UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MARIANA TINOCO CARNEIRO PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL UM ESTUDO DE CASO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MARIANA TINOCO CARNEIRO PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos. Orientador: Norberto de Oliveira Almeida, MSc, PMP. Niterói

2 MARIANA TINOCO CARNEIRO PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos. Aprovado em 30 de Outubro de 2010 BANCA EXAMINADORA Prof. Norberto de Oliveira Almeida, M. Sc. Orientador Universidade Federal Fluminense UFF Prof. Manoel Franklin de Sá, M.Sc. Universidade Federal Fluminense UFF Prof. Luciano Ramalho, M.Sc. Universidade Federal Fluminense UFF

3 A Deus, pela dádiva da existência. A minha mãe, que me ensinou a valorizar o estudo como um complemento fundamental aos valores da vida. E aos familiares e amigos, pelo apoio, paciência e carinho que tiveram no decorrer deste trabalho.

4 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, prof. Norberto de Oliveira Almeida por seu inestimável suporte e ajuda para a elaboração deste trabalho. Aos professores que compartilharam seu tempo e conhecimento para a conclusão deste MBA. Aos familiares e amigos que me dão apoio moral e incentivo para buscar aprimoramento, me auxiliando neste caminho. Aos colegas de trabalho que me deram suporte e forças para a elaboração deste trabalho. Agradeço aos familiares, amigos, colegas de trabalho e à equipe da UFF/LABCEO pelo apoio para a concretização deste MBA.

5 RESUMO Este trabalho trata de um estudo de caso sobre o planejamento e coordenação do escopo na construção civil. Seu objetivo é identificar os problemas relativos ao escopo que causam impactos nos prazos e custos das construções de edifícios e a proposição de um plano de melhoria para esses problemas. Para o desenvolvimento da pesquisa adotaram-se os métodos de pesquisa bibliográfica e de estudo de caso. Foi realizado um estudo de caso em uma empresa de arquitetura de médio porte, onde foi verificada a utilização do planejamento e coordenação de escopo. Também foi analisada sua estrutura organizacional e o desenvolvimento do projeto escolhido para o estudo de caso. Os documentos e dados foram analisados e identificados os problemas encontrados e sugerido um plano de melhoria. Palavras-chaves: planejamento de escopo, gerenciamento de escopo, construção civil.

6 ABSTRACT This paper reports a case study on the scope planning and coordination in construction. The goal is to identify problems relating to the scope that cause impacts on time and cost of construction of buildings and to propose an improvement plan for these problems. To develop the research the methods of literature review and case study have been adopted. A case study in an architectural firm of medium size, which was verified the use of the planning and scope management have been conducted. Its organizational structure and development of the design chosen for the case study were also analyzed. Documents and data have been analyzed, the problems have been identified and an improvement plan have been suggested. Key words: scope planning, scope management, construction.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Metodologia proposta...17 Figura 2 Gerenciamento do escopo do projeto...20 Figura 3 Fluxograma de processos do gerenciamento de escopo do projeto...21 Figura 4 Escopo do cliente x escopo do produto...30 Figura 5 O processo essencial do gerenciamento da alteração...32 Figura 6 - Os processos de gerenciamento de escopo em um projeto...34 Figura 7 Estrutura organizacional da empresa...37 Figura 8 Fluxo de planejamento e gerenciamento do escopo...42

8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Economia brasileira...12 Gráfico 2 Crescimento econômico brasileiro...13 Gráfico 3 Ciclo de vida de um projeto...28 Gráfico 4 Evolução do desempenho com o escopo do projeto...29 Gráfico 5 Ciclo de vida de projeto de edifício...38

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Custo médio de um empreendimento...13

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS EAP Estrutura Analítica do Projeto MBA Master Business Administration PMBOK Projetc Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute SINDUSCON Sindicato da indústria da Construção Civil

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA RELEVÂNCIA DO ESTUDO/JUSTIFICATIVA METODOLOGIA QUESTÕES ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO PMI E PMBOK PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO Planejamento de escopo Definição do escopo Criar EAP Verificação do escopo Controle do escopo PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ESTUDO DE CASO A EMPRESA Perfil da Empresa A Empresa no cenário atual O CASO Apresentação do problema ANÁLISE DE RESULTADOS APLICAÇÃO DA METODOLOGIA APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÃO...47

12 5.2. ANÁLISE DAS QUESTÕES OBSERVAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...45 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...47 APÊNDICES...51

13 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA O mercado imobiliário brasileiro estava em pleno crescimento, mas a crise econômica que chegou ao país no fim de 2008 trouxe incertezas. Depois de quase um ano, os danos foram muito menores do que os previstos pelos analistas, e o setor continuou a ser um dos mais prósperos do mundo (CAETANO, 2009) conforme apresentado no Gráfico 1. Gráfico1: Economia brasileira Fonte: CAETANO (2009) No Gráfico 1 pode-se perceber o crescimento em investimento habitacional e empregos gerados e, apesar de uma pequena queda na participação no PIB, prevê seu crescimento para Com a chegada da Copa do Mundo ao Brasil em 2014 e as Olimpíadas ao Rio de Janeiro em 2016, já começaram os investimentos em infra-estrutura para abrigar os maiores eventos esportivos do planeta. Além disso, a expectativa das imobiliárias e incorporadoras com a maior oferta de crédito, impulso do programa de habitação popular do governo Minha Casa, Minha Vida e a retomada do consumo pelas classes A e B deram início a um dos períodos de maior crescimento do setor, transformando o país em um dos maiores campos de oportunidade do mundo nos próximos anos.

