UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE A LOGÍSTICA GERANDO DIFERENCIAL COMPETITIVO E AUMENTO DE RESULTADOS

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE A LOGÍSTICA GERANDO DIFERENCIAL COMPETITIVO E AUMENTO DE RESULTADOS Por: Rita Vieira Coelho Xavier Orientadora: Profº M.S Adélia Araújo Rio de Janeiro 2004

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE A LOGÍSTICA GERANDO DIFERENCIAL COMPETITIVO E AUMENTO DE RESULTADOS Trabalho submetido à Universidade Candido Mendes, para a obtenção do título de especialização. Por: Rita Vieira Coelho Xavier Rio de Janeiro 2004

3 3 AGRADECIMENTOS À todos os que eu amo muito: Meu pai, meu ídolo, minha mãe, meu apoio e minha irmã. Ao meu Marido pelas minhas Ausências e pelo seu apoio, apesar delas.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho aos meus filhos que ainda existirão.

5 5 RESUMO Historicamente, podemos observar que a logística não é algo novo, ela vem sendo utilizada ao longo dos séculos, mas somente nos tempos atuais, com a mudança no próprio conceito, é que tem sido considerada um fator importante para o gerenciamento das empresas. O presente trabalho apresenta de forma breve o Supply Chain Management, Just in Time e Custeio ABC como ferramentas relevantes no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, e seus benefícios. E ainda, como o marketing está associado a logística e essa integração é essencial para as empresas que buscam competitividade e aumento de resultados. Por fim, uma análise sobre a importância que deve ser dada ao pós-venda, na tentativa de fidelização dos clientes, pois com a concorrência dos dias atuais, novos investimentos têm sido feitos, constantemente, para a conquista de novos clientes, o que leva as empresas à concorrência e diminuição de seus resultados

6 6 INTRODUÇÃO O Gerenciamento da Logística com a visão de integração dos diversos setores da empresa, tem resultado em excelente retorno financeiro, por minimização de custos e paralelamente garantindo fidelização dos clientes. Estes resultados, consolidam o diferencial competitivo que as empresas vem buscando. Esse diferencial é importante, porque hoje é cada vez maior o número de pessoas que não compram somente o produto, mas também, todos os serviços que estão imbutidos nele. Por outro lado, a satisfação dos clientes, é hoje, um desafio cada vez mais difícil de ser atingido, porque os mesmos, estão cada vez mais conscientes dos seus direitos e por isso mais exigentes em relação aos produtos e serviços. É nesse sentido, que a logística passou a ser o foco de muitas empresas. Pois, todos os processos, desde a aquisição dos produtos à entrega aos clientes, e até os contatos do pós-venda, são atribuições da logística, que deixou de ser um departamento, para imbuir vários gerentes numa mesma visão e alcançar juntos, resultados favoráveis à empresa.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 6 CAPÍTULO 1 LOGÍSTICA... 8 CAPÍTULO 2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS CAPÍTULO 3 LOGÍSTICA DE RESULTADOS CAPÍTULO 4 LOGÍSTICA X MARKETING E PÓS VENDA CONCLUSÃO ANEXO BIBLIOGRAFIA...60 ÍNDICE... 61

8 8 CAPÍTULO 1 LOGÍSTICA 1.1. Histórico Desde os tempos da luta travada entre gregos e troianos, de 1250a.C a 1240 a.c., pelo domínio da cidade de Tróia já se utilizava a logística. Para vencer os inimigos, o guerreiro Ulisses criou uma estratégia. O Exército fingiu se retirar e deixou um gigantesco cavalo de madeira diante das muralhas de Tróia. Como consideravam o cavalo um animal sagrado, os troianos recolheram o presente, que escondia soldados gregos em seu interior. Dessa forma, a cidade foi invadida, saqueada e queimada. Com a vitória, os gregos passaram a controlar o tráfego marítimo na região. Ao longo da história humana, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder e da capacidade da logística, ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na Guerra da Independência dos EUA pode ser, em grande parte, atribuída a uma falha logística. O exército britânico na América dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentação partia da Inglaterra. Durante os primeiros seis anos da guerra, a administração desses suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e o moral das tropas. Até 1781 eles não tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército e, àquela altura dos acontecimentos, já era muito tarde.

