Disciplina: Gestão de Projetos

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1 UNIPAC UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS FACULDADE DE CIÊNCIAS JURIDICAS, CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA. INSTITUTO TECNOLOGICO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA Disciplina: Gestão de Projetos 4º Período Professor: Fernando de Araújo Uberlândia / 2ºSemestre / 2011

2 Sumário 1 Gerenciamento de projetos Historia do gerenciamento de projetos Conceitos e fundamentos Atividade Projeto Definição de projeto Características gerais dos projetos Processo de Planejamento e controle de Projetos Partes envolvidas no Projeto 2 PMI - Project Management Institute Áreas de Conhecimento (PMBoK) Processos do projeto Ciclo de vida de um projeto Processos do Gerenciamento de Projetos Grupo de processos de planejamento Plano de gerenciamento do projeto Grupo de processos de execução do Projeto Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento 3 Cronograma Cronograma em formato de rede Gráfico de barras Milestone Chart Linha do tempo Cronograma em formato de EAP Técnicas de análise de erro Relação de Atividades e Precedência 4 Glossário 5 Referencias bibliográficas 6 Anexo UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 2

3 1 Gerenciamento de projetos A história do Gerenciamento de Projetos A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que utilizou o gráfico de barra como uma ferramenta de gerência do projeto, associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica. Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas. Atualmente, um dos pré-requisitos essenciais para qualquer profissional é saber GERENCIAR PROJETOS. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 3

4 Conceitos e fundamentos Para se entender o que é um projeto, é útil estabelecer a diferenciação entre os conceitos de projeto e atividade. Ambos são formas de trabalho executadas em qualquer instituição. Características, diferenças e semelhanças. Atividade é o mesmo que operação continuada, trabalho de natureza repetitiva, estruturado em operações inter-relacionadas. Envolve ações tipicamente rotineiras e de caráter permanente. Normalmente possui as seguintes características: Não possui um limite de prazo definido para término; Visa manter produtos e/ou serviços para a organização; Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu caráter permanente. Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira coordenada, que visa alcançar objetivos específicos com característica singular. É temporário porque deve possuir um início e um fim bem definidos, enquanto que característica singular significa nunca ter sido feito antes. No intuito de permitir uma gerência mais eficaz e eficiente, um projeto deve ser planejado por meio de uma seqüência previsível de ações que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo definidos. Tipicamente, um projeto possui as seguintes características: Possui início e fim bem definidos; Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização; Requer coordenação e gerenciamento; Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes produtos; UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 4

5 Possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista sua temporalidade. Características gerais dos projetos: Empreendimento não repetitivo é um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que irão realizar; Seqüência clara e lógica de eventos o projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos; Início, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada; Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controle e gestão; Parâmetros pré-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com precisão, esses parâmetros. Todos eles serão identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 5

6 Características operacionais de gestão de projetos Descentralização - O gerente delega muitas de suas atribuições e responsabilidades aos responsáveis por grupos de trabalhos. Trabalho em equipe - Cada grupo e cada componente da equipe assume a respectiva missão e trabalha tendo como objetivo comum o resultado do projeto Conhecimento da organização - Qualquer projeto está embutido em uma organização. Portanto é necessário conhecer sua missão, estratégia e políticas. Conhecimento de gestão de projetos - É preciso conhecer os mecanismos, métodos e processos e ferramentas da gestão de projetos. Formação de equipe - Equipes de projeto são transitórias: elas são formadas, consolidadas, executam o trabalho, são dissolvidas, sendo comum uma pessoa estar em mais de uma equipe simultaneamente. Relacionamento - O número de pessoas que trabalham no projeto é grande. Há a necessidade de estabelecer contatos entre os diversos grupos atuando no projeto. Normas, regulamentos e padrões - A necessidade de observar normas, regulamentos e padrões emitidos por órgãos de metrologia. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 6

