status, progresso, tendência, previsões, variação, valor agregado, lições aprendidas. É importante observar que o desempenho é mensurado contra o conjunto de baselines de medida de desempenho do plano de gerenciamento do projeto, relativas a custo, cronograma, escopo e qualidade. Os relatórios de desempenho orientam as ações corretivas, sejam do time ou do patrocinador, presentes ou futuras. Outros relatórios podem incluir informações sobre risco e outras áreas de conhecimento. Destaca-se a necessidade de os recebedores dos relatórios fornecerem o adequado feedback. Caso o gerente de projetos não realize habilidosamente as comunicações exigidas nestas atividades, pode haver repercussões negativas no andamento do projeto, tais como baixa motivacional do time, sonegação de informações importantes a posteriori, tomada equivocada de decisões, entre outras. Gerenciamento de Stakeholders é uma função de comunicações onde as necessidades dos stakeholders precisam ser continuamente verificadas, consideradas e resolvidas ao longo da vida do projeto (MULCAHY, 2005). Nesse sentido, as ações gerenciais devem ser proativas, de modo a conduzir os stakeholders a sentirem-se valorizados e considerados, contribuindo para manter com eles os canais de comunicação abertos para importantes informações, tais como mudanças potenciais, riscos adicionais, entre outras. Além das habilidades de gerenciamento, é importante a escolha adequada de métodos e tecnologias de comunicação a serem empregados. O log de questões (ou registro de problemas) é uma ferramenta que registra as questões a serem resolvidas no projeto e ajuda a gerenciar os stakeholders (além do próprio time). Esta ferramenta comunica às pessoas que suas necessidades serão consideradas, mesmo que depois de serem levantadas (MULCAHY, 2005). Sua utilização favorece a manutenção da motivação e envolvimento com o projeto, cabendo ao gerente do projeto controlar as questões de modo a não causarem impacto. No gerenciamento dos stakeholders, o gerente de projetos deve estar especialmente atento para evitar os bloqueadores de comunicação efetiva, tais como: barulho, distância, codificação inadequada de mensagens, hostilidade, linguagem inadequada, não observância de questões culturais, frases com isto é uma má idéia, etc. O processo de gerenciar stakeholders também possui como saídas os pedidos de mudanças aprovados e as ações corretivas aprovadas através do processo de controle de mudanças integrado. Falhas nessa comunicação podem

172 169 resultar em mal entendidos e sentimento de desvalorização por parte dos stakeholders, entre outros problemas. Repercussão das Comunicações nas Áreas de Gerenciamento de Projetos Sem informação confiável, no tempo e modo adequados, a tomada de decisões fica seriamente prejudicada, quando não inviável, acarretando o acúmulo dos problemas em detrimento de suas soluções, o que traz repercussões negativas para o projeto (GALVÃO, 2006), tais como problemas de cronograma, custos não previstos devido a retrabalhos, problemas com riscos não corretamente identificados, entre outros. Além disso, afeta a moral da equipe, refletindo no nível de produtividade e cooperação. Há consenso no entendimento de que muitos problemas no ambiente de projetos estão diretamente relacionados à comunicação. Esta percepção, entretanto, não se traduz no correto planejamento e tratamento das comunicações nos projetos. Tal afirmação é apoiada nos resultados das pesquisas no Brasil e no mundo, como é mais mostrado mais adiante neste apêndice As Comunicações e o Gerenciamento de Projetos no Brasil e no Mundo. Provavelmente a negligência com que as comunicações são tratadas nos projetos de software tem raiz na predominância do paradigma da racionalidade técnica na área de desenvolvimento de software (ver sessão 2.4.7). As Comunicações e os Métodos Ágeis Comunicação eficaz é um fator crítico para o sucesso de Modelagem Ágil. A necessidade de se comunicar efetivamente é subjacente ao desenvolvimento de software, às operações e ao suporte (AMBLER, 2007). Alistair Cockburn descreve vários modos de comunicação que podem ser aplicados no desenvolvimento ágil de software. A figura abaixo mostra uma comparação entre a efetividade dos modos de comunicação e a riqueza do canal de comunicação empregado.

173 170 FIGURA 20 - Modos de comunicação. O arco Documentation Options relaciona as opções de comunicações para as ações de documentar ( Paper no gráfico inclui papéis e meios eletrônicos cujo conteúdo pode ser convertido em papel). O arco Modeling Options diz respeito às opções de comunicações para as ações de modelagem. Segundo Cockburn, os modos de comunicação mais efetivos são os face a face, especialmente se reforçados por um meio compartilhado de modelagem como um Plain Old Whiteboard (POW), flip chart, papel ou índex cards. Quando estas duas condições não ocorrem, há perda de efetividade. Isto é corroborado no gráfico exibido, onde os canais de comunicação mais frios, isto é, relacionados a uma menor proximidade física, correspondem a uma comunicação menos efetiva e mais pobre. Por outro lado, os canais de comunicação ligados às opções de modelagem viabilizam a capacidade de resposta às questões em tempo real, sendo este o ponto de distinção entre as duas curvas. A resposta imediata possibilita maior rapidez e confiabilidade na verificação de que o receptor entendeu bem a informação. Os valores de efetividade relativos das opções apresentadas no gráfico são situacionais. Por exemplo, há determinadas condições em que uma comunicação através de vídeo-conferência pode ser mais efetiva que uma comunicação face a face. Isto é, o modo de comunicação deve ser escolhido conscientemente e de acordo com a situação.