9 9 Podemos notar que durante muitos séculos, a logística esteve associada apenas a atividade militar. Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia mais avançada, a logística acabou por abranger outros ramos da administração militar. Assim, a ela foram incorporados os civis, transferindo a eles os conhecimentos e a experiência militar. No início de 1991, a logística e a estratégia competitiva, demonstraram sua importância. Como preparação para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram de deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, com tempo curto. Apenas num passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva.

10 Conceitos Bowersox (1989) afirma que a 1ª definição veio dos gregos. É a ciência do raciocínio correto que utiliza meios matemáticos. Os gregos, então, destacavam o raciocínio correto já por definição. American Marketing Association (1948): Logística é a movimentação e manutenção de mercadorias do ponto de produção ao ponto de consumo ou de utilização. (Colin e Porras,1996). Nessa época, a definição de logística era focada nas mercadorias, e não mais no raciocínio. A movimentação dos produtos, ou mercadorias era, então, a definição de logística. Mais tarde, Moller (1994), fornece a definição mais conhecida, chamada de 7 R s: Assure the right product, in the right quantity, in the right time, with the right price for the right costumer. Ou seja, assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, em condições adequadas, no local certo, no momento certo, para o cliente certo, no preço correto. É a definição mais completa, pois considera não só a movimentação das mercadorias, mas de que forma deve ocorrer, como, quando, pra quem, onde e por quanto. Ela é uma junção dos conceitos anteriores que consideram a movimentação de mercadorias e o raciocínio correto para executa-los. O conceito transmite a idéia de Qualidade Total. Bowersox e Closs (1996) Logística é definida como o processo de gerir estrategicamente a aquisição, movimentação e estocagem de materiais, partes e produtos acabados (com os correspondentes fluxos e informações) através da organização e de seus canais de marketing, para satisfazer as ordens da forma mais efetiva em custos. Essa definição, já destaca a gestão estratégica no fluxo de mercadorias, e satisfação financeira. Acompanhando a tendência das empresas em preocupar-se com seus custos.

11 11 Christopher (1997), após comentar que existem muitas maneiras de definir logística, sugere que o conceito principal poderia ser: A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados através da organização, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Esse autor, vinculou a logística à possibilidade de gerar potencial competitivo, na medida em que a logística pode permitir aumento de lucratividade para atender pedidos a baixos custos. A definição mais recente de logística é dada pelo Noth American Council of Logistics Management (NACLM): Logística é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e armazenamento eficiente e eficaz em termos de custo de matérias primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes. Esse conceito, mostra a tendência atual de atender às exigências dos clientes, a fim de garantir permanência no mercado, pois os clientes, estão cada vez mais conscientes de seus direitos.

12 A Evolução do Conceito de Logística A evolução do processo de logística pode ser dividida em três fases, segundo Novack et al (1994), alcançando atualmente a fase de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Eles só não delimitam o tempo em que ocorreram essas fases. A primeira fase foi caracterizada pelas atividades de distribuição, administração logística, transporte interno, planejamento e controle logístico e armazenamento de produtos acabados. Nesta fase, as empresas procuravam formar lotes econômicos de compras para transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. A abordagem da logística era dada nas possíveis economias obtidas com a utilização de diversos modos de transporte de menores custos, no uso de veículo de maior capacidade e na busca de fretes mais reduzidos. Já existia uma preocupação com os custos logísticos, contudo, a abordagem era estritamente interna às empresas, cada uma procurava individualmente reduzir ao máximo seus custos, mesmo que isso afetasse os outros membros da cadeia de suprimentos. Posteriormente, na segunda fase, a interpretação da logística foi ampliada para as atividades de processamento de pedidos, serviço ao cliente, armazenamento e gestão de estoques de produtos acabados e o transporte para recebimento de insumos e matériasprimas. Outra característica desse segundo momento da logística foi a introdução da informática nas operações das empresas. Como conseqüência da adoção da informática, surgiram modelos de otimização de estoques, sequenciamento da produção, otimização dos locais de centros de distribuição, entre outros.

