PANORAMA DA FORMAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM CURSOS DE ENGENHARIA

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1 PANORAMA DA FORMAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM CURSOS DE ENGENHARIA Débora Ayumi Kawanami (USP) Marly Monteiro de Carvalho (USP) Pressionadas pela crescente competitividade do setor empresarial, as organizações vêm constantemente buscando novas alternativas gerenciais. Neste contexto, uma alternativa que está sendo muito utilizada, principalmente por grandes empresass, e vem ganhando grande importância nos últimos anos é o Gerenciamento de Projetos. Para atender a essa nova tendência do mercado, os cursos em escolas superiores devem seguir tal crescimento. Assim, o presente artigo tem como objetivo traçar um perfil da oferta dos cursos de Gestão de Projetos em Engenharia do Brasil, com foco especial nos cursos de Engenharia de Produção, através de uma pesquisa quantitativa. Adicionalmente, a partir de instrumentos de pesquisa qualitativa, pretende-se analisar a demanda por formação nesta área na perspectiva das empresas. Palavras-chaves: Gestão de Projetos, Ensino, Engenharia de Produção

2 1. Introdução Perante a crescente competitividade no setor empresarial é importante que as empresas busquem formas gerenciais que as permitam obter vantagem competitiva através do gerenciamento rápido e eficaz. Uma alternativa gerencial que está sendo muito utilizada nos últimos anos, principalmente por grandes empresas, é o Gerenciamento de Projetos. Os projetos ajudam a gerir as atividades não rotineiras em todas as organizações. Eles movem, aproximadamente, 10 trilhões de dólares americanos no mundo todo, sendo responsáveis por 25% do PIB mundial empregando cerca de 16,5 milhões de trabalhadores (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005). Devido a esses fatos a Gestão de Projetos ganhou grande importância nos últimos anos. Para atender a essa nova tendência do mercado, os cursos de Gestão de Projetos em escolas superiores devem seguir esse crescimento. Cook e Granger (1979) realizaram um panorama da formação em Gestão de Projetos em universidades americanas, no entanto, não existem trabalhos acadêmicos com dados estatísticos realizados no Brasil com esse intuito. Assim, o presente trabalho tem como objetivo traçar um perfil da oferta dos cursos de Gestão de Projetos em Engenharia do Brasil, com foco especial nos cursos de Engenharia de Produção. Adicionalmente, pretende-se analisar a demanda por formação nesta área na perspectiva das empresas. O presente artigo está estruturado em cinco seções. Além desta introdução, a seção 2 apresenta a síntese da discussão teórica. A seção 3 apresenta a abordagem metodológica, detalhando os objetivos e a estratégia de pesquisa de campo. A seção 4 traz os resultado da pesquisa de campo. A seção 5 encerra este artigo com as conclusões e recomendações. 2. Revisão da Literatura Projeto é definido como um processo único que consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos (ISO 10006,1997). Juntamente com o projeto, surge o conceito de gestão de projetos (GP). O gerenciamento de um projeto envolve tanto habilidades de caráter gerencial como habilidades individuais. A aliança entre esses diferentes tipos de habilidades permite alcançar o principal objetivo de um projeto que é atender ou superar as necessidades e expectativas dos interessados (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005). No entanto, os autores advertem que a gestão de projeto transcende a fronteira do projeto em si e envolve questões de cunho organizacional e estratégico. A gestão de projetos em âmbito organizacional envolve a construção de competências, o projeto de estruturas organizacionais apropriadas e a montagem de um programa evolutivo para a busca de maturidade nesta área. Uma estrutura de uma equipe de projeto deve definir as relações do grupo a fim de elaborar a sistemática de trabalho para que a equipe se atenha aos objetivos do projeto dentro do prazo e características estabelecidas para o produto ou serviço (PATAH; CARVALHO, 2002). 2

