Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CSSA) - Campus Universitário Bairro Lagoa Nova Caixa Postal 1570 CEP NATAL/RN BRASIL

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1 Terceirização de tecnologia da informação (TI): um estudo de caso em uma instituição de ensino superior com base nas teorias sobre os recursos organizacionais Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo 1, 2, 1, 1, 1, 1, 1 1 Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CSSA) - Campus Universitário Bairro Lagoa Nova Caixa Postal 1570 CEP NATAL/RN BRASIL 2 Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte. Rua Raimundo Firmino de Oliveira, 400 Costa e Silva CEP MOSSORÓ/RN BRASIL Abstract. Outsourcing of Information Technology (IT) has been practiced by various organizations in order to achieve greater productivity and higher profit from the rational use of IT. This paper presents an analysis of the process of outsourcing of IT at a private university based on theories that assess organizational resources (resource-based theory, transaction cost, resource dependence and competitive forces). The case study revealed that outsourcing is becoming more strategic and therefore the risks must be mitigated through greater control (eg, Service Level Agreement), ensuring competitive advantage. Keywords: tecnologia da informação, terceirização l. INTRODUÇÃO A terceirização de Tecnologia da Informação (TI) vem sendo praticada por diversas organizações a fim de se obter maior produtividade e maior lucro a partir de um uso racional da TI. Como a organização precisa focar suas forças em suas atividades-fim, a terceirização de TI passa a ser uma boa escolha haja vista a visível redução de custos e a qualidade elevada dos serviços obtidos de terceiros. Ao mesmo tempo em que traz vantagens, a terceirização é uma decisão que precisa ser devidamente analisada uma vez que é crítica e tem forte componente estratégica. Esse trabalho trata da análise dos fatores envolvidos na terceirização de TI em uma Universidade privada do Rio Grande do Norte. Relata casos de sucesso de

2 2 Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo terceirização de TI entre outras características relacionadas como o risco percebido e as vantagens que fizeram o gestor de TI fazer o uso da terceirização. Assim, na próxima seção a organização é caracterizada, na seção três a metodologia adotada é descrita. A seção quatro apresenta os resultados da pesquisa onde é realizada uma discussão dos dados coletados com base em teorias que explicam como os recursos organizacionais são tratados em busca de vantagem competitiva. 2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Fundada pelo Prof. Paulo Vasconcelos de Paula, em 1981, sob a denominação de Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Ciências Econômicas - UNIPEC, recebeu o credenciamento como UNIVERSIDADE em 1996 (D.O.U. 20/12/1996). Até o presente, a Universidade Potiguar (UNP) é a única universidade privada atuando no Rio Grande do Norte. A UNP possui mais de 50 cursos de graduação e mais de 100 cursos de pósgraduação. Dois programas de mestrado fazem parte da instituição: odontologia e administração. É integrante da rede de educação Laureate International Universities, presente em 20 países e três continentes, contando com 42 universidades e mais de 500 mil alunos. 3. METODOLOGIA De acordo com Gil [1], essa pesquisa constitui de um estudo descritivo já que serão descritas características sobre o processo de terceirização de TI, relacionando vantagens, desvantagens e os riscos envolvidos. O estudo de caso (YIN [2]) investigou a terceirização da TI em uma universidade privada do Rio Grande do Norte. O levantamento dos dados foi realizado a partir de entrevista in loco ao gestor de TI da instituição. O roteiro de entrevista era composto por oito questões que tratavam das vantagens, desvantagens, fatores motivadores entre outras características do processo de terceirização de TI na UNP. A entrevista foi realizada no dia 13/11/2009 na UNP. Questões do roteiro de pesquisa: 1. De forma genérica, qual a sua opinião sobre o processo de terceirização da TI? 2. Que aplicações/serviços de TI foram terceirizadas na sua empresa? 3. Quais fatores motivaram ou determinaram a escolha pela terceirização? 4. Quais as vantagens ou benefícios que vocês alcançaram com a terceirização? Foi identificada alguma desvantagem? 5. Relate como se deu o processo de implementação da terceirização da TI. Vocês tiveram que enfrentar algum tipo de problema? Se sim, quais? 6. Quais estratégias foram adotadas para minimizar os riscos e preocupações neste processo de terceirização da TI, do ponto de vista do contratante e da terceirizada?