13 13 Surgiu, a partir dessa fase, uma preocupação por parte das empresas com a racionalização de seus processos. Os pontos dessa racionalização foram a otimização e o planejamento das atividades. O planejamento da produção era responsabilidade do setor de fabricação. Por conta disso, a produção era alterada segundo os próprios conceitos da fabricação e sem maiores consultas às demais áreas da empresa. Essa prática gerava estoques excessivos em toda a cadeia de suprimentos. Uma maneira de diminuir esses efeitos negativos era ampliar o planejamento para outros setores da empresa, bem como fornecedores e clientes. A segunda fase da logística pode ser caracterizada como o início da racionalização integrada da cadeia de suprimentos. Contudo, observe-se que essa racionalização de processos era muito rígida pois ainda não era possível estabelecer uma correção dinâmica do planejamento ao longo do tempo. A terceira fase desta evolução foi identificada pela integração dos componentes da cadeia de suprimentos em dois níveis, ao nível interno da empresa e no relacionamento da empresa com seus fornecedores e clientes. A troca de informações entre os diversos elementos da cadeia de suprimentos passou a ocorrer por via eletrônica, através de EDI (troca eletrônica de informações) Outra característica dessa fase é uma maior preocupação plena com a satisfação do cliente, compreendendo não somente o consumidor final, como também todos os elementos intermediários da cadeia de suprimentos. O intercâmbio de informações ocorre de forma intensa nessa fase. Entretanto as principais características são a busca de parcerias com fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos; compartilhando informações estratégicas entre esses parceiros e grande enfoque na satisfação total do consumidor final.

14 14 Para Novack et al (1994), ao se evoluir da Fase I para a Fase III, a responsabilidade da empresa ultrapassa a cadeia de suprimentos chegando a tingir responsabilidade pela escolha da origem da matéria-prima. Percebe-se, com esta última fase, que a Logística vem mudando seu enfoque dentro das organizações, deixando de ser uma ferramenta de redução de custos para tornar-se um componente-chave da estratégia da organização.

15 Atividades da Logística Porter (1989) classifica as atividades de valor em duas categorias: atividades primárias (logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio (Infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos,desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços). Ainda Porter, relaciona cinco categorias genéricas de atividades primárias. Essas categorias podem ser subdivididas em uma série de atividades que dependem de características específicas da indústria e da estratégia da empresa, abaixo estão relacionadas essas categorias: - Logística Interna: é composta pelas atividades recebimento, armazenagem e distribuição de insumos, controle de estoques, manuseio de material e programação de frotas. - Operações: São as atividades relacionadas com a transformação dos insumos em produtos finais - Logística Externa: Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição física do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, processamento de pedidos e programação. - Marketing e Vendas: Oferecem um meio pelo qual compradores entram em contato com os produtos de uma empresa. - Serviços: É a categoria composta pelas atividades de suporte ao cliente, compreendendo os serviços de pré-vendas (telemarketing, informações aos

16 16 clientes, entre outros) e os de pós-venda (garantia e assistência técnica, por exemplo). As atividades primárias e de apoio relacionam-se com o nível de serviço logístico, que, definido por Ballou (1999), é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. As atividades executadas em uma cadeia de valor não são independentes entre si; pelo contrário, elas constituem um sistema de atividades interdependentes. As interligações que ocorrem entre essas atividades são denominadas de elos. Essencialmente, os elos são relações entre a forma como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra atividade, dentro da empresa ou fora dela (Porter, 1989). A cadeia de valor completa é muito extensa, pois, envolve a manufatura, seus fornecedores, distribuidores, atacadistas, varejistas e clientes. Tradicionalmente, cada empresa em uma cadeia de valor procura tirar o máximo de vantagem para si, ignorando os possíveis impactos de suas atitudes sobre as demais. No entanto, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, implica no tratamento da cadeia de valor como um todo.