14 13 Baseado nestes fatos, Caetano (2009), apresentou um gráfico com a previsão do crescimento em investimento habitacional, o valor das construções, as vendas de material de construção e o aumento do crédito imobiliário para o ano de 2030, conforme mostra a Gráfico 2. Gráfico 2: Crescimento econômico brasileiro Fonte: CAETANO (2009) A construção civil é caracterizada por seu produto final ser, normalmente, único e com um longo ciclo de vida. Portanto, a palavra projeto para este trabalho, agrega todas as atividades de planejamento da construção de um edifício; desde a concepção do projeto, planejamento, compatibilização, detalhamento e entrega. Em um projeto, planos costumam ser seguidos para assegurar, entre a qualidade de um trabalho, o controle do orçamento, o cronograma, entre outros. Mas, podem ocorrer alterações durante o projeto. Para a construção civil são utilizados os indicativos da Pini e do SINDUSCON. No Estado do Rio de Janeiro, em Outubro de 2010 são necessários para a construção de um edifício residencial de padrão médio R$1.062,02/m² de construção (PINI), e R$923,84/m² de construção(sinduscon). De acordo com o IBGE, para construção de edifícios são necessários em média R$794,56/m² de construção no estado do Rio de Janeiro. Sendo que 57% para o material e 43% para a mão de obra (IBGE, Janeiro 2010). Área Preço médio por m² em R$ Brasil 719,37 Região Norte 720,16 Região Nordeste 676,4 Região Sudeste 760,46 Região Sul 704,6 Região Centro-Oeste 698,8 Estado do Rio de Janeiro 794,56 Tabela 1: Custo médio de um empreendimento Fonte: IBGE Janeiro 2010

15 SITUAÇÃO PROBLEMA Na empresa estudada, um dos motivos de aumento de custo e alteração do prazo na construção dos edifícios é a constante modificação do escopo. Seja durante a concepção e planejamento e até mesmo durante a execução da obra ocorrem eventos e conflitos de opiniões sob vários aspectos nas etapas do ciclo de vida do projeto. Na empresa não existe o monitoramento e identificação das mudanças para que possa ser feito um gerenciamento de escopo. Por isso, quando ocorrem mudanças é importante estar atento às implicações as quais o projeto está sujeito. Mudanças no escopo podem alterar custos e prazos. Em casos onde existam diferênças entre o plano dessas mudanças de projeto e o desempenho de trabalho é necessário o monitoramento e identificação. escopo? Como manter os prazos e custos planejados com as constantes alterações do 1.3 OBJETIVO GERAL O objetivo do trabalho é identificar os problemas relativos ao escopo que causam impactos nos prazos e custos das construções de edifícios e a proposição de um método para gerenciamento do escopo nos projetos da empresa em estudo. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Através de um estudo de caso do projeto de um edifício residencial, criar um plano de melhoria: Identificar os problemas de escopo

16 15 Pesquisar formas de solucionar os problemas encontrados Criar um plano de melhoria com: Termo de abertura Declaração de escopo EAP Verificação do escopo Controle do escopo 1.5 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA A construção civil engloba vários tipos de edificações. O estudo enfoca a construção de edifídios residenciais multifamiliares baseados na legislação do município de Niterói. Para a completa execução de um projeto são necessárias as seguintes fases: Escolha do terreno pela construtora / incorporadora. Análise das propostas apresentadas pelos escritórios de arquitetura para o projeto. Contratação do escritório de arquitetura. Concepção do projeto. Contratação de empresas para projetos de instalações, estrutura etc. Projeto executivo e de detalhamento. O trabalho fica delimitado a partir da contratação do escritório de arquitetura, concepção do projeto, aprovação do mesmo pela prefeitura, coordenação do projeto executivo e detalhamento, e planejamento e gerenciamento de escopo das etapas citadas. Será estudado como o planejamento e gerenciamento de escopo pode afetar esse processo. Este trabalho não inclui problemas que podem ocorrer no processo, em relação ao tempo e custo. Para os projetos de estrutura, instalações, de segurança e pânico contra incêndio e demais projetos, são contratadas empresas especializadas para sua

17 16 concepção e aprovação nos orgãos necessários. O acompanhamento da obra é feito pelo engenheiro responsável, que passa aos arquitetos e coordenador sobre possíveis problemas. O escritório de arquitetura não tem responsabilidade sobre o planejamento e acompanhamento da obra. 1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO/JUSTIFICATIVA Baseado no cenário acima descrito é importante para pesquisa sugerida devido às freqüentes alterações no escopo durante os projetos de construção civil. O resultado da pesquisa sobre a necessidade do planejamento e gerenciamento de escopo seria de grande utilidade para a melhoria na coordenação de projetos, redução de custos e prazos para as construtoras e incorporadoras. E, principalmente, em um momento de grandes obras devido crescimento do setor imobiliário, às novas construções e reformas que serão necessárias para a Copa do Mundo e Olimpíadas, onde o prazo é curto e a necessidade de um planejamento e gerenciamento eficazes. 1.7 METODOLOGIA A metodologia desenvolvida está baseada na análise de informações que comprovem as questões previamente apontadas neste estudo. A opção metodológica adotada foi o estudo de caso devido ao interesse em analisar dados reais e trabalhar uma situação problema em que fosse possível sugerir melhorias para implementação prática. Segundo Yin (2001), os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e por que ; o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida

18 17 real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A Figura 01 apresenta, graficamente, a proposta metodológica para cumprir os objetivos propostos neste trabalho. Trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, os quais são dirigidos a responder questões específicas relacionadas ao planejamento e coordenação do escopo na construção civil.. Elaborar pesquisa teórica relevante ao trabalho Definir situação problema Definir questões e objetivos Organizar informações Apresentar estudo de caso Desenvolver modelo proposto Apresentar conclusões Levantar informações na empresa estudada Figura 1: Metodologia Proposta Fonte: Própria autora. A pesquisa será qualitativa do ponto de vista da abordagem das respostas às questões formuladas, pois consistirá de: Análise conceitual e aplicada de informações levantadas Comparação e interpretação de práticas de gestão utilizadas pela organização; e Interpretação de dados e informações disponíveis na literatura especializada. Quanto aos seus objetivos, será uma pesquisa exploratória que não verificará teorias, mas apenas obter respostas às questões formuladas, com vistas a torná-las explícitas.