3 Terceirização de tecnologia da informação (TI): um estudo de caso em uma instituição de ensino superior com base nas teorias sobre os recursos organizacionais 3 7. Quais foram os critérios utilizados pela sua empresa para selecionar o(s) prestador(es) de serviço (terceirizados)? 8. Quais seus planos para o futuro da terceirização da TI na sua empresa? A análise dos dados foi realizada com base em teorias sobre os recursos organizacionais e competitividade, tais como: teoria baseada em recursos, análise do custo de transação, teoria da dependência de recursos e o modelo de forças competitivas de Porter. 4. RESULTADOS 4.1 Análise da teoria baseada em recursos A perspectiva da Visão Baseada em Recurso origina-se nos trabalhos de Edith Penrose no final da década de 50 e dissemina-se a partir das publicações de Wernelfelt na década de 80. Concebendo a empresa como um feixe de recursos, a ênfase de Penrose está em explicar como estes recursos podem limitar e/ou possibilitar o crescimento das empresas e as noções referentes à especificidade das firmas, heterogeneidade dos recursos, importância do conhecimento e aprendizagem (TRINDADE et. al, [3]). A Teoria Baseada em Recurso (TBR) está diretamente relacionada à importância do recurso para a organização. Para tal, esta teoria motiva a terceirização seja para o preenchimento de lacunas de recursos existentes ou para o suprimento de recursos críticos (PRADO; TAKAOKA, [4]). Recursos podem ser definidos como ativos que podem ser facilmente identificáveis (recursos tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis), e que estejam semi-permanentemente vinculados à empresa. Os recursos e capacidades tangíveis (financeiros, tecnológicos) e intangíveis (humanos, reputação, imagem da empresa) de cada empresa são considerados fatores determinantes da competitividade organizacional, sendo os tangíveis mais fáceis de avaliar e identificar (TIERGARTEN; ALVES, [5]). Muitos autores contribuem para perspectiva estratégica de uma organização. Destacam- se Prahalad e Hamel [6] que, no contexto do outsourcing, analisam a relação entre a estratégia e o ambiente, examinando como uma função ou operação afeta a vantagem competitiva da empresa e por sua vez como pode afetar o desempenho da organização. Segundo Barney [7] os recursos e capacidades da empresa têm que ser dotadas de quatro atributos para se assumirem como fonte de vantagem competitiva: Valor: o recurso precisa ter valor para a empresa; Raridade: o recurso precisa ser raro dentro do ambiente de competição da empresa; Imitabilidade imperfeita: o recurso não pode ser imitável de maneira perfeita; Não-substituição: o recurso não pode ser substituído por empresas competidoras. No estudo realizado na UNP, o gestor de TI identifica o ERP adquirido como uma experiência positiva e vantajosa, pois a empresa não possuía recursos e capacidades com estes quatro atributos de maneira a preencher as lacunas internas, possibilitando a

4 4 Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo instituição uma vantagem competitiva (através da compra). Trata-se de um sistema que não é raro, que já existia no mercado com empresas que tinham conhecimento e boas práticas de outras instituições refletindo na economia de tempo e dinheiro. Recursos compartilhados por várias organizações concorrentes, por mais que tenham valor, não determinam uma vantagem estratégica sustentável. Assim, é preciso que o recurso seja raro e apenas a organização possua e controle este recurso (MEDEIROS JÚNIOR et. al, [8]). Nesse contexto, a UNP demonstra ser uma organização com vantagem competitiva sustentável quando implementa o que é core business, deixando o sistema com características próprias, como o vestibular agendado. Segundo Martins [9] a TRB pode ser identificada como uma explicação as decisões das terceirizações. Essa decisão é estratégica e utilizada para preencher as lacunas entre os recursos de TI desejados. Desta forma, podemos formular a seguinte relação linear: Terceirização = f(lacunas de recursos). A figura 1 indica a relação entre a estratégia da empresa, os recursos organizacionais, os recursos e capacidade de TI e a terceirização. A instituição em estudo possui várias terceirizações através de contrato e Service Level Agreement (SLA) e vislumbra para o futuro ainda mais terceirizações, inclusive de desenvolvimento de software, demonstrando o desenvolvedor/analista de sistemas como uma lacuna.