3 Basicamente, existem três tipos de estruturas organizacionais atribuídas a equipes de projetos: a) Estrutura funcional: os gerentes mantêm controle total sobre o projeto, na medida em que os projetos sãos repassados para os seus departamentos. Trata-se da estrutura mais conhecida, porém vem caindo em desuso pelo fato de não proporcionar o dinamismo necessário para uma empresa; b) Estrutura projetizada: garante a rápida adaptação ao ambiente em que a equipe está inserida, pois permite mais dinamismo, maior diversificação de habilidades, maior assimilação de novas tecnologias e mais liberdade de trabalho; c) Estrutura matricial: elementos da estrutura funcional e da estrutura projetizada são combinados. São criados grupos de projetos que utilizam membros do departamento funcional e ficam sob a responsabilidade de um gerente de projetos. De acordo com Kerzner (2001), a escolha da estrutura conveniente para cada projeto depende de determinados fatores ligados ao projeto, como: tamanho, duração, experiência da organização no gerenciamento de projetos, filosofia da alta gestão quanto ao gerenciamento, localização física, recursos e aspectos específicos. Com o intuito de auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização pode-se estabelecer uma estrutura voltada para a aplicação dos conceitos de GP através da criação de um escritório de gestão de projetos ou PMO (Project Management Office). Dinsmore (1998) sugere 5 modelos de PMO: Project Suppport Office (PSO), Project Management Center of Excellence (PMCOE), Program Management Office (PrgMO) e o Chief Project Officer (CPO). Estes modelos variam desde um simples setor auxiliar, como o PSO, até um setor que gerencia todos os projetos da organização, como o CPO (PATAH et al., 2003). Implementações dos escritórios de projetos têm sido realizadas pelas mais diversas organizações, principalmente no setor de telecomunicações que exige um grande dinamismo por parte de suas equipes de projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005). No que concerne à maturidade do gerenciamento de projetos em uma organização, os modelos mais conhecidos são: a) Capability Maturity Model (CMM): são definidos níveis correspondentes a diferentes áreas-chave de processos cujas estruturações são consideradas necessárias (HUMPHREY, 1989; PAULK et al., 1995); b) Project Management Maturity Model (PMMM): é estabelecido ainda um ciclo de vida em gerenciamento de projetos, cujas fases representam o amadurecimento da gestão de projetos dentro de uma organização(kerzner, 2000 e 2001); c) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (PMI, 2003a): tem como objetivo ampliar o domínio de um modelo de maturidade e englobar não somente o projeto, mas também a organização (PMI, 2003b). Em uma organização, pode ser necessária ainda a adoção de técnicas de gerenciamento de portfolio para administrar um conjunto de projetos. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2005), no Brasil, há poucas empresas que adotam tais práticas, entretanto, um maior domínio de práticas gerenciais fará com que esse cenário se altere gradualmente. Segundo Frame (1999), existem três tipos de competências relevantes para gerenciamentos de projetos, são eles: competências individuais, competências de equipes e competências da empresa. As competências individuais estão relacionadas à capacidade e as habilidades de um 3

4 indivíduo. As competências de equipe tangem a capacidade de resolução de problemas complexos e multidisciplinares. Já as competências da empresa referem-se à capacidade de criação de um ambiente propício paras os indivíduos e para as equipes de projeto desenvolverem seus trabalhos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005). De acordo com o guia PMBoK (Project Management Body of Knowledge), o gerenciamento de projetos requer aprimoramento em nove áreas do conhecimento (PMI, 2004): a) Gestão da Integração: cria condições adequadas para o desenvolvimento de um projeto. No processo de integração, o projeto é lançado, são definidos seus objetivos, premissas, restrições e etc; b) Gestão do Escopo: trabalho a ser realizado no âmbito do projeto, ligando, portanto, escopo ao produto ou ao projeto; c) Gestão do Tempo: a garantia de conclusão do projeto no prazo determinado é fundamental para uma empresa e, portanto, justifica o gerenciamento de prazos; d) Gestão de Custo: na gestão de custos estamos preocupados com a elaboração e controle do orçamento do projeto, de forma agregada e não atividade por atividade, gerindo fatores que podem influenciá-lo e desviá-lo dos desejados; e) Gestão da Qualidade: o PMBoK distingue dois diferentes tipos de gestão, gestão da qualidade do projeto e da qualidade do produto/serviço. A primeira está relacionada com o trabalho que deve ser realizado para entrega do produto ou serviço e a segunda está relacionada com características e funções que o produto ou o serviço devem ter; f) Gestão dos Recursos Humanos: refere-se aos processos necessários para um emprego eficiente do pessoal envolvido em um projeto; g) Gestão das Comunicações: tem como principal objetivo garantir a qualidade da informação dentro de um projeto, administrando sua divulgação, coleta, armazenamento e distribuição; h) Gestão dos Riscos: em projetos, risco é definido como um evento incerto ou condição que pode ter um efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto. O gerente de projetos deve buscar minimizar a probabilidade e as conseqüências de eventos negativos e maximizar a probabilidade e as conseqüências de eventos positivos; i) Gestão das Aquisições: está relacionada com a administração de instrumentos e ferramentas que dão suporte ao gerente de projeto para realizar contratações adequadas para seu projeto. Além disso, a literatura de gestão de projetos valoriza alguns fatores críticos de sucesso FCSs. Segundo Shenhar, Raz e Dvir (2003), o planejamento é fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso, mas sim porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além disso, a participação de todos os stakeholders é fundamental para o sucesso do projeto em todo o seu ciclo de vida. Outro fator crítico importante para o sucesso de um projeto é o ambiente organizacional e como ele afeta uma equipe de projeto. Ambientes adequados favorecem o sucesso na medida em que estimulam o voluntarismo e a liberdade criativa, da mesma forma que ambientes onde não existem ameaças estimulam a segurança e a estabilidade para os indivíduos. Portanto, um ambiente organizacional favorável à equipe de projetos exerce forte influência sobre as contribuições individuais, estimulando competências (GRAY, 2001). 4