19 18 Para o levantamento das informações foi necessário fazer uma pesquisa no projeto estudado e nos documentos relacionados a este. A metodologia dividiu-se em 2 partes: pesquisa no PMBOK 2004, livros, revistas, artigos, internet, entrevistas aos funcionários; e a análise dos dados obtidos e desenvolvimento da proposta através de um estudo de caso de um edifício residencial multifamiliar. Após a pesquisa, análise e revisão bibliográfica, o estudo de caso foi apresentado e finalmente foram expostas as respostas à situação problema apresentada neste estudo. 1.8 QUESTÕES Baseado na situação problema citada acima, foram identificadas duas questões a serem analisadas: 1) Quais os principais problemas de escopo na construção do edifício estudado? 2) Como criar um plano de gerenciamento de escopo para o projeto de um edifício residencial? 1.9 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo está dividido em capítulos da seguinte maneira: Capítulo 1 Contextualização, definição da situação problema, relevância e justificativa do estudo, objetivo geral, questões e hipóteses que devem ser respondidas e metodologia.

20 19 Capítulo 2 Neste capítulo se faz uma definição do planejamento e gerenciamento de escopo a partir do PMI Project Management Institute, PMBOK Project Management Body of Knowledge, e de diversas outras fontes, como livros, artigos e teses; e como o planejamento e gerenciamento são utilizados nos projetos de construção civil. Capítulo 3 Este capítulo apresenta a empresa utilizada no estudo de caso, com seu histórico, perfil, estrutura organizacional, área de foco do trabalho e apresentação do problema. Capítulo 4 Neste capítulo é feita uma análise dos resultados através da metodologia sugerida, questionários, entrevistas e documentos e documentos fornecidos pela empresa. Capítulo 5 A partir das informações obtidas no capítulo anterior, é realizada a conclusão do trabalho, com considerações finais, análise das questões levantadas e é sugerida uma proposta para trabalhos futuros.

21 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PMI e PMBOK PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO Segundo o PMI (2004), é de grande importância a definição e o gerenciamento do escopo para o sucesso do projeto. Embora cada projeto tenha tamanho, complexidade e importância diferentes, o planejamento e gerenciamento de escopo são fundamentais, mesmo que para cada projeto em escala diferente. A Figura 2 abaixo apresenta a visão geral de gerenciamento de escopo e a Figura 3 mostra o fluxograma de processos do gerenciamento de escopo do projeto: Figura 2: Gerenciamento do escopo do projeto

22 21 Figura 3: Fluxograma de processos do gerenciamento de escopo do projeto Fonte: PMI, Planejamento de Escopo: Entrada:.1 Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais que influenciam o sucesso do projeto como: cultura e estrutura organizacional da empresa; normas governamentais ou do setor; recursos humanos existentes; tolerância a riscos das partes interessadas; entre outros..2 Ativos de processos organizacionais

23 22 Ativos de processos organizacionais usados para influenciar o sucesso do projeto como: políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais, além do conhecimento adquirido de projetos anteriores, entre outros..3 Termo de abertura do projeto Documento que autoriza formalmente o projeto, e concede ao gerente de projetos autoridade para o desenvolvimento do trabalho. No termo de abertura estão incluídos: documentação das necessidades de negócios; justificativa de projeto; necessidades do cliente e do produto ou serviço; cronograma de marcos sumarizado; influência das partes interessadas; organizações funcionais; premissas e restrições organizacionais, ambientais e externas; orçamento sumarizado; caso de negócios justificando o projeto..4 Declaração de escopo preliminar É a definição do projeto, com características e limites, produtos e serviços, além da aceitação e controle de escopo..5 Plano de gerenciamento de projeto São as ações necessárias para definição, coordenação e integração dos planos auxiliares (custos, cronograma, recursos humanos, riscos...) do planejamento do projeto. Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Ferramentas e técnicas:.1 Opinião especializada Utilizada para avaliar entradas necessárias para o desenvolvimento do termo de abertura. São opiniões de outras unidades da organização, consultores, partes interessadas, associações profissionais e técnicas....2 Modelos, formulários, normas Modelos de estrutura analítica, de planos de gerenciamento de escopo e formulários de controle de mudanças no escopo do projeto. Saídas:.1 Plano de gerenciamento do escopo do projeto Orienta na definição, documentação, verificação, gerenciamento e controle do projeto pela equipe de gerenciamento. Este plano inclui: declaração de escopo

24 23 detalhada, EAP, obtenção de verificação e aceitação formais das entregas do projeto, controle de solicitação de mudanças na declaração de escopo Definição do Escopo: Entrada:.1 Ativos de processos organizacionais (Descrito em 2.1.1).2 Termo de abertura do projeto (Descrito em 2.1.1).3 Declaração de escopo (Descrito em 2.1.1).4 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Descrito em 2.1.1).5 Solicitações de mudança aprovadas São frequentes os pedidos de alteração de escopo, políticas ou procedimentos, custo/orçamento ou cronograma durante o andamento do projeto. Ferramentas e técnicas:.1 Análise de produtos São técnicas para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas como: decomposição do produto, análise de sistemas, valor e funcional, engenharia de sistemas e de valor..2 Identificação de alternativas Utilizada para geração de diferentes abordagens na execução e realização do projeto..3 Opinião especializada (Descrito em 2.1.1).4 Análise das partes interessadas Identifica a influência e interesse das partes interessadas, documentando e quantificando suas necessidades, desejos e expectativas. Saídas:.1 Declaração do escopo do projeto Detalha as entregas do projeto e o trabalho necessário para possibilitar essas entregas. Nele devem estar incluídos: objetivos do projeto; descrição do escopo do

