Tipos Estratégicos Genéricos de Miles e Snow Imputados aos Respondentes de uma Escala Multi-itens com uso de Métodos Mutidimensionais

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1 Tipos Estratégicos Genéricos de Miles e Snow Imputados aos Respondentes de uma Escala Multi-itens com uso de Métodos Mutidimensionais Autoria: Miguel Angel Verdinelli, Maria Andréa Rocha Escobar Resumo O objetivo deste artigo é propor um novo método para atribuir, às organizações que forem estudadas, os comportamentos estratégicos do modelo de Miles e Snow (1978) quando se utiliza para o levantamento de dados o instrumento multi-itens de criado por Conant et al. (1990). O procedimento de atribuição baseia-se no uso do modelo fatorial, através da análise de correspondências simples desenvolvida sobre uma matriz disjuntiva completa ou tabela lógica. Com os resultados obtidos no processamento é possível gerar uma nova base de dados para as empresas, a qual será trabalhada, seguidamente, pela análise hierárquica de agrupamentos, usando o método de Ward para a junção das organizações nos grupos e a distância euclidiana como medida de parecença entre elas. Adotar-se-á a segmentação do conjunto de empresas em quatro grupos, em função das tipologias do modelo de Miles e Snow, os que devem, então, ser associados com cada uma das estratégias genéricas. Para tanto, sugere-se o uso de empresas fictícias de tipos comportamentais puros a serem incluídas como casos suplementares na análise de correspondências. O seu posicionamento relativo nos planos fatoriais gerados pelos quatro primeiros fatores permite identificar em que grupos estariam inseridos esses comportamentos ou se os dados dessas empresas fictícias forem trabalhados na análise de agrupamentos, de maneira individual e sequencial, tronar-se-ia possível verificar em que grupo se incorporaria cada comportamento puro. Para avaliar a proposta processaram-se três diferentes bases de dados, as que mostraram divergências no número de empresas associadas às quatro tipologias, segundo o modo de classificá-las fosse aquele indicado por Conant et al. (1990) ou o novo. No estudo do desempenho de agencias de viagens houve pela nova proposta aumento no numero de prospectores e diminuição nos outros três tipos; para micro e pequenas empresas em que se pesquisou a percepção da incerteza ambiental, o número de prospectores diminuiu, os analistas e defensores aumentaram e a quantidade de reativos se manteve igual; e, no caso das lojas de materiais de construção sobre as quais se avaliaram cinco capacidades verificou-se diminuição do número de prospectores e defensores com aumento nas tipologias analista e reativa. As análises de variância realizadas com esses mesmos dados de desempenho, de incerteza ambiental e de capacidades estratégicas na geração de vantagens competitivas, como variáveis dependentes dos tipos comportamentais, demostraram que a metodologia de imputação proposta da possibilidade de interpretações mais aproximadas das considerações teóricas, que pressupõe diferenças em função das estratégias genéricas. 1

2 1. Introdução No estudo do comportamento estratégico das empresas usam-se diferentes tipologias, sendo a de Miles e Snow (1978) apropriada para o estudo deste tema quando se trata de pequenas empresas (GIMENEZ et al., 1999). A proposta daqueles autores define quatro tipos de estratégias genéricas em função do modo como as organizações dão resposta às dificuldades que fazem parte do ciclo adaptativo, quais sejam o problema empreendedor, o de engenharia e o administrativo. Os quatro tipos ideais de padrões comportamentais estáveis, definidos por Miles e Snow são: prospectores, analistas, defensores e reativos. Nas pesquisas empíricas que incluem o construto comportamento estratégico a classificação das empresas, com base na tipologia de Miles e Snow, tem sido feita principalmente através do emprego de questionários. Posteriormente, o analista processa os dados levantados com os respondentes e, conforme as regras taxonômicas que use, atribui o tipo estratégico genérico às empresas. Neste sentido há decisões básicas que devem ser tomadas, particularmente as que dizem respeito ao tipo de instrumento para a coleta de dados e à forma de imputação da categoria no processo classificatório. Considerando tais colocações, este trabalho enfoca a segunda questão quando se emprega o questionário multi-itens de Conant et al. (1990) para o levantamento do comportamento estratégico a partir de onze indicadores com quatro alternativas de resposta, associadas cada uma delas a um tipo comportamental. 