5 Terceirização de tecnologia da informação (TI): um estudo de caso em uma instituição de ensino superior com base nas teorias sobre os recursos organizacionais 5 Figura 1. Uma abordagem da terceirização baseada em recursos (Fonte: Martins [9]) 4.2 Análise do custo de transação A base conceitual para terceirização é a teoria da análise do custo de transação de Williamson [10]. A análise do custo de transação combina teoria econômica com teoria de gerenciamento para determinar o melhor tipo de relacionamento que uma empresa pode desenvolver no mercado. Os custos de transação, por seu turno, são os custos necessários para negociar, monitorar e controlar as trocas entre organizações, indivíduos e agentes econômicos (MOTTA; VASCONCELOS, [11]). Estudos empíricos com base nos custos de transação como os de Poppo e Zenger [12], Ulset [13] e Mayer [14], dão ênfase na determinação do tipo de arranjo (mercado, hierarquia ou híbrido), ou seja, pode optar por alternativas diferentes de como obter os insumos e serviços necessários totalmente no mercado, produzir internamente tudo o que é requerido ou adotar formas mistas, combinando as alternativas anteriores estudando os limites da firma. Em nosso estudo de caso ficou explícito a opção pelo sistema híbrido, pois os entrevistados deixaram claro que a parte de core competencies ou competências essenciais não deverão ser terceirizadas. A teoria dos custos de transação está baseada em dois pressupostos básicos: (1) a racionalidade limitada dos agentes econômicos; e (2) o oportunismo presente nas ações dos agentes econômicos. De um lado, assumindo-se racionalidade limitada, os contratos serão intrinsecamente incompletos, na medida em que será impossível aos agentes prever e processar todas as contingências futuras relativas ao contrato. Conseqüentemente, alguns elementos de uma transação qualquer não são contratáveis ex-ante e isso implica renegociações futuras. Nestes termos o oportunismo contempla que as partes podem se aproveitar de uma renegociação, agindo aeticamente e, por conseqüência, impondo perdas à(s) sua(s) contraparte(s) na transação. Na UNP fica evidente a importância dada aos contratos, mesmo em relações em que haja confiança. Na opinião de seu gestor de TI, para que os processos de outsourcing tenham sucesso, a gestão de contratos é fundamental para minimizar riscos, aumentar a segurança, garantir bons resultados e minimizar custos de terceirização. Na proposição de Williamson [15][16], os atributos das transações que influenciam na escolha do arranjo podem ser classificados em: especificidade do ativo, freqüência e incerteza (Quadro 1). Geralmente, o primeiro é considerado o mais relevante. A especificidade do ativo refere-se a investimentos não triviais em ativos específicos da transação. Por exemplo: o nível de equipamento ou materiais customizados envolvidos na transação relaciona-se ao grau de especificidade do ativo. Quando a especificidade e a incerteza são baixas e a transação é relativamente freqüente, as transações serão governadas pelo mercado. Alta especificidade e incerteza levam a dificuldades transacionais, com as transações conduzidas internamente na empresa integração vertical. Níveis médios de especificidade e incerteza levam à relações bilaterais na forma de alianças cooperativas entre organizações.

6 6 Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo As quatro estratégias de administração (Quadro 2) identificadas por Williamson possuem vantagens e desvantagens em relação a custos de produção e de transação, e são apresentadas a seguir: 1. Ativos não específicos. A melhor alternativa é a administração através de mercado com contrato equivalente a uma venda. Uma vez que as transações não específicas são homogêneas, a estrutura de mercado provê custos menores do que a estrutura hierárquica; 2. Transações ocasionais. Uma estrutura de mercado se torna mais eficiente, pois o custo de uma estrutura interna é maior devido à necessidade de se manter recursos humanos treinados mesmo que a utilização seja ocasional. Williamson constatou também, que o custo de monitorar o fornecedor nesse tipo de transação pode se tornar caro, motivo pelo qual recomenda a utilização de arbitragem por terceiros; 3. Transações recorrentes com ativo semi-específico. Para os aspectos nãoespecíficos a estrutura de mercado é mais eficiente como visto anteriormente. Por outro lado, o custo da estrutura de mercado não tende a ser caro para o aspecto específico dessa transação, pois sendo, ela recorrente, o fornecedor possui o interesse em manter uma relação comercial duradoura; 4. Transações recorrentes com ativo específico. Esta é a única situação em que a estrutura hierárquica é recomendável. Os custos de produção são equivalentes tanto para a estrutura de mercado como para a hierárquica. Como o custo de coordenação é menor na estrutura hierárquica e a transação é recorrente esta estrutura se justifica. Quadro 1. Categoria de transações em função de especificidade do ativo e da frequencia (Fonte: Williamson[10]) Frequencia Especificidade do ativo Não-específico Misto Idiossincrático Ocasional Compra de Compra de Construção de equipamentos padronizados equipamentos específicos uma planta Recorrente Compra de materiais padronizados Compra de materiais específicos Transferência em localização específica de produtos intermediários através de sucessivos estágios Quadro 2. Estratégia de administração para cada categoria (Fonte: Williamson[10]) Frequencia Especificidade do ativo Não-específico Misto Idiossincrático