25 24 produto; requisitos, limites, entregas, restrições e premissas do projeto, critérios de aceitação do produto; organização inicial do projeto; riscos iniciais definidos; marcos do cronograma; limitação de fundos; estimativa de custos; requisitos do gerenciamento de configuração do projeto; especificações do projeto; requisitos de aprovação. em 2.1.1).2 Mudanças solicitadas (atualizações) (Descrito em 2.1.2).3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) (Descrito Criar EAP: Entrada:.1 Ativos de processos organizacionais (Descrito em 2.1.1).2 Declaração de escopo (Descrito em 2.1.1).3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Descrito em 2.1.1).4 Solicitações de mudança aprovadas (Descrito em 2.1.2) Ferramentas e técnicas:.1 Modelos de estrutura analítica do projeto Escolha de que modelo de EAP é mais adequado ao projeto.2 Decomposição Subdivisão das entregas até que o pacote de trabalho esteja definido para facilitar o gerenciamento. Saídas:.1 Declaração do escopo do projeto (Descrito em 2.1.2).2 Estrutura analítica do projeto Documento com a subdivisão de todos os processos necessários para o início, desenvolvimento e fechamento do projeto..3 Dicionário da EAP Documento complementar com conteúdo detalhado de cada componente da EAP..4 Linha de base do escopo

26 25 Conjunto da declaração detalhada de escopo, EAP e dicionário da EAP..5 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (Descrito em 2.1.1).6 Mudanças solicitadas (Descrito em ) Verificação do escopo: Entrada:.1 Declaração de escopo do projeto (Descrito em 2.1.2).2 Dicionário da EAP (Descrito em 2.1.3).3 Plano de gerenciamento de escopo do projeto (Descrito em 2.1.1).4 Entregas Produto, resultado ou serviço necessários, produzidos para que o projeto seja terminado. Ferramentas e técnicas:.1 Inspeção Atividades para determinar se as entregas atendem aos requisitos e os critérios de aceitação do produto. Saídas:.1 Entregas aceitas Entregas aceitas pelas partes interessadas do projeto..2 Mudanças solicitadas (Descrito em 2.1.2).3 Ações corretivas recomendadas Recomendações necessárias para que o andamento do projeto esteja de acordo com o plano de gerenciamento de projeto Controle do escopo: Entrada:.1 Declaração de escopo do projeto (Descrito em 2.1.2).2 Estrutura analítica do projeto (Descrito em 2.1.3).3 Dicionário da EAP (Descrito em 2.1.3).4 Plano de gerenciamento de escopo do projeto (Descrito em 2.1.1).5 Relatórios de desempenho

27 26 Relatórios sobre o desempenho do projeto..6 Solicitações de mudanças aprovadas (Descrito em 2.1.2).7 Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o andamento das atividades do projeto como: progresso e atividades do cronograma, entregas, atendimento aos padrões de qualidade, custos autorizados e icorridos... Ferramentas e técnicas:.1 Sistema de controle de mudanças Procedimentos para alterações no escopo de produto e do projeto como: documentação, sistemas de acompanhamento e níveis de aprovação necessárias para autorização de mudanças..2 Análise da variação Para decidir se são necessárias ações corretivas, deve-se medir desempenho do projeto para avaliar variação da sua linha de base do escopo..3 Replanejamento Devido às solicitações de mudanças, a EAP, o dicionário da EAP, a declaração de escopo e o plano de gerenciamento de escopo podem sofrer alterações, e devem ser atualizados..4 Sistema de gerenciamento de configuração Procedimentos para saber andamento das entregas e assegura que as alterações solicitadas no escopo do projeto e do produto serão consideradas e documentadas. Saídas:.1 Declaração de escopo do projeto (atualizações) (Descrito em 2.1.2).2 Estrutura analítica do projeto (atualizações) (Descrito em 2.1.3).3 Dicionário da EAP (atualizações) (Descrito em 2.1.3).4 Linha de base do escopo (atualizações) (Descrito em 2.1.3).5 Mudanças solicitadas (Descrito em 2.1.2).6 Ações corretivas recomendadas (Descrito em 2.1.4).7 Ativos de processos organizacionais (atualizações) (Descrito em 2.1.1)

28 27.8 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) (Descrito em 2.1.1) A partir dos componentes necessários para o planejamento e gerenciamento de escopo pode-se concluir que estes são a base para a construção dos demais processos de gerenciamento de projeto. Sem o gerenciamento de escopo, torna-se mais complicado gerenciar a verificação e controle de tempo, custo e alterações no escopo; pois não fica claro aos interessados qual o limite, premissas e entregas do projeto, e dessa maneira dificulta o sucesso do projeto. 2.2 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL. Segundo Vargas (2005) todo projeto pode ser subdividido em fases de desenvolvimento, conhecidas como ciclo de vida. O ciclo de vida permite que similaridades entre projetos possam ser avaliadas. Sua correta análise determina o que foi feito ou não no projeto; se este está progredindo e em que ponto exato se encontra; a incerteza em relação aos prazos e custos tende a diminuir em cada fase. O número de fases pode variar de quatro a nove, mas para este exemplo serão consideradas cinco fases. Fase de Iniciação quando uma necessidade é identificada e transformada em problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. A missão e objetivos são definidos e as estratégias são identificadas e selecionadas. Fase de Planejamento detalhamento de tudo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, entre outros; para que no final desta fase o projeto possa ser executado sem dificuldades ou imprevistos. Fase de Execução - materializa tudo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido fica evidente nesta fase. Fase de Monitoramento e Controle em paralelo ao planejamento e execução, monitora e acompanha o que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas após a detecção de qualquer problema Fase de Encerramento a execução do trabalho é analisada através de auditoria interna ou externa; os documentos são encerrados e as falhas ocorridas no