17 A Logística no Brasil Assim como na maioria dos países desenvolvidos, também no Brasil, a prática e a importância da logística vem se desenvolvendo muito rápido, como prova foram realizados no ano de 1996 diversos seminários nacionais e internacionais sobre casos de excelência em logística empresarial em diferentes cidades brasileiras. Com o objetivo de estimular a melhoria da competitividade da empresa nacional através do aprimoramento dos processos logísticos, foi criado no ano de 1996 o prêmio LOGIS TOP, que é concedido aos melhores do ano no setor de logística nas categorias de usuário e operador logístico, transportador, transporte equipamento e acessório, sistemas hardware e software, movimentação e armazenagem. Fleury e Lavalle (1995), incentivados pela falta de informação de como as empresas brasileiras organizam seus processos logísticos, publicaram o resultado de uma pesquisa desenvolvida pela COPPEAD/UFRJ, a qual teve como objetivo principal obter informações sobre as práticas gerenciais logísticas adotadas por empresas líderes de vários setores da economia brasileira. Para a pesquisa, foi utilizado o modelo de Bowersox (1989) de forma adaptada em um grupo selecionado de 10 grandes empresas, cuja mediana de faturamento é de US$600 milhões anuais. Dentre os resultados constatados verifica-se que as empresas utilizam as mais variadas estruturas logísticas. Em todas as empresas pesquisadas, as atividades de armazenagem e transporte estão total ou parcialmente sob controle da gerência logística.

18 18 O componente estoque é compartilhado entre a gerência de logística e alguma outra gerência em 50% das empresas, seu controle é total em 20% e nenhum em 30%. O componente de processamento de pedidos e suprimento também apresenta o mesmo padrão de centralização. O serviço ao cliente é o componente sobre o qual existe o menos nível de controle por parte do sistema de logística. Embora o monitoramento do desempenho logístico se apresente como uma preocupação dos entrevistados, ela não é correspondida quando são respondidos quais os indicadores que estão sendo monitorados. A troca eletrônica de informações (EDI) já existe em todas as empresas, porém na maioria se restringe à área financeira. Segundo a análise de Lavalle (1995), as empresas com maior complexidade logística não possuem necessariamente maior sofisticação logística, porém apresentam maiores oportunidades de serem consideradas com alto grau de flexibilidade.

19 19 CAPÍTULO 2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1. Considerações O Gerenciamento da cadeia de suprimentos nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas o gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores, visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente. A Cadeia de Suprimentos ideal não deve ser estática baseada apenas em técnicas como demanda projetada e custos atuais pois quando as condições iniciais mudam, a configuração da Cadeia deve ser revisada. Quanto mais flexível a cadeia, menos sobressaltos, reinvestimentos ou deslocamentos de pessoal ela sofrerá. Para garantir diferencial competitivo e sobrevivência, as empresas, devem, cada vez mais, ter as cadeias de suprimentos projetadas para flexibilidade e eficiência de resposta.

20 Técnicas e Procedimentos da Gestão de Suprimentos O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT). Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas. O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

21 21 Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM. O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam que as empresas têm obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país. Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida ferramenta gerencial.