5 3. Abordagem metodológica A abordagem metodológica adotada mesclou instrumentos de pesquisa qualitativa e quantitativa. Primeiro, com base na revisão da literatura, foi feito um levantamento da oferta de formação em Gestão de Projetos em cursos de Engenharia de Produção. Para tal foi definido um instrumento de pesquisa de campo, com questões fechadas. Esse questionário foi inspirado no trabalho de Cook e Granger (1979), que apresentam o panorama da formação em Gestão de Projetos em universidades americanas. Em seguida, para a análise da oferta de formação em Gerenciamento de Projetos no Brasil, foram enviados questionários a todas as instituições de ensino superior (IES) que oferecem a habilitação em Engenharia de Produção, cuja relação foi obtida no site do Ministério da Educação. Ao final, foram recebidos 37 questionários válidos, respondidos pelo coordenador de graduação da IES. Posteriormente, para analisar a demanda por formação em gestão de projetos por parte do mercado, foram feitos três estudos de caso em empresas. 4. Análise dos Resultados 4.1 Perfil da oferta: Pesquisa Quantitativa No que concerne à distribuição geográfica das instituições respondentes (IR), observou-se que são provenientes de todas as regiões, com maior concentração na região Sudeste, com 21 respondentes (56,8%), seguida da região Sul com 11 respondentes (29,7%). Observou-se ainda que 62,2% das IR são instituições privadas e que o número de alunos na graduação em engenharia concentra-se entre 250 e 750. Quanto ao número total de docentes na área de engenharia, observou-se que varia de 4 a 380 e a classe com maior freqüência corresponde ao intervalo de 25 a 75 docentes. Constatou-se que a maior parte das IR (73,0%) apresenta disciplina especifica em GP. No entanto, observa-se que na maioria das IR a disciplina começou a ser ministrada a menos de 5 anos. Em uma IR a disciplina específica de GP é ministrada desde 1999 e, em todas as demais, a disciplina passou a ser ministrada após 2004, sendo que 6 respondentes afirmaram que a disciplina ainda não é ministrada e passará a ser a partir do segundo semestre de 2007 ou em Constatou-se assim, que se trata de uma disciplina recentemente implantada na maioria dos cursos. Observou-se ainda que na maioria das IES respondentes (81,5%) o curso de GP é obrigatório. Constatou-se que o curso de GP é ministrado uma vez por período/semestre na maioria das instituições analisadas (59,3%) e, segundo os respondentes, a carga horária da maioria dos cursos de Gestão de Projetos é de 4 horas semanais (53,8%). O segundo bloco de questões estava relacionado ao conteúdo e metodologia de ensino da disciplina de Gestão de Projetos. Conforme esperado, a disciplina de GP é oferecida em maior incidência para a habilitação em Engenharia de Produção e, em seguida, com menor incidência para a Pós-Graduação Latu Sensu. Algumas outras habilitações de engenharia mencionadas com GP no currículo foram: Engenharia de Computação, citada por três respondentes e Engenharia Ambiental, citada por dois respondentes. O resultado da pergunta relacionada aos pré-requisitos para o curso de Gestão de Projetos oferecido pelas instituições é mostrado na Figura 1. Pode-se concluir que na maior parte das 5