29 28 processo são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em outros projetos. Pode-se perceber esta divisão no Gráfico 3 abaixo: Gráfico 3:Ciclo de vida de um projeto. Fonte: VARGAS (2005) Existem poucos elementos reconhecidamente aceitos para a definição do conteúdo dos projetos a serem entregues e dos serviços a serem prestados pelos projetistas, faltam referências para escopo de serviços de projeto, e isso ocorre devido à indefinição do conteúdo dos projetos (MELHADO,2004). Segundo Kerzner (2002) o escopo de um projeto está, inevitavelmente, sujeito a alterações. Mudanças são parte do processo natural da construção civil e ficam em torno de 10% do custo total do projeto. Hoje em dia, a variedade de combinações possíveis entre necessidades das partes interessadas e condições de exposição do empreendimento é de difícil quantificação, o que dificulta, em um primeiro momento, a definição dos requisitos e critérios de desempenho a serem atendidos pelo empreendimento para torná-lo viável. A participação do cliente e de outras partes interessadas durante a fase de iniciação aumenta a probabilidade de satisfação geral. Contudo, em projetos desenvolvidos para a construção de edificações multifamiliares observa-se que o usuário tem pouca ou nenhuma participação nesta fase inicial do projeto. E, além disso, para o equacionamento dos

30 29 parâmetros qualidade e custo, às vezes, algumas necessidades do cliente final são desconsideradas como: piso específico, janela em banheiros, sala maior... O escopo de um projeto se apresenta como ponto de partida para a realização de um determinado produto do projeto, e o gerenciamento deste escopo irá definir os caminhos que o projeto tem que seguir para alcançar o seu objetivo e o sucesso (BRITO, 2008). Como a definição do escopo precede a fase de orçamento, ainda nesta fase de iniciação do projeto, normalmente, ocorrem alterações, já que o custo é uma restrição ou premissa. É importante, entretanto, não perder o foco do empreendimento nos clientes e por isso a definição do escopo preliminar deve ser bem analisada e documentada. A preparação de uma declaração do escopo detalhado do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Mas não basta a definição do escopo detalhado do projeto se não houver também uma especificação clara e detalhada do produto. Piçarro (2008) destaca a importância de se especificar claramente essas características para se obter a satisfação do cliente: o que deve ser entregue e como será entregue. O desempenho do projeto está diretamente ligado ao escopo (VARGAS,2005). É importante analisar o impacto de escopos genérico e limitados no desempenho de projeto. Um escopo genérico demais não fornece sequer referenciais para a medição de desempenho. Já um escopo extremamente reduzido e específico dificulta a viabilidade do projeto, pois as limitações e as restrições prejudicam diretamente o desempenho, como se pode verificar no Gráfico 4. Gráfico 4:Evolução do desempenho com o escopo do produto.

31 30 Segundo Xavier (2008), o escopo do cliente é a base para todo planejamento do projeto. Para definir o escopo do cliente é necessário validar seu entendimento para fazer seu detalhamento. O objetivo é não despender esforços e, portanto, recursos, detalhando um escopo que pode não ter sido bem entendido. Mas o escopo do projeto não se resume somente ao escopo do cliente. Para gerar os produtos que o cliente irá receber, é necessário gerar outros produtos e serviços no projeto; relatórios de desempenho, contratos, seguros, etc. A Figura 4 abaixo mostra que o escopo do projeto é maior que o escopo do produto. Figura 4: Escopo do cliente x escopo do produto. Fonte: XAVIER (2005) Portanto, pode-se concluir que escopo do cliente possui características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; e o escopo do projeto é trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Em empreendimentos da construção civil podemos separar em 2 fases: de documentação e desenvolvimento dos projetos e a da construção. Sendo que a decomposição da fase de construção e posterior planejamento das atividades com prazo, duração e recurso tornam-se o próprio cronograma da obra. Neste caso, convém que a EAP englobe tanto as atividades necessárias para gerenciamento do projeto, como as atividades necessárias para realização do produto, como forma de

32 31 gerenciamento integrado das alterações de escopo e acompanhamento da execução. Segundo Meredith & Mantel (2003), as mudanças mais comuns são devido à tendência natural do cliente e de membros da equipe de projeto de tentar melhorar o produto ou serviço, mas pode-se citar três causas básicas para mudanças nos projetos: Incerteza sobre a tecnologia na qual o trabalho do projeto ou o seu resultado são baseados; aumento na base de conhecimento ou sofisticação do cliente/usuário levando a um alargamento de escopo; modificação das regras de aplicações ao processo de se conduzir o projeto ou seu resultado. Quando o processo ou o resultado de um projeto é mudado, existe quase sempre uma mudança concomitante no orçamento e/ou no plano. Sem controle estas mudanças podem ter um grande impacto negativo no plano e no custo do projeto (MEREDITH & MANTEL, 2003). Pode haver necessidade de alterações no decorrer do ciclo de vida do produto, sendo definidas por Valeriano (1998) em três tipos: 1) Modificações de Engenharia: alterações na configuração de um item depois do formal estabelecimento de sua identificação de configuração. A solicitação de alteração pode partir de qualquer parte envolvida no projeto aprovada a partir de um documento formal, podendo acarretar conseqüências de diversas naturezas. 2) Desvios: alterações temporárias de requisitos a fim de contornar um problema transitório, como emprego de material ou processo alternativo, a fim de não atrasar o cronograma ou acrescer custos. 3) Concessões: não implica na alteração em projeto, apenas é aceito o lote ou série nas configurações em caráter excepcional. As típicas causas de mudanças construtivas são (KERZNER, 2002): defeitos na especificação do produto; erros na interpretação do contrato do projeto; falhas na divulgação de conhecimento relacionado ao projeto; aumento da performance do projeto;