22 Supply Chain Management O Supply Chain Management - ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - é a ciência que visa unir todas as fases do processo de Supply Chain (cadeia de suprimentos), visando otimizar os métodos e etapas de produção, compras e suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem, transporte e entrega dos produtos. Baseia-se na parceria de empresas de diversos setores de cada uma das etapas do supply chain como fornecedores, indústria, armazéns, varejistas, distribuidores, empresas de logística, etc... O processo se inicia com o pedido do cliente, depois vem a produção, o armazenamento e a distribuição dos produtos e suprimentos para o site do cliente. Este tipo de processo reduz o tempo, proporciona o compartilhamento de previsões de vendas, diminuição de custos, agiliza as entregas e otimiza a produtividade. Tudo visando a satisfação do cliente. Ao final da década de 60, foram desenvolvidos sistemas para 'Controle de Estoque', cuja função básica era controlar os consumos de materiais e, baseado nestes históricos, prever as necessidades para os próximos períodos. A primeira grande evolução ocorreu na década de 70: a previsão de consumo passou a ser afetada diretamente pelas necessidades da área de produção da empresa e considerava as compras em andamento para atender parte destas necessidades. Esta ferramenta foi chamada de MRP - Material Requirement Planning - ou Planejamento das Necessidades de Materiais. No início da década de 80 o conceito foi novamente ampliado, sendo chamado de MRP II. Nesta etapa, além de surgir o conceito de planejamento mestre - MPS, Master Plan Scheduling - as áreas produtivas e estoque foram integradas a compras, vendas e algumas funções financeiras.

23 23 Enfim, no final da década de 80 surge o conceito ERP e, nos softwares, foram desenvolvidas ferramentas para controlar com abrangência todas as áreas críticas de uma empresa. Após o advento do ERP, a necessidade observada era que o software deveria acompanhar a evolução de um ambiente empresarial. Com este intuito, surgiu o conceito SCM - Supply Chain Management - sigla para Gerenciamento da cadeia logística. Esta solução veio a complementar o ERP, gerenciando toda a cadeia logística do cliente até o fornecedor, passando pelo planejamento finito de produção, planejamento da logística de distribuição, transportes, etc. Em resumo, planejando e controlando as entidades internas e externas da companhia. O Supply Chain Management foi projetado com elementos que permitem que suas aplicações estejam integradas com todas as outras aplicações ERP ou pode ser instalado isoladamente, "stand alone" quando necessário. Como esta solução foi desenvolvida como um "best of breed" com elementos que facilitam a sua integração com outros sistemas a sua instalação com sistemas legados ou outros pacotes é bastante simplificada. A integração da cadeia Clientes e Fornecedores é completa. São soluções que auxiliam na previsão e controle da demanda, no planejamento fino de produção, nas compras, distribuição em ambiente "multi-site", na programação finita da produção bem como nas execuções do chão de fábrica. Para o planejamento muito complexo o SCM possui uma capacidade a mais, baseada em planejamento de alta performance. As simulações gráficas ajudam a analisar os efeitos de planos alternativos na área financeira, na capacidade de produção e estoques. Mais do que uma simples análise, este sistema pode identificar rapidamente o impacto de qualquer mudança, refazendo planos e corrigindo ações. O SCM aumenta a visibilidade e o poder de controle da empresa, porque otimiza e coordena as atividades num eficiente e unificado processo para todo e qualquer segmento de empresa.

24 24 Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes. A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA é uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões.

25 25 O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual. Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita. Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se

26 26 caracteriza pela perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos. Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os sete mais citados encontram-se listados na a seguir: 1. Relacionamento com os clientes; 2. Serviço aos clientes; 3. Administração da demanda; 4. Atendimento de pedidos; 5. Administração do Fluxo de produção; 6. Compras/Suprimento; 7. Desenvolvimento de novos produtos. Resumidamente, estes sete processos-chave têm como objetivos principais: Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de tornalos atrativos para aquela classe de clientes; Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições; Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

27 27 Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho; Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. As empresas de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva. Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, que seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução única para todas as situações. O conjunto de funções-chave que, em geral, estão representadas nas equipes é: logística, suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento. À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e interesses,