6 instituições não há pré-requisitos para o curso em Gestão de Projetos. Entre àqueles que apresentam pré-requisitos, a disciplina que apresenta maior freqüência é a Estatística Elementar, seguida de Gerenciamento Básico e Teoria Organizacional. Figura 1 - Pré-requisitos para a disciplina de Gestão de Projetos A questão que avaliava o conteúdo dos cursos de GP ministrados pelas IES era composta das seguintes alternativas: Visão Geral sobre GP (A), Relação entre GP e outras áreas (B), Profundo estudo de uma técnica específica de GP (C), Experiência prática (casos) em GP (D), Competências e habilidades do gerente de projetos (E) e Outros (F). Os resultados dessa pergunta são mostrados na Figura 2. Figura 2 - Conteúdo da disciplina de Gestão de Projetos 6

7 Constatou-se assim que os cursos analisados, de forma geral, não possuem como objetivo aprofundar-se em uma técnica específica de GP, mas sim, preocupam-se principalmente em apresentar uma visão geral sobre o gerenciamento de projetos. Além disso, os cinco tópicos que são abordados com maior freqüência nas disciplinas específicas em Gestão de Projetos, segundo os respondentes, são: Gerenciamento do tempo em GP, Documentação de projetos, Indicadores em GP, Gerenciamento do custo em GP e Gerenciamento do escopo em GP. Os recursos pedagógicos utilizados com maior freqüência nos cursos de GP ministrados pelas IES são apresentados na Figura 3. Figura 3 - Recursos pedagógios utilizados na disciplina de Gestão de Projetos O resultado sugere que, na maioria dos cursos, as idéias e teorias de GP são inicialmente apresentadas através de leituras e discussões e, posteriormente, os alunos são solicitados a aplicar tais teorias, através principalmente de estudos de casos, projetos individuais ou dinâmicas em equipes. Nas instituições, independentemente de apresentarem ou não disciplina específica de GP, perguntou-se se temas relativos à GP, como, planejamento e controle de projetos, programação de redes, entre outros, são abordados em ementas de outras disciplinas do currículo. A partir dos resultados obtidos constatou-se que em aproximadamente metade das instituições (51,4%), temas relativos à GP são abordados em outras disciplinas. Entre essas instituições, 7 citaram a disciplina Planejamento, Programação e Controle da Produção e as disciplinas Gestão da Qualidade, Projeto do Produto e Pesquisa Operacional foram mencionadas por 4 respondentes. Alguns coordenadores mencionaram que tal redundância e resquício da estrutura curricular anterior, sem a disciplina de GP. 4.2 Perfil da demanda: Estudo de Casos Foram realizados três estudos de caso, em empresas dos setores de tecnologia de informação, química e de saneamento básico. Inicialmente serão apresentados os resultados obtidos a 7

8 partir das questões referentes aos cursos de Gestão de Projetos demandados pela empresa e, posteriormente, os demais resultados obtidos serão apresentados através de uma análise cruzada Caso 1 Empresa E1 Setor de Tecnologia da Informação A empresa E1 pertence ao setor de Tecnologia da Informação. Trata-se de uma empresa de grande porte, de origem brasileira, com faturamento anual em torno de um milhão de reais. Segundo o entrevistado, o nível de formação em Gestão de Projetos demandado pela E1 é o de Gerência e os objetivos do curso de GP demandados são: profundo estudo de uma técnica específica de gestão de projetos, experiência prática (casos) em GP, bem como as competências e habilidades do gerente de projetos. Além disso, a E1 demanda um grande número de tópicos a serem abordados no curso de GP, os quais são: Estruturas Organizacionais voltadas a GP, Gestão de portfolio, Suporte Computacional, Indicadores em GP, Documentação de projetos, Relações organizacionais com parceiros do desenvolvimento de Projetos, Qualidade em Projetos e Gerenciamento: das aquisições e contratos em GP, do risco em GP, dos recursos humanos em GP, das comunicações em GP, da qualidade em GP, do custo em GP, do tempo em GP, do escopo em GP e da integração em GP. Em relação aos métodos de ensino, a empresa demanda para o curso de GP os seguintes: leitura e discussão, estudos de caso, simulações computacionais, acompanhamento de projetos individuais Caso 2 Empresa E2 Setor Químico A empresa E2 pertence ao setor Químico. Trata-se de uma empresa de origem holandesa, com número total de colaboradores em torno de 450, No ano de 2003, a empresa ofereceu um treinamento para 15 de seus colaboradores em Gestão de Projetos devido a uma necessidade específica da época, no entanto, esse treinamento não forneceu certificação aos participantes. O nível de formação em gerenciamento de projetos demandado pela empresa varia conforme o cargo, podendo ser: Técnico, Supervisão ou Gerência. Os objetivos do curso de GP demandado são: visão geral sobre GP, relação entre gestão de projetos e outras áreas e experiência prática (casos) em GP. Quanto aos tópicos abordados no curso em GP demandado pela empresa, segundo o entrevistado, os principais são: Estruturas Organizacionais voltadas a GP, Gestão de portfolio, Indicadores em GP, Documentação de projetos e Gerenciamento: das aquisições e contratos em GP, do custo em GP, do tempo em GP, do escopo em GP e da integração em GP. E os métodos de ensino demandados pela empresa são: leitura e discussão, estudos de casos, acompanhamento de projetos individuais e seminários. A E2 não possui uma parceria efetiva e constante com nenhuma instituição de ensino, o curso em Gestão de Projetos é oferecido quando há uma necessidade pontual, como no caso citado anteriormente em 2003, quando foi realizada uma parceria com a Fundação Getúlio Vargas. Assim, nesses casos, o curso é ministrado no período noturno, fora da empresa, em instituições de ensino contratadas. 8