7 Exemplo de projetos: o Informatização da empresa ou de um determinado setor; o Instalação de uma nova planta industrial; o Reestruturação de um setor da empresa; o Construção de uma casa; o Realização de uma viagem. o Etc. Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se acontecer de: O projeto ficar abaixo do orçamento previsto O projeto terminar mais rápido O projeto consumir menos materiais e pessoas O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto O projeto gastou menos recursos do que o previsto Características organizacionais Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que o corresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; Benefícios do gerenciamento de projetos Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 7

8 1 Fase Inicial do Gerenciamento Objetivo é levantar alguns pontos importantes para a boa condução do projeto: objetivos e escopo do software, alternativas de solução, restrições administrativas e técnicas. O conhecimento destas informações vai permitir ter uma primeira estimativa do projeto em termos de custo Além de proporcionar uma melhor divisão no que diz respeito às tarefas do projeto, estabelecendo, inclusive, subsídios para que se possa avaliar o estado de evolução do projeto. Nesta fase, as duas partes envolvidas no projeto (o desenvolvedor e o cliente) devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto. É importante destacar que o levantamento dos objetivos do projeto não levarão em conta, nesta fase, como eles serão alcançados. A definição do escopo do software permitirá obter, num nível elevado de abstração, as principais funções a serem supridas pelo produto. Somente após estes dois pontos terem sido levantados, é que serão discutidas as alternativas de solução, como forma de melhor selecionar a abordagem a ser adotada de modo que permita respeitar as restrições impostas: prazo de entrega, orçamento, disponibilidade de pessoal, etc. Atividade fundamental: planejamento 2 Processo de Software sem Gerência É improvisado Não é rigorosamente seguido É altamente dependente dos profissionais A visão do progresso e da qualidade é baixa. A qualidade do produto decorrente do processo Comprometida em função de prazos A introdução de novas tecnologias no processo É arriscada e a qualidade é difícil de se prever. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 8

9 3 Objetivos do Planejamento Determinar o alcance do trabalho a ser realizado: Função, desempenho, interface e segurança; Estimar recursos necessários ao desenvolvimento do software: recursos humanos, de hardware e de software; Identificar tarefas a serem efetuadas; Elaborar cronogramas; Estimar esforço (custo) despendido. 4 Etapas do Planejamento do Projeto Identificação de atividades Estrutura desmembrada do trabalho Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente Torná-las gerenciáveis em tamanho Da autoridade p/ que o programa seja levado adiante Monitorar e mensurar o status do programa Fornecer os recursos necessários Estimação de tempos e recursos Identificação de relacionamentos de dependências Identificação de limitações de programação Recurso e tempo Definição da programação Processo de Planejamento e controle de Projetos Alguns estágios que são relevantes no planejamento de projetos: Definição de ambiente determina o cenário e as circunstâncias nos quais o projeto é executado; Definição do projeto Estabelecimento dos objetivos (custo, tempo, qualidade), do escopo (estabelecimento de fronteiras que tenta definir a linha divisória entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer) e da estratégia para o UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 9

10 projeto (como a organização vai atingir seus objetivos e atingir os níveis de desempenho relacionados); Planejamento de projeto visa quatro propósitos distintos: determinar Custo e a duração do projeto, nível de recursos que será necessário, ajuda a alocar o trabalho e monitoração do processo e ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto. Relacionamentos entre objetivos, escopo e estratégia na definição do projeto: Identificar as atividades estimar tempo e recursos Identificar relações e dependências Identificar limitações de programação preparar a programação. Estimativa de tempo para café da manhã. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 10

11 Plano de projeto inicial para um projeto simples Identificar a seqüência das atividades Laranja 7 min Pão Torrada Manteiga 4 min Água Ferver água Ferver ovo 8 min Levar o café pronto 1 min Partes envolvidas no Projeto: Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução. Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 11