28 28 muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio. Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: Estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); Determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; Estabelecimento de uma estratégia de implementação; alcançados. Formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e clientes. Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços, mas que sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo de longo prazo. Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetua a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras,

29 29 fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto de venda em tempo real ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores. No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigados e que podem ser considerados como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-deobra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

30 30 CAPÍTULO 3 LOGÍSTICA DE RESULTADOS 3.1. A Importância dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos Para PORTER (1991), a liderança no custo e a diferenciação também podem ser alcançadas simultaneamente quando a posição do custo é determinada em grande parte pela parcela de mercado, pelo nível de tecnologia, pelo serviço oferecido o por outros fatores. Se uma empresa tem condições de abrir uma grande vantagem quanto à parcela de mercado, as vantagens de custo da parcela em algumas atividades permitem-lhe incorrer custos agregados em outra parte e ainda manter a liderança no custo líquido, ou a parcela reduz o custo da diferenciação relativa aos concorrentes. PORTER (1991) chama a atenção para o fato de que a liderança no custo e na diferenciação está sempre ameaçada pelos concorrentes, que são capazes de investir, também, para atingir essas performances. Na nova era dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto custo vem cada vez mais assumindo uma importância significante na busca frenética das empresas por maior eficiência e produtividade. Porém, ao objetivarem a redução de custos, as empresas vêm focando no tradicional custo do produto e se esquecem ou dimensionam mal os custos relacionados à logística. Este tipo de custo, em geral, assume a segunda posição em termo de valores, só perdendo para o próprio custo da mercadoria (porém em alguns casos, os custos logísticos são até maiores do que o próprio custo do produto, como no caso do sal). Portanto, saber identificar e mensurar esse tipo de custo pode muitas vezes significar a própria existência da empresa.

31 31 Quando falamos em custos logísticos, a primeira idéia que vem na cabeça é o custo com frete ou transportes. Apesar deste ser o mais significativo, os custos logísticos não se resumem somente à isso. Podemos identificar custos na armazenagem, nos estoques, no processamento de pedidos e é claro no transporte. Os custos relacionados à armazenagem são aqueles que são aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente. Faz parte deste tipo de custo, o aluguel do armazém, os custos com aquisição de paletes, custo com pessoal do armazém, etc. Já os custos com estoques são aqueles que são gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Nesta categoria, com certeza o mais expressivo é o custo de oportunidade do capital parado, que nada mais é do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar esse valor no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Existem outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc No que diz respeito, aos custos relacionados à emissão de pedidos, seus valores são inexpressivos em relação aos demais. Todos os gastos relacionados à emissão de pedidos na empresa devem ser computados para essa categoria. São considerados custos com emissão de pedidos: o salário do comprador, o aluguel do espaço destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do pedido, etc. Os custos com transportes, freqüentemente calculado, geralmente dá origem às despesas com fretes que a empresa vê na nota fiscal ou que já está incluído no preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, custo de oportunidade dos veículos, manutenção, etc. Uma vez identificado quais são os custos logísticos, as empresas devem atentar para aqueles que geralmente não são computados por serem quase imperceptíveis.

32 32 Um caso clássico é o custo de oportunidade. Apesar de ser chamado de custo, na verdade o que ocorre é que a empresa deixa de ganhar com juros financeiros imobilizando o capital em estrutura (armazém, paletes e estruturas de armazenagem), máquinas e equipamentos (empilhadeiras e esteiras), veículos (caminhões), etc. Quanto maior for o juro no país, maior será o custo de oportunidade. Em se tratando de Brasil, onde os juros são altíssimos, os custos de oportunidade associados à logística são relativamente altos se comparados com outros países. Um outro custo logístico de fácil identificação, mas de agregação nem tanto, é o de depreciação de máquinas, equipamentos e veículos. Apesar deste custo ser contabilizado na forma tradicional, raramente é alocado como custo da logística e conseqüentemente não é agregado aos preços dos produtos, sendo considerado como despesa fixa. As empresas devem conhecer profundamente seus próprios custos logísticos, para que passem a ter condições de estabelecerem metas de diminuição e repassar os ganhos para a cadeia como um todo. Assim, outras empresas pertencentes à cadeia absorvem as novas práticas, reduzem seus custos logísticos, contribuindo para a competitividade da cadeia. Na moderna concepção do gerenciamento da cadeia de suprimento, os custos logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a concorrência se resumia somente entre as empresas, hoje essa concorrência se dá entre as cadeias produtivas.