9 Caso 3 Empresa E3 Setor de Águas e Saneamento A empresa E3 pertence ao setor de Águas e Saneamento. Trata-se de uma empresa de grande porte com número total de colaboradores em torno de O faturamento anual da E3 é em torno de cinco bilhões de reais. A E3 investe anualmente o valor de R$ na formação dos profissionais na área de Gestão de Projetos, esse valor é destinado aos seminários e aos cursos freqüentados pelos funcionários. No entanto, a empresa não adota um modelo de referência nessa área. Os objetivos do curso de GP demandado são: visão geral sobre GP e competências e habilidades do gerente de projetos. Quanto aos tópicos abordados no curso em GP demandados pela empresa, segundo o entrevistado, os principais são: programas organizacionais para excelência em GP, indicadores em GP, documentação de projetos, formação de equipes, qualidade em projetos, gerenciamento da qualidade em GP e gerenciamento do tempo em GP. Entre esses tópicos os mais demandados atualmente são: programas organizacionais para excelência em GP, indicadores de GP e gerenciamento da qualidade em GP. Atualmente, a empresa oferece aos seus funcionários cursos em instituições de ensino contratadas bem como na própria empresa (In company). Em ambos os casos os cursos são ministrados durante o horário comercial. No caso dos cursos realizados nas dependências da própria empresa, esses se constituem de seminários oferecidos aos funcionários tratando os temas anteriormente mencionados e são ministrados por entidades externas contratas pela E3. Para os cursos externos que são contratados pela empresa os métodos de ensino demandados são: leitura e discussão, dinâmicas em equipe e exercícios práticos, como por exemplo, estudos de caso. A E3 não possui uma parceria efetiva e constante com nenhuma instituição de ensino, assim, diversas instituições diferentes já foram contratadas; a empresa recebe de entidades prospectos de cursos com grande freqüência, os quais são analisados pelo setor de Recursos Humanos podendo ser aprovados ou não. Outras vezes, os próprios gerentes da empresa enviam ao setor de Recursos Humanos alguns prospectos, os quais são posteriormente analisados e caso o conteúdo apresentado atenda a necessidade da área solicitante os mesmos são aprovados. Em relação ao oferecimento de tais cursos, os mesmos são oferecidos a todos os funcionários da empresa, ou seja, não apenas àqueles provenientes das áreas que apresentam maior demanda de formação em GP. No entanto, para nenhuma área os cursos são obrigatórios, as inscrições são realizadas apenas para os colaboradores que realizam a solicitação Análise Cruzada dos Casos A Tabela 1 traz a síntese da análise cruzada dos três estudos realizados. Primeiramente, observa-se que as empresas analisadas pertencem a setores diferentes e se diferenciam pelo seu porte e faturamento anual. Essas disparidades são positivas para a pesquisa, pois, permitem uma análise ampla da demanda por formação em GP nas empresas. No que concerne aos aspectos específicos da Gestão de Projetos, observa-se que a E1 apresenta 12 colaboradores com certificado PMP fornecido pelo PMI e 25 funcionários que 9