12 5 Controle do Projeto Monitorar o projeto Avaliação de desempenho do projeto Intervenção para mudar o projeto Exercício A Sra. Catarina aprendeu a reparar bombas d água por correspondência. Recebeu um manual com todas as atividades e respectivas durações. Ajude ao Sra. Catarina a montar um diagrama de rede CPM para reparação de bombas. Manual de atividades: A reparação de uma bomba começa pela separação da base e corpo da bomba (duração 3h). Após a separação a base é repintada (duração 2h) e o corpo da bomba reparado (duração 4h). Somente após a reparação, o corpo da bomba também é repintado (duração 6h). Ao final, corpo e base são montados. Figura 1 Metodologia de estruturação de GP (adaptada de Kesner, 2001) UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 12

13 2 PMI - Project Management Institute O Project Management Institute (PMI) é uma instituição sem fins lucrativos, que iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvânia, EUA, cuja missão é melhorar a compreensão e a prática do gerenciamento de projetos identificando, definindo, documentando e patrocinando práticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos. Para disseminar esses padrões de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como PMBOK Project Management Book of Knowledge, onde está registrado o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Este guia contém todo o conjunto de regras e procedimentos para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edição foi em O guia é atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participação de grande número de profissionais. A quarta e última edição foi lançada em 2008 na língua inglesa ( Atualmente são cerca de profissionais certificados (PMP Project Management Professional), atuando em 170 países. 1.2 O que é gerenciamento de projetos Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua administração (Gerenciamento do Projeto), definida como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto. Desde o início da década de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem apresentando uma característica mais gerencial e empresarial, perdendo o caráter tipicamente técnico e revelando-se uma ferramenta extraordinária, que permite a organizações responderem com mais rapidez às demandas inerentes a projetos (gestões de mudanças, comunicações, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras). A adoção dessas práticas reduz a ocorrência dos problemas comuns em projetos que podem ser evidenciados a partir dos gráficos: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 13

14 Problemas mais comuns em Projetos Principais razões para introdução do Gerenciamento de Projetos Benefícios do Gerenciamento de Projetos na organização UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 14

15 Áreas de Conhecimento (PMBoK) Os conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos propostos pelo PMBoK são: Gerenciamento de integração Gerenciamento do escopo Gerenciamento de tempo Gerenciamento de custos Gerenciamento da qualidade Gerenciamento de recursos Gerenciamento das comunicações Gerenciamento de riscos Gerenciamento de aquisições UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 15

16 Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições Integração Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido para a construção do produto do projeto e sua conclusão com sucesso; Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído no prazo planejado; Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído dentro da estimativa de custos aprovada; Processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer os requisitos dos clientes; Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto; Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações do projeto; Processos necessários para, efetivamente, identificar, analisar e responder aos riscos do projeto; Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e serviços externos à organização; Processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 16

17 Processos do projeto Os processos de gerenciamento de projetos são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), cada um deles composto por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguir apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos. Iniciação Planejamento Preestabelece todas as atividades, mediante a especificação do que fazer, como, por quem, onde, quando, com que recursos, em quanto tempo e como aceitar o produto Execução Nesta fase cumprem-se as prescrições e requisitos do planejamento Controle Ajusta a execução e seus resultados ao que foi planejado Encerramento Iniciação Planejamento Execução Encerramento Controle UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 17

18 Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Formalização do início do projeto ou de uma fase do projeto; Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto; Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio de monitoramento; Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e encerrá-lo de forma organizada. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 18

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20 A atividade de projeto evolui da concepção à especificação. - Um projeto inicia-se com uma idéia mais geral para atender uma necessidade. - Esta idéia é detalhada até conter informação suficiente para ser transformada em um produto. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 20

21 Projeto implica balancear criatividade com avaliação. - Criatividade é fundamental para um projeto eficaz. - Avaliação significa determinar o valor de cada opção do projeto, para escolher as mais importantes. Ciclo de vida de um projeto As fases do ciclo de vida de um projeto O ciclo de vida de um projeto é composto de quatro fases: Inicio do projeto; Preparação e organização; Execução do trabalho do projeto, e Encerramento. A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características: os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 21