7 Terceirização de tecnologia da informação (TI): um estudo de caso em uma instituição de ensino superior com base nas teorias sobre os recursos organizacionais 7 Ocasional Administração Administração através de através de mercado (contrato tri-lateral) mercado (contrato Recorrente Administração Administração equivalente a através de através de uma venda) mercado hierarquia (contrato bilateral) 4.3 Análise da dependência de recursos Seja para preencher lacunas de recursos existentes ou para suprir recursos críticos, a busca de recursos motivam a terceirização. A Teoria da Dependência de Recursos prega que a organização é suscetível às variações do ambiente, que aumenta ou diminui a dificuldade de acesso aos recursos dos quais ela precisa. A Teoria da Dependência de Recursos se concentra no ambiente externo da empresa, onde, segundo Gottschalk [17], as organizações sempre encontrarão elementos dos quais são dependentes. Levando em conta que as organizações precisam se relacionar para conseguir os recursos de que precisa e dos quais não dispõem, pode-se dizer que a teoria em foco tem uma abordagem política. Ela analisa esta dimensão das organizações e suas interações com o ambiente. Prado e Takaoka [4] destacam que esta teoria enfatiza a necessidade organizacional de adaptação às necessidades ambientais e ativamente gerenciar e controlar o fluxo de recursos. Uma vez definida a Teoria da Dependência de Recursos, podemos utilizar o discurso dos gestores para afirmar que o caso UnP tem sinais da aplicação da mesma, sobretudo no trecho em que eles falam do crescimento da demanda por desenvolvimento. Para a universidade, aumentar a equipe representaria um desafio, visto que justificar seu tamanho fica mais difícil a cada novo membro que se integra a ela. A cobrança por retorno sobre o investimento feito em pessoal inviabilizaria este crescimento. Neste momento a organização se vê obrigada a buscar o recurso, no caso o desenvolvimento, no ambiente. Esta necessidade leva a organização a se relacionar com outras organizações, como forma de suprir sua dependência de recursos. 4.4 Análise das forças competitivas Teorias que se tornaram úteis para análise de terceirização de TI, segundo Looff [18], são teorias econômicas que consideram mercado e organização, tendo em vista que a terceirização é uma decisão da organização que recai sobre conseqüências

8 8 Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo econômicas. As Forças Competitivas é uma teoria bastante utilizada na literatura para explicar a terceirização. Porter [19] investigou as ameaças que influenciam a competição e a estratégia organizacional com o objetivo de aumentar a posição de competitividade da organização. Terceirizar influencia dentro da organização na sua eficiência e eficácia, visto que podem gerar uma vantagem competitiva, ou ser parte de uma estratégia de competição. Segundo Maximiano [20] o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócio é fundamental para o desenvolvimento da estratégia. O modelo que possui cinco forças analisa a competição entre empresas, e sendo bem trabalhadas podem desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. O modelo identifica cinco forças que afetam a competitividade, onde uma está dentro do próprio setor e as outras são externas. Aaker [21] afirma que a atratividade de um segmento ou mercado, medido pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade. Uma empresa do porte da Universidade Potiguar terceiriza parte de seus serviços de TI como: rede de terceiro nível, segurança da informação, manutenção de servidores e ERP, visando um atendimento melhor e satisfação dos clientes. Com isso a UnP se encaixa no modelo das cinco forças competitivas, visto que ela busca esta vantagem em relação aos seus clientes, as empresas terceirizadas e ao mercado de educação superior do estado. Uma investigação foi realizada por Porter [19] sobre as ameaças que influenciam a competição e a estratégia organizacional com o objetivo de aumentar a posição de competitividade da organização. A eficiência e eficácia da organização são influenciadas pelas decisões tomadas em torno da terceirização, e podem se transformar em uma fonte de vantagem competitiva ou parte de uma estratégia. Foi abordado por Porter [19] os tradicionais modelos de estratégia competitiva, onde somente a rivalidade entre as organizações existentes são tratadas. A partir desse estudo ele distinguiu cinco forças competitivas (Figura 2). Poder de barganha dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Rivalidade entre os concorrentes Ameaça de produtos substitutos