10 passaram por cursos em GP, ao passo que a E2 não possui funcionários que se enquadram nessas categorias. Pode-se justificar essa diferença pela verificação de que E1 investe anualmente R$ por ano na formação de profissionais na área de Gestão de Projeto e E2 não possui um valor fixo definido a ser investido nessa área. Este resultado também era esperado face à revisão da literatura, uma vez que a área de Tecnologia da Informação (TI) é a que tem investido mais na formação de GP (CARVALHO & RABECHINI Jr, 2006). Além disso, a empresa E1, diferentemente de E2 e E3, possui um escritório de GP, bem como um plano de carreira para os profissionais dessa área. Apesar disso, o valor investido por ano na formação de profissionais na área de GP em E3 é o maior em comparação às outras duas empresas, tal dado se deve provavelmente ao fato de a empresa estudada no caso 3 apresentar uma quantidade colaboradores muito superior às demais empresas. Caracterização da Empresa Gestão de Projetos na Empresa Setor de atuação Casos Caso 1 Caso 2 Caso 3 Tecnologia da Informação Químico Saneamento Nº total de colaboradores Porte Até 50 colaboradores: Pequeno De 50 a 500 colaboradores: Médio Acima de 500 colaboradores: Grande Faturamento anual Grande Porte R$ Médio Porte R$ Grande Porte R$ Origem do capital Brasileiro Holandês Brasileiro Valor anual investido na formação dos profissionais na R$ Não Definido R$ área de GP Nº de colaboradores com Informação Não certificado PMP fornecido pelo 12 0 Disponível PMI Nº de funcionários que passaram por cursos em GP 25 Não Aplicável Informação Não Disponível Possui escritório de GP Sim Não Não Possui plano de carreira para os profissionais da área de GP Modelo de referência na área de GP adotado Sim Não Não OPM 3 CMM / CMMI PMBok / PMI Não há Áreas que têm demandando Tecnologia da Tecnologia da Engenharia, 10

11 formação em GP Informação e Escritório de GP Informação e Engenharia Administrativa e Qualidade Nível de formação em GP demandado Gerência Varia com o Cargo (Técnico, Supervisão ou Gerência) Varia com o Cargo (Técnico, Supervisão ou Gerência) Tópicos abordados demandados Curso de GP Demandado pela Empresa Local onde o curso é ministrado Na empresa (In company) Na instituição de ensino contratada Na empresa e nas instituições de ensino contradas Horário em que é ministrado De noite De noite Horário Comercial Possui parceria com alguma instituição de ensino na área de GP? Não Sim (quando necessário) Não Tabela 1 Análise cruzada dos casos Outra diferença relevante entre as empresas reside no fato das mesmas adotarem diferentes modelos de referência na área de Gestão de Projetos. A empresa analisada no Caso 3 não adota um modelo de referência, diferentemente de E1, que adota os modelos OPM 3 e CMM/ CMMI (este específico para empresas da área de TI), e de E2, que adota o modelo PMBoK/PMI. É importante observar ainda que os modelos têm características diferentes, pois enquanto o OPM3 e o CMM/CMMI são modelos de maturidade organizacional, o PMBoK tem como foco o Projeto (CARVALHO; RABECHINI Jr, 2005). Pode observar ainda que as áreas que mais têm demandado formação em GP nas empresas entrevistadas são: área de Engenharia e de Tecnologia da Informação. Em relação às características dos cursos de GP demandados, conforme foi descrito nas seções 4.2.1, e 4.2.3, pode-se observar que os métodos de ensino demandados pelas 3 empresas são: leitura e discussão e estudos de casos. Além disso, os objetivos demandados que destacaram-se por terem sido citadas por 2 dos entrevistados foram: visão geral sobre GP, experiência prática (casos) em GP e competências e habilidades do gerente de projetos. Por fim, os tópicos demandados pelas três empresas para os cursos em GP são: Gerenciamento do tempo em GP, Indicadores em GP e Documentação de Projetos. No entanto, a quantidade de tópicos abordados no curso demandados pela E1 é consideravelmente superior à quantidade demandada por E2 e por E3. 5. Conclusões Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2005), a corrida pela maturidade em relação às práticas gerenciais cresceu consideravelmente nos últimos 5 anos, exigindo dos profissionais um nível muito alto de habilidades gerenciais. A partir da realização desse projeto pôde-se concluir que os cursos de engenharia no Brasil estão buscando atender a essa necessidade de formação empresarial através do enquadramento da Gestão de Projetos em suas estruturas. Além disso, conforme foi mencionado na seção Materiais e Métodos, o questionário enviado às IES foi inspirado no trabalho de Cook e Granger (1979), assim, embora tal trabalho não seja recente, podem-se traçar algumas comparações entre os cenários americano e brasileiro de gestão de projetos a partir das conclusões apresentadas. Diferentemente dos cursos ministrados no Brasil, nos EUA, os cursos de GP em sua maioria apresentam grande quantidade de pré-requisitos. No entanto, os métodos de ensino utilizados 11