22 Figura 2 Maturidade em projetos (Kesner, 2001) Influência dos interessados x custo de mudanças A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do projeto. A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término. Conseqüentemente, os custos das mudanças e correções de erros aumentam significativamente à medida que o projeto se aproxima do seu fim. Processos do gerenciamento de projetos Iniciação A iniciação é o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a obtenção de autorização para tal. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 22

23 As partes interessadas (stakeholders) que irão interagir e influenciar os resultados finais do projeto são identificadas. O gerente de projeto é selecionado e designado. Essas informações são registradas no Termo de Abertura do Projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Os critérios para o sucesso são verificados e a influência e os objetivos das partes interessadas do projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido. Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes interessadas. Termo de abertura do projeto Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Identificação das partes interessadas Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas a seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas, ou stakeholders, são pessoas ou organizações cujos interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto. Também conhecidos como envolvidos. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 23

24 Grupo de processos de planejamento O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições. As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto. As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o projeto. A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 24

25 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (riscos, comunicações e treinamento). O plano de gerenciamento, desenvolvido pelo gerente de projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe, torna-se a fonte principal de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, são necessários diversos documentos e informações, também denominados entradas. São considerados entradas: o termo de abertura do projeto, processos de gerenciamento, fatores ambientais da organização (cultura organizacional) e ativos de processos organizacionais (leis, normas, política, processos, procedimentos, diretrizes, informações históricas e lições aprendidas de projetos anteriores). Coletar requisitos Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Definir escopo produto. Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do Criar a estrutura analítica de projeto (EAP) Processo de subdivisão das atividades, das entregas e de todo o trabalho necessário à execução do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. Definir as atividades Processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 25

26 Seqüenciar as atividades Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos das atividades Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos, suprimentos, instalações, viagens, estadias, dentre outros, que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar as durações das atividades Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma Processo de análise de seqüências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 26

27 Estimar os custos Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. Determinar o orçamento Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 27

28 Planejar a qualidade Processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a conformidade. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 28

29 Desenvolver plano de recursos humanos Identificação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal (titulares, alternos eventuais), Processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a conformidade. Planejar as comunicações Determinação das necessidades de informação (emissor responsável, periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. um projeto. Planejar o gerenciamento de riscos Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 29

30 Identificar os riscos Identificar os riscos que podem afetar o projeto e registrar suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos Processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional, mediante avaliação e combinação de sua probabilidade e impacto. Realizar a análise quantitativa de riscos Processo de analisar numericamente (custos, prazo, estimativa de perdas) os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 30

31 Planejar respostas a riscos Processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Planejar as aquisições Processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem, forma de contratação e identificando fornecedores em potencial. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 31

32 Grupo de processos de execução do Projeto Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações. Este grupo compreende coordenar pessoas, recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior. Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir alterações nas durações previstas para as atividades e também influir na produtividade da equipe, na disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos não previstos. O resultado da análise poderá acionar solicitações de mudanças, que deverão ser aprovadas pela instância competente e que refletirão no plano de gerenciamento do projeto e demais planos, podendo também impactar o prazo final, custos e qualidade. Os principais processos de execução: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar expectativas das partes interessadas, realizar aquisições. Grupo de processos de monitoramento e controle Este grupo consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo. O grupo de processos inclui também: controlar as mudanças e recomendar ações preventivas, monitorar as atividades em relação à linha de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanças. Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanças; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle de riscos e administrar aquisições. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 32

33 Grupo de processos de encerramento Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos. No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter aceitação do cliente ou patrocinador; fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase; registrar os impactos da adequação de qualquer processo; documentar as lições aprendidas; aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais; arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados históricos; e encerrar as aquisições. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 33

34 3 Cronograma O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer. O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas. Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 34