9 Terceirização de tecnologia da informação (TI): um estudo de caso em uma instituição de ensino superior com base nas teorias sobre os recursos organizacionais 9 Poder de barganha dos clientes Figura 2. Forças competitivas (Fonte: Porter[19]) 4.4.l Rivalidade entre concorrentes Serra, Torres e Torres [22] afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças. A atividade e agressividade dos concorrentes diretos são consideradas nesta dimensão. A concorrência direta refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão. Utilizando a Tecnologia da Informação a criação da vantagem competitiva pode ser dada tanto pela redução de custos quanto pela diferenciação destes, ou ainda pela estratégia do enfoque. Além dessa força, que pressiona a competitividade entre as organizações, existem outras que agem de forma mais externa a instituição. Em TI, a terceirização será aplicada para criar vantagens competitivas para que a organização fique mais focada no negócio Ameaça de novos entrantes Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES [22]). Existem dificuldades no surgimento de novas empresas devido o enfrentamento de dificuldades diante destas barreiras. Segue agora algumas barreiras a serem analisadas: Acesso aos canais de distribuição: Com os canais limitados, as empresas que estiverem bem sintonizadas umas com as outras, atuando com um bom relacionamento entre elas, menores serão as chances de novas empresas entrarem para ganhar espaço; Capital Necessário: O fator financeiro para investimentos iniciais visando a instalação de negócio é mais um fator relevante para o surgimento de novas empresas; Economia de Escala: As empresas que produzem em grande escala podem reduzir custos, e isso atrapalha a entrada de novas empresas que tenham que começar a vender para começar a crescer, pois possuem desvantagem de custo Poder de barganha dos clientes Esta força pode ser traduzida como a capacidade de barganha dos clientes para as empresas do setor. O poder da tomada de decisão dos compradores sobre os produtos, principalmente no tocante ao preço e a qualidade, estão relacionados a esta força.

10 10 Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo O poder dos compradores vai existir se: Houver compras em grande volume; Os produtos a serem comprados forem padronizados sem grande diferenciação; Margens de lucros estreitas; For viável financeiramente a fabricação do próprio produto pelo comprador. Esta força também se caracteriza por determinados compradores determinares que seus fornecedores terceirizem a TI de suas empresas para um determinador fornecedor Poder de barganha dos fornecedores Parecido com a barganha dos compradores, só que voltada ao fornecimento de insumos e serviços as empresas. O poder de barganha aos fornecedores acontecerá quando: Poucas empresas fornecedoras dominam o setor; O custo se torna muito alto para trocar de produto, visto que os mesmos são exclusivos; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Diante das questões levantadas, a empresa precisa identificar qual a atual relação da empresa com seus principais fornecedores. Quando o fornecedor de TI tem um poder de barganha muito grande, não se recomenda a terceirização Ameaça de produtos substitutos Os bens substitutos atendem a necessidade da empresa, mesmo não representando o mesmo produto que é seu. Segundo Aaker [21], não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes. Eles só mostram uma relação melhor na questão do custo/benefício, e quando o custo da substituição para o cliente é mínimo, devem ter uma observação especial. Nesta força a terceirização pode auxiliar a empresa quanto a utilização da TI na criação diferenciada dos produtos. Se baseando no modelo de Porter [19], Looff [18] criou um modelo de forças competitivas para terceirização em TI, onde os fornecedores de tecnologia da informação e as empresas clientes enfrentam competição dentro da sua própria indústria. Com vistas nos fornecedores de TI, as organizações clientes são da categoria compradores. A vantagem competitiva, pelo uso da TI, pode se dar tanto pela redução de custos quanto pela diferenciação de produtos, além da estratégia de enfoque. Segundo Porter [19], a estratégia significa fazer as coisas diferentes de seus concorrentes ou a mesma coisa que seus concorrentes, mas proporcionando maior valor agregador para o consumidor. Utilizando deste conceito, identifica-se que o processo de outsourcing de TI se relaciona com a estratégia a medida que os recursos são liberados para atuar no foco do processo de negócio.