2. Comportamento Estratégico conforme Miles e Snow (1978) Estratégias são elementos chave da qual as organizações tem posse e que lhes permite distinguir-se de outras. Corresponde ao resultado de decisões tomadas para guiar uma organização com relação ao seu ambiente, estrutura e processos que influenciam seu desempenho organizacional. Contudo suas definições são quase tão diversas quanto os autores que a mencionam, existindo, intenção em aspectos que estão no fundamento do conceito, no conteúdo e nos processos de formação da estratégia (CHANDLER, 1962; HOFER e DAN, 1978; PORTER, 1980; MINTZBERG et al., 2000). No entanto, todas as definições de estratégia concordam na inseparabilidade entre o sistema organizacional, o meio ambiente e o desempenho organizacional que representa uma condicionante à sua atividade. É esta relação entre organização, ambiente e desempenho que dá o sentido ao conceito de estratégia (MUNIZ, ESCOBAR e VERDINELLI, 2011). Hambrick (1983) expõe que abordagens para identificação de uma taxonomia de estratégias pode ser textual, multivariada ou tipológica. A abordagem tipológica é reconhecida como a criação de um melhor entendimento da realidade estratégica de uma organização, uma vez que todos os tipos de estratégias referentes aos negócios são vistas como tendo características particulares, mas uma orientação estratégica comum. Enquanto várias tipologias têm sido propostas (ANSOFF e STEWART, 1967; FREEMAN, 1974; MILES e SNOW, 1978; PORTER, 1980; SMITH et al.,1989; ZAHRA e PEARCE,1990), a mais frequentemente utilizada nos estudos de estratégias, pincipalmente por ser capaz de medir estratégia em um nível de abstração suficiente para ser aplicado em várias indústrias e organizações é a de Miles e Snow (1978). A busca por uma taxonomia de estratégias genéricas tem sido justificada pela crença de que existem conjuntos de estratégias suficientemente amplos para serem empregados em qualquer empresa ou tipo de indústria (HERBERT e DERESKY, 1987 e MILES e DESS, 1993). Miles e Snow (1978) observaram que as opções estratégicas seguem a uma perspectiva de comportamento organizacional orientada às alternativas de escolhas pelos administradores. Essas alternativas são geradas a partir de problemas envolvendo a definição da empresa no 2

3 sentido de escolha de mercados onde atuar. Para eles, as organizações desenvolvem modelos de comportamento estratégicos relativamente estáveis na procura de bom alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração. Estes indicam quatro tipos de estratégias genéricas ou comportamentos estratégicos: prospector, defensivo, analítico e reativo. Cada um dos três primeiros tipos tem sua própria configuração de tecnologia, processo e estrutura consistente com sua estratégia de mercado e é parte de um continum, que vai do tipo prospector ao defensivo, na procura de melhorar o desempenho organizacional. Já, para Miles e Snow (1978), o tipo reativo é uma forma de fracasso estratégico em que existe inconsistência entre sua estratégia, tecnologia, estrutura e processo, o que é susceptível de entravar o desempenho organizacional (RIBEIRO, ROSSETTO e VERDINELLI, 2011). Organizações com estratégias prospectoras são distinguíveis pela sua firme busca por novos produtos, processos e mercados. Elas reagem rapidamente às mudanças percebidas no mercado, por meio do desenvolvimento constante de novos produtos e serviços e procuram obter vantagem por meio da velocidade para produzir e comercializar diferenciação (MALONE et al., 2008). Já as organizações com estratégia defensiva têm um mercado restrito. Eles enfatizam a eficiência da produção, a excelência de seus produtos, a qualidade dos seus serviços e seus preços mais baixos. A ênfase é dada na forma eficiente de produzir determinado produto ou serviço e no fornecimento de um mercado. As analistas são uma mistura de prospectoras e defensoras, que adaptam ao longo do tempo entre posturas mais pró-ativas e mais defensivas. Finalmente, as reativas não têm estratégia aberta e respondem apenas em uma característica inconsistente e instável, forma as circunstâncias competitivas quando forçados a fazê-lo (MUNIZ, ESCOBAR e VERDINELLI, 2011). 