35 Cronograma em formato de rede Gráfico de barras UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 35

36 Milestone Chart Linha do tempo UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 36

37 Cronograma em formato de EAP UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 37

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41 Técnicas de análise de erro o O PERT (Program Evaluation and Review Technique)- probabilístico - Atividade X - 3h otimista; 7h pessimista e 6h provável. No PERT o valor é calculado com base na distribuição beta b= (a+4m+b)/6 (m = mais provável, a= pessimista e b - otimista) e o desvio a=(b-a)/6. Probabilidade Tempo otimista Duração da atividade Tempo mais provável Tempo esperado Tempo pessimista o O COM (Critical Path Method ) - determinístico - Atividade X 5h Os pontos críticos são os que não possuem folgas. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 41

42 A B C D 4 E F Podemos verificar que as etapas D e F possuem pontos de folga. As variáveis DCI e DTI divergem. Portanto existe folga neste ponto, e a folga calculamos entre a diferença destas duas variáveis. Os pontos críticos são os que não possuem folga e possuem um processo bastante rigoroso. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 42

43 Relação de Atividades e Precedência Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece: a sequencia lógica das atividades a programação de atividades simultâneas a correlação das atividades do projeto a otimização de tempo na execução das atividades UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 43

44 4 Glossário AGP/Espro Bottom-Up Agente de Gerenciamento de Projetos - Especialista em projetos designado nas áreas que possuem projetos corporativos. Espro Escritórios de Projetos setoriais. Estimativa realizada nos níveis mais baixos da EAP (pacotes de trabalho). Por isso, chamada de bottom-up (baixo para cima). São mais precisas. Comitê O Comitê Executivo do Projeto é composto pelas Unidades Executivo do Interessadas e Envolvidas no projeto e tem por papel arbitrar Projeto resolução de conflitos e divergências, aprovar pedidos de mudanças, validar o Plano de Projeto, acompanhar a execução do projeto e homologar, na reunião final, o Termo de Encerramento. CPC Comitê de Projetos Corporativos, criado no Banco Central com a competência de avaliar os estudos preliminares propostos e os respectivos projetos corporativos, propor escala de prioridades para execução dos projetos e submeter suas deliberações à aprovação da Diretoria do Banco. Crashing Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as tarefas sejam executadas mais rapidamente. EAP Estrutura Analítica do Projeto (Também conhecida como WBS Work Breakdown Structure). Visão gráfica do escopo do projeto, decomposta em produtos. Fast Tracking Tornar paralelas atividades que haviam sido programadas para serem seqüenciais. Folga SCGP MGPro Tempo que uma tarefa pode atrasar sem impactar a sucessora ou o Projeto. Sistema Corporativo Informatizado de Gerenciamento de Projetos, destinado a registrar informações para auxiliar no gerenciamento de projetos (funcionais e corporativos) do Banco Central. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 44

45 OGU Orçamento Geral da União. PERT Program Evaluate Review Technique Técnica de ponderação para estimar duração de atividades (Pessimista, Mais Provável e Otimista). Duração = ((Pe +(4 X MP) + O) / 6). PMBoK PMI Project Management Body of Knowledge Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos do PMI. Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) Instituição sem fins lucrativos criada em 1969, com objetivo de instituir as melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, com sede na Philadelphia, Pensilvânia, USA. Projetos Corporativos Projetos Funcionais Recursos Redi-BC São aqueles que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos, definidos pela Diretoria Colegiada no contexto do planejamento institucional do Banco Central, e em consonância com sua missão de "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional", ou que visem ao atendimento de expressa determinação legal. São aqueles decorrentes das funções das Unidades e, como tais, voltados para o aperfeiçoamento ou desenvolvimento de processos de trabalho internos daquelas Unidades. Na ótica de projetos, são considerados recursos as pessoas (recursos humanos) e os materiais necessários para execução de tarefas do projeto, tais como equipamentos, passagens, hospedagens, transportes, entre outros. Redi-BC é a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central, e nos termos do art. 1º da Portaria , de , é destinada a custear a execução de projetos corporativos para o Banco Central. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 45