12 com maior freqüência são os mesmos e assim como nas IES brasileiras, o curso de GP também é obrigatório na maior parte dos cursos de engenharia americanos. Outra comparação relevante refere-se aos objetivos dos cursos de GP; nas instituições de ensino americanas, assim como nas brasileiras, o objetivo principal é possibilitar que os alunos adquiram uma visão geral sobre Gestão de Projetos; no entanto, outro objetivo freqüentemente enfatizado nos cursos americanos é o profundo estudo de uma técnica específica de GP, o qual foi o objetivo menos citado na pesquisa realizada com as IES brasileiras. Pode-se concluir ainda, comparando-se as análises dos resultados obtidos a partir da pesquisa realizada com as IES e com as empresas, que os principais tópicos de GP, objetivos e métodos de ensino demandados pelas empresas analisadas para cursos de GP, coincidem com o que está sendo atualmente ministrado pelos cursos de graduação em engenharia. Tal fato mostra que possivelmente as disciplinas específicas em GP estão realmente preparando seus alunos de acordo com as necessidades do mercado empresarial. Assim, os atuais alunos de graduação que constituirão a primeira geração de engenheiros cuja formação incluirá a disciplina específica em GP estarão mais preparados para atender a atual demanda nessa área. Além disso, considerando que, de acordo com Carvalho & Rabechini Jr. (2005), poucas empresas atingiram a maturidade em práticas de gerenciamento, pode-se afirmar que esses alunos, providos do conhecimento das práticas de Gestão de Projetos, possivelmente ajudarão a melhorar esse quadro gradualmente. Deve-se ressaltar, no entanto, que, alguns setores da economia, como de Tecnologia de Informação e Telecomunicações, apresentam maior aperfeiçoamento gerencial e a maioria das empresas pertencentes a esses setores provavelmente, assim como a E1, demandam um maior número de tópicos de GP, bem como, o profundo estudo de uma técnica específica de gestão de projetos, o que, como foi concluído anteriormente, não é o objetivo dos cursos de GP das IES brasileiras. Por fim, seria interessante como continuação desse trabalho a realização de pesquisas focando a formação em Gestão de Projetos nos cursos de pós-graduação em engenharia, de modo que poderia ser realizada ainda uma comparação com as conclusões obtidas nesse trabalho em relação aos cursos de graduação. Seria também interessante a realização de estudos em outras empresas pertencentes a diferentes setores, de modo a obter-se um panorama mais completo da demanda por formação em Gerenciamento de Projetos. Referências CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 2005, p COOK, D. L.; GRANGER, J. C. Current Status of Project Management Instruction in American Colleges and Universities. Ohio: Ohio State University, DINSMORE, P. C. Poder e influência gerencial: além da autoridade formal. Rio de Janeiro: COP, FRAME, J. D. Project management competence: building key skills for individuals, teams and organizations. San Francisco: Jossey-Bass, GRAY, R.J. Organisational climate and project success, International Journal of Project Management 19, 12

13 2001. pp HUMPHREY, W. S. Managing the software process. Reading: Addison-Wesley, (SEI series in software engineering.) ISO-INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISOO 10006: Quality management guidelines to quality in project management KERZNER, H. Applied project management: best practices on implementation. New York: John Wiley, KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. New York: John Wiley, MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Cursos e Instituições. Disponível em: < Acesso em: 25 abril PATAH, L.A.; CARVALHO, M. M. O processo de escolha de estruturas de gerenciamento de projetos em empresas. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 9, 2002, Bauru. Anais... Bauru: UNESP, p PMI. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 3. ed. Project Management Institute, PMI. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Newton Square: Project Management Institute, 2003a. SHENHAR, A.J.; RAZ, T.; DVIR, D. International Journal of Project management 21, pp

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