33 32 falhas na cooperação entre as partes interessadas; esquecimento de datas prioritárias; atrasos nas solicitações dos clientes. O controle do escopo do projeto monitora os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e controla o impacto dessas mudanças. Piçarro (2008) enfatiza que o preço de uma falha na especificação do escopo do produto e do projeto, assim como a confirmação por parte do cliente é o desperdício do esforço de um profissional ou empresa. Especificando com clareza para o cliente e controlando as alterações no produto e no processo de produção, a economia de recursos e satisfação do cliente são mais facilmente alcançadas. Kerzner (2002) sugere que quando é solicitada uma modificação, seja realizada a busca pelas respostas de no mínimo três questões: Qual é o custo da mudança?; Qual é o impacto da mudança nas etapas do projeto?; Qual o valor agregado desta mudança? (o que representa para o cliente ou usuário final). Com as respostas para estas três questões, é possível prever de imediato o impacto da mudança na programação, segurança, custo e desempenho técnico do projeto. Estes impactos devem ser constantemente atualizados e relatados à administração o mais rápido possível. Dependendo da etapa em que o projeto se encontra, o cliente deve saber imediatamente destas informações, especialmente quando o estágio não permite novas alterações. O objetivo é, sempre, minimizar a quantidade e as proporções das surpresas (KERZNER, 2002). Todo o tipo de projeto enfrenta mudança, afirma Verzuh (2000), e dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, deverá ser adequado um processo de controle específico de mudança, que pode ser representado por um modelo fundamental, apresentado na Figura 8. Figura 5: O processo essencial do gerenciamento da alteração. Fonte: VERZUH (2000)

34 33 No modelo apresentado na Figura 8, há duas partes do processo de gerenciamento das alterações: a etapa de aprovação inicial e o processo de controle de alterações do projeto. Na primeira etapa são identificados e criados os resultados que estarão sujeitos ao gerenciamento de alterações, posteriormente os participantes irão avaliá-lo e podem pedir modificações; aceitas formalmente as modificações os produtos são sujeitados ao gerenciamento de configurações, que significa controlar as diferentes versões do produto. As alterações são registradas e o gerente de projeto ou um membro da equipe fará a avaliação da alteração quanto ao seu impacto sobre custo, cronograma e qualidade do produto fazendo recomendações sobre a sua aceitação ou não. O registro é feito independente de a modificação ser aceita (VERZUH, 2000). Para Alves (2008) o gerenciamento de mudanças ajuda a manter a trilha de mudanças do escopo tanto quanto na configuração do projeto. Para isso utiliza os seguintes processos: acertar entregáveis apropriados com as partes envolvidas definir o escopo do projeto e o seu controle em todas as fases do projeto atualizar os entregáveis e o escopo quando as mudanças são acordadas entre as partes envolvidas controlar a qualidade dos entregáveis formalizar a entrega dos entregáveis às partes envolvidas documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projetos O controle das mudanças do escopo do projeto é um fator crítico para o sucesso de qualquer projeto, em termos de tempo e dinheiro (RIORDAN, 2003). Fica claro que o gerenciamento do escopo no resultado dos projetos da construção civil, tem impacto direto na satisfação do cliente, no ganho da empresa em qualidade, prazos de execução e economia de recursos. Cabe ainda às empresas perceberem essa importância e dirigirem mais esforços nas ações de planejamento, monitoramento e controle do escopo. Como as mudanças no escopo do projeto são inevitáveis, ocorrendo de forma ainda mais intensa em projetos de edificações residenciais unifamiliares, quando o cliente, apesar de participar da definição do escopo e especificação do produto, continua indeciso. Assim torna-se necessário algum tipo de processo de controle de

35 34 mudanças para garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas. Como dito na aplicação da metodologia, o trabalho foi baseado no PMBOK Com o lançamento do PMBOK 2008, o processo planejamento do escopo foi retirado. E um novo processo incluído, que se chama coletar os requisitos, e define e documenta as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gerar o Plano de Gerenciamento de Requisitos. O primeiro processo de planejamento do escopo é o Processo de Coletar os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK, tem o objetivo de definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os Requisitos são condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço, ou resultado do projeto, para satisfazer a um contrato, padrão, especificação ou outro documento formal. Esses Requisitos precisam ser definidos, analisados, e reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execução do projeto. As informações tais como as características e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto, e as expectativas das partes interessadas são fundamentais para o sucesso do projeto (Xavier, 2008). A Figura 6 a seguir mostra onde este processo é inserido no fluxo do projeto. Figura 6: Os processos de gerenciamento de escopo em um projeto Fonte: XAVIER (2008) Verifica-se a interação dos processos e as informações de entrada e saída.