46 Stakeholders Unidade Interessada Unidades Envolvidas Pessoas ou organizações cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativamente, também conhecidos como interessados ou envolvidos. É a unidade responsável pelo negócio ao qual o projeto se vincula Representam as demais unidades que participam do projeto com atribuições e responsabilidades específicas. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 46

47 5 Referencias Bibliográficas Bouer, Ruy ; Carvalho, Marly M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p , Set./Dez COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.; VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gestão de pessoas o diferencial competitivo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getulio Vargas, Business and Management for International Professionals. UCI. Califórnia, Irvine: KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, MBA compacto, gestão de projetos / Eric Verzuh; tradução de André de L. Cardoso. Rio de Janeiro: Elsevier, PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc. Project Management Body of Knowledge - PMBoK 2ª Edição PMI UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 47

48 COLETÂNEAS DE LIVROS RELACIONADOS À AREA DE GESTÃO DE PROJETOS: ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE GESTÃO DE PROJETOS: Prof. Fernando de Araújo fernandoengenharia@yahoo.com.br logisticaproducao@yahoo.com.br UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 48

49 ANEXO ESTIMATICAS DE DURAÇÃO DE ATIVIDADES A estimativa de duração de uma atividade é o tempo total decorrido desde seu inicio até sua finalização. Em projetos para os quais há alto grau de incerteza em relação ás estimativo de duração das atividades, é possível usar três estimativas para cada atividade. 1) Tempo Otimista ( t o ): é o tempo na qual uma atividade em particular pode ser concluída se tudo sair perfeitamente bem e não houver complicações. 2) Tempo mais provável ( t m ): é o tempo pela qual uma atividade em particular pode geralmente ser completada sob condições normais. 3) Tempo Pessimista ( t p ): é o tempo no qual uma atividade em particular pode ser concluída sob condições adversas, como na presença de complicações incomuns ou imprevistas. O estabelecimento de três estimativas de tempo possibilita levar a incerteza em consideração ao se estimar quanto tempo cada atividade levará. O tempo mais provável deve ser maior ou igual ao otimista e o tempo pessimista deve ser maior ou igual ao tempo mais provável. DISTRIBUIÇÃO BETA DE PROBABILIDADES No planejamento de rede, quando três estimativas de tempo são usadas para cada atividade, assume-se que três estimativas seguem uma distribuição beta de probabilidades. Como base nessa suposição, é possível calcular uma duração esperada (também chamada de média), t e, para cada atividade, a partir das três estimativas de tempo. A duração esperada é calculada usando-se a fórmula a seguir: t e = t o + 4 ( t m ) + t p 6 Suponhamos que o tempo otimista para uma atividade seja de uma semana, o tempo mais provável seja de 5 semanas e o tempo pessimista seja de 15 semanas. A duração esperada para essa atividade é: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 49