33 33 Se antes a concorrência era entre a Ford e a Volkswagen, hoje a concorrência se dá entre a Cadeia Produtiva da Ford e a Cadeia Produtiva da Volkswagen. Será mais competitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor. Resta para as empresas entender que este é um caminho sem volta e que somente através da integração e da diminuição dos custos logísticos é que as cadeias podem se tornar competitivas.

34 Custeio ABC Segundo alguns autores, o ABC já era conhecido e usado por contadores em 1800 e início de Outros registros históricos mostram que o ABC já era bastante conhecido e usado na década dos anos 60 O sistema de custeio baseado em atividades (ABC) tem-se convertido no elemento de ligação entre o custeio de produtos, mensuração de desempenho e justificação de investimentos. Entretanto, esse não é um sistema que foi desenvolvido somente agora, em conseqüência da pressão advinda da introdução das novas tecnologias de produção. Na verdade, o sistema de custeio baseado em atividades (ABC) tem passado através dos tempos por três fases de evolução, e vem amadurecendo significativamente através dos anos. Na primeira fase, segundo TROXEL e WEBER JR. (1990), por volta dos últimos anos da década de 60, algumas empresas já vinham usando o conceito de que são as atividades que consomem recursos e não os produtos, porém, até então, ainda não se usava a expressão sistema de custeio "baseado em atividades". Na ocasião, a aplicação do conceito trouxe grande contribuição em termos de mudanças criativas na gestão das operações e estratégias de marketing. Na segunda fase, que vai aproximadamente de 1980 a 1985, em algumas empresas farmacêuticas e de produtos de consumo o sistema de custeio baseado em atividades passou a ser considerado como uma nova abordagem de custeio com características próprias, que incorporava novos e importantes conceitos. Todavia, tal sistema podia ainda ser visto apenas como uma forma alternativa do sistema tradicional de custeio.

35 35 Em níveis acadêmicos, as pesquisas estavam apenas começando e seus resultados eram apenas preliminares. Os eventuais praticantes do sistema de custeio baseado em atividades, portanto, não podiam contar, ainda, com adequado suporte, em termos de literatura publicada sobre o assunto. Na terceira fase, o sistema de custeio baseado em atividades (ABC) adquire maturidade e torna-se parte integrante do léxico das empresas modernas. Esta faz se distingue das anteriores por três características: O reconhecimento de que a lucratividade dos produtos é uma questão estratégica e não somente um problema contábil; O desenvolvimento de uma disciplina adequadamente estruturada para a implementação do sistema de custeio baseado em atividades (ABC); A disponibilidade de um software especialmente projetado para facilitar a criação do sistema de custeio baseado em atividades (ABC); O uso do ABC está intimamente associado ao bom senso e ao fomento à criatividade. TAYLOR, FAYOL, ELTON MAYO e tantos outros que contribuíram para o desenvolvimento da administração científica fizeram uso da análise de atividades para seus estudos de tempos e movimento de organização do trabalho. Pode-se considerar também como precursor do ABC o próprio método alemão conhecido como RKW. Em meados da década de 80, nos EUA, os professores Robert Kaplan e Porter desenvolveram e aprofundaram os estudos sobre ABC.