11 Terceirização de tecnologia da informação (TI): um estudo de caso em uma instituição de ensino superior com base nas teorias sobre os recursos organizacionais CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise comprovou diversos fatores das teorias organizacionais no estudo de caso da UNP. A terceirização da TI traz benefícios para a organização e por isso começa a ser contemplada no processo da estratégia. Seja adquirindo conhecimento acumulado de organizações prestadoras de serviços/softwares, ou mitigando altos riscos envolvidos no desenvolvimento interno de sistemas, a UNP procura otimizar o uso dos recursos ao terceirizar os serviços que não são core-business. A confiança é um elemento importante na decisão de terceirizar ou não. Como constatado na pesquisa, o departamento de TI sugere o uso de terceirização, mas é necessário o aval da alta administração. A dependência de recursos foi algo evidente uma vez que a organização já se deparou com situações onde a falta de recursos internos impedia o desenvolvimento de projetos e por isso a terceirização é algo que, de acordo com o gestor de TI, se pretende fazer uso cada vez maior daqui para frente. Apesar do reconhecimento do valor que a terceirização proporciona, foi observado que o uso de SLAs é um elemento fundamental em todo processo desse tipo, uma vez que estabelece as regras que precisam ser satisfeitas não importando as circunstancias da organização que está oferecendo o serviço. Isso ajuda a diminuir os riscos, fortalecendo cada vez mais a TI da instituição ao mesmo tempo em que favorece a estratégia organizacional cujo sucesso garante a vantagem competitiva. 7. REFERENCES 1. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4 ed. São Paulo: Atlas, YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, TRINDADE, A. L. B.; BEBER, J. C.; BECKER, G. V.; TEIXEIRA, E. M.; BALBINOT, Z. Visão baseada em recursos: Análise da Produção Científica entre 2000 e PRADO, E. P. V.; TAKAOKA, H. Um modelo para análise da terceirização da tecnologia de informação. In: SEMEAD, 5., Anais... São Paulo: FEA/USP, TIERGARTEN, M.; ALVES, C. A. A visão baseada em recursos (RBV) como estratégia empresarial: um estudo das principais abordagens a partir de um quadro de referenciais teóricos, Rev. Universo Administração, v. 2, ano 2, p , jan./jun PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, Boston, May-June BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. Greenwich, V.17, Nº1, p , MEDEIROS JÚNIOR, J. V. de; ANÊS, M. E. M.; VASCONSELOS, I. F. G. de; OLIVEIRA, F. P. S. de. Visão baseada em recursos dinâmicos: estudo das contribuições da

12 12 Anatália Saraiva Martins Ramos, Giovane Montine Moreira Gurgel, Camilo de Lelis, Clarissa L. A. C. Lins, Carlos Eduardo Gomes Popoff, Geórgia Cristiane Rodrigues, Welkey Costa do Carmo área de dinâmica de sistemas (DS) para a teoria da visão baseada em recursos (VBR). RIAE - Revista Ibero-Americana de Estratégia, São Paulo, v. 8, n. 1, p , jan./jun MARTINS, D. C. M. Outsourcing da Função Gestão de Recursos Humanos e as Novas Relações de Trabalho, WILLIAMSON, Oliver E. Markets and hierarchies. New York: The Free Press, MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, POPPO, Laura; ZENGER, Todd. Testing alternative theories of the firm: transaction cost, knowledge-based, and measurement explanations for make-or-buy decisions in information services. Strategic Management Journal, Vol. 19, n. 19, 1998, p ULSET, Svein. R&D outsourcing and contractual governance: An empirical study of commercial R&D projects. Journal of Economic Behavior & Organisation. Vol. 30, 1996, p MAYER, Kyle J. Transactional alignment and project performance: evidence from information technology. Working paper: in INTERNATIONAL SOCIETY FOR NEW INSTITUITION ECONOMICS ( Annual Conference of the New Institutional Economics, Proceedings Tubingen, Germany, WILLIAMSON, Oliver E. The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. New York: The Free Press, WILLIAMSON, Oliver E. The mechanisms of governance. New York: Oxford University Press, GOTTSCHALK, Peter. E-Business Strategy, Sourcing and Governance. 251f. London, LOOFF, Leon de. Information Systems Outsourcing Decision Making: A Managerial Approach. Hershey: Idea Group Publishing, PORTER, Michael E. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, AAKER, David A. Administração Estratégica de Mercado. 7ª edição. Rio de Janeiro: Bookman, SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004.

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