174 171 É necessário estar preparado para variar a estratégia de comunicação empregada ao longo da vida do projeto, sempre observando a dinâmica da equipe envolvida. Para isto, as comunicações no projeto devem ser avaliadas periodicamente, pelo menos ao fim de cada iteração durante o processo de melhoria retrospectiva. Fatores que afetam as comunicações em projetos de software Entre os diversos fatores que afetam as comunicações, Scott W. Ambler destaca (Ambler, 2007): Proximidade Física: pessoas podem estar trabalhando na mesma estação de trabalho, aos pares, ou em prédios separados. Maior proximidade física normalmente favorece as oportunidades para comunicação. Proximidade Temporal: pessoas trabalhando em fusos horários diferentes ou com rotinas de trabalho não compatíveis têm maior dificuldades para comunicação. Empatia: segundo Cockburn, quanto maior a empatia entre as pessoas, maior a quantidade e qualidade da informação comunicada e menos será ocultado. Para isso concorrem a confiança e o senso de comunidade partilhado. Entretanto, há outro viés: quando há um apreço excessivo, as pessoas podem recear ofender o outro ao discordar ou tomar iniciativas. Obter informações indiretamente, através de conversas captadas de terceiros ou simplesmente percebendo o que acontece no ambiente, é uma oportunidade que ocorre quando há ambas as proximidades: física e temporal. Cockburn denomina isto comunicação osmótica e pode ser benéfico ou não. Tecnologias de Comunicação A recomendação para utilizar a tecnologia para comunicação efetivamente é: use as ferramentas mais simples. O QUADRO 10 descreve diversas tecnologias de comunicação disponíveis.

175 172 QUADRO 10 - Tecnologias de comunicação. Tecnologia Ferramentas de modelagem colaborativa Ferramentas de escrita colaborativa Ferramentas de discussão Modelos inclusivos Vídeo pessoal Ferramentas de controle de versão Ferramentas de reunião virtual Descrição Ferramenta CASE que permitem desenvolvedores trabalharem ao mesmo tempo em um modelo, atualizando-o em tempo real. Processadores de texto que permitem a diversas pessoas a escrita simultânea de um documento em tempo real. s, newsgroups, mailing lists, mensagem instantânea, salas de bate-papo que permitem transmissão de mensagens de texto e outros anexos entre pessoas. Modelos que usam ferramentas e técnicas simples que os stakeholders podem facilmente aprender e adotar. Câmera e software instalados na estação de trabalho para permitir conversa entre pessoas. Ferramentas de software para gerenciar versões de artefatos de projetos. Ferramentas que permitem comunicação entre diversas pessoas em diferentes localizações físicas. Fonte: Ambler (2007) Efetividade na Comunicação em Projetos com Métodos Ágeis Comunicação aberta e honesta é um importante princípio de modelagem ágil e imprescindível para as comunicações serem efetivas. Para Scott W. Ambler (2007), comunicação efetiva num projeto é possível apenas se as pessoas envolvidas estiverem empenhadas em trabalhar conjuntamente e levar o trabalho a um bom termo, o que se concretiza em atitudes produtivas. Este princípio por sua vez se origina no valor de humildade, onde se acredita que todos podem aprender com todos. Essa crença deixa as pessoas mais receptivas para a comunicação.

176 173 Por outro lado, bons comunicadores entendem o compartilhamento de informações como uma meta e uma via de mão dupla. Além disso, devem ter habilidade de escolher o modo correto de comunicação. Finalmente, é necessária uma documentação positiva que traga benefícios reais ao projeto. Ela deve ser escrita somente quando é a melhor escolha e acrescenta o melhor valor possível ao projeto. Deve-se ter em mente que o fundamental é comunicação e não documentação. Documentação em Projetos com Método Ágeis Contrariando a tendência de se imaginar que os praticantes de metodologias ágeis não investem em documentação, no survey Modeling and Documentation (Ambler, 2008), Scott Ambler concluiu que as equipes foram tão ágeis quanto às tradicionais em escrever documentação para entrega, tais como manuais de utilização, documentação de operações, entre outras. A figura abaixo resume os resultados relativos à documentação fornecida. Esta conclusão é interessante, uma vez que se trata do uso de um meio formal de comunicação e põe em dúvida uma afirmação largamente difundida. FIGURA 21 - Criação de documentação a ser fornecida.

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