36 35 3 ESTUDO DE CASO 3.1 A EMPRESA A empresa em questão, cujo nome foi omitido por questões de confiabilidade, é um escritório de arquitetura com 17 anos de atuação no universo da construção civil, além de ser o principal escritório de arquitetura de Niterói. Fundada em 1993, sobre a sólida base da experiência profissional dos seus sócios - formada no desenvolvimento de empreendimentos comerciais e residenciais nas cidades do Rio de Janeiro. A principal característica da atividade do escritório é o largo espectro do seu campo de atuação, que se estende dos projetos prediais aos edifícios comerciais, sedes administrativas, universidades e shopping centers em seu currículo de realizações, com mais de quatro milhões de metros quadrados edificados. Suas atividades englobam: concepção do projeto engloba desde a definição do tipo de projeto (residencial, comercial...) até a forma inicial do prédio com a definição de alguns parâmetros iniciais, baseados na legislação local, como número de pavimentos, quantidade de unidades por andar, número de quartos por unidades, etc. estudo preliminar é feito o um estudo do pavimento principal, no caso de edifícios, o pavimento tipo, aquele que tem os apartamentos ou salas comerciais, além do estudo das garagens, para garantir a viabilidade técnica e econômica do projeto. projeto aprovado em prefeitura projeto com todos os pavimentos resolvidos, áreas e alturas definidas, ventilação dos cômodos, de acordo com a legislação da cidade. ante-projeto início do projeto executivo, com lançamento inicial de estrutura e instalações elétricas, especiais (internet, telefone, interfone...), hidráulica, esgoto, incêndio, para raios, entre outros.

37 36 projeto executivo compatibilização dos projetos citados acima, e ajustes para possibilitar a construção como por exemplo alteração de vigas embaixo de vasos sanitários impedindo a saída do esgoto. Detalhamento detalhe de todo o edifício como especificação e localização dos diversos materiais como: que cerâmica ou bancada para pias ficará em que banheiro; tamanho de rodapés, bancadas; altura das tomadas de elétrica e especial; definição dos tipos de louças e metais para banheiros e cozinhas; entre outros. Coordenação e gerenciamento coordenação e gerenciamento de todo o processo citado acima Perfil da Empresa: Hoje, a empresa possui 31 funcionários assim divididos: 25 arquitetos sendo dois sócios majoritários, duas coordenadoras/gerentes, três gerentes e dezoito arquitetos, além de três técnicos, um administrador, uma secretária e um office boy. Sua estrutura organizacional está apresentada na figura abaixo. Figura 7: Estrutura organizacional da empresa Fonte: Própria autora.

38 37 A estrutura organizacional utilizada pela empresa é projetizada, esta mostra uma hierarquia clara e bem definida, mas não existe troca de informações e lições aprendidas entre as equipes. O gerente possui autoridade quase total sobre o projeto, assim como sua disponibilidade de recursos. Ele e sua equipe participam em tempo integral do projeto A Empresa no cenário atual: Com o crescimento da construção civil, a proximidade da copa do mundo e das olimpíadas, o escritório já se prepara para novas contratações e maior fluxo de projetos. A empresa trabalha em conjunto com construtoras para desenvolvimento de projetos para o programa do governo Minha Casa Minha Vida. Houve um crescimento no número de estudos preliminares a pedido das construtoras para construção de prédios residenciais e comerciais. Já estão sendo feitos estudos para intervenções no centro da cidade do Rio de Janeiro, reformas e novas construções para edifícios voltados para o esporte. 3.2 O CASO O estudo de caso é de um projeto de edifício residencial multifamiliar em Santa Rosa, na cidade de Niterói. O prédio possui 16 pavimentos: subsolo, semienterrado¹, térreo, pavimento de uso comum, 10 pavimentos de apartamentos, cobertura e telhado. São 6 apartamentos por andar, todos com 3 quartos e com área privativa² entre 89,00m² a 105,00 m² por apartamento. 1. Semi enterrado: pavimento utilizado para estacionamento. 2. Área privativa: área utilizada para vendas que engloba todo o apartamento, incluindo áreas úteis dos cômodos e paredes.

39 38 Abaixo o ciclo de vida do projeto em estudo. Gráfico 5: Ciclo de vida de um projeto de edifício. Fonte: Própria autora. Na fase de iniciação é feito o Estudo Preliminar, onde é garantida a viabilidade técnica e econômica do projeto, além da aprovação deste pelo cliente (Construtora). Para o Estudo Preliminar e a sua aprovação na prefeitura, não ocorreram problemas significativos no projeto. Após a aprovação pela Prefeitura, é iniciada a fase de planejamento, onde são feitos os cronogramas e contratos com os projetos, mas já se inicia a execução do projeto, e sua preparação para transformá-lo em Projeto Executivo. Na fase da execução é feito o projeto, com a compatibilização de todos os projetos envolvidos (arquitetura, estrutura, elétrica, hidráulica, esgoto, especiais, incêndio, pára-raios, entre outros) e o detalhamento necessário para a construção. É principalmente nesta fase que ocorrem as alterações no escopo, seja devido à incompatibilidade de projetos ou por pedido de alteração dos envolvidos. Nesta fase o monitoramento e controle são de extrema importância para o gerenciamento do escopo. Com o início da obra são feitos ajustes finais que, provavelmente, foram pedidos pelo engenheiro responsável, pela falta do material especificado, problemas

40 39 com o terreno e qualquer erro que exista no projeto aparecem nesta fase. Nesta etapa levam-se em média 6 meses para a conclusão do projeto, com eventuais correções no decorrer da obra. No projeto estudado, o projeto executivo levou 2 anos para sua conclusão. Existiram diversas alterações no escopo do projeto. O aparecimento de rochas no terreno atrasou ainda mais a execução da fundação; estas não apareceram na sondagem. Um prédio residencial com 12 pavimentos de apartamentos e área total de construção de ,44 m² leva em média de 12 a 15 meses para ser construído. Depois do início da obra, o projeto ainda sofreu alterações, ocorrendo, inclusive, demolições. Neste caso, devido a atrasos e diversos problemas a serem descritos mais a frente, o projeto levou 20 meses para ser executado. O encerramento só é finalizado após a aprovação do projeto pela construtora Apresentação do Problema: De acordo com Vergara(2005), foi utilizada uma metodologia aplicada, motivada pela necessidade de resolver problemas concretos; e exploratória, visando obter respostas às questões formuladas, foi iniciado o estudo de caso. Foi feita uma pesquisa bibliográfica e ex post facto, pois o projeto do edifício estudado já estava encerrado. Como qualquer projeto para construção de edifícios, este sofreu alterações no escopo, acarretando atrasos no cronograma. Após explicações e a aplicação de questionário, à arquiteta responsável e à coordenadora sobre o projeto e seus principais problemas e sobre as causas de alguns destes, estes dados foram analisados e serão discutidos mais a frente. Além de pesquisa nos documentos relacionados, como: atas de reunião, memorial descritivo (descrição do projeto e especificação de todos os materiais a serem usados), caderno de vendas, entre outros; e através do total acesso ao projeto e todas as suas revisões foi feita uma análise desses dados a ser descrita no próximo capítulo.