50 1 + 4(5) + 15 t e = = 6semanas 6 Suponhamos que o tempo Otimista para outra atividade seja de 10 semanas, o tempo mais provável seja de 15 semanas e o tempo pessimista seja de 20 semanas: t e = FUNDAMENTOS DA PROBABILIDADE O planejamento de rede no qual três estimativas de tempo são usadas para cada atividade pode ser considerado uma técnica estocástica ou probabilística, que permite a incorporação de incerteza na duração da atividade por meio de três estimativas que se supõe sejam distribuídas segundo a distribuição beta de probabilidade. Portanto é possível calcular a probabilidade de que um projeto seja fato concluído antes da data exigida. Quando três estimativas de tempo são usadas, todas as atividades no caminho crítico do diagrama de rede podem ser adicionadas para se obter uma distribuição de probabilidade total.. A variância para a distribuição de probabilidades beta de uma atividade é encontrada usando-se a fórmula a seguir: 2 Variância = σ UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 50 2 = t p 6 Enquanto a duração esperada que divide a área sob a distribuição de probabilidade em duas partes iguais é uma medida da tendência central de uma distribuição, a variância é uma medida da dispersão de uma distribuição em relação a seu valor esperado.. O desvio padrão, σ, é outra medida de dispersão de uma distribuição e é igual à raiz quadrada da variância. A distribuição de probabilidades total de atividades no caminho crítico de um diagrama de rede é uma distribuição normal, com média igual à soma das durações esperadas de atividades individuais e variância igual a soma das variâncias das atividades individuais. A duração esperada para cada atividade é a seguinte: Tempo Tempo Mais Tempo Otimista Provável Pessimista Atividade A 2 dias 4 dias 6 dias Atividade B 5 dias 13 dias 15 dias Atividade C 13 dias 18 dias 35 dias Portanto temos: 2 + 4(4) + 6 Atividade A t e = = 4dias 6 t o

51 Atividade B Atividade C 5 + 4(13) + 15 t e = = 12dias (18) + 35 t e = = 20dias 6 O total de duração esperada das atividades é = 36 dias ou: Atividade Tempo Otimista Tempo mais provável Tempo Pessimista A B C Total Temos: Total = (35) + 56 t e = = 36dias 6 O resultado é mesmo que a soma das três durações esperadas individuais calculadas anteriormente. As variâncias para a distribuição beta das três atividades são a seguinte: Atividade A σ = = 0, Atividade B σ = = 2, Atividade C σ = = 13, Total = 16,666 A variância para a distribuição total, que é uma distribuição de probabilidade normal, é a soma das três variâncias individuais ou 16,666. Desvio padrão, σ, da distribuição total é: 2 Desvio padrão = σ = σ = 16,666 = 4,08dias CÁLCULO DE PROBABILIDADES A data de término mais cedo esperada para um projeto é determinada pelo caminho critico do diagrama de rede. È igual à data inicial programada para o projeto mais a soma das durações esperadas das atividades do caminho crítico do inicio ao fim UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 51

52 do projeto. A probabilidade de que um projeto seja de fato concluída antes da data término mais cedo esperada é de 0,5, por que é a metade da área sob a curva de distribuição normal. A fim de encontrar a probabilidade de que o projeto seja de fato, concluída antes de sua data de conclusão exigida, usa-se a seguinte formula: z = TT σ t TC Os elementos são os seguinte: TT é a data de conclusão exigida (término mais tarde) para o projeto. TC é data de término mais cedo esperada para o projeto (média de distribuição normal). σ t é o desvio padrão da distribuição total das atividades no caminho mais longo (de maior duração de tempo), que leva a conclusão do projeto. Portanto a conclusão solicitada para as três atividades é de 42 dias, então: z = TT TC σ t = ,08 = 6 4,08 = 1, 47 O valor de 1,47 para Z indica que existe 1,47 de desvio padrão ( 1 desvio padrão é de 4,08 dias) entre TC e TT. Contudo, o valor de Z não fornece diretamente a proporção da área sob a curva entre TC e TT. A fim de encontrarmos essa área, devemos converter o valor Z em um número que forneça a área diretamente, usando uma tabela de conversão padrão, conforme tabela Z. 1,47 = 0,4292, portanto temos 0,5 + 0,4292 = 0,9292, ou seja, temos 92,92% de probabilidade dessas atividades ocorrerem na data média ou de 36 dias. Exercícios: 1)Quais são as duração esperada, a variância e o desvio padrão para uma atividade cujas estimativas de três tempos sejam t 2, t = 14, t = 14? o = m p 2)A data de término mais cedo esperada para um projeto é de 138 dias e sua data de conclusão exigida é de 130 dias. Qual é a probabilidade de que o projeto seja concluído antes da data exigida se σ = 6. t UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 52

53 UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 53