36 36 No Brasil, os estudos e pesquisas sobre o ABC tiveram início em 1989, no Departamento de Contabilidade e Atuaria da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, onde esta matéria é lecionada tanto no nível de graduação como de pós-graduação. Considerada atualmente como a mais moderna ferramenta de estratégia empresarial, o método de custos baseado em atividades - Activity Based Costing, tem chamado a atenção de profissionais nos Estados Unidos e na Europa e, de forma mais intensa, agora no Brasil, por sua capacidade de medir o consumo de atividades por produtos em nível de unidades, lotes grandes ou pequenos, projetos de produção e utilização dos recursos gerais de fabricação. O conceito de atividade consumindo recursos e de produtos consumindo atividades é fundamental para uma visualização de como o sistema de operações se desenvolve e o que é e como adiciona valor ao sistema produtivo, o que acaba por tornar as operações mais eficientes e a empresa mais competitiva a longo prazo. No método ABC as atividades são o foco do processo de custeio. Os custos são investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda por tais atividades de produção ou o serviço em questão. Portanto, as bases de alocação usadas no custeio baseado na atividade são medições das atividades executadas, que podem incluir horas do tempo de ajuste de máquina ou número de vezes em que isso foi feito. Outra contribuição relevante do custeio por atividade foi a extensão de sua aplicação para outras funções além da produção, como nas atividades comerciais e nos sistemas de serviços. O ABC não é mais um sistema de acumulação de custos para fins contábeis, ou seja, não apura o custo de produtos e serviços para a elaboração de balanços e demonstração de resultados. É um novo método de análise de custos, que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas para os produtos e serviços.

37 37 No método de custos baseado em atividades, ABC, assume-se como pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades, e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqüência das atividades consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e/ou comercializá-los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes. O método ABC demonstra a relação entre Recursos consumidos (o que foi gasto: água, luz, salários, etc.), Atividades executadas (onde foi gasto: produção, informática, vendas, etc.) e Objetos de Custo (para que foi gasto: produto A, Produto B, Atividade X, etc.). Como mostrado na seqüência abaixo a visão dos 3 módulos: A - Recursos B - Atividades C - Objetos de Custo Enquanto no método tradicional a alocação é feita através de critérios de rateios limitados (geralmente quantidade produzida/vendida), no ABC existe uma multiplicidade de critérios (denominados de geradores de custo ou cost drivers) cada qual específico à atividade (custo) a que se relaciona (por exemplo: número de notas fiscais emitidas, número de requisições de compras, etc.). Gerador de Custos (cost driver) é o fator que causa mudança no desenvolvimento de uma atividade, mensurando os respectivos recursos exigidos por essa atividade, ou seja, é a causa do volume de recursos consumidos pela atividade. Os recursos estão relacionados as atividades/sub-atividades, e estas aos objetos de custos. Para cada recurso ou atividade os drivers podem ser diferenciados (e geralmente são). Exemplos de Cost Drivers:

38 38 Energia = Kw instalados Salários = total de salários Manutenção de micros = número de micros Desenvolvimento de sistemas = horas alocadas - N de funcionários por atividade - N de cópias por atividade - N de notas emitidas por atividade A sua implementação pode ser trabalhosa em função da necessidade do mapeamento das atividades e do levantamento de dados, mas o seu funcionamento é relativamente simples. O sistema ABC, em uma primeira etapa aloca os custos dos recursos às atividades, e em uma segunda etapa aloca os custos das atividades aos objetos de custos (produtos, clientes, canais etc.). O ABC aplicado às atividades logísticas permite a extensão do sistema por toda cadeia de suprimento possibilitando a propagação desses benefícios para todas empresas que a compõe. Neste caso o ABC seria também um facilitador para minimizar o Custo Total da Cadeia de Suprimento, não analisando os custos de maneira fragmentada por empresa. No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas, porém são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas. Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou um subcomitê do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR Brasil em Novembro de Numa das seções do congresso foi apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto-piloto foi baseado na metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção até a disponibilizarão dos produtos nas gôndolas dos varejistas.