41 40 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA Após a definição da situação problema: Como manter os prazos e custos planejados com as constantes alterações no escopo?, passou-se para as questões e objetivos do trabalho. A proposta é, através de um estudo de caso do projeto de um edifício, analisar as questões levantadas: Quais os principais problemas de escopo na construção civil? e Como criar um plano de gerenciamento de escopo?. Depois da definição dos objetivos do trabalho, para responder as questões acima, foi escolhida uma empresa a ser estudada. Dados foram levantados sobre a empresa e o projeto. Por ser funcionária da empresa em questão, foi possível analisar seu método de trabalho, sua estrutura organizacional e também obter informações sobre o projeto e seus documentos sem maiores dificuldades. Teve-se acesso a atas de reunião, contratos com empresas terceirizadas e com a construtora, cronogramas e inclusive a uma definição de escopo inicial. Após diversas conversas com a coordenadora e a arquiteta responsável pelo projeto, a coordenadora passou os problemas encontrados durante o processo do projeto, as dificuldades encontradas na obra e os atrasos dos projetos terceirizados, que impediram a liberação da compatibilização destes para serem enviados à obra. Mas foi conversando com a arquiteta responsável que foi possível estudar mais profundamente o projeto, pois o acompanhou desde o início, primeiramente como parte da equipe e, depois da saída da arquiteta responsável, assumiu o projeto (Ver APÊNDICE A). Após análise de todo o processo do projeto com os problemas encontrados como a falta de definição da construtora, que acarretavam atrasos nos projetos terceirizados, problemas internos da empresa que também contribuíram para o atraso e como era o relacionamento entre os envolvidos no projeto. Enquanto os dados acima descritos eram levantados, o referencial teórico também foi pesquisado, sempre de acordo com as necessidades estudadas no processo do projeto. Para isto, foram analisados artigos, sites da internet, revistas especializadas, livros e trabalhos de MBA, mestrado e doutorado sobre o assunto,

42 41 além do PMBOK. A versão 2004 do PMBOK foi a utilizada, pois o MBA cursado foi baseado nesta versão e já havia iniciado quando a versão 2008 foi lançada. Foi feita uma análise com os dados obtidos na empresa e a necessidade do referencial teórico específico para a pesquisa em questão, e depois inserida neste trabalho. Os problemas encontrados no projeto analisados não podem ser generalizados para a área de construção civil como um todo, visto que foi feito apenas um estudo de caso de um projeto residencial multifamiliar na cidade de Niterói. Após a organização de todas as informações obtidas, foi apresentado o estudo de caso. Passaremos agora para a análise dessas informações. 4.2 APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA Com a análise dos dados, foi possível chegar a algumas conclusões sobre os problemas encontrados. 1) Com a saída da arquiteta responsável pelo projeto para a construtora em questão, para trabalhar no projeto em estudo, a coordenação do escritório não a via como gerente responsável pelo projeto da construtora. Houve uma falta de hierarquia entre construtora e escritório. A coordenação não via como gerente de projetos seu cliente principal, a construtora, levando mais tempo para atender as solicitações de alteração de projeto e de prazos. 2) Outro problema foi a constante alteração do escopo do projeto por parte da construtora devido à falta de definição inicial do escopo, mudança de opinião sobre o projeto do próprio dono da construtora e a demora da comunicação interna desta para o pedido de alteração do projeto, incluindo alterações após a execução da obra, acarretando demolições e atrasando ainda mais o projeto e a obra. 3) A falta de um planejamento de escopo desde o início do projeto por parte do escritório de arquitetura, a definição do escopo detalhado pela construtora e sua cobrança pelo escritório de arquitetura.

43 42 4) A falta do plano de gerenciamento de escopo por parte do escritório de arquitetura, que era responsável pela coordenação e gerenciamento do projeto. Com as constantes alterações, este era de extrema importância para que os prazos e custos pudessem ser recalculados e a alteração de escopo monitorada. 5) Atrasos nas entregas das revisões da estrutura. Foram geradas muitas revisões devido à alterações no escopo, levando ainda mais tempo para a compatibilização desta com o projeto executivo, e sua liberação para a obra. 6) O mesmo problema aconteceu com as instalações elétricas, especiais, hidráulica e de esgoto; e além deste, a falta de padronização dos projetos da construtora e falta de comunicação entre construtora e escritório de arquitetura. O padrão utilizado pelo escritório para as instalações foi o mesmo de uma obra anterior da mesma construtora, mas esta alterou o padrão e o escritório não perguntou como seria esta obra especifica. Levou a mais atrasos para a correção do projeto de arquitetura. Embora a alteração do escopo algumas vezes seja necessária, com um plano de gerenciamento e monitoramento de escopo, haveria um número consideravelmente menor nessas alterações, além de um plano de monitoramento e controle de mudanças. A Figura 8 abaixo mostra o fluxo do planejamento e gerenciamento de escopo sugerido para se iniciar o plano de melhoria. Figura 8: Fluxo de planejamento e gerenciamento do escopo. Fonte: Beware Consultoria Empresarial