3. Procedimentos Metodológicos A pesquisa desenvolvida foi de natureza quantitativa, buscando investigar a relação entre as variáveis consideradas pela análise de variância. O preditor categórico foi o comportamento estratégico segundo o modelo de Miles e Snow (1978), o qual foi atribuído às organizações de dois modos diferentes a partir dos dados coletados através de uma survey com questionário. Sempre o instrumento utilizado para levantar os dados foi o de Conant et al. (1990), adaptado para o tipo de organização em foco. As respostas recebidas possibilitaram definir as estratégias genéricas seguindo o critério daqueles autores e através de um procedimento inédito aqui apresentado, que implica no uso do modelo fatorial e a análise de agrupamentos. As variáveis dependentes foram, num primeiro processamento, medidas subjetivas de desempenho levantadas junto a agências de viagens. Para identificar os indicadores de desempenho mais utilizados foram consultadas cinco agências e o questionário empregado foi feito desde uma versão modificada do instrumento desenvolvido por Gupta e Govindarajan (1984), ao qual se acrescentou uma questão independente para o desempenho geral dos últimos três anos, de modo que o respondente assinalava sua percepção de modo percentual. Todas as demais respostas foram dadas numa escala intervalar de cinco pontos, para assinalar tanto a importância dos indicadores quanto a satisfação com o desempenho da organização (MUNIZ, 2011). Seguidamente utilizaram-se dados sobre incerteza ambiental percebida por micro e pequenas empresas segundo a taxonomia adaptada de Priem et al. (2002). A particularidade da mesma é que permite analisar os fatores ambientais externos e internos à organização. O questionário elaborado para recolher os dados considerou, através de vinte e quatro itens, cinco dos seis clusters definidos por Priem et al. (2002), deixando-se de tratar a internacionalização. No questionário se disponibilizou uma escala intervalar de 1 a 10, sendo 1 a mínima percepção de incerteza ambiental e 10 a máxima (GARDELIN, 2010). 3

4 Por último foram retrabalhados os dados levantados junto a lojas de materiais de construção. Sobre elas se mensuraram cinco capacidades consideradas estratégicas para obter vantagem competitiva, segundo depoimento dos gestores dessas organizações durante um focus group. Usou-se uma escala intervalar de dez pontos para os respondentes assinalar a sua percepção acerca de como essas capacidades são desempenhadas na empresa em relação a seus três concorrentes principais (RIBEIRO, 2010). 4. Apresentação e Discussão dos Resultados O instrumento criado por Conant et al. (1990) compreende onze assuntos referidos aos problemas do ciclo adaptativo do modelo de Miles e Snow (1978), sendo quatro para o problema empreendedor; três para o de engenharia; e, quatro para o de administração. Para cada assunto há quatro afirmativas das que o respondente escolhe a que mais se aproxima da situação da empresa que gerencia. Os tipos ideais de estratégias genéricas propostas por Miles e Snow (1978) estão representados nas quatro afirmativas associadas a cada aspecto do instrumento. Por tanto, os gestores das empresas que participem da pesquisa, ao final do preenchimento, terão escolhido onze delas, as que, por sua vez, poderão ser de tipos iguais ou diferentes. Como os próprios autores do modelo afirmam, dificilmente ocorre algum tipo puro e por isso deve-se classificar a empresa por meio de uma regra decisória. O critério taxonômico usualmente empregado foi estabelecido por Conant et al. (1990), os autores do instrumento. Para tanto se contam as vezes que ocorrem os distintos tipos estratégicos e se atribui à empresa a categoria do tipo que estiver em maior número. Quando acontecem empates, a classificação depende de quais os tipos empatados. Assim, se estiver incluído o padrão reativo opta-se por ele, mas se os empates não incluem essa tipologia, isto é, acontecem entre os outros tipos, se classifica a organização como analista. A nova proposta metodológica para definir os comportamentos, aqui apresentada, baseia-se no uso de métodos multidimensionais apropriados para tratar de dados qualitativos, uma vez que a escolha das afirmativas do instrumento pelos respondentes de cada empresa resulta apenas em categorias. Por tanto, a base de dados poderá ser preparada como uma matriz disjuntiva completa onde cada um dos onze aspectos abordados no questionário estará representado por quatro colunas, correspondendo cada uma delas aos tipos de estratégias genéricas de Miles e Snow, isto é: prospector, analista, defensivo e reativo. Por sua vez, cada linha representa uma empresa e, ao longo dela, haverá valores um (1) e zero (0). Para cada aspecto do instrumento de pesquisa cuja afirmativa for escolhida será atribuído o valor 1 e as três restantes o valor 0. Por tal razão a marginal das linhas sempre será onze (11), enquanto a marginal das colunas poderá ter um valor mínimo de zero e um valor máximo igual ao número de empresas incluídas no estudo. Caso a soma de alguma das colunas for zero, a mesma deverá ser excluída da base de dados. A partir de esse tipo de matriz de dados, também chamada de tabela lógica, é possível utilizar a análise fatorial de correspondências e obter para cada empresa os escores fatoriais ou as coordenadas relativas a cada fator extraído, possibilitando a criação de uma nova base de dados que permita dar continuidade às análises. A utilização de tabelas lógicas no desenvolvimento da análise de correspondência tem sido pouco utilizada no Brasil, embora possibilite desenvolver pesquisas mais elaboradas a partir de dados qualitativos, sejam nominais ou ordinais. Nas dissertações de Machado (2003) e de Boeing-da-Silveira (2005) e nos artigos de Machado e Verdinelli (2004) e Campos et al. (2007) este tipo de matrizes foram utilizadas para gerar dados passíveis de se processar seguidamente pela análise discriminante. Também foi empregada essa estratégia de análise, com uso de matrizes disjuntivas completas e análise de correspondências, para segmentar, 4

5 segundo suas preferencias por marcas de três tipos de produtos, às consumidoras de moda feminina de luxo. A partir da nova base de dados produzida, nessa pesquisa, se utilizou a análise de agrupamentos (WEIRICH, 2011). Neste estudo, para propor um critério novo de atribuição das estratégias genéricas, as bases de dados que venham a se gerar a partir das respectivas matrizes disjuntivas completas serão processadas pela análise de agrupamentos. Será usada como medida de parecença, para agrupar as empresas, a distância euclidiana e o método de Ward para realizar a junção das mesmas. Para aplicação dos procedimentos a serem descritos foram selecionadas três bases de dados levantadas com o instrumento adaptado de Conant et al. (1990) e que já se trabalharam da maneira prescrita por esses autores. Nas pesquisas anteriormente desenvolvidas utilizaram-se os comportamentos estratégicos como preditores categóricos nas análises de variância do desempenho (MUNIZ et al., 2011), da incerteza ambiental percebida (GARDELIN et al., 2011) e das capacidades das empresas (RIBEIRO et al., 2011). O instrumento adaptado de Conant et al. (1990), disponível em Ribeiro et al. (2011), contempla às empresas nos seguintes aspectos: 1) caracterização dos produtos oferecidos; 2) imagem no mercado; 3) tempo gasto em monitorar as mudanças e tendências no mercado; 4) motivos do crescimento ou diminuição da demanda; 5) metas mais importantes; 6) caracterização das competências e habilidades dos funcionários; 7) mecanismo de proteção dos concorrentes; 8) em que se concentra o gerenciamento; 9) preparação para o futuro; 10) descrição da estrutura; e, 11) procedimentos de avaliação do desempenho. Para cada um dos onze temas há quatro afirmativas, que podem-se considerar como variáveis nominais, que constituem as categorias prospector (P), analista (A), defensor (D) e reativo (R). Assim sendo, a matriz disjuntiva completa possui quarenta e quatro colunas das quais apenas onze terão sido escolhidas e, consequentemente, levarão 1 e as trinta e três restantes 0, conforme se exibe na Tabela 1. Tabela 1. Exemplo de matriz disjuntiva completa criada a partir do instrumento de Conant et al. (1990) Ao utilizar o critério definido por Conant et al. (1990) para determinar os comportamentos,o tipo em que se classificariam as empresas da tabela seriam: Emp. 1 = prospectora, pois foi o tipo que prevalece; Emp. 2 = analista, pois há empate entre os tipos prospector e analista; e, Emp. n = reativa, uma vez que há empate e essa tipologia está presente. Entretanto, ao se considerar o empate que acontece para a Emp. n podem se gerar dúvidas, pois há quatro questões (Q2, Q5, Q7 e Q11) em que a empresa se identifica com atitudes reativas, mas há quatro em que assume o tipo analista (Q1, Q3, Q9 e Q10) e mais três (Q4, Q6 e Q8)em que se caracteriza como defensiva. Surge então a dúvida de se ela não estaria mais próxima de uma atitude analista ou defensiva do que reativa. No intuito de dirimir tais dúvidas desenvolver-se-á inicialmente o procedimento de atribuição do tipo segundo a nova proposta e logo os resultados se compararão com os havidos pelo uso do critério original de Conant et al. (1990). Os dados utilizados para efetuar a comparação entre as implicações de ambas as propostas foram os empregados por Muniz (2011), por Gardelin (2010) e por Ribeiro (2010). O levantamento dos dados de Muniz (2011) foi realizado com sessenta e cinco agências de viagens, cujos gestores responderam o instrumento adaptado de Conant et al. (1990) e a 5

6 outras questões, dentre as quais destacamos a percepção de desempenho por que posteriormente será utilizada. Com esses dados criou-se uma matriz disjuntiva completa como indicado anteriormente e cujo formato se mostrou na Tabela 1. A partir dela executou-se, com o software Statistica versão 6.0, uma análise de correspondências simples. As coordenadas dos casos é dizer das agências, para os quatro primeiros fatores extraídos foram salvas numa nova base de dados. A escolha do número de fatores esteve baseada no fato de serem quatro as estratégias genéricas do modelo de Miles e Snow. Com o uso de casos fictícios suplementares, ou ilustrativos, obtiveram-se as coordenadas para os tipos ideais ou de comportamentos puros. Suas posições nos planos fatoriais possibilitou associar eles com as empresas e, assim, ter um indicativo para reconhecer os grupos que foram formados pela análise de agrupamentos. Posteriormente, as coordenadas dos casos fictícios puros empregaram-se de modo individual e sequencial na análise de agrupamentos para identificar inequivocamente os grupos associados às tipologias. A nova matriz foi então processada pelo módulo da análise de agrupamentos hierárquica, usando como medida de parecença a distância euclidiana e como mecanismo de junção entre as agências o método de Ward que, por estar baseado na minimização inércia dentro dos grupos e na maximização entre eles, é o mais apropriado. A distância de corte para gerar os grupos foi aquela que permitiu reconhecer quatro conglomerados. Quatro novos processamentos foram feitos acrescentando de maneira sequencial uma a uma as agências fictícias que apresentavam os comportamentos puros. Com tal procedimento teve-se garantia de que os grupos obtidos no primeiro momento podiam ser identificados com precisão a que tipologia devia se imputar. Os resultados da atribuição dos comportamentos estratégicos segundo os dois modos de realizá-lo se apresentam na Tabela 2. Tabela 2. Número de empresas segundo o comportamento Dados levantados por Muniz (2011) Das sessenta e cinco agências que fizeram parte da amostra houve coincidência do tipo em vinte e sete oportunidades, representando apenas 41,5% de atribuições iguais, sendo sete (7) para o tipo prospector; cinco (5) de analistas; nove (9) de defensores; e, seis (6) no tipo reativo. Das seis vezes em que a empresa foi classificada pelo critério de Conant et al. (1990) como reativa, devido à existência de empates incluindo essa tipologia, ao serem consideradas as onze questões simultaneamente, conforme a nova proposta, houve uma única coincidência. Nas outras cinco ocasiões o tipo atribuído foi defensor, embora os empates ocorressem entre reativos com qualquer das outras três tipologias. Um segundo processamento foi feito a partir dos dados levantados na pesquisa de Gardelin (2010), efetuada com micro e pequenas empresas, sendo os resultados obtidos expostos na Tabela 3. Neste caso o número de coincidências foi maior, alcançando 60,4%. Delas treze (13) corresponderam ao comportamento prospector, quinze (15) ao analista, três (3) ao defensivo e apenas um (1) ao tipo reativo. Nas duas oportunidades que houve empate incluindo o tipo reativo foi com o comportamento prospector e pela nova proposta sua classificação uma vez 6

7 foi como defensivo e outra como analista. A razão desta diferença encontra-se no fato do tratamento conjunto das onze escolhas. Tabela 3. Número de empresas segundo o comportamento Dados levantados por Gardelin (2010) O terceiro processamento foi feito a partir dos dados levantados na pesquisa de Ribeiro (2010), efetuada com lojas varejistas de material de construção, sendo os resultados obtidos expostos na Tabela 4. Tabela 4. Número de empresas segundo o comportamento Dados levantados por Ribeiro (2010) As maiores diferenças entre os números de empresas segundo o modo de definir sua tipologia acontecem nos tipos prospector e analista e a quantidade total de coincidências chegou a 47,1%. O comportamento prospector apenas teve uma única empresa classificada do mesmo modo por ambos os métodos, os analistas tiveram cinco (5), os defensores dezessete (17) e os reativos coincidiram em dez (10) oportunidades. Das três ocasiões em que houve empate com o tipo reativo em duas houve coincidência na classificação e, na outra, a empresa foi considerada como prospectora. Face às diferenças apontadas, todos os dados antes trabalhados foram reprocessados usando análise da variância - ANOVA. Os comportamentos estratégicos atribuídos pelos dois critérios se empregaram como preditores categóricos e as variáveis dependentes, segundo os dados considerados, foram o desempenho (MUNIZ, 2010), a incerteza ambiental (GARDELIN, 2010) e as capacidades (RIBEIRO, 2010). Em todos os casos, antes de empregar a ANOVA, foram feitos os testes de normalidade, homocedasticidade e independência dos resíduos, aos efeitos verificar os pressupostos do método. Os resultados são apresentados na Tabela 5 e as Figuras 1, 2 e 3 correspondem aos dados do desempenho de agências de viagens, levantados para cinco indicadores definidos depois de consulta com representantes do setor. Eles foram: lucratividade, crescimento das vendas, sucesso na retenção de clientes, faturamento mensal e desempenho geral. Para cada indicador, através de uma escala de cinco pontos, se solicitou ao respondente que manifestasse sua percepção quanto à importância deles e quanto à satisfação que tiveram quanto aos resultados dos indicadores. A variável dependente foi a soma dos valores assinalados para os cinco indicadores, tanto para a importância quanto para a satisfação. Já o desempenho geral se avaliou pelo valor apontado para o desempenho geral na escala de satisfação. 7

8 Tabela 5. Resultados da ANOVA do desempenho. Dados levantados por Muniz (2011). Como exposto na Tabela 5 os resultados demonstram que para todas as variáveis dependentes a nova proposta indica a presença de diferenças significativas na comparação simultânea e na comparação a posteriori, os reativos dão maior importância (Fig. 1) e estão mais satisfeitos (Fig. 2) de modo significativo com os indicadores de desempenho. 26 F(3, 61)=4,0626, p=, F(3, 61)=4,1802, p=, Soma Importância Soma Satisfação A D P R Figura 1. Comparação simultânea para a soma da importância dos indicadores de desempenho. Tipologias definidas segundo proposta apresentada neste artigo. 12 A D P R Figura 2. Comparação simultânea para a soma da satisfação com os indicadores de desempenho. Tipologias definidas segundo proposta apresentada neste artigo. Já para a percepção do desempenho geral são os defensivos quem se diferenciam significativamente dos analistas (Fig. 3). 1,5 F(3, 61)=4,3928, p=, ,0 Indicador de Desempenho 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5 A D P R Figura 3. Comparação simultânea do desempenho geral. Tipologias definidas segundo proposta apresentada neste artigo. 8

9 Nesta comparação a variável dependente foi criada a partir das coordenadas para as agencias, geradas por uma análise de correspondências simples efetuada com a matriz disjuntiva completa das escolhas feitas pelos respondentes ao indicador de desempenho geral. As ANOVAs da percepção de incerteza ambiental feita com os dados levantados por Gardelin (2010) se apresentam na Tabela 6 e nas Figuras 4,5 e 6. Tabela 6. Resultados da ANOVA da percepção da incerteza ambiental. Dados levantados por Gardelin (2010). Com o uso do critério de Conant et al. (1990) para a definição das estratégias genéricas do modelo de Miles e Snow e o uso subsequente da ANOVA para comparar as percepções de incerteza, conforme a taxonomia de Priem et al. (2002), não se verificou nenhuma diferença nas comparações simultâneas. Já com os tipos de comportamentos estratégicos atribuídos segundo a proposta sugerida neste artigo as diferenças acontecem em dois dos clusters do modelo de Priem et al. (2002): custo de produção/vendas; recursos humanos; e, ainda, na incerteza geral percebida (Tabela 6). Cabe destacar que na comparação simultânea do cluster custo de produção/vendas o resultado (p=0,00085<0,01=α) foi altamente significativo, com os defensores se diferenciando de todos os outros tipos (Fig. 4). 7,5 F(3, 49)=6,5104, p=, ,0 F(3, 49)=2,3312, p=, ,0 7,5 6,5 7,0 Custo de Produção/Vendas 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 Recursos Humanos 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 2,5 3,5 2,0 3,0 1,5 A D P R Figura 4. Comparação simultânea para a percepção da incerteza referida ao cluster custo de produção/vendas. Tipologias segundo proposta apresentada neste artigo. 2,5 A D P R Figura 5. Comparação simultânea para a percepção da incerteza referida ao cluster Recursos Humanos. Tipologias segundo proposta apresentada neste artigo. 9

10 O resultado do teste a posteriori de Scheffe, exposto na Tabela 7, permite constatar que são as empresas que têm o comportamento defensivo as que percebem com maior intensidade da incerteza dos custos de produção/vendas, alcançando uma média de 6,08 numa escala de dez pontos (vide GARDELIN et al., 2011). Tabela 7. Comparações pareadas da percepção de incerteza para os custos de produção/vendas pelo teste de Scheffe. Quanto à percepção de incerteza do cluster recursos humanos, segundo o modelo de Priem et al. (2002), a diferença só acontece para uma significância de 10% na comparação simultânea, sendo os defensores os que tem a maior média (Fig. 5). Já na avaliação geral da incerteza ambiental percebida, pelos representantes das micro e pequenas empresas pesquisadas, a diferença na comparação simultânea volta a ser significativa a 5% (p=0,04579<0,05=α). Na Figura 6 observa-se que também são os defensores os que tiveram as maiores médias e no teste de Scheffe mostram diferenças significativas a 10% se comparados com os analistas. 7,0 F(3, 49)=2,8699, p=, ,5 6,0 Percepção geral de Incerteza 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 A D P R Figura 6. Comparação simultânea da percepção geral de incerteza ambiental. Tipologias definidas segundo proposta apresentada neste artigo. Na Tabela 8 estão expostos os resultados das análises de variância efetuadas a partir dos dados coletados por Ribeiro (2010). Pode-se observar que os resultados obtidos usando os comportamentos estratégicos definidos segundo o critério de Conant et al. (1990) não houve diferenças significativas para nenhuma das capacidades consideradas. Quando se definiram os tipos estratégicos seguindo o critério apresentado neste artigo se verificou diferença a 10% na comparação simultânea para a capacidade de administração. 10

11 Tabela 6. Resultados da ANOVA dascapacidades de lojas de materiais de construção. Dados levantados por Ribeiro (2010). As empresas associadas ao comportamento analista tiveram as maiores médias (Figura 7). Entretanto, o teste de Scheffe para as comparações a posteriori não indicou diferenças entre essa média e aquelas dos outros tipos de comportamentos. Refazendo a ANOVA depois de excluir o tipo prospector (Figura 8), a significância do resultado (p-value) na comparação simultânea teve uma leve queda, mas na comparação emparelhada pelo teste de Scheffe a diferença entre a média dos analistas e dos defensivos tornou-se significativa a 10% (Tab. 8). 9,0 F(3, 66)=2,3215, p=, ,0 F(2, 59)=2,6674, p=, ,5 8,5 Capacidade de Administração 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 Capacidade de Administração 8,0 7,5 7,0 6,5 5,0 R P A D Figura 7. Comparação simultânea para a capacidade de administração. As quatro tipologias se definiram segundo proposta apresentada neste artigo. 6,0 R A D Figura 8. Comparação simultânea para a capacidade de administração. As três tipologias consideradas se definiram segundo proposta apresentada neste artigo. 5. Considerações Finais O emprego de instrumentos multi-itens no levantamento de dados sobre as estratégias genéricas que as organizações adotam tem sido um avanço se comparado ao uso de uma única questão para sua definir o comportamento. Entretanto, há havido poucas propostas de instrumentos com tal característica, destacando-se dentre eles o criado por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). A atribuição dos comportamentos, após a coleta dos dados com esse instrumento, fica por conta da prevalência do tipo mais frequente e de uma regra que define a tipologia em casos de empates, segundo a indicação dos proponentes (CONANT et al., 1990). Em tal circunstancia 11

12 perdem-se a potencialidades que o tratamento simultâneo dos itens considerados fornece. Pensando neste problema e considerando a natureza qualitativa das variáveis buscou-se desenvolver uma nova proposta que atendesse tanto o tratamento conjunto quanto ao tipo de informação disponível. As análises comparativas entre as duas opções de classificação e particularmente as análises de variância realizadas com dados subjetivos de desempenho, de incerteza ambiental percebida e de capacidades estratégicas na geração de vantagens competitivas, como variáveis dependentes dos tipos comportamentais, demostraram que a metodologia de imputação proposta dá possibilidade de interpretações mais aproximadas das considerações teóricas, as que pressupõem diferenças em função das estratégias genéricas. 6. Referências ANSOFF, H. I.; STEWART, J. M. Strategies for a Technology-based Business. Harvard Business Review, v. 45, n. 6, p , BOEING-DA-SILVEIRA, R. Elementos do marketing na captação de recursos: uma análise discriminante em fundações do terceiro setor de Santa Catarina. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, CAMPOS, L. M. S.; BOEING-DA-SILVEIRA, R.; MARCON, R. Elementos do marketing na captação de recursos do terceiro setor. Revista de Administração Mackenzie, v. 8, p. 1-16, CHANDLER, A. D. Jr. Strategy and structure. New York: Doubleday, CONANT, J. S.; MOKWA, M. P.; VARADARAJAN, P. R. Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based study. Strategic Management Journal, v. 11, n. 5, p , FREEMAN, C. The Economics of Industrial Innovation. Harmondsworth: Penguin Books, GARDELIN, J. P. O Comportamento Estratégico e a Percepção de Incerteza e Munificência de Micro e Pequenas Empresas. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, GARDELIN, J. P.; ROSSETTO, C. R.; VERDINELLI, M. A. A percepção da incerteza ambiental e do comportamento estratégico no processo de formulação de estratégias em pequenas empresas. 3Es, Porto Alegre, GIMENEZ, F. A. P; PELISSON, C.; HAYASHI JR, P.; KRÜGER, E. G.Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow. Revista de Administração Contemporânea, v. 3, n. 2, p , GUPTA, A.; GOVINDARAJAN, V. Business unit strategy, managerial characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, v. 27, n. 1, p , HAMBRICK, D. C. Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow's strategic types. Academy of Management Journal, v. 26, n. 1, p , HERBERT, T. T.; DERESKY, H. Generic strategies: an empirical investigation of typology validity and strategy content. Strategic Management Journal, v. 8, n. 2, p , HOFER, C.; DAN, E. S. Strategy formulation: analytical concepts. St. Paul: West, MACHADO, U. L. S.Utilização da Análise Estatística Multivariada na Identificação de Empreendedores de Sucesso ou de Fracasso. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, MACHADO, U. L. S.; VERDINELLI, M. A Análise multidimensional como subsídio para sustentabilidade de micro e pequenas empresas. Anais do XVII Congresso Latino Americano de Estratégia